供應商管理的論文精品(七篇)

序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇供應商管理的論文范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。

篇(1)

〔關鍵詞〕供應鏈管理；文獻計量學；普賴斯理論；布拉德福定律；關鍵詞

隨著經濟全球化和數字經濟時代的到來，企業必須依靠與上下游企業的聯盟與協作，形成一條利益相連、信息共享、關系緊密的行業供應鏈以實現優勢互補，才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。真正的競爭不是企業與企業之間的競爭，而是供應鏈與供應鏈之間的競爭[1]。在這種背景下，開始了關于供應鏈管理的研究并逐漸成為學術界、企業界研究的熱點。從文獻上看，當前對供應鏈管理研究幾乎遍及各個學科和專業，形成了“百家爭鳴”的研究熱潮，隨著其研究的不斷深化，我國供應鏈管理研究也呈現出一定的特點和趨勢。盡管已有一些對供應鏈管理研究進行綜述的文章，但理論分析的多，計量分析的少。因此本文利用文獻計量法，對1997-2012年我國供應鏈管理的期刊論文進行統計分析，進而揭示供應鏈管理的研究特點，為研究者全面了解及進一步研究供應鏈管理提供參考。

1數據獲取方法

本文的統計數據來源于《CNKI期刊全文數據庫》。它是目前世界上最大的連續動態更新的中國期刊全文數據庫，更新及時，學科全面，論文質量高[2]。

由于國內最早關于供應鏈管理的研究成果是1997年[3]，因此以CNKI中國學術文獻網絡出版總庫上1997-2012年所刊載的文章為樣本，運用CNKI的高級檢索，采取“篇名”中包含“供應鏈管理”的檢索策略，在“期刊”界面，通過精確檢索，過濾篩選出5 080篇期刊論文。本文之所以選用“篇名”進行檢索，是因為如以“供應鏈管理”為主題進行檢索，獲取的數據中將會摻雜一些報告、消息、會議通知和無作者的文獻，數據不具有可靠性和代表性。

2統計分析

21文獻量分析

文獻量分析在一定程度上反映了該學科的研究發展速度和研究水平規模[4]。從圖1看，我國供應鏈管理研究大體可以分為3個階段。

第一階段是1997-2002年，在1997-2002年期間，論文較少，研究的內容主要是國外供應鏈管理研究成果吸收和引進，其中供應鏈概念和理論方面的內容探討較多。這一時期的成果為國內供應鏈管理的后續研究奠定了基礎。

第二階段是2003-2007年。這個階段是我國供應鏈管理研究的一個快速增長期，文獻數量出現了一個快速上升的趨勢，在2007年達到的一個高峰。這種研究狀態的變化與我國經濟的迅猛發展是相適應的。這也表明，供應鏈管理越來越多地受到社會、企業及學者的重視。

第三階段是2008-2012年。該階段國內供應鏈管理研究進入了一個穩定期。每年的發文量不斷增加，而且呈現出微弱遞減的趨勢。這其實反映出我國的供應鏈管理方面的研究已經較為成熟，相關研究將更加深入。

本文只對第一作者信息進行篩選并分析，以期確定供應鏈管理研究領域的核心作者，所謂核心作者就是那些發表的論文量多且影響較大的作者[5]。

23作者機構及地區分析

表2為第一作者所在機構及地區分布，由于篇幅關系，本文只對發文在7篇以上的論文進行統計（見表2）。從發文單位看可大致細分為4類：一是來自高等院校的作者，如南京大學的朱慶華，從事網絡信息資源管理、信息分析與評價、信息政策法規方面的研究工作。二是來自企業的作者，如中國北方工業公司投資部副總經理王佐，長期專注于企業物流和供應鏈管理在學術理論與實踐上的發展。三是來自研究機構的作者。如合成纖維國家工程研究中心（上海）的周林洋。他們為供應鏈管理的研究提供多種角度，使供應鏈管理研究領域更加多元化。這些研究者基于自己的知識結構和工作背景，從不同角度展開了對供應鏈管理的研究。從表3還可以發現，來自高等院校的作者較多，高校師生是我國供應鏈管理研究重要力量。

從機構所在的地區看，一線地區的供應鏈管理研究成果相對要比其他地區多，尤以廣東省、江蘇省、湖北省和北京市居多，其他省份較少，分布不均衡。

24核心期刊分析

英國著名文獻學家布拉德福從文獻統計入手，對文獻分布數據進行系統歸納和分析后，提出布拉德福定律[8]。即如果將科技期刊按其刊載某學科專業論文的數量多少，以遞減順序排列，可以看出直接為學科服務的期刊，形成了一個核心區以及另外幾個區。

由于篇幅關系，本文只列舉刊載量20篇及以上的期刊，刊載論文數為1 796篇，占論文總篇數的3540%。根據布拉德福定律，刊載論文綜述約占33%的期刊是該學科的核心期刊，所列的33種期刊所刊載的論文超過論文總數1/3[9]，即33種期刊處于核心區（第一區），是從事供應鏈管理研究的重要信息源。

從表3中可以看出供應鏈管理研究領域的論文大部分集中在物流管理類期刊上，載文量占期刊論文總數的1123%，另外經濟類期刊也較多，核心期刊有8種，載文量占期刊論文總數的1071%。其他的還有工業工程類期刊、科技資訊類等。說明供應鏈管理研究領域涉及面廣，學科綜合性較強。

25論文被引頻次分析

期刊論文的被引頻次是該論文正式發表后某時期被其他發表文獻引用的累積次數，是衡量期刊論文質量和學術水平的重要指標。

由表4可見，被引頻次最多的是《供應鏈管理理論與方法》，有689次，一方面因為其發文較早，2000年發表，我國供應鏈管理領域剛剛興起，其為供應鏈管理研究的發展奠定了理論基礎。另一方面是文章深刻剖析實施供應鏈管理的基本過程，分析了為輔助供應鏈管理的模型。其他被引頻次較高的論文中，絕大多數論述供應鏈的綠色管理、協調優化、風險應急、供應商與第三方物流的選擇。也有研究者探索供應鏈管理的應用研究如農業領域和建筑領域的應用。說明目前學界研究理論與應用并用，推動供應鏈管理研究領域不斷向前發展。

26論文關鍵詞分析

261供應鏈伙伴的選擇

“供應商”、“制造商”、“零售商”在1997-2002年和2003-2007年這兩個階段一直是供應鏈管理研究領域關注的高頻詞，選擇供應鏈成員是組建供應鏈的首要任務，因此供應鏈伙伴的選擇是供應鏈管理研究領域的一個重點。而在2008-2012年更側重于供應商選擇的研究，說明供應鏈管理研究更為細化。

262供應鏈與物流管理問題

與供應鏈管理密切相關的“物流”、“物流管理”和“第三方物流”在3個階段均是高頻關鍵詞，說明從物流管理角度進一步研究供應鏈是一個核心議題。從收集的文獻看，這方面的研究大多集中在“敏捷供應鏈”、“集成供應鏈管理”和“虛擬供應鏈”。

263供應鏈電子化

“電子商務”在1997-2002年出現頻次僅次于“供應商”，在2008-2012年有所下降，說明“基于電子商務的供應鏈管理”方面的研究進入成熟階段。信息技術是實現供應鏈企業間信息共享的關鍵技術，1997-2002年主要針對“信息技術”、“信息流”、“信息系統”方面研究，到2003-2007年我國信息技術得到更大發展后，學者的研究側重于“信息技術”與“信息共享”方面。2008-2012年“信息共享”出現頻次超過“信息技術”，說明供應鏈信息共享將是未來的研究發展趨勢。

264綠色供應鏈

綠色供應鏈管理的概念是1996年提出的，綠色供應鏈旨在綜合考慮環境影響和資源優化利用，使整個供應鏈對環境的負面影響最少，資源利用效率最高，從而實現可持續發展[11]。表5顯示，“綠色供應鏈管理”“綠色供應鏈”剛剛提出，2003-2007年分別出現76和51次，而2008-2012年“綠色供應鏈管理”出現頻次位居第二，說明綠色供應鏈管理研究將成為未來一段時間的供應鏈管理研究最熱門的話題之一。

3供應鏈管理的研究特點

通過對供應鏈管理研究論文的文獻量分布、核心作者、核心機構、核心期刊、高被引期刊論文及關鍵詞分布情況進行分析，筆者將供應鏈管理的研究特點歸納為以下幾個方面：

在研究成果數量上，自我國供應鏈管理研究1997年興起以來，吸引了越來越多的研究者，供應鏈管理研究領域的論文量由快速上升變為微微遞減，2012年發文總量達到5 080篇，說明我國供應鏈管理研究已經進入了一個較為成熟的階段。

在研究主體上，我國供應鏈管理研究領域已經形成了一批有影響力的研究員，如孫衍林、朱慶華、馬士華、王佐、周林洋和宋華等，他們將對這個領域的研究起到引領作用。

篇(2)

>> 基于Arena的供應鏈庫存策略仿真研究 基于供應鏈的供應商管理庫存模式研究 基于灰色預測理論的庫存預測模型研究 基于可控提前期的供應鏈庫存優化模型研究 基于供應鏈管理導向的企業聯合庫存問題研究 基于供應鏈的工程項目物資庫存管理研究 基于物聯網的供應鏈庫存管理模型研究 基于供應鏈管理的制造企業庫存管理優化研究與實踐 基于供應鏈的企業庫存成因及優化控制研究 基于庫存成本的供應鏈需求信息共享價值研究 基于供應鏈管理的車輛器材庫存控制方法研究 基于供應鏈的警用車輛器材庫存控制策略研究 基于供應鏈管理的家具制造業庫存控制研究 基于仿真的裝備供應鏈庫存模型研究 供應鏈管理模式下的協議庫存物資計劃預測管理探討 供應鏈管理模式下的協議庫存物資計劃預測管理 基于戰略與需求預測的庫存管理研究 基于供應商管理庫存信用風險的供應鏈違約風險控制 基于供應鏈的企業庫存管理模式的比較分析 基于供應鏈管理的庫存優化與相關技術 常見問題解答 當前所在位置：l.

[2] Younjung Kim， Youngho Lee， Kyung-Yong Chung， et al. An investigation on the information systems research in supply chain management： an analysis of research topic and methodology[J]. October 2015，74（20）：8849-8860.

[3] 劉學恒，汪傳旭，許長延. 帶有時限的多點應急系統庫存策略優化研究[J]. 計算機工程與應用，2012（7）：212-216，230.

[4] 李正艷. 基于數據挖掘的物流運輸系統研究[D]. 重慶：重慶大學（碩士學位論文），2010.

[5] 傅家良. 運籌學方法與模型[M]. 上海：復旦大學出版社，2005.

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[9] Pang-Ning T， Michael S， Vipin K. Introduction to Data Mining[M]. 北京：人民郵電出版社，2011.

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關鍵詞：汽車制造；零部件；供應鏈；產品質量；管理優化

0引言

在制造業中，供應商的選擇以及與之合作關系的確立，是制造企業產品供應鏈的開端。當某一企業接受另一企業的委托，按照合同要求和生產經營活動需要，為其設計圖紙并加工制造某一產品物件時，產品的供應鏈條就已經形成。對于汽車制造業企業來說，除了自身進行整車制造和加工維護外，現階段許多零部件都是通過供應商購進的，因此保障汽車零部件供應鏈的質量安全，對于汽車車身性能和汽車企業的持續發展具有重要影響。

1汽車零部件供應鏈質量管理工作面臨的問題

1.1潛在供應商調查不夠全面

對于汽車企業來說，在確定汽車零部件產品的供貨對象之前，首先必須進行全面系統的潛在供應商調查與市場評估，只有這樣才能為企業尋找到較為可靠的合作伙伴。在潛在供應商調查階段，客戶向供應商提供企業零部件所需的技術資料，由供應商給出基礎報價和預算，待樣件完成后進行零部件產品質量的第一次驗收。為了降低汽車制造企業相關商業秘密的擴散范圍，企業往往會選擇較少幾家供應商進行業務洽談，這也會使得潛在供應商的調查不夠系統全面，尤其是樣件質量的驗收并不能完全代表供應商在量產之后的產品質量水平，為后期汽車零部件質量管理工作帶來了較大負擔。

1.2涉及質量管理的多部門分工不細

供應鏈質量管理工作涉及的部門和單位相對繁雜，如果各部門之間缺乏必要的溝通，就可能出現紕漏，影響產品質量驗收工作的效率。在現階段，一些企業在供應鏈質量管理方面并未完全明確各部門各自的職責，或者存在分工不細、責任不清的情況，導致全產業鏈質量監管方面出現輸入和輸出環節交接工作不順暢，無法較好地完成供應鏈質量管理監督工作。而在有些企業中，則是存在分工過細、部門之間工作職責交叉重疊的問題，導致某一部門在質量管理工作開展過程中可能需要請示多部門領導的情況，不僅影響了正常的工作效率，還可能出現影響整個項目進度的情況，對汽車制造企業來說也是一種損害。

1.3產品質量和資源成本之間存在矛盾

隨著汽車制造業市場競爭的日趨激烈，如何利用較少成本換取更大的經濟價值，是任何汽車制造企業都必須面臨的問題。因此，在選擇零部件供應商時，盡量選擇更低成本、更高質量的供應商，是企業的一道生存法則。在當今時代汽車生產制造國際化競爭的市場環境下，一些地方本土化企業由于缺乏國際化背景支撐，往往能給出較低的市場報價，盡管短期內產品質量能夠達到企業標準，但在量產后期隨著產品規模的增加，長期質量能否得到有效保證，汽車生產企業在選擇供應商時還需要把握好二者之間的關系。

2供應鏈質量管理在汽車制造業的優化措施

2.1零部件供應商選擇調查階段的質量管理

零部件供應商的選擇直接關系到汽車企業生產經營的合作是否融洽，選擇信譽較高、質量上乘的零部件供應商，對于汽車企業來說不僅可以有效避免產品質量不達標造成的投訴事件，還能及時規避風險，保證零部件的按時到貨，為汽車企業生產銷售活動提供保障。對于汽車企業來說，選擇零部件供應商需要經過以下幾個步驟：第一，確定零部件自主設計制作與外包購買的比重和產品類型；第二，初步篩選符合企業標準的供應商，主要是審查企業資質、社會信譽、質量水平和售后服務能力；第三，確立供應商評價指標體系，并根據先期篩選出的潛在供應商清單進行再次確認；第四，要求目標供應商進行零部件的試生產，產品質量達標的可以簽署合同，結成合作關系。

2.2零部件供應商產品開發階段的質量管理

在供應商產品開發階段，對汽車零部件的質量進行必要的管理，是對整個零部件生產鏈條監控的基礎，同時對最終零部件產品的形成和大規模投產來說，是一種保障。只有在零部件開發階段將產品質量和性能等方面的問題扼殺在萌芽時期，才能有效防止安全生產責任事故的發生，為企業避免更大的損失。對于汽車企業來說，在供應商產品開發階段進行零部件質量監管和監控，需要經過以下幾個步驟：第一，零部件產品的設計開發準備工作審查以及零部件樣件的質量驗證；第二，執行零部件產品質量的前期策劃和過程控制，考察供應商是否能夠根據既定時間規劃完成規模化生產的目標質量；第三，對供應商生產零部件的批準程序進行必要審查，同時對企業生產能力進行評價評估；第四，在爬坡以及量產的初期階段強化供應商過程優化與控制，從而更好地保證生產線環節零部件產品質量的優良；第五，對于供應商加工生產的樣件進行試驗驗證，并對試生產訂單進行管理，在這一過程中要求對小批量樣件進行抽檢并出具詳細的檢測報告；第六，在零部件的運輸和包裝等環節進行監管，確保運輸過程中不被損壞，達到整體裝配生產前零部件產品的質量要求。

2.3零部件供應商量產階段的質量管理

規?；炕a是汽車零部件供應商為汽車生產制造企業提供零部件貨源的必要階段，在零部件實現量產后進行質量管理，可以更好地實現系統化風險控制。對于汽車企業來說，在供應商量產階段進行零部件質量監管和監控，需要經過以下幾個步驟：第一，對供應商零部件交付期的產品質量進行管理，在雙方交貨的過程中，由質量監督員對產品的包裝、箱數和質量進行檢查；第二，在供應商進行規?；a并向汽車生產企業正常供應零部件貨品后，就偏差放行及其他問題進行跟蹤整改；第三，在供應商的績效評價和考核環節納入產品質量考核標準，主要是考察供貨抽檢時的產品缺陷率、進料過程中的生產線報廢率以及供應商按時按量交貨率等因素；第四，供應商綜合質量審核，主要是為了考察供應商年度生產產品質量和供貨活動是否能滿足汽車企業零部件需要，雙方之間能否進一步合作等問題。

3結語

在激烈的市場競爭環境下，汽車制造企業要積極尋找更為可靠的零部件供應商，成立專本的質量評估檢測部門，定期對供應鏈環節零部件的質量進行檢測評估，以保證供應商生產的產品符合企業需要。同時希望我國汽車制造企業培養更多的項目監管人員和質量評價人才，為零部件供應商提供技術指導，從而更好地保障我國自主生產的汽車性能更佳、質量更好。

參考文獻：

篇(4)

0引言

改革開放以來我國的電力事業得到了快速而健康的發展，這為我國國民經濟的持續增長提供了堅實基礎。電網經營企業肩負著保證電力安全可靠供應、實現電力資源優化配置、促進經濟社會發展的重要使命。近年來，隨著經濟的快速發展，電網負荷和裝機容量迅猛增長。在電網規模不斷擴大，發展質量穩步提升的同時，電網的運營也面臨的來自各方面的挑戰。

1電網企業物資管理存在的問題

在電網企業經營管理中，無論是電網的基礎性建設還是運行維護，物資及物資相關的成本占到了非常大的比重，尤其是電網基建項目物資成本占到70～80％，物資管理領域存在非常巨大的成本壓降的潛力。但電力行業物資管理還存在著以下幾點不足：

1.1物資采購運作機制不完善

①物資招標制度的執行度較低。根據國家電網公司《物資招標管理規定》，20萬元（指合同估價）以上設備和裝置性材料應采用公開招標或邀請招標，凡在國內采購設備，以及允許進口的單項設備的采購均按本規定執行。但目前許多電力公司的物資招標還沒有完全規范，制度要求的招標范圍沒有嚴格的履行。雖然金額較大的設備物資或批量采購的設備物資采取招標形式采購，但是還有較大數量的物資采購沒有采取招標形式，而是采取詢價方式進行。②采購詢價機制運作不完善。供應商的選擇是采購過程中的關鍵環節之一。一般按規定，主要物資的采購應當至少選擇三個以上的供應商進行比質比價擇優采購（惟一生產廠商除外）。事實上，在調查眾多電力企業了解到，由于種種原因，采購部門在詢價過程中有時并不能按規定做到向三家供應商進行詢價，而是直接向某家供應商詢價后，發出訂單。③合格供應商管理尚不規范。目前，電力企業的物資采購部門對供應商的管理相對薄弱，尚沒有實行供應商的分類分級管理，同時也沒有與合格供應商建立正式的長期合作關系。而且，部門職責劃分不盡合理。由于采購部門既負責采購的職能，同時又負責合格供應商的管理，從內部控制的角度看，這不利于部門間的監督機制的建立。而監察部作為采購實施的主要監督部門，卻不承擔合格供方的管理職能，難以實現對采購有效的監督。

1.2物資采購管理控制體制不健全

①詢價及供應商選擇缺乏有效監督。部分電力企業物資采購從詢價到初步確定物資采購供應商和價格都在采購部內部進行。一方面，在詢價單發出過程中，向哪些供應商發出詢價由采購部自行決定，缺乏有效外部監督；另一方面，詢價信息反饋后，由采購部門人員進行分析并初步選擇供應商和確定價格，沒有其他部門的參與，難以形成外部制約。②物資采購合同范圍不明確。目前，大多電力企業的物資采購合同談判中，多是由技術部門會同相關部門進行技術性談判，采購部門和項目單位、財務部門進行商務性談判。在具體操作上，由于技術性談判和商務性談判由不同的部門分別進行，存在信息溝通渠道不通暢的隱患，如果因談判時間緊張或采購品種繁多，有可能出現技術談判結果和商務談判結果不對應，造成物資采購合同范圍不明確，為合同執行帶來困難。

2一體化物資管理體系思路

一體化物資管理體系的指導思想是：通過規范物資計劃、采購、倉儲、配送等管理流程，加強物資采購集約管理，建立“規模采購、統一招標、高效倉儲、集中配送”的一體化物資管理機制。把分散在不同部門中相同的、相近的，甚至相沖突的物流工作采用組織手段結合在一起，以組織為基礎一體化，形成一個新的物流管理系統。建立統一的物資管理體系，實施物資集約化管理，全面提高物資管理的規模效益、運轉效率與保障能力，實現公司物資管理集約化、手段現代化、配置最優化、效益最大化。電網公司一體化物資管理體系的設計原則：

2.1建立統一的物資管理業務信息體系

統一制定物資編碼和分類標準（建議由物料編碼技術專家組制定）；統一維護物資編碼（建議由本部物資部門專人維護）；統一維護物資采購的供應商信息及合格供應商名單（建議由本部物資部門制定）；統一制定質量檢驗標準（建議由各相關技術部門制定）；統一制定事故備品定額（建議由本部生產技術部門制定）。

2.2物資需求通過系統傳遞

各類采購申請按規定程序審批后由物資部門處理；物資領用均應明確用途，具體到項目WBS(工作分解結構)或領用部門；低值零星用品采購按簡化流程操作；應急物資采購按照相關規定執行。

2.3統一制定庫存計劃和庫存策略

根據相關規定，劃分庫存范圍，以及集中/分散儲備策略；備品備件庫存定額由各級生產技術部門按相關規定統一制定，物資部門執行；日常維護的備品計劃根據生產技術部門月度計劃產生，物資部門執行。

2.4物流與信息流同步

實物出入庫與系統操作同步；收貨憑采購訂單或轉倉單；實際收貨單位物資部門做系統收貨操作；收貨與發票分離，發票未到以訂單價暫估入庫。

2.5納入系統采購模塊管理的范圍

存在固定供應商的、存在合同或訂單的、需要對供應商進行管理及服務分析的、需要跟蹤采購合同或訂單執行情況的、單次采購總額在一定金額以上，滿足以上所有條件的采購行為需要納入采購管理模塊進行管理。不在此范圍內的采購行為不通過系統控制。

2.6以標準模式規范與財務的業務銜接

統一庫存計價原則；發票校驗由財務執行，系統進行三單匹配；物資部門根據采購訂單付款條件做預付款申請；物資采購的貨款支付，必須按發票校驗結果由采購人員申請付款。

3物資管理業務流程總體描述

按照電網公司“集團化運作、集約化發展、精益化管理、標準化建設”工作要求，適應電網發展需求，整合物資主數據管理、計劃管理、采購管理、儲備管理、就地配送管理、監造管理、供應商管理、廢舊物資處置管理，設計公司物資的集中統一管理模式，構建以制度管理為基礎，以流程管理為核心的物資管理信息系統，框架如圖1所示。

篇(5)

[關鍵詞] 汽車工業 供應鏈 客戶化策略

一、汽車零部件集成供應策略

首先，汽車零部件集成供應策略要求整車制造商從選擇零部件供應商開始就將其納人整個客戶化供應鏈系統之中。整車制造商作為汽車工業供應鏈的核心企業必須對零部件供應商的開發、控制、評價、評定及重新確定雙方合作關系等多方面進行跟蹤。

一方面，加強汽車零部件通用模塊的精益運作，實行改進型有效消費者反應策略，降低供應、生產、銷售、物流的成本，以成本領先確保供應鏈競爭優勢；另一方面，加強汽車零部件專用模塊的敏捷運作，實行改進型快速反應策略，通過提高供應、生產、銷售、物流、服務的柔性和速度，實現對客戶個性化、多樣化需求的快速響應。汽車零部件集成供應策略要求整車制造商從選擇零部件供應商開始就將其納人整個客戶化供應鏈系統之中，有助于科學合理地管理各級汽車零部件庫存，提高汽車零部件庫存對汽車供應鏈的穩定性效果和柔性水平，同時盡量降低庫存、控制成本，防止大量的庫存積壓，保持供需平衡，保證汽車工業集成化供應鏈系統的穩定和高效運作。

其次，零部件集成供應策略要求整車制造商要依照企業的戰略目標來管理和開發零部件供應部門，最大可能地將零部件供應商和長期零部件供應過程進行整合，并整合汽車組裝廠零部件供應的內部環境和零部件供應商的外部環境，向整車制造商內部組織和零部件供應商外部組織學習，成為零部件供應商和整車制造商組織之間的媒介，捕捉零部件需求信息并用于改進合作關系，建立兩個組織之間雙向的、持續的、快捷的循環通道，實現更多的信息共享，提高供應、銷售、服務的柔性和速度，實現對客戶個性化、多樣化需求的快速響應。

零部件供應商的總供應能力在如今國際大市場環境下對整車制造商的影響越來越大，在交貨、產品質量、提前期、庫存水平和產品設計等方面都影響著制造商成功與否。

二、成品車整合營銷策略

首先，成品車整合營銷策略要求整車制造商就加強對成品車分銷商以及汽車零售商的管理，對顧客的需求能夠做出靈敏的反應，實現信息共享。整車制造商應通過和成品車分銷商以及汽車零售商的合作，運用敏捷系統的需求反應機制采用改進型快速反應策略，在準確地把握顧客的需求基礎之上，加強汽車供應鏈的信息平臺的硬件和軟件的建設，使消費者能夠方便、快捷地查詢買車、用車、保護、維護、維修、廢棄汽車全過程的信息查詢，同時運用以短、寬的銷售渠道為主，建立足夠顯示企業汽車個性的展示、銷售中心，減少銷售步驟，縮短銷售周期，快速、及時地將產品廣泛地進行分銷和銷售，從而組織產品在恰當的時間和地點轉移給顧客，滿足顧客的特定需求，方便顧客的購買和消費。

其次，成品車整合營銷策略要求整車制造商、成品車分銷商以及汽車零售商以簡化的手段去處理營銷渠道中一切沒有價值的功能，提高成品車整合營銷渠道的柔性，同時運用精益系統的改進型有效消費者反應策略，使產品、服務、信息和資金在流轉中始終處于快速運動狀態，從而降低產品進入市場的單位成本，最終使得整個營銷系統的運營成本達到最低。

成品車整合營銷策略可以使整車制造商、成品車分銷商以及汽車零售商構造成相互協作、資源共享、風險共攤、優勢互補的戰略合作伙伴利益共同體，通過形成戰略聯盟形式的、互利互惠的網絡型營銷組織，來提升汽車工業供應鏈的行業競爭力，是現代汽車制造企業面對動態復雜環境的有效選擇。

三、汽車物流模式選擇策略

汽車物流作為整個汽車供應鏈管理的一個組成部分，其發展程度是與整個供應鏈及產業環境同步發展的。在構建客戶化的汽車工業供應鏈時，應當設計與我國汽車工業相適應的汽車物流模式選擇策略。

汽車物流模式選擇策略要求整車制造商轉變觀念，打破現有自產自銷運作模式，加強對第三方物流公司的合作和管理，運用敏捷系統的改進型快速反應策略，充分利用第三方物流公司的運營經驗，專業化經驗，服務效率，網絡覆蓋率和電子數據交換等能力，通過第三方物流實現集現代運輸、倉儲、保管、搬運、包裝、產品流通及物流信息于一體的綜合性管理，構架與零部件供應商、成品車分銷商、汽車零售商以及最終用戶有效溝通的橋梁。

四、結束語

本文以汽車工業這一最具代表行業來運用客戶化的精益敏捷供應鏈模型，對供應鏈的策略選擇進行分析，實現汽車工業的客戶化供應鏈管理，實現對客戶個性化、多樣化需求的快速響應。并在此基礎上設計以整車制造企業為供應鏈核心的三種汽車工業供應鏈的客戶化策略，以實現消除浪費和降低成本的基礎上，盡可能地滿足客戶的要求從而取得競爭優勢，有助于提升整個汽車工業的市場應變力和整體競爭力。

參考文獻:

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[2]陶德馨李睿:汽車工業集成化供應鏈的構建與優化.物流與溝通,2005,(3):37～38

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[關鍵詞]成本控制 供應商選擇 模式

供應鏈管理的首要任務是供應商的選擇。供應商是指給生產廠家提供原材料或零、部件的企業。選擇適合的供應商,使整條鏈形成一個集成組織,目的是減少交易成本,提高質量,提高整條鏈的競爭能力?；谶@樣的成本控制原理,供應商的選擇就尤為重要。

一、合作伙伴模式

要成功地建立供應鏈企業間的戰略合作關系,必須選擇合適的合作伙伴。如果企業選擇伙伴不當,不僅會損失企業間的利潤,還會使企業失去與其他企業合作的機會,從而為企業的供應鏈管理造成困難。供應商是合作伙伴,使供應商與企業形成一個利益共同體。因為相互信任是建立合作機制的前提,而共同利益構成了保持合作機制的基礎。日本企業迅速崛起的奧秘之一是日本企業與其供應商的特殊合同關系?？巳R斯勒公司成功管理供應商的的經驗之一是,雙方能共享益處,而不僅僅是共擔風險?？巳R斯勒在實施供需鏈管理項目時,與它的供應商們形成了利益共同體,建立了伙伴關系。

其次伙伴關系使合作程度大大提高。為了提高供需鏈的效率,建立伙伴關系更重要,因為伙伴關系提高了彼此之間的信息溝通的效率。我們通常說時間就是效率,而信息的有效溝通就是縮減成本,是提高效率的主要方法。

選擇合作伙伴供應商的成本控制路徑是:首先,需要考慮供應商的信息共享程度,比如產品的成本信息、存貨信息、生產進度、生產計劃信息、新產品開發信息等。因為關聯企業間的信息交流和信息共享有助于鏈內企業做出更好的預測, 更快地對供應問題做出反應,減少信息延誤成本;它是建立長期合作伙伴關系的保障。其次,供應商的產品是否具有成本優勢。一方面是為企業節省開支,另一方面為企業帶來優質的產品供應,這也是一種成本優勢。第三,要考慮供應商能否與本企業建立長期、穩定的合作伙伴關系。

這一模式比較適合已經有長期合作關系的企業或者在行業中占據市場份額較大的企業,這樣的企業比較有話語權和誠信度。一般企業會愿意成為他的合作伙伴,從而保持長期的銷售渠道。

二、“OEM供應商”模式

OEM是Original Equipment Manufacture(原始設備制造商)的縮寫,它是指一種"代工生產"方式,其含義是生產者不直接生產產品,而是利用自己掌握的"關鍵的核心技術",負責設計和開發、控制銷售"渠道",具體的加工任務交給別的企業去做的方式。企業實施OEM是選擇供應商的另一種模式,也是降低成本重要管理方式。OEM節約了經理人員花費在管理全方位活動方面的時間,減少了人力資源成本,解放了高層管理人員,使其更集中力量于核心業務。同時由于企業專注于價值鏈的核心環節,有利于企業全力培育基于獨特技能和知識的核心競爭力,會使企業有效控制成本,使企業獲得持續的競爭優勢。

OEM有利于風險的轉移。企業實行外包戰略,把其原材料技術所要承擔的風險分散到每個外包廠商身上,不必為每一零部件系統投資。降低了公司業務交易的不確定性因素所導致的風險,又降低了生產成本。

OEM供應商的成本控制路徑是:首先是選擇那些不重要但是必須做的業務外包給其它企業。其次,在沒有現成的供應商可供選擇的時候要幫助建立、培育這樣的企業,把這些生產原材料的企業比做你的“生產車間”這相當于企業的變相擴張。例如蒙牛大肆培育地方企業,讓當地供應商只負責生產不負責銷售,使蒙牛獲得了充足的奶源供應。使蒙牛短短8年內營銷額躍21億元。第三,OEM供應商與本企業一定要保持技術上的高度一致,在外包合同當中必須有指標體系加以約束。第四,當外包企業出現問題時及時解除合約,選擇新的外包企業,減少風險控制成本。

這種模式比較適用原材料需求任務較大的企業。

三、供應商協同模式

企業與供應商密切協作共筑價值鏈體系,可以縮短產品開發周期、降低開發成本,改善物料流程。協同供應商沒有合作伙伴的關系緊密,他的信息不是充分的交流,他們之間也不是產品的完全對接,因此彼此之間只是一種協作。這種模式企業之間沒有太多的約束,他們的協作是有一定的范圍,彼此并未達到充分的信任。

供應商協同模式的成本控制路徑是:首先是確定協作的產品。由所需要的產品選擇供應商。并且在評價可供選擇的供應商時,建立產品質量評價體系,擇優選取。其次,建立供應商選擇機制選擇能與企業密切合作共同開展價值鏈管理的最優供應商。供應商的產品質量、交貨及時性、管理水平;合作的供應商能否幫助其取得更低的成本;是否在研發更低廉的替代品;運送方式或貨物交接方式是否在改變等成為主要考慮因素。第三與供應商協商一套產品的定價機制?？刹扇∈袌鲣N售預測價格,倒推出供應商產品的價格,或者用比較法比較同類產品價格定價機制。第四為供應商建立評估標準。對供應商在供貨質量、價格、及時性、信息溝通程度等方面給出綜合評價。

這種模式比較適合剛剛建立價值鏈的企業,一方面它沒有現成的合作伙伴,另一方面它沒有能力或者它的行業不適合自己去培育供應商。

不管是通過何種途徑來選擇自己的供應商都是要控制成本,提高整條供應鏈的競爭能力。因此必須考慮供應商在以下幾個方面的表現:質量標準;原材料價格;生產和財務能力;承擔社會責任的狀況;交貨能力和服務水平等。此外還必須在認真選擇的基礎上跟蹤管理,要把供應商納入到企業的管理鏈條中,既實行供應鏈一體化管理,延長管理鏈條。

參考文獻:

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[2]韓東安 王雅林 楊紅藝:價值鏈優化與成本控制.理論•前沿,2006 11

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關鍵詞：戰略采購；采購中心；供應鏈

中圖分類號：F271文獻標識碼：A

采購作為一項傳統的業務，其戰略重要性在最近40年左右開始受到學者和實業者們的關注。20世紀70年代，學者提出日本汽車業運用戰略采購獲得飛速繁榮。至此，學者紛紛開始就戰略采購的概念、運作機理及其如何影響企業供應鏈績效及企業績效開展了大量理論和實證研究（見Goh（1999）、Chen（2004）、Trim（2005）。我國學術界對戰略采購的研究比較少，開展了一些相關領域如供應商評價與管理的研究（曲潔（2005）、浦杰（2000）、盧蓉（2006）），但沒有從戰略采購的視角切入。本文旨在針對A跨國企業，如何在多變的經濟環境下通過戰略采購響應市場，并對于采購中心業務進行分析。

1供應鏈全球化的背景

從中國經濟格局的變化——發展中國家成為新的制造中心以及對外資企業的優惠政策，和A跨國企業所在IT行業的變化——邊際利潤下降以及越來越短的產品生產周期，A跨國企業傳統的生產與經營模式對市場變化的響應越來越遲緩和被動。怎樣匹配供需關系，怎樣應對成本節約的壓力，怎樣增強自己的議價能力，怎樣維護供應商的長期合作關系，都成為跨國企業采購主管面臨的挑戰。

中國在加入WTO以來，國際市場的大門已經開放，許多跨國企業全球采購網絡正在向低成本的中國延伸。據有關部門統計，2001年跨國企業在我國的采購額占當年我國出口總額的12%，而且這個比例會越來越大。面對如此挑戰與機遇，A跨國企業必須提高供應鏈管理的能力，以求迅速響應市場。具體表現在低成本的亞太地區建立采購中心，通過全球采購適時獲得質優價廉的資源，達到全球范圍內資源共享，并依托標準化的流程開始向敏捷高效的供應鏈轉變。

2采購中心的建立

在全球采購的浪潮下，A跨國企業將原來散落各個國家的采購部門，先通過整改到11個地區性的采購中心，負責區域性的采購，再從低成本和豐富資源的角度整合到3個全球采購中心，分別支持北美、歐洲和亞太地區的采購。3個全球采購中心作為企業跨國運作的戰略模式，獨立于企業外部、服務企業及其全球范圍內的子公司，是企業全球供應鏈的重要組成部分。另外，它還致力于以第三方采購的身份為企業的合作伙伴企業提供采購外包服務。

采購中心不僅為集團內部的子公司以及咨詢團隊的外部客戶項目開發新供應商，同時對現有供應商進行資源整合優化，是集團內部資源能夠充分共享，供需匹配，供應鏈的運作更加有效。通過跨國企業的采購中心，能對采購需求有充分和更有延伸性的理解，再對供應商進行詳盡可觀的綜合評價，這樣不僅能達到大幅度地降低采購成本直接提高企業利潤，也能加強與供應商之間長期的良好合作伙伴關系。

3采購中心的業務模型

采購中心全球采購的本質是降低成本，獲得全球范圍內的最佳資源配置。對于A跨國企業來說，采購的業務主要分為3部分。

第一部分是滿足企業內部其他部門的需求。這些采購需求的特點是比較穩定，同質性和標準化程度高，業務最優化的目標是降低成本?，F行的經驗表明，盡量與供應商通過大批量的長期采購來維護合作關系，以期獲得最有競爭力的商品價格。這同時帶給采購運作部門的挑戰是，如何依托標準化的電子流程和目錄管理來實現這些常規且大量的采購需求。

第二部分是對于企業內部咨詢、銷售團隊與客戶的項目，采購中心需要間接滿足客戶需求。這些采購需求的特點是采購需求只是咨詢采購項目的一部分，不確定性大，業務最優化的目標是項目奪標。采購中心多年的經驗表明，依托采購主管早期介入項目可行性分析和設計解決方案的全過程，并利用采購中心的資源整合出項目的最優資源配置，是最大的挑戰。這一部分是采購中心的核心業務，能為整個企業創造顯著的利潤，這也是建立采購中心的初衷和戰略意義所在。

第三部分，采購中心在業務水平達到一定程度之后，開始提供針對外部企業的采購外包服務業務。這部分業務屬于外包服務，是采購人員通過自己對供應市場的資深分析和理解，來輔助客戶進行采購決策，采購中心的最優化目標是與客戶共同進步，利用采購中心專業和廣泛的采購能力為客戶節約采購成本，提升企業價值，在此基礎上尋求采購中心自身價值和利潤的提高。在采購外包市場不發達的中國，企業很少愿意將部分采購業務或所有采購業務都外包給專業的第三方采購中心，所以采購中心這方面的業務不多，如何打開采購外包市場是亟待解決的問題。

4采購中心待解決的問題

對于采購中心而言，如何有效匹配客戶需求和選擇合適供應商是最大的挑戰。采購中心缺乏準確實時的客戶消費模式以及供應商信息，缺乏提前全局管理供需匹配的戰略。因此產生了供應商數據庫龐大，難以進行戰略采購導致成本增加，另外采購流程與實際的采購行為不吻合，導致失去了大量整合和減少成本的機會。這些都進一步印證了A跨國企業建立采購中心的初衷沒有實現，戰略采購的實施不足。

通過具體的調研A企業采購中心的現行采購流程以及發展現狀，我們總結出采購中心戰略采購實施的問題，具體表現在以下4個方面：

（1）對于采購中心間接滿足客戶需求的咨詢項目，專業的采購人員還不是項目的領導團隊的重要一員，采購人員只是參與采購報價以及實施最終采購的環節，而不是全程參與咨詢團隊設計和實施解決方案的過程。因此我們需要提高專業采購人員在項目的決策團隊中的地位，并用基于項目利潤的獎勵績效來激勵采購人員更好地實現采購人員價值，提高解決方案的全局價值，為整個企業創造潛在價值。

（2）對于采購中心為外部客戶提供的采購外包服務，問題主要體現在無法及時滿足客戶的需求。由于采購外包服務中主要是儲存費用很高的人才，如何增加人才儲備以更好地應對客戶的需求是最重要的問題。當面臨無法預測的客戶需求以及人才高額的儲備成本時，需要我們更好地管理兼職和全職儲備人員，以及通過待業階段跨工作職責的訓練儲備人員以求增加人才的價值，更好地滿足客戶的需求。

（3）對于采購中心滿足內部其他部門的需求，問題主要體現在標準化的采購流程以及采購中心靈活地支持客戶需求之間的沖突。我們看到，對于采購中心而言，它的客戶是企業位于全球不同地區的員工，它的供應商也座落于全球任何角落，而3個采購中心也是分散在三個地區，那么3個采購中心需要最優規劃各采購中心如何支持那些地區的采購需求，使得匹配供需的同時，盡可能地達到戰略采購的目標。因此，利用全球統一的標準化采購流程以及目錄管理的方式是重要的手段。

（4）對于采購中心而言，其目標是降低企業的采購成本，當然也包括采購中心自己的成本。而采購中心自身成本中，最重要的就是采購人員成本。采購人員最優價值的是自身對供應市場自身的分析和理解。因此，如何將這種知識生產力和創造價值的能力傳給其他采購人員是值得探討的關鍵點。因此，通過將采購人員分級，我們將金額小于一定閾值的采購需求指派給初級采購人員，將金額高于閾值的采購需求指派給高級采購人員。高級采購人員會定期對初級采購人員進行輔導和培訓，盡量將自己掌握的供應市場情況分享出來，以求采購中心的采購人員整體價值得到提升。

5采購中心建立戰略采購的步驟

我們看到戰略采購在供應鏈全球化的進程中，它的作用隨著時間的延續顯得越發重要。通過我們對采購中心現行業務詳盡仔細的調研，針對采購中心面臨的挑戰，結合采購中心的戰略采購目標，為持續提高全球供應鏈績效，建議采購中心遵循以下5個步驟實施戰略采購方針：

（1）開展支出分析：針對每一個項目或者商品類別，收集和分析歷史支出數據，運用數據挖掘等方法，描繪歷史采購數據規律，識別潛在采購需求，重新對項目資源進行整合；

（2）確定業務需求：詳盡科學的評估當前和預期的采購需求，從全局和提前的視角下識別降低成本提高采購服務質量的機會；

（3）進行供應市場分析：所有采購人員需要持續不斷地掌握供應市場的信息，以期以最低的總成本按各商品類別來匹配供應市場與客戶需求；

（4）選擇供應商和議價：建立公平、一致和結構化的認證、評估和維護供應商的流程規則，并堅決的嚴格執行標準化供應商管理流程，另外提高采購人員專業的技能來選擇合適的供應商，認證每一筆公平的采購價格，同時優化現金流帶來財務績效；

（5）管理供應商關系和績效：建立完善的評估供應商績效的方法，以及建立科學合理計算采購人員為企業創造價值的人力資源績效管理系統，包含每一筆支出的成本節約以及供應商關系的維護。

采購中心通過切實的建立戰略采購的標準化流程，是走出實現有效管理供應鏈的重要一步。進一步分析以上5個步驟，我們發現核心就是匹配供需關系，即為每一個需求尋找最優的供應商。那么，如何選擇合適的供應商呢？如何全面的評估供應商以更好地吸引和培養有潛力、有競爭力的供應商成為跨國企業的長期合作伙伴？

（1）明確市場定位：采購中心必須明確自己處于買方市場還是賣方市場。如果是買方市場，則不要過于激進的一味要求降低商品價格以求價格最小化，同時要考慮供應商供貨的質量和服務水平，追求采購的利益最大化。如果是賣方市場，則可通過提高采購量來獲得重新協商價格的機會以及尋求新的供應商，增加自己的議價能力。

（2）評估供應商的財務能力：采購中心必須評估和監督供應商的財務和運營狀況。這些指標一般包含速動比率，負債比率、經營性現金流量、銷售利潤率以及信用等級等。至于財務指標合理，運營效率良好的供應商才能成為我們的供應商。

（3）供應商風險管理：識別不良供應商和保持供應的連續性是供應商風險管理的重要目標。雖然低價供應商是成本低，也會同時帶來更長的提前期、供貨能力不足以及資金周轉等問題。采購中心應該建立及時識別供應商風險的系統，并整合在供應鏈的各個功能環節，使得出現類似供貨不足等問題時，采購中心的采購人員、運營人員、財務人員等供應鏈相關部門都能識別出這一風險，并采取相應一致的應急措施重新供貨，最小化損失。

（4）供應商關系管理：維護采購中心與供應商之間的長期合作伙伴關系。這不僅是通過與每個供應商建立服務水平合同，利用平衡打分卡以及記錄交易日志來實現，更需要建立符合采購中心公司戰略發展要求的供應商關系管理方案，對每一個商業交易識別成本節約機會，以及結合商業智能進行多維度的供應商管理。

供應商的評價和選擇是跨國企業采購中心建立供應商數據庫的基礎，只有高效且有效地識別出合適的供應商，才是在當今市場競爭激烈、專業分工精細的經濟環境下生存的企業的致勝法寶。

6總結

當前全球金融危機的籠罩下，市場變化迅速且難以預測，每一個行業都面臨著挑戰。適者生存，應變及時者才能獲得發展機遇。企業必須進一步提高供應鏈管理的績效，采購作為供應鏈的重要環節，可以通過減低成本，減少支出以及現金流管理來更好地創造企業利潤。為了達到這一目標，核心是匹配供需。那么跨國企業通過建立全球采購中心這一戰略舉措，來實施戰略采購匹配供需關系，更好地提高供應鏈管理。采購中心為更好地滿足采購需求，需要依托建立標準的采購流程，完善的供應商管理系統來整合供應鏈資源。

通過對A跨國企業采購中心的調研，從采購中心的發展歷程到詳細分析采購中心現行采購流程的實施狀況，不僅追求降低采購中心自身成本到降低整個企業的采購成本的目標，我們都從全局的戰略角度來看待采購中心業務中存在的問題，并提出如何具體實施戰略的5個步驟和選擇供應商的基本準則作為提高采購中心業務能力的方向。這些方法也能一定程度上對其他公司的采購中心或者采購部門給予指導建議，同時還對供應商客觀認識自身，進一步加強與跨國企業的合作提供指南。

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