企業戰略發展階段精品(七篇)

序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇企業戰略發展階段范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。

篇(1)

關鍵詞：轉制科研企業 薪酬管理 決定基礎 模式選擇

不同的發展戰略、不同的發展階段、不同崗位特點等維度影響著組織的薪酬支付，也就影響著整個薪酬管理系統。針對具體的崗位類別來說，工資比例不同是可以理解的。咱們假設某個單元的比重占了整體收入的主體部分，那么薪酬模式也必然會相應地發生了變化。因此，應該建立一種以科學評價為基礎，以崗位為載體，以投入、產出為主要因素，以勞動力市場狀況為參照系的投入產出薪酬模型，并根據不同的發展策略、不同的發展階段、不同崗位特色來選擇更適合單位和崗位特點的薪酬管理經營模式。

一、薪酬管理的決定基礎

1.企業發展戰略維度

薪酬管理是人力資源管理實踐的關鍵職能之一。薪酬體系需要與企業戰略相匹配，企業戰略決定薪酬體系，后者要隨前者的變化而變，但與企業戰略相一致的薪酬體系也會影響企業戰略的實現，對提升企業績效和核心競爭力有著積極的影響。

薪酬管理適應企業戰略要求是應對企業內外部環境變化的需要。市場需求的變化和競爭對手的變化、資源供應的變化、相關宏觀政策的變化等都將引起企業生產經營管理的變化，對企業薪酬策略和整體薪酬管理都將帶來重大影響，為此，需要及時調整薪酬管理策略以適應內外部環境變化。

2.組織發展階段維度

企業組織如同生命體一樣，也有一個自己的生命周期，大多數企業通常要經歷創業期、成長期、成熟期以及衰退期或再造期，處在生命周期不同階段的企業具有不同的特點。當企業從一個階段向另一個階段過渡時，常常會遇到各種各樣的問題，出現各種矛盾和危機。企業要根據自身所處的不同的發展階段以及當期的競爭戰略，設計適合企業本階段發展并能夠有效支撐其競爭戰略的薪酬體系。

3.工作性質維度

在由全球化和信息技術所引起的產業變革背景分析的基礎上，基于知識和能力建立人力資本劃分模型。該模型以價值和稀缺性這兩個因素將企業的人力資本劃分為四種類型。

核心人才，指對于企業而言，價值很高，并且非常稀缺的人才；通用人才，指對于企業而言，與企業所需的核心能力直接相關，價值較高的一類人才；獨特人才，指對于企業而言，其戰略價值較低，與企業所需的核心能力間接相關，但他通常都會擁有非常特殊的的知識和技能，因此相對比較急缺；輔人才在企業中的戰略價值通常也不高，他們多只具備一般的知識和技能，比較容易從市場上招聘和獲取。

二、轉制科研企業薪酬管理模式選擇

1.薪酬制度與企業戰略的整合

轉制科研企業的歷史沿革和運行特點決定了它必須持續進行研究開發與技術成果轉化，形成企業核心自主知識產權，并以此為基礎開展經營活動。在經營過程中，轉制科研企業必須堅持創新型戰略。

創新型戰略要求薪酬管理把重點放在吸引和留住有價值員工的目標上，網羅大量復合型員工，滿足轉制科研企業對員工技能的要求，借助從外部獲得的人員來提升企業的競爭力。創新戰略應該把重點放在激勵工資上，以此鼓勵員工大膽創新，縮短從研究開發到技術成果轉化的時間差。

2.薪酬管理與發展階段相適應

轉制科研企業目前正處于再造期，應該在此發展階段分別制定相應薪酬管理政策和采用的相應激勵工資制度，以適應實際情境，強化激勵作用?？筛鶕D制科研企業自身特點制定的長期與短期目標，逐年提高員工工資，并實行彈性工資制，即減少基薪比例，同時加大績效工資和獎金的比例，從而充分調動員工的積極性，加快轉制科研企業發展速度。當轉制科研企業利潤增幅較大時，員工工資與福利應適當高于市場平均水平，并且轉制科研企業應拿出一部分利潤與員工分享，給員工以更大的激勵。

3.內部實施分類管理

轉制科研企業應該在明確每一類型人才的人力資源管理的基本模式后，并相應地確定具體的人力資源管理手段。持續進行研究開發與技術成果轉化，形成企業核心自主知識產權，并以此為基礎開展經營活動是轉制科研企業的主要經營方式。因此，高素質的研發人員和具有專業知識的管理人員是轉制科研企業的核心人才。而一般研發人員和一般管理人員應該視為通用人才，服務人員應該視為輔人才。

對于高素質的研發人員和具有專業知識的管理人員，其人力資源管理人事管理系統拿“承諾”為基礎，它們強調員工對轉制科研企業必須忠誠，長此以往來建立穩定的心理契約。其薪酬戰略的設計要點是：1.支付比較優厚的報酬，薪酬水平通常也會領先在市場平均工資的水平，以此保證報酬具有一定廣闊的市場競爭力，吸引和獲取一流的核心人才為轉制科研企業服務；2.以知識、經驗和資歷為報酬支付的基礎，多采用能力工資體系。

作為普通的研發人員和普通的管理人員而言，其人力資源管理體系以“生產率的提高”基本，強調充分利用職工的專業技能水平，來提高企業的經營業績。

對于服務人員而言，其人力資源管理體系強調建立勞動契約等各方面的關系，要求員工必須服從企業集團的職責分配。許多科研院所的后勤服務由于歷史原因主要是通過自有的物業公司來實現的?？蒲性核鶓撧D變自有物業公司的管理方式，積極推進物業公司社會化改革，使物業公司由一個具有單獨職能的部門逐步轉變成為一個獨立經營、自負盈虧的機構。

參考文獻：

篇(2)

關鍵詞：企業管理 戰略管理 社會責任 對策建議

隨著我國社會主義現代化政治、經濟、法律和社會的飛速發展，我國企業已然走上了世界市場的舞臺。在面對與日俱增的國際市場環境，我國企業不得不去尋找新的出路來增強我國企業在世界市場當中的國際地位。并且，近年來在我國不斷出現的食品安全問題、空氣污染問題等都是由于粗放型發展方式過于追求低成本的規模經濟所引發的。企業存在于社會當中，其物質資源來源于社會、人力資源來源于社會，并且其產品的銷售、服務的對象都是社會中的人群。因此，我國企業應當肩負起自身的社會責任。

在國際貿易當中，我國國內企業缺乏社會責任的事實已經影響到了我國在國際貿易市場當中的地位。我國是以出口為主的國家，我國對外貿易經濟的發展依靠出口來拉動。因此，在面對國內社會主義社會發展和國際市場競爭日益加劇的環境下，我國企業必須去思考如何增強企業社會責任的方法和方式，從而不斷提升我國企業在世界市場當中影響力，增強我國企業的核心競爭力，使其獲得長足的發展和進步。

一、將企業社會責任融入企業戰略管理的重要性

通過本文引言部分對我國企業所面臨市場環境和需求變化的分析中，可以發現提升我國企業社會責任是獲取我國企業創新發展動力的源泉。企業戰略管理是一個企業長期穩定發展的重要策略。戰略管理不僅能夠對企業所處的外部環境進行分析、預測，從而使企業能夠更好地應對來自外部環境的風險，而且能夠通過企業內部的職能戰略帶來企業各個業務的價值鏈管理，從而提升企業內部資源分配的效率和效果，增強企業內部控制，促使企業實現創新管理，改善組織結構，從而能夠更好地應對來自企業內部更多不確定事項的發生。因此，可以發現，擁有戰略管理制度、計劃，并且能夠保證其充分貫徹落實的企業將擁有更強的企業凝聚力和綜合實力。

企業應當肩負的社會責任包括企業為社會提品和服務的質量及其安全性，企業遵守法律法規、道德規范的程度等。企業肩負起上述社會責任已經成為當代我國企業應當從事的重要工作之一。企業戰略決定企業未來發展的目標，要想將社會責任融入企業戰略管理工作當中，就必須在企業未來發展戰略當中融入肩負社會責任的內容。以此制定的企業戰略規劃、階段性目標將能夠促使企業在敢于擔當、敢于踐行的企業文化中肩負起應有的社會責任，提升一個企業的品牌和聲譽。將企業社會責任融入一個企業的戰略管理當中是一條實現企業遵守社會道德、肩負社會責任的有效途徑，其通過企業文化來對一個企業內部的員工、組織、股東及其利益相關者產生更加具有改變性的影響，使其能夠在未知事項面前做出正確的選擇和決策。

二、在企業戰略管理中融入企業社會責任的對策和建議

（一）堅持正確理念的指引，確保融入的方向

將企業社會責任融入企業的戰略管理當中首先需要企業做出改變現有理念的努力，從而從思想上給予包含有企業社會責任的戰略管理工作的重視。我國大多數企業是擁有企業社會責任的，其經常會開展向貧困地區捐款，或者是開展專項扶貧等活動。這些企業公益活動的開展增強了企業在社會當中的影響力。但是，僅僅依靠這些活動的開展是無法充分實現企業戰略管理與企業社會責任兩者之間融合的。將企業社會責任融入企業戰略管理當中不僅僅需要企業開展短期的回報社會活動，與社會顧客進行相互的交流，而且需要企業開展長期的融合戰略。對于開展短期回報社會活動的企業而言，其通常是為了模仿競爭者的行為，或者是受到了來自于社會各界輿論的壓力，不得已而為之。

因此，我國企業要想更好地促進兩者的相互融合就必須端正自身對企業肩負社會責任所持的態度，堅持正確理念的指引，應當將企業戰略管理融入社會責任作為一個企業長期存在于社會、取得市場競爭地位的客觀要求，從而實現企業經濟利潤與企業肩負社會成本所得到的回報、所承擔成本和風險三者的統一，正確地找到融入戰略管理社會責任的方向。

（二）結合自身特點，提高企業社會責任融入的針對性

我國企業應當結合自身的特點，尋求提高社會責任、將社會責任融入一個企業戰略管理當中的正確途徑。我國大多數企業現有的肩負社會責任的動機一方面是為了模仿其競爭對手，展開模仿戰略，這種融入是“東施效顰”，另一方面是想通過表面工作來獲取市場經濟利益。這兩種在戰略管理當中融入社會責任的動機都是存在問題的，不能解決我國企業現有社會責任感不足的根本問題。

我國是走社會主義道路的發展中國家，中小型企業是我國國家發展的重要經濟來源，也是我國企業當中的重要組成形式和部分。因此，對于中小企業而言，肩負其社會責任，促進戰略管理和社會責任兩者融合戰略的實施和踐行，就必須把握好兩者之間的關系，在確保企業經濟利益的基礎上，充分實現融合戰略的穩步推進。這就要求我國企業結合自身的發展特點，不要盲目地模仿競爭對手，也不要貌合神離堅持融合戰略，應當利用好企業現有的資源、產品和服務，將其用于社會責任的履行當中。通過向貧困地區、自然災害發生等地區輸送資源、產品和服務，利用國家政策優惠和貨幣政策，來獲取企業社會知名度和企業利益的聯動增長。

（三）根據不同發展時期，制定社會責任戰略目標

我國企業應當根據其所處的發展時期不同，制定分階段的社會責任戰略的目標。一個企業的發展階段通常有以下四個：創立期；成長期；成熟期；衰退期。企業所處的發展階段不同決定了一個企業所面臨的財務風險和管理風險的不同，也決定了一個企業在每個發展階段當中應當采取的發展戰略不同。受到國家經濟、政治、法律和社會環境的影響，我國現有企業大多數處于成長期的階段。對于處于成長期的企業而言，其生產經營正處于上升階段，擁有良好的社會資源和企業資源。處于這一階段的企業，已經從社會當中獲取到了人力、物質資源，就應當去回報社會，反饋社會。

（四）制定明確計劃，確保社會責任的遵守和履行

我國企業將社會責任融入企業戰略管理中時，實際上就是在擴展企業戰略管理的范疇。因此，對于我國企業而言，一方面應當制定完善的企業戰略管理經營模式，另一方面要對現有企業已經擁有戰略管理經營模式融入社會責任。一個戰略有效實施，需要對其目標進行管理，并且也需要對其計劃、實施等過程進行控制。當一個企業戰略與預先設定的計劃之間出現了偏差時，在企業管理當中應當從中找出產生差異的目的，通過動態的調整企業戰略計劃，實現企業整體戰略管理工作的有效，實現企業的戰略。

我國企業應當制定明確的戰略計劃，并且在計劃當中明確注明如何遵守和履行社會責任的方法和方式。在確定一個公司戰略計劃之后，還需要對每個計劃的分階段目標、方法和方式進行拆分，在系統觀理論的影響下，對每一個戰略業務單元進行管理和控制，從而能夠實現企業整體業務的相互聯動促進發展，使企業實現全員建立承擔社會責任的價值觀，約束員工的行為，增強產品和服務的質量。

（五）找準主要社會責任，確保企業與社會的和諧發展

我國企業還應當找準當前應當履行的主要社會責任，這一要求具有兩個層次的含義：其一表示我國企業應當對現有損害公眾利益，危害公眾和社會安全的業務進行適度的調整，通過戰略管理來實施企業現有經營管理模式的扭轉；其二是指我國企業應當結合當代我國社會的主要需求和居民的主要需要來履行其應當肩負的社會責任，例如在當代社會當中，一個企業股東及其利益相關者的利益、社會的發展等都是企業應當肩負起的社會責任。因此，我國企業應當加強對企業員工的薪酬福利、教育、晉升的重視，增強其對企業的認同感。我國企業還應當對自身形象建設，更好地保障企業能夠長久穩定發展，從而使企業員工能夠避免失業的問題發生。

三、結語

通過本文的研究，能夠發現，企業能夠通過肩負社會責任獲取市場中的優勢地位。一個企業能夠肩負更多的社會責任不僅能使其獲得更好的口碑和聲譽，而且能夠獲得一個地區或國家的支持，其將擁有更多來自社會的資源用于自身發展。近年來，我國企業已經走入世界舞臺，并成為世界市場矚目的焦點，提升企業社會責任就變得十分關鍵。利用將社會責任融入一個企業戰略管理當中的方式是一條提升當代企業社會責任感的便捷途徑。

參考文獻：

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影響因素：1、企業的戰略目標。企業戰略的發展經歷四個階段，即數量擴大、地區開拓、縱向或橫向聯合發展和產品多樣化，在不同的戰略發展階段具有不同的戰略目標。企業戰略目標與組織結構之間是作用與反作用的關系，同時企業的組織結構又在很大程度影響企業的戰略目標和政策。

2、企業經營所處的環境是關鍵因素。企業面臨的環境復雜多變，有較大的不確定性，就要求在劃分權力時給中下層管理人員較多的經營決策權和隨機處理權，以增強企業對環境變動的適應能力。

3、企業所采用的技術以及企業的規模也與組織結構的確定有關。根據制造技術復雜程度進行分類，企業生產可以分為單件小批量生產、大批量生產和流程生產。企業生產所采用的技術也影響著組織結構的確定。

4、考慮企業的人員和文化。企業員工的專業素養很高，而且也具有良好的企業文化，強調共同的價值觀，通過分權可以調動員工的生產經營積極性，達到改善企業生產經營管理的目的。

（來源：文章屋網 ）

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關鍵詞：股東；非財務指標；披露滿意度；研究

Abstract：This article researches the disclosure satisfaction extent of the non-financial indicators reflecting the information of the shareholders’interest requirements and realization ways. The study concludes that there are significant differences between the shareholders’Satisfaction extent about the disclosure of the different types of non-financial indicators reflecting the information of their interest requirements and realization ways. Enterprises should improve their disclosure about these indicators.

Key Words：shareholders，non-financial indicators，disclosure satisfaction extent，study

中圖分類號：F830.91文獻標識碼：A文章編號：1674-2265（2011）07-0077-04

股東作為企業的出資人，期望獲取高額的投資回報和實現資本增值。他們非常關注反映自己利益要求及其實現方式信息的非財務指標以及相關指標的披露情況。國內外從事財務指標研究的文獻浩如煙海，但從事非財務指標研究的文獻卻非常少，且大都集中在非財務指標運用意義的研究和非財務指標在企業績效評價中的構建和運用。本文從股東角度出發，對反映股東利益要求及其實現方式信息的非財務指標披露的滿意度進行了排序研究和分組研究。本文采用實證研究的方式，主要通過實地訪談和問卷調查兩種形式取得資料，采用的方法是專家調查法和問卷調查法，共發放865份調查問卷，實際回收調查問卷516份，問卷回收率為59.65%，有效問卷數為509份。樣本公司531家，樣本量已經滿足了進行統計分析的基本要求。

一、對非財務指標披露的股東滿意度的排序研究

將問卷排序內容轉化為數值型數據，錄入SPSS13.0軟件進行處理。首先進行描述性統計，計算出股東非財務指標披露的滿意度得分均值，然后進行均值比較和配對樣本T檢驗，判斷這些排序是否具有統計意義。數據分析結果如表1。

表1中，企業對非財務指標披露的股東滿意度被表達為得分均值，某一類非財務指標得分均值越小，表明這一類非財務指標披露的股東滿意度越差，越需要改善披露。經過以上非財務指標披露的滿意度均值差異配對樣本T檢驗，上述非財務指標披露的滿意度均值差異在統計學上具有非常顯著的意義。實證研究結果表明：

（一）股東對非財務指標披露的滿意度存在顯著差異

股東對反映其利益要求及其實現方式信息的非財務指標披露的滿意度，由低到高，依次為：股東利益相關者管理、股東權利保護指標、企業前景、競爭力、穩定性、敏感性、企業風險、影響力、吸引力、經營環境、企業管理、企業戰略、企業信譽、企業道德水平、管理人員、員工忠誠度、企業優勢、企業人力資源、公司治理、內部控制、企業能力、效率、水平、知名度、企業生產結構、銷售結構、財務結構、企業形象、企業財務報告、信息披露、經營信息透明度、股東權利、股權集中度、企業社會責任感指標。反映股東利益要求及其實現方式信息的非財務指標披露的股東滿意度并不高。其中，股東對股東利益相關者管理、股東權利保護指標的披露非常不滿意，對企業前景、競爭力、穩定性、敏感性、企業風險、影響力、吸引力、經營環境、企業管理、企業戰略、企業信譽、企業道德水平、管理人員、員工忠誠度指標的披露很不滿意，對企業優勢、企業人力資源、公司治理、內部控制、企業能力、效率、水平、知名度、企業生產結構、銷售結構、財務結構、企業形象、企業財務報告、信息披露、經營信息透明度、股東權利、股權集中度、企業社會責任感指標的披露不滿意。在這些非財務指標的披露中，股東最不滿意的是股東利益相關者管理、股東權利保護指標的披露。企業對反映股東利益要求及其實現方式信息的非財務指標的披露程度很不夠。

（二）股東關注程度高的非財務指標披露情況

股東對關注程度高的非財務指標的披露很不滿意。對企業優勢指標的披露、生存發展狀況指標的披露，滿意度高于企業前景指標、競爭力指標。股東對利益回報指標的披露、股價波動收益指標的披露、資本保全指標的披露，滿意度高于風險指標。對當期回報指標的披露，股東滿意度高于長期回報指標。對當前狀況指標的披露，股東的滿意度高于前景指標。對當前發展指標的披露，股東的滿意度高于長期發展指標。對公司治理、內部控制指標的披露，企業生產結構、銷售結構、財務結構指標的披露，企業財務報告、信息披露、經營信息透明度指標的披露，股東滿意度高于企業管理、企業戰略、經營環境指標。對企業信譽、企業道德水平指標的披露，滿意度低于企業社會責任感指標。對股東權利、股權集中度指標和股東利益相關者管理、股東權利保護、管理人員、員工忠誠度、股東權利、股權集中度指標的披露，股東滿意度高于股東利益相關者管理、股東權利保護、管理人員、員工忠誠度指標。對反映股東利益要求及其實現方式信息的非財務指標披露的股東滿意度所進行的排序研究表明：股東對企業信息披露最不滿意的是股東利益相關者管理、股東權利保護信息，而非企業前景、企業競爭力、企業風險信息。股東對企業經營狀況信息披露的不滿首先是對企業前景信息披露的不滿，然后才是對企業當前經營狀況信息披露的不滿。股東對企業經營信息披露的不滿首先是對企業管理、企業戰略信息披露的不滿，然后才是對企業生產信息、銷售信息、財務信息披露的不滿。

二、對非財務指標披露股東滿意度的差異比較分析

進行單因素方差分析（ANOVA），了解不同性別、不同年齡、不同性質、是否上市、不同規模、不同發展階段企業股東利益要求和實現方式信息的非財務指標披露的股東滿意度是否存在差異。差異比較分析結果及分組均值如表2。

對反映不同類別、不同企業股東利益要求和實現方式信息的非財務指標披露的滿意度差異進行分組均值分析，結論如下：

第一，從性別來看，對企業前景、競爭力、穩定性、敏感性、企業風險、影響力、吸引力、經營環境、企業管理、企業戰略、企業信譽、企業道德水平、管理人員、員工忠誠度指標的披露，男性股東的滿意度低于女性股東；對企業優勢、企業人力資源、公司治理、內部控制、企業能力、效率、水平、知名度、企業生產結構、銷售結構、財務結構、企業形象、企業財務報告、信息披露、經營信息透明度、股東權利、股權集中度、企業社會責任感指標的披露，男性股東的滿意度高于女性股東。

第二，從年齡來看，對企業優勢、企業人力資源、公司治理、內部控制、企業能力、效率、水平、知名度、企業生產結構、銷售結構、財務結構、企業形象、企業財務報告、信息披露、經營信息透明度、股東權利、股權集中度、企業社會責任感指標的披露，41歲―50歲、51歲以上股東的滿意度高于20歲―30歲、31歲―40歲的股東，31歲―40歲股東的滿意度低于20歲―30歲的股東。

第三，從企業性質來看，對企業前景、競爭力、穩定性、敏感性、企業風險、影響力、吸引力、經營環境、企業管理、企業戰略、企業信譽、企業道德水平、管理人員、員工忠誠度指標的披露，集體企業、民營企業、三資企業股東的滿意度低于國有企業的股東，國有獨資企業股東的滿意度高于國有控股企業、國有參股企業的股東，三資企業股東的滿意度高于集體企業、民營企業的股東；對企業優勢、企業人力資源、公司治理、內部控制、企業能力、效率、水平、知名度、企業生產結構、銷售結構、財務結構、企業形象、企業財務報告、信息披露、經營信息透明度、股東權利、股權集中度、企業社會責任感指標的披露，三資企業、國有獨資企業、國有參股企業股東的滿意度高于國有控股企業、民營企業、集體企業的股東，國有獨資企業股東的滿意度低于國有參股企業的股東，三資企業股東的滿意度高于國有參股企業的股東。

第四，從公司上市情況看，對企業前景、競爭力、穩定性、敏感性、企業風險、影響力、吸引力、經營環境、企業管理、企業戰略、企業信譽、企業道德水平、管理人員、員工忠誠度指標的披露，企業優勢、企業人力資源、公司治理、內部控制、企業能力、效率、水平、知名度、企業生產結構、銷售結構、財務結構、企業形象、企業財務報告、信息披露、經營信息透明度、股東權利、股權集中度、企業社會責任感指標的披露，上市企業股東的滿意度高于非上市企業的股東。

第五，從企業規模來看，對企業前景、競爭力、穩定性、敏感性、企業風險、影響力、吸引力、經營環境、企業管理、企業戰略、企業信譽、企業道德水平、管理人員、員工忠誠度指標的披露，企業優勢、企業人力資源、公司治理、內部控制、企業能力、效率、水平、知名度、企業生產結構、銷售結構、財務結構、企業形象、企業財務報告、信息披露、經營信息透明度、股東權利、股權集中度、企業社會責任感指標的披露，大型企業股東的滿意度高于中小型企業的股東。

第六，從企業發展階段來看，對企業前景、競爭力、穩定性、敏感性、企業風險、影響力、吸引力、經營環境、企業管理、企業戰略、企業信譽、企業道德水平、管理人員、員工忠誠度指標的披露，衰退階段企業股東的滿意度低于發展階段、成熟階段、創業階段企業，創業階段企業股東的滿意度低于成熟階段企業，發展階段企業股東的滿意度高于成熟階段、創業階段企業。

對反映股東利益要求及其實現方式信息的非財務指標披露的股東滿意度所進行的進一步研究表明：個體因素和企業因素產生了股東同一類非財務指標披露的滿意度差異。不同性別、不同年齡、不同性質、是否上市、不同規模、不同發展階段企業股東反映其利益要求和實現方式信息的同一類非財務指標披露的滿意度可能存在顯著差異。不僅不同性別、不同年齡的股東有不同類別非財務指標和同一類非財務指標披露的滿意度差異，而且不同企業的股東也有不同類別非財務指標和同一類非財務指標披露的滿意度差異。對反映自己利益要求和實現方式信息的非財務指標的披露，不同企業、不同類別股東的滿意度是不同的?？偟膩碚f，對反映自己利益要求和實現方式信息的非財務指標的披露，不同企業、不同類別股東的滿意度都不高。對反映自己利益要求和實現方式信息的非財務指標的披露，民營企業、集體企業、中小型企業、創業階段、衰退階段企業股東的滿意度非常低；男性股東、40歲以下的股東、國有控股、國有參股、成熟階段企業、非上市企業股東的滿意度很低；女性股東、40歲以上的股東、國有獨資企業、三資企業、上市企業、大型企業、發展階段企業股東的滿意度比較低。對反映自己利益要求及其實現方式信息的非財務指標的披露， 40歲以下股東的滿意度低于40歲以上的股東；集體企業、民營企業股東的滿意度低于其他性質企業的股東；大型企業股東的滿意度高于中小型企業的股東；非上市企業股東滿意度低于上市企業股東。股東利益相關者管理、股東權利保護指標、企業前景、競爭力、穩定性、敏感性、企業風險、影響力、吸引力、經營環境、企業管理、企業戰略、企業信譽、企業道德水平、管理人員、員工忠誠度指標披露的股東滿意度很低。

三、提高股東滿意度的建議

股東總是非常關注反映自己利益要求和實現方式信息的非財務指標的披露。詳盡必要的信息披露更能取得股東對企業的理解和支持。對企業非財務指標信息，企業除按相關規定進行法定性披露和習慣性披露外，還應當根據本企業股東特點和本企業股東對非財務指標關注的需要以及關注程度的差異對股東所關注的非財務指標信息進行科學、恰當的自愿性詳細披露，以滿足本企業股東關注相關信息的需要。對披露滿意度低的非財務指標，企業應當改善披露，特別是披露滿意度越低的非財務指標越需要企業進行改善披露。對不同類別股東披露滿意度存在顯著差異的非財務指標，企業還應當特別需要進行改善披露。

參考文獻：

[1]劉利，利益相關者利益要求正當性解說[J].重慶工商大學學報（西部論壇），2008，（4）.

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一、中小企業財務戰略管理的意義

現代企業財務面臨著一個多元、動態、復雜的管理環境，企業財務管理不再只是財務管理的具體方法和手段，而是吸收了戰略管理的原理與方法，從適應環境、利用條件的角度出發，充分重視財務的長遠問題和戰略問題。在中小企業資源相對缺乏的情況下，制定一個合適的財務戰略，以合理配置有限的資源顯得尤為重要。

企業財務戰略關注的焦點是企業未來財務活動的發展方向、目標以及實現目標的基本途徑和策略，這是財務戰略不同于其他各種戰略的特性。企業財務戰略的總體目標是合理調集、配置和利用資源，謀求企業資金的均衡、有效的流動，構建企業核心競爭力，最終實現企業價值最大化。這一目標的幾個方面是相互聯系的。從長期來看表現為，謀求企業財務資源和能力的可持續增長，實現企業的資本增值并使企業財務能力持續、快速、健康地增長，維持和發展企業的競爭優勢。企業戰略管理在構建企業核心競爭力時，需要企業財務管理的支持。把企業資金管理作為重要內容的財務管理也必須要反映企業戰略的要求，保證其戰略的實施。實施企業財務戰略管理的價值就在于它能夠保持企業健康的財務狀況，有效控制企業的財務風險。

二、中小企業的財務特征分析

成功的財務戰略必須適應于企業所處發展階段的財務特點，符合企業目前的總體戰略并和利益相關者的收益、風險相聯系。企業的發展階段大致分為，初創期、成熟期和衰退期三個階段。中小企業在不同的發展階段呈現的財務特征是不同的，應通過對其財務特征的分析，謀求適合不同發展時期的中小企業財務戰略。

（一）初創期的財務特征

企業生命周期初始階段的經營風險是最高的，這是因為產品投放市場不久，產品結構單一、生產規模有限、產品成本較高、盈利性很差，同時需要投入大量的資金用于新產品的開發和市場拓展，且產品市場的擴大是否給予該產品充分發展的足夠空間和補償投入的成本是不確定的，核心競爭力尚未形成。從中小企業財務管理活動對企業現金流量產生的影響來看，經營活動和投資活動屬于流出大于流入的狀態，資金短缺，現金凈流量為負，難以形成內部資金的積累，籌資活動是唯一的現金來源。這是初創期企業的財務特征。

（二）成熟期財務特征

當中小企業成功跨越初創階段，就會進入相對穩定的成熟階段。在企業趨向成熟的過程中，企業增長的速度與前景比以及經營風險會有所回落；企業具備了相對高的穩定的產品市場份額，賬款不斷收回，具有較高的資金周轉效率；同時，由于新增項目少，現金流出少，企業凈現金流量多為正數，企業的經營活動和投資活動一般情況下都表現為凈收益。融資規模要比初創期有所下降，且此階段以留存收益和負債融資政策為主，大量債務到了還本付息期，伴隨著負債融資的增加，財務風險上升到與經營風險相當的程度。分紅比例也在提高，每股的高現金凈利比例使股利支付率和支付額都會提高，投資者此時的回報更多是通過股利分配而不是初創階段的資本利得來滿足。

（三）衰退期財務特征

對衰退型企業而言，經營業務的減少和產品消亡是不可避免的，再投資獲利的機會已經很小，經營的目的只是為了繼續謀求生存的轉機。從中小企業財務管理活動對企業現金流量產生的影響來看，由于企業產品銷售水平下降，現金周轉速度慢，經營活動產生明顯的負現金流量。同時，由于企業在衰退期較多地采取高股利分配政策，負債融資在走向衰退的過程中會不斷增加，籌資活動產生正現金流量，財務杠桿水平與財務風險隨之增加。

三、不同發展時期的財務戰略選擇

財務戰略的選擇決定中小企業財務資源配置的取向和模式，影響著企業理財活動的行為和效率。從生命周期理論的角度來看，中小企業的發展一般要經歷創立期、成熟期和衰退期三個階段。中小企業的財務戰略在不同的發展階段會有所不同，只有選擇與企業不同發展階段相匹配的財務戰略，才能促進中小企業做大做強，持續發展。

（一）初創期的財務戰略選擇

融資戰略是企業財務戰略的一個組成部分，它主要解決的是企業籌集資金的目標、原則、方向、規模、結構、渠道和方式等重大問題，它不是某項具體的資金籌集計劃，而是為適應未來環境與企業戰略的要求，對企業融資長期而系統的構想，旨在為企業戰略實施和提高企業競爭力提供可靠的現金流支持。

在外源融資方面，中小企業直接融資困難是一個世界性的普遍現象?？陀^上看，中小企業直接融資難相當程度上由中小企業自身的問題決定的。如很難找到符合條件的抵押物或擔保單位，商業銀行對中小企業很難進行跟蹤監督和檢查。中小企業大多規模小、風險大，一旦資不抵債宣告破產，商業銀行的債權將難以保障等，這都是影響中小企業獲得貸款的重要因素。

內源融資戰略是指主要從企業內部開辟資金來源的融資方式。在這一融資戰略思想指導下，企業不依賴外部資金，而在本單位內部籌集所需的資金，它通過以前的利潤留存進行資本縱向積累。資金的主要來源將是留存盈余、攤銷等無需現金支付的費用，資金占用減少、周轉速度加快所帶來的資金節約等等。內源型融資戰略特別適合缺乏外部融資渠道的中小企業。從稅負角度出發分析，負債融資能為企業帶來避稅的好處。但是由于初創企業的會計上大多只產生虧損，負債融資也不能為企業帶來積極影響，且目前由于我國中小企業在內部融資相對容易一些，融資成本較低，所以應選擇以內源融資為主、外源融資為輔的融資策略，由業主及關聯企業提供借款，同時加強自有資金儲備，創造一定的信用條件，以自有資產為擔保向金融機構借款，使企業保持良好的資本結構。企業應根據未來的償債能力選擇可以接受的融資方式，防止企業在初始階段背上沉重的債務包袱而陷入財務危機。

投資戰略是指根據企業內外環境狀況及其變化趨勢，將企業擁有的或實際控制的經濟資源有效地投放出去，以獲得未來的經濟利益和競爭優勢。投資戰略的內容包括對投資方向、投資規模和投資比例的確定。具體投資內容要結合企業總體戰略和投資環境、企業發展階段來制定。在實施投資戰略時，管理者應當更加注重成長性、市場占有和技術領先等目標。處于初創階段和成長階段的中小企業，它們需要大量的資金投入來開發新產品、開拓市場和拓展經營。由于難以從外部獲得貸款，故中小企業的業主們一般都將稅后利潤盡量留存于企業內，采用非現金股利政策，留存更多的利潤，以充實資本。

（二）成熟型中小企業財務戰略選擇

對于成熟型中小企業而言，為了獲得足夠的資金或保持穩定的資金來源與優良的資金結構，通常采取多種融資方式相結合的方法進行融資。融資戰略的組合搭配也能夠取得更好的作用，如通過金融型融資、盤活內存資產融資、折舊融資和企業商業信用融資等。金融型融資戰略是指企業通過與金融機構建立密切的協作關系，利用這些金融機構長期穩定的信貸資金來達到融資目的的融資戰略。金融型融資資金來源包括政策性銀行、商業銀行、非銀行金融機構信貸資金、租賃公司融資租賃。其優點是融資規模較大，形式靈活，企業只需付出利息費用，不涉及股權。金融型融資既能為企業帶來財務杠桿效應，又能防止凈資產收益率和每股收益的稀釋，因此在此期間，中小企業應以提高財務杠桿效應為出發點，采取積極的融資策略，適當地提高債務比重。這種融資形式的不足之處是融資條件以及成本較高，適用于產品市場成熟、發展迅速且有實質性優勢，特別是有技術優勢的中小企業，其融資的前提是預計資金利潤率高于借入資金利息率。除此之外，成熟型中小企業還應該有效地實施內部型融資戰略，對企業內部存量資金進行優化調整，盤活企業內存量資產。成熟型企業已經具備了折舊融資的條件，應該發揮折舊融資的優勢。折舊融資具有成本低、風險低的優點，通過折舊融資可以優化融資結構。企業還可以充分利用商業信用融資。企業間信用融資包括應付賬款、應付票據，預收貨款等內容。信用融資對于流動資金有限的中小企業來說更是具有特殊意義，它是解決企業資金特別是流動資金不足的有效方法。 根據中小企業成熟期的財務特征，企業在盈利逐步提高并穩定的同時，維持生產的支出卻在減少，這使得企業資金在成熟初期出現了一定的盈余。這個階段的中小企業通常以盈利最大化為財務管理目標，通過采取規模擴張、多角化發展等投資方式尋找新的獲利機會。適用于成熟型中小企業實際情況的投資戰略包括規模擴張戰略和穩定投資戰略。規模擴張主要指核心產品銷售規模的擴大。擴張投資戰略是成熟期中小企業最常用的一種投資戰略，是中小企業實現高速成長的最直接、最有效的方式。實現規模擴張的方式主要有市場滲透、開發戰略和產品開發戰略。中小企業在進入成熟階段以后，會產生更為強烈的成長意愿與自身內部缺乏各方面條件、能力的矛盾，因此，在理財方面更應該持穩健的態度，切忌盲目擴張?？偨Y中小企業在尋求發展過程中的失敗原因，理財不穩健占很大的比例。當企業有了某種占有市場的產品，有了可能實現較豐厚的利潤積累時，往往會對營運資金周轉不甚關注，而是為過去取得的經營上的成功所迷惑，將大量營運資金用作固定資產投資，這樣就會導致營運資金周轉上的新的緊張。還有的就是為了避免產品單一，力圖通過多樣化投資和多角化經營分散風險，然而由于中小企業通常總體資本規模較小，分散投資很容易導致原有經營項目上營運資金周轉的困難，而新的投資項目又不能形成一定規模，加之缺乏必要的經營能力和管理經驗，無以建立競爭優勢，反而加大了經營風險。

不同的企業在投資營運項目上也會有不同的要求，在規模擴張投資戰略與穩定投資戰略的選擇中，中小企業必須審視企業條件與經營環境，以選擇合適的投資戰略。因此，企業在投資經營方面，應當將資金投向能夠發揮企業市場優勢的產品上，并不斷地進行技術改造、設備更新，擴大生產規模，提高產品產量和質量，以增強規模效益，提高市場份額。在這個階段，企業應當選擇科學、合理的投資模式，加強投資項目的可行性研究和論證，加強項目投資的評價和總結工作。

（三）衰退型中小企業財務戰略選擇

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【關鍵詞】發展戰略；財務戰略；優化；企業集團；資源配置；控制

0.概述

財務戰略一般是指為增強企業財務競爭優勢，謀求企業資金均衡有效的流動和實現企業整體戰略，在分析企業內外環境因素對資金流動影響的基礎上，對企業資金流動進行全局性、長期性與創造性的謀劃，并確保其執行的過程。

發展戰略是整個企業戰略中的一種，是指一種科學構劃的積極的向前的全局性的發展謀劃。

1.財務戰略與發展戰略的關系

企業的運營和發展都要歷經各個發展階段，不相同的發展階段所面臨的發展環境不盡相同，發展戰略的側重也不同，企業應該有與之相配的不同的財務戰略與之相適應。在擬定財務戰略之前，應當先分析企業所處的發展階段，根據實際情況采取相對應的財務戰略。

1.1發展戰略和財務戰略是你中有我，我中有你的關系

發展戰略是企業集團經營和發展的方向綱領。發展戰略的實施，需要有大量資金來支持，以及與之相適應的財務管理模式和控制方式。因此，從財務戰略的角度分析企業內部環境和外部環境因素的變化，具體問題具體分析，調整財務資源配置模式，分析籌資風險和成本、合理運用資金、研究資金籌集渠道、優化理財行為等，對資金流動作出長遠和總體的規劃，為企業集團發展戰略服務。企業的發展戰略立足于財務狀況，能否實現全面的，長期的、有創造性的計劃財務戰略關系到企業集團的前途和命運。

1.2發展戰略和財務戰略是相互制約、相互影響的關系

企業集團財務戰略的制定要依據企業發展情況，財務戰略是以現代化企業管理為基礎的，分析其外部環境，對集團公司的財務治理、會計管理、控制管理以及資金管理確定整體目標和整體思路。企業集團財務戰略以集團公司的發展戰略的目標為大前提，科學的分析和系統的評估財務管理的現實狀況，所面臨的和財務管理密切相關的內部和外部環境的影響因素，科學的合理的確定在未來一段時間內財務管理的戰略目標，明確實施財務戰略的步驟與考核方法以及調整機制。財務戰略可以從集團企業未來一段時間的發展方向為基礎來規劃，在預算、考核、管理制度上優化財務管理。同時，企業集團的財務狀況制約整個企業集團的發展，企業集團資金狀況關乎管理決策層的宏觀調控，關系到企業資源、技術、科研、物力、人力等地開發利用。企業集團的發展戰略只有充分集合了財務優勢，盡可能的集合他們的優勢，避開劣勢，方能共同促進企業集團的整個發展大計。

2.財務戰略在發展戰略中的作用

財務戰略依托于企業的發展戰略，并且為企業的發展戰略服務。對于企業集團而言，企業集團的存亡與發展與其發展戰略是否科學合理有著密切、直接的聯系，同時，制定與企業集團發展戰略相匹配的財務戰略是確保企業集團發展戰略成功實現的保證。企業集團財務戰略為企業的發展戰略提供支持，保證發展戰略的實現，對企業資金資源制定的謀劃方案、研發資源、人力資源等相互支持、相互影響也相互制約，共同為企業發展服務。

2.1財務戰略為企業發展戰略分析提供參考

企業發展戰略是企業集團對未來生存與發展的謀略，實施發展戰略的第一步就是對整個企業實際情況進行具體的分析，主要包括內部環境和外部環境的分析。

企業集團面臨的外部環境主要包括了宏觀環境、競爭環境和產業環境。宏觀環境主要是指社會文化、政治、技術水平以及經濟等宏觀因素，宏觀環境的分析中，國民經濟發展概況，國際、國內經濟形勢和經濟發展趨勢，企業面臨的競爭環境和產業環境等等都是企業發展戰略分析的關鍵性因素。而企業內部環境分析主要包括企業物力、人力、技術、財力等資源，企業在市場財務、營銷、生產以及研究和開發等方面的情況。進行企業發展戰略內部的分析時，要把企業集團財務戰略的特點結合起來分析，充分利用財務戰略的優勢，盡可能完整的反映企業的種種管理要素，給企業發展戰略的制定提供詳細的依據。同時，企業所在的行業的分析是發展戰略環境分析的一個重要方面，企業如果想在行業競爭中獲得成功，可利用計劃和實際成本的差異來控制成本，以低投價獲得勝利，制定出相關的財務戰略，從而去服務于企業的發展戰略。

2.2財務戰略為企業發展戰略的制定提供數據，促進穩妥的發展戰略的形成

經過戰略分析之后，企業集團確立了自己在市場份額中的位置，在戰略的制定環節明確自己的下一步發展目標。企業發展的戰略目標與企業自身的市場份額、盈利水平、投資收益、增長速度等指標相關聯。企業的發展戰略要從企業的財務戰略中獲取自己需要的信息和數據，從有關角度去分析和選擇，通過對企業集團的財務戰略分析來評估企業集團的競爭能力。對企業集團的銷售價格、市場占有率、平均產量、成本價格、利潤等進行客觀的分析，從而制定出符合企業集團的發展戰略。

2.3財務戰略在發展戰略實施的過程中，起到導航的作用

在企業的發展戰略實踐過程中，財務的預算對實現戰略發展目標具有重要的意義。財務預算是財務戰略中的重頭內容，應該根據企業財務戰略制定財務預算，對企業做出符合實際的財務預算，并通過財務預算來約束、監管企業的發展戰略，使之科學有序的發展。

3.財務戰略與發展戰略的合理結合

企業總體的財務戰略思想要與企業的發展戰略統一，財務戰略與發展戰略相互引導，與此同時，它們也相互制約，共同服務于企業的建設和發展。企業的財務戰略要具備預防未來風險的意識。根據經濟周期波動情況、企業發展階段以及企業經濟增長方式，選擇企業財務戰略，并及時進行調整，以確保企業集團旺盛的生命力。

3.1發展戰略與財務戰略的一般規律相適應

任何企業的發展都具有一定的規律性，綜合我國大多企業的發展狀況，它們具備以下幾個特征：（1）各發展階段周期不規則，經濟周期大約為4.6年。（2）經濟周期趨于平穩，波動的幅度減小。因此財務戰略的選擇要以企業的所處的發展戰略的階段基礎，在經濟復蘇階段的階段要擴張財務戰略。增加廠房、設備，開發產品、增加勞動力；經濟繁榮階段應在擴張財務戰略的基礎上穩健財務戰略、開展產品推介活動，打開企業知名度；在經濟衰退階段則應停止擴張，削減存貨。

3.2財務戰略與發展戰略所處階段相適應

企業集團的發展都要經過一定的發展階段，一般會經過初創期，擴張期，穩定期和衰退期這四個階段。不同的發展階段的發展戰略應該有不同的財務戰略與之相匹配。企業應當先分析所處的發展階段，再采取相適應的財務戰略。

(1)發展戰略之初創階段初創期現金需求大，可能會大規模負債經營，因而存在很大的風險，因此應采取擴張財務戰略。

(2)發展戰略之穩定階段對現金需求量減小，企業可能還會有現金結余，循序漸進的降低財務風險，一般施行穩健財務戰略。

(3)發展戰略之衰退階段企業經受虧損，現金需求持續減少，此時應該收縮財務戰略。

4.結語

要實現財務戰略與發展戰略的結合，必須在整個戰略制定、實施和完善過程中，識別那些能夠“結合”的各個要素，尋求促進各要素形成統一和諧狀態的有效的機制。財務預算和財務報告是財務戰略的數據體現，要重視其中披露的各種數據，其內含信息比數字本身更豐富，所以分析時應通過財務能力對財務預算和財務報告的內含信息進行縱深挖掘。歸結企業發展中存在的利與弊，把握企業發展態勢，向企業發展目標穩步健康發展。

【參考文獻】

［1］黃國良,陳建華.企業總體財務戰略.[J]．企業管理.2002（7）．

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一、企業財務戰略的類型及特征

企業財務戰略的選擇，決定著企業財務資源配置的取向和模式，影響著企業理財活動的行為與效率。負債收益分配不同，戰略有著不同的選擇。企業財務戰略具體有以下三種類型：

1.擴張型財務戰略。它是以實現企業資產規模的快速擴張為目的的一種財務戰略。

2.穩健型財務戰略。它是以實現企業財務績效的穩定增長和資產規模的平穩擴張為目的的一種財務戰略。

3.防御收縮型財務戰略。它是以預防出現財務危機和求得生存及新的發展為目的的一種財務戰略。

二、財務戰略的基本性質

財務戰略的基本性質體現在：

（一）支持性。從財務戰略與經營戰略的關系看，財務戰略不僅表現為它從屬于公司戰略，更是公司戰略的執行系統，全面支持公司戰略的制定與實施。具體表現在它從財務角度以價值形態對公司經營的各個環節提出財務目標，如：穩定增長的收入、較大的毛利率、強勁的信用等級、不斷上漲的股票價格、在行業處于調整期的收益穩定程度等，以此來保證總體戰略目標的實現。

（二）互逆性。財務戰略對公司經營戰略的支持作用在不同時期有不同的支持力度與作用方式。從戰略角度看，公司所有者總是期望公司在風險一定的情況下保持經營增長的收益提高，因此財務戰略將隨公司面臨的經營風險的變動而進行互逆性調整。

（三）動態性。財務戰略必須保持動態的調整過程。財務戰略的制定與實施和外部環境緊密關聯，即財務戰略是環境分析的結果。當環境出現較小變動時，一切行動必須按戰略行事，體現戰略對行動的指導性；當環境出現較大變動并影響全局時，經營戰略必須作出相應調整，從而財務戰略也隨之調整。

三、企業財務戰略的內容

現代企業財務戰略的內容主要包括籌資、投資及收益分配。因此，企業財務戰略研究的重點應是籌資戰略、投資戰略及收益分配戰略。

（一）籌資戰略。

籌資戰略就是根據企業的內外環境的現狀與發展趨勢，適應企業整體戰略與投資戰略的要求，對企業的籌資目標、原則、結構、渠道與方式等重大問題進行長期的、系統的謀劃?；I資目標是企業在一定的戰略期間內所要完成的籌資總任務，是籌資工作的行動指南，它既涵蓋了籌資數量的要求，更關注籌資質量，即既要籌集企業維持正常生產經營活動及發展所需資金，又要保證穩定的資金來源，增強籌資靈活性，努力降低資金成本與籌資風險，不斷增強籌資競爭力。籌資原則是企業籌資應遵循的基本要求，包括低成本原則、穩定性原則、可得性原則、提高競爭力原則等。此外，企業還應根據戰略需求不斷拓寬融資渠道，對籌資進行合理搭配，采用不同的籌資方式進行最佳組合，以構筑既體現戰略要求又適應外部環境變化的籌資戰略。

（二）投資戰略。

投資戰略主要解決戰略期間內投資的目標、原則、規模、方式等重大問題。它把資金投放與企業整體戰略緊密結合，并要求企業的資金投放要很好地理解和執行企業戰略。一是投資目標，包括：收益性目標，這是企業生存的根本保證；發展性目標，實現可持續發展是企業投資戰略的直接目標；公益性目標，這一目標是多數企業所不愿的，但投資成功，亦利于企業長遠發展。二是投資原則，主要有：集中性原則，即把有限資金集中投放，這是資金投放的首要原則；準確性原則，即投資要適時適量；權變性原則，即投資要靈活，要隨著環境的變化對投資戰略作相應的調整，做到主動適應變化，而不可刻板投資；協同性原則，即按合理的比例將資金配置于不同的生產要素上，以獲得整體上的收益。在投資戰略中還要對投資規模和投資方式作出恰當的安排。

（三）收益分配戰略。

本來企業的收益應在其利益相關者之間進行分配，包括債權人、企業員工、國家與股東。然而前三者對收益的分配大都比較固定，只有股東對收益的分配富有彈性，所以股利戰略也就成為收益分配戰略的重點。股利戰略要解決的主要問題是確定股利戰略目標、是否發放股利、發放多少股利以及何時發放股利等重大問題。

從戰略角度考慮，股利戰略目標為：促進公司長遠發展；保障股東權益；穩定股價，保證公司股價在較長時期內基本穩定。公司應根據股利戰略目標的要求，通過制定恰當的股利政策來確定其是否發放股利、發放多少股利以及何時發放股利等重大方針政策問題。

四、財務戰略成功實施應考慮的關鍵因素

（一）財務戰略的選擇必須與經濟周期相適應。

從風險的觀點看，財務戰略所蘊含的財務風險應與經濟周期波動所造成的經營風險相適應。因此，企業通過制定和選擇富有彈性的財務戰略，來抵御大起大落的經濟震蕩。在經濟復蘇階段宜采取擴張型財務戰略，積極融資，擴大生產規模，研發新產品，增加勞動力。在經濟繁榮階段宜采取快速擴張型財務戰略和穩健型財務戰略結合。繁榮初期繼續擴充廠房設備，采用融資租賃，繼續建立存貨，提高產品價格，開展營銷籌劃，增加勞動力。繁榮后期采取穩健型財務戰略。在經濟衰退階段應采取防御收縮型財務戰略。停止擴張，出售多余的廠房設備，停產不利于產品，停止長期采購，削減存貨，減少雇員。在經濟蕭條階段，特別在經濟處于低谷時期，建立投資標準，保持市場份額，壓縮管理費用，放棄次要的財務利益，削減存貨，減少臨時性雇員。總之，企業財務管理人員要跟蹤時局的變化，對經濟的發展階段做出恰當的反應。要關注經濟形勢和經濟政策，深刻領會國家的經濟政策，特別是產業政策、投資政策等對企業財務活動可能造成的影響。

（二）財務戰略選擇必須與企業發展階段相適應。

在企業發展的歷程中，一般要經過初創期、擴張期、穩定期和衰退期四個階段。不同的發展階段，企業經營重點、經營風險都不同，應該有不同的財務戰略與之相適應。企業應當分析所處的發展階段，采取相應的財務戰略。在初創階段，企業經營領域的不確定性較強，大量的資金需求應盡量通過權益資金滿足，股利政策一般采用非現金股利政策。在擴張期，雖然現金需求量也大，但它是以較低幅度增長的，有規則的風險仍然很高，股利政策一般可以考慮適當的現金股利政策。因此，在初創期和擴張期企業應采取擴張型財務戰略。在穩定期現金需求量有所減少，一些企業可能有現金結余，有規則的財務風險降低，股利政策一般是現金股利政策。一般采取穩健型財務戰略。在衰退期現金需求量持續減少，最后經受虧損，有規則的風險降低，股利政策一般采用高現金股利政策，在衰退期企業應采取防御收縮型財務戰略。

（三）財務戰略的選擇必須與公司治理結構相適應。

良好的公司治理結構是保障財務戰略有效實施的關鍵。如果公司沒有有效的治理結構、激勵機制等機制，則無法保證財務戰略的實施。如內部約束機制應包括領導者對財務戰略實施的監督，財務部門對其他部門的監督以及領導者、財務部門和其他部門之間的權責關系的確定等。此外公司還可利用各種管理手段激勵員工，把獎勵與對財務戰略的推進程度聯系起來，逐步改變他們的價值觀念，使他們樂于提出有利于戰略發展的建議方案。

（四）財務戰略選擇必須與企業經濟增長方式相適應。

企業經濟增長的方式客觀上要求實現從粗放增長向集約增長的根本轉變。為適應這種轉變，財務戰略需要從兩個方面進行調整。一方面，調整企業財務投資戰略，加大基礎項目的投資力度；另一方面，加大財務制度創新力度。

五、企業財務戰略的制定與實施

（一）財務戰略的制定程序。

作為企業戰略管理的一個子系統——財務戰略的制定與實施，除考慮企業內外環境外，還要著重考慮企業整體戰略要求。

從上述程序可以看出，制定財務戰略首先要對財務戰略環境進行分析，即要收集各環境的信息及其變化過程與規律，分析預測環境的未來狀況及其對資金流動所產生的重大影響，如影響的性質、程度、時間等；其次，要分析企業自身的財務能力，并結合企業整體戰略的要求，編制、設計具體財務戰略方案；最后，通過對各戰略方案的評價，選出滿意的方案。

（二）財務戰略的實施與控制。

財務戰略的實施與控制也就是努力遵照前面所述的各戰略原則，以此為指導思想，評價各分期目標實現情況，進行有效的控制。制定與實施前，除了考慮財務戰略要求，還得關注組織情況，即建立健全有效的戰略實施的組織體系，動員全體職工參加，這是確保戰略目標得以實現的組織保證；同時明確不同戰略階段的控制標準，將一些戰略原則予以具體化。比如，定量控制標準輔以定性控制標準；長期控制標準輔以短期控制標準；專業性控制標準與群眾控制標準相結合等等。

在進行具體的戰略控制時，要遵循以下原則：1.優先原則。對財務戰略中重大問題優先安排，重點解決；2.自控原則。戰略實施的控制要以責任單位與人員自我控制為主，這有利于發揮其主動性與創造性；3.靈活性原則。盡量采用經濟有效的方法迅速解決實施中出現的問題；4.適時適度原則。要善于分析問題，及時反饋信息，及時發現并解決問題。實施過程中努力確保各項工作同步進行，進度差別不大，從而利于內部協調。

此外，財務戰略實施完畢后，應對其實施進行評價，這是回頭分析企業的預測、決策能力的很好途徑，同時也為以后發展積累管理經驗，吸取教訓，為下一步財務戰略管理奠定基礎。

通過對企業內外環境分析并結合企業整體戰略的要求，它提高了企業財務能力，即提高了企業財務系統對環境的適應性；財務戰略注重系統性分析，這提高了企業整體協調性，從而提高了企業的協同效應；財務戰略著眼于長遠利益與整體績效，有助于創造并維持企業的財務優勢，進而創造并保持企業的競爭優勢。

參考文獻

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