公司戰略規劃精品(七篇)

序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇公司戰略規劃范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。

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信陽市電業局成立于1971年，1999年由河南省電力公司出資收購，2005年12月注冊更名為河南省電力公司信陽供電公司。根據全省統一部署，對8個縣電業局實行代管。近年來，信陽供電公司凝心聚力求發展，著力加強精益化管理和標準化建設，推動各項工作再上新臺階，保持健康快速發展的良好態勢。

為促進電力企業轉變內部經營機制，建立與市場經濟體制相適應的電力體制。國務院于2002年2月頒布新一輪電力體制改革方案，啟動以市場化為導向的新一輪電力體制改革，以期通過體制創新，引入競爭機制，促進電力工業的進一步發展。

新一輪電力體制改革使供電企業管理體制及經營環境發生了根本性的改變，在新的電力體制下如何應對市場競爭，求得企業的長期生存和發展是擺在供電企業面前的重大戰略問題。

當前，電力體制改革正向縱深推進，供電公司持續發展的壓力越來越大，正面臨一系列新情況、新問題和新挑戰。因此，有必要根據新的情況，進一步加強戰略管理。目前信陽供電公司已完成《信陽市“十二五”電網發展規劃》的編制工作，為2011至2015年的信陽電網發展制定目標，以此契機撰寫《信陽供電公司發展戰略規劃》，可以從戰略的高度統籌考慮信陽供電公司的發展，使其應對未來的變化。

根據國家電網發展規劃和電力行業政策，在分析外部環境和內部條件現狀及其變化趨勢的基礎上，為企業的長期生存與發展作出未來一定時期內的方向性、整體性、全局性的定位、發展目標和相應的實施方案。通過戰略管理正確把握企業發展方向，引領企業發展，應對激烈變化、嚴峻挑戰的經營環境，實現異軍突起、后來居上、又好又快地發展。

二、戰略實施步驟及控制方法

針對信陽供電公司的內外部環境進行系統地分析，提出企業的目標，進行戰略模式選擇，公司產業規劃，公司管理變革等，并制定戰略實施步驟及控制方法。

一是戰略背景。自國家開展電力體制改革以來，通過廠網分開以及即將開展的主輔分開，絕大部分電廠已不再隸屬于電網企業，現有的運營模式需要不斷改進以適應新體制的要求。

二是外部分析。從政治法律、經濟發展、社會環境和技術發展等四個方面對企業面臨的環境進行分析，對整個電力行業進行詳細分析，得出企業在外部環境方面存在機遇和挑戰。

三是內部分析。對企業內部競爭能力進行分析，得出企業的主要競爭優勢和競爭劣勢。

五是發展戰略。根據內外部環境分析，得出企業未來五年發展的指導思想，并確定具體實施的電網規劃和組織規劃以及職能戰略。

六是戰略實施和控制。為達成發展戰略目標而進行的實施要點以及實施方案，包括戰略實施的步驟以及戰略實施的控制，目的是是發展戰略目標在實現的過程中，通過各種手段保障其切實可行并能付諸實施。

三、規劃制定流程

制定企業發展戰略規劃一般要經歷以下幾個過程：項目準備、實地調研和分析、制定企業總體戰略、制定企業職能戰略、戰略的執行和監管等。

1、項目準備。包括對規劃企業進行相關資料的收集、組建戰略規劃建設項目組，同時制定詳細的工作進度計劃。在本階段的工作中，企業最高負責人的重視程度以及是否能直接參與其中至關重要。

2、實地調研和分析。按照工作進度計劃，制定詳細的調研大綱、客觀、公證地調查與分析企業現狀。注意以下幾點：一是必須對企業全部高層管理人員進行調研，這一點至關重要。二是必須對企業內部全部單位的負責人進行調研，精確掌握各業務口的現狀，發現問題。三是盡可能對企業上下游的密切相關企業進行調研。四是必須掌握大量基礎性數據資料，確保分析的準確性。

3、制定企業總體戰略。在實地調研和分析的基礎上，制定企業中長期

發展戰略規劃。總體戰略應包括企業的使命愿景、戰略定位發展目標、實施思路和實施步驟等方面。

4、制定企業職能戰略?？傮w戰略制定完畢后，企業應將總體戰略下發

到各職能部門，由各職能部門根據企業總體戰略，制定自己部門的職能戰略，在這個過程中，企業規劃部門人員應加強和職能部門的溝通。職能戰略制定完畢后，上交企業規劃部門統一修訂。

5、戰略的執行和監管。戰略的執行必須要落實到公司年度目標和年度

工作計劃中。各職能部門根據各年度的職能戰略，將戰略細化分解到本部門工作中。公司加強對戰略的監管，制定嚴格的年度考核目標，強化考核，確保公司戰略的落實。

四、可能遇到的困難或問題

一是公司中高層人員對加強企業戰略管理、制定企業戰略規劃重視不夠，這是制約企業發展戰略規劃水平至關重要的環節，必須要加強對企業中高層人員的培訓，聘請專業的咨詢師授課，全面講解企業戰略管理的重要性和基本框架，戰略規劃的制定、如何進行戰略實施等內容，提高企業中高層人員參與企業戰略規劃制定的積極性和主動性。

二是戰略管理團隊人員素質不高。由于是初次開展戰略管理，企業內部

人員對戰略管理的認識和實施水平都不高，造成項目團隊的整體素質不高。應合理引進外智，從管理咨詢公司或高校中選擇高素質人員，納入戰略管理團隊，同時配備綜合素質較強的人員擔任項目經理，提高項目的管理能力。

三是基礎數據資料掌握不夠全面。首先是行業內部有關企業的資料難以全面掌握，在戰略的制定中，對標管理的思想難以真正落到實處。

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關鍵詞：發展規劃；規劃管理

1規劃的編制為企業提供了明確的發展目標

發展規劃是企業發展的路線、原則和綱領，描繪了企業總體發展藍圖，目前企業中長期發展規劃和三年滾動發展規劃的規劃框架，在創新市場營銷、拓展國際經營、實施科技創新等多方面進行了全方位的設計和謀劃，可為公司健康發展保駕護航。中車戚墅堰公司以內燃機車造修為主業的百年老企業，長期以來一業獨大，嚴重依賴國鐵市場，其他產業比重偏小，缺少第二支柱產業。隨著鐵路內燃機車市場的萎縮，嚴重沖擊了公司的經營業績，一度出現嚴重虧損。對此，我們在制定中長期發展規劃和三年滾動規劃時，對主要發展指標及具體發展措施進行了謀劃，重點集中在如何跳出兩條鐵軌，發展新產業，推動公司向高質量發展方向健康發展。

2規劃工作存在的不足或難點

反思我公司在規劃工作方面的不足，在制定、論證、實施三個環節中，都或多或少還是存在著一些做得不完善的地方，同時也是規劃工作的難點所在：（1）規劃制定過程難以嚴謹。隨著企業競爭的逐漸激烈，外部環境的不斷變化，面對可能出現的機遇想嘗試進入，以前進入的市場前景不明，卻又很難決斷退出，所以規劃編制需要考慮的因素太過復雜，規劃的編制是對一個企業前瞻性、洞察能力的最大體現，而這正是目前所缺乏的，導致規劃制定難以做到科學嚴謹，規劃應該具有的指導性作用也大打折扣。（2）規劃論證相對缺失。目前我們在編制規劃時，整個過程缺少論證環節，某些發展方向和領域的規劃只是意向，真正付諸實施時缺乏令人信服的理由，造成投資預算及規劃實施過程左右為難，規劃遲遲停留在紙面。應該對規劃中涉及的有關重大議題和相對陌生的領域，安排一些專題研討會、論證會，由咨詢公司專家及該業務領域的公司內部專家參與討論和論證，分析發展環境，集思廣益，減少規劃的盲目性。（3）規劃落實缺少監控。規劃制定成稿后，有效的落實以及實施效果的跟蹤過程也存在欠缺，往往還會發生偏向。首先在規劃的落實方面，跟蹤監管職責還不明確，規劃管理部門往往只負責編制規劃，規劃成稿后便大功告成，缺乏跟蹤落實及考核職能和機制。其次在企業發展方向方面，企業的經營活動都是圍繞市場開展，而市場是瞬息萬變，有些是稍縱即逝的，市場部門不可能嚴格按照企業規劃的內容開展工作，抓住機遇，開拓的新領域是市場部門的職責，而這些往往是規劃中沒有列入的，企業的發展方向就會產生改變，就會脫離規劃的監控視角。

3規劃工作的下一步打算

企業的戰略規劃體系的核心內涵是按照戰略規劃前瞻性、引導性、挑戰性和可實現性，以企業戰略目標為驅動，對企業規劃實施全過程動態管理的管理體系。要建立一套完整的戰略規劃管理體系，包括規劃管理組織體系、業務流程和制度。（1）建立適應發展規劃管理的組織體系。在職能管理層面，公司規劃管理部門在公司總部董事會直接領導，承擔戰略與規劃管理職能，組織總體戰略規劃的編制及實施評估，要組建一個由各相關職部門牽頭的子系統規劃及職能規劃的組織體系，進行公司發展規劃編制和實施推進。（2）完善規劃管理的制度及流程。成功的戰略規劃系統都會遵守科學的業務流程，而要有效地開展戰略規劃工作，還必須為此制定嚴整的企業流程、制度。制定戰略規劃流程是讓整個公司的戰略規劃能夠有一個順暢的運轉渠道，從而使之程序化，科學化，流程化，從公司的最高領導者到每個職能部門，再到基層管理人員都將很清楚各自在整個流程中所擔任的角色。企業要按照戰略規劃管理體系的核心內涵，建立和完善適合發展要求的戰略規劃管理制度、流程。形成在董事會領導下的由規劃管理部門進行籌劃和組織編制，專家組進行論證，董事會最終決策的一套規范流程。在戰略規劃制度設計上，應該由基本制度、管理辦法和操作細則三個層級組成縱向結構的管控制度文件體系。

4規劃管理工作的建議

（1）加強企業規劃支持保障的宏觀研究。一方面，要重視對宏觀環境、行業環境、核心競爭力、產業定位等進行全面系統的分析研究。另一方面要以趕超世界先進企業為目標開展對標管理，要開展情報研究，建立廣泛的信息網絡，收集、分析數據，要形成從生產技術到經營管理的各個領域的系統化對標體系，建立公司競爭力的評估管理體系。在上述一系列內部資源、能力與外部環境評估分析的基礎上，通過SWOT分析揭示公司的優勢、劣勢、和面臨的機遇、威脅或挑戰，從面有效發揮戰略的先導作用。這既是規劃編制工作的依據，同時也是企業避免盲目發展的保障。（2）加強規劃討論和論證、推進決策的科學化。在戰略規劃編制的過程中，要召開多輪次專題討論會、論證會，并組織行業專家組和推進組及編寫組對企業發展的重大問題進行大量的認真研究和反復討論。可通過建立企業發展規劃例會制度，定期探討企業戰略發展與分析評估戰略實施績效。（3）完善規劃管理工作制度。企業要按照戰略規劃管理體系的核心內涵，建立和完善適合發展要求的戰略規劃管理制度、流程。在戰略規劃制度設計上，應該由基本制度、管理辦法和操作細則三個層級組成縱向結構的管控制度文件體系。（4）應配備規劃管理工作精干團隊。為戰略規劃配備精干團隊，必須做到以下幾方面的要求：第一，是要公司的最高領導層，特別是公司董事長或總經理對戰略規劃充分重視，并作為這一團隊的成員親自領導戰略規劃工作，為戰略規劃提供必備的各種資源支持。第二，選拔合格的戰略規劃專業人員，戰略規劃是一項帶有全局性、前瞻性，對公司影響重大的工作，必須配備具有高水準的專業人才，通曉企業運營的各方面知識，對戰略環境的變化具有高度的敏感性。

篇(3)

企業財務系統是為在企業財務活動范圍內獲得最佳秩序,對實際的或潛在的問題制定共同和重復使用規則的活動。從當代財務管理的現狀和發展趨勢來看,企業財務系統論的研究具有財務實踐基礎,企業財務系統論的課題是財務實踐亟待研究的課題。任何理論的擴展都是基于實踐操作的經驗總結,財務實踐的發展,給企業財務系統論課題的研究帶來了需求和空間。企業財務系統通過企業財務系統的構建、實施、監督、評價等活動,把企業財務系統全過程的各個要素和環節組織起來,按照系統工程的原理,使輸入轉變為輸出,成為增值的過程,將逐漸復雜起來的現代企業財務活動系統化、規范化、科學化、程序化、簡約化,建立起正常的最佳秩序,從而減少各種資源的投入,得到更多的產出結果,以不斷提高企業財務系統運行的質量和效率。

一、理論闡述

(一)企業財務系統內容的界定

從系統論的觀點來看,企業財務活動可以形成一個復雜的大系統。企業財務系統由若干子系統構成,各子系統之間又是相互依存、相互制約的。因此,企業財務系統具有整體性和相關性的特點;由于企業財務系統是各子系統分層次的合理構建,所以企業財務系統又具有層次性和有序性的特點。同時,企業財務系統自身還是一個有機系統,它還具備了高層次系統的特殊性,即具有目的性和適應性的特點。我們只有在了解上述各個特點的基礎上,才能對企業財務工作進行科學、全面的認識,才能推動企業財務工作的順利開展。綜上所述,本文認為用系統論的觀點認識企業財務活動的企業財務系統是指運用完整性、聯系性、集中性的概念,探求適用于一切企業財務系統的理論和方法體系,根據系統論的觀點,認為企業財務系統的本身和任何子系統都不是孤立的、單一的、靜止的,而是以一定的系統而存在的。

(二)企業財務系統的特征

企業財務系統包括多方面的層次和內容,涉及到諸多制約因素。要深化企業財務系統再造,就必須遵循這一綜合系統的脈絡,深入全面地分析系統中各子系統的涵義及其相互之間的關系,研究借鑒企業財務系統的特征。企業財務系統的基本特征,體現在整體性、結構性、功能性、動態性。整體性即企業財務系統作為一個統一的整體存在,其目標、內容、手段、活動等要素統一協調在系統整體之中;結構性即企業財務系統內各要素之間相對穩定,且保持一定規則的相互聯系;功能性即企業財務系統的功能取決于各要素各自的功能發揮,但相互之間又存在聯系與合力;動態性即系統因外部環境的變遷,而導致整個系統空間和時間的變化。

二、企業財務系統的功能分析

(一)預測功能

企業財務系統預測就是在認識財務活動的過去和現狀的基礎上,發現財務活動的客觀規律,并據此推斷企業財務系統運行的未來狀況和發展趨勢。企業財務系統預測不能脫離企業的各項業務預測,是根據業務活動的作用與反作用關系,將業務預測結果進行合乎邏輯的綜合。企業財務系統預測為其他財務工作,如財務決策,提供依據。企業財務系統預測功能就是預測者根據已知對預測對象的未來狀態對企業財務系統運行狀況及結果進行分析、估算和推斷的功能。

(二)決策功能

企業財務系統決策是根據企業財務系統預測的信息,采用一定的科學的決策方法,就可以在若干備選方案中選取一個企業財務系統各級組織運行最優方案的過程。企業財務系統決策功能是指財務人員在財務目標的總體要求下,從若干可以選擇的財務活動方案中選擇最優方案的過程的作用或效用。

(三)控制功能

控制功能是指代表一種偵查、比較和改正的程序的作用,即應建立某種反饋系統。首先應該有規定地把某種實際狀況,包括組織績效和外界環境,反映給組織,而后由管理人員或電腦對預期目標或標準加以比較,比較結果,其差異如果超出了所規定的程度,管理者必須查明原因,采取改正行動,保證實際行為及實際發展不脫離原有目標的設計。

(四)評價功能

企業財務系統運行評價功能是指對企業整體經營業績和運作效率從企業財務系統的角度所作的綜合性評價,它是評價主體運用數理統計和運籌學方法,采用特定的指標體系,對企業在一定的經營期間內的經營效益和經營者業績,做出客觀、公正和準確的綜合評價的作用。企業財務系統運行評價的對企業財務系統產生的效用就是它的評價功能。企業財務系統運行評價借助于企業財務系統績效評價指標體系發揮評價功能。

三、企業財務系統戰略規劃的優化

(一)企業財務系統戰略規劃

企業財務系統戰略是將戰略思想運用到企業財務系統規劃,就形成了企業財務系統戰略規劃,企業財務系統戰略規劃是指企業在企業財務系統中所做的重大、長遠謀劃,它是指深入分析和準確判斷企業內外環境因素對企業財務系統運行影響的基礎上,為謀求企業資金均衡有效地流動和實現企業戰略目標,提高企業財務系統運行效率,從全局性、長期性和創造性來謀劃企業財務系統運行,并確保其執行的過程。企業財務系統戰略規劃在企業戰略中居于核心地位和具有重要作用。

(二)企業財務系統戰略規劃的優化

1、確定戰略規劃的層次

戰略規劃往往是指貫穿于一個系統在一定的歷史時期內決策活動中的指導思想,以及在這種思想指導下做出的關系到全局發展的重大謀劃。從戰略規劃的含義中可以感覺到,戰略規劃是有層次的。戰略規劃層次是從屬于戰略規劃本身的概念,一個戰略規劃可以而且通?？偸前鄠€層次。層次表現為目標層、方針層、行為層等。

2、控制戰略規劃

戰略規劃控制是指在戰略規劃方案的實施過程中,選擇恰當的方式和手段,將實際情況與戰略規劃方案加以比較發現偏差,分析原因,采取糾偏措施,保證戰略規劃方案及時、準確地實現。

3、修訂戰略規劃

戰略規劃修訂是指在戰略規劃實施過程中經過信息反饋和原因分析后所做的修改和糾正工作。在戰略規劃實施或者戰略規劃控制過程中,如果發現實際績效與預定目標(戰略規劃目標)存在明顯的偏差,就必須對戰略規劃方案進行修訂。適時、果斷地修訂戰略規劃目標,可以減少企業可能蒙受的損失。

4、分析戰略規劃

戰略規劃分析就是從戰略規劃的高度對外部環境和企業自身條件的現狀及其發展趨勢所作的分析,為制定企業戰略規劃或調整、更新企業戰略規劃提供科學依據。由于企業對外部環境的依賴性,將環境及企業自身結合起來進行戰略規劃分析,就成為企業全部戰略規劃關聯工作的出發點。對企業所處的外部環境及其趨勢的分析,可以促使企業關注外部環境及其趨勢,可以促使企業能夠不斷保持與外部環境的相互協調。

5、選擇戰略規劃

戰略規劃選擇即制定戰略規劃方案,它是戰略規劃的起點和首要環節。一個企業要發展,就要制定出一個既符合客觀環境變化的局勢,又有利于企業長遠發展的核心戰略規劃目標。它既有利于企業長遠生存與發展,又有利于提高企業的技術水平和經濟效益,進而以此為依據,去發動全體職工為實現這一戰略規劃目標而努力,使企業在激烈的市場競爭中得以生存和持續發展。

6、實施戰略規劃

就是將制定的戰略規劃計劃具體落實并付諸行動的過程,是企業按照戰略規劃方案的具體要求,合理有效地配置資源、發揮優勢、把握時機、實現企業戰略規劃目標的具體活動。它是一項復雜的系統工程,因為企業戰略規劃只是一個粗線條的綱領性文件,它要實施就必須細化,將粗線條的目標、階段、重點和對策等變為具體的行動計劃。良好的戰略規劃執行系統,不僅是保證企業戰略規劃成功的前提,還可以在一定程度上彌補戰略規劃制定中的某些不足,減少損失。

篇(4)

認真貫徹落實科學發展觀，以增強核心競爭力和可持續發展能力為出發點和落腳點，充分體現規劃的戰略性、前瞻性、客觀性和實踐性。

1、體現戰略性。對“十二五”期間企業發展的戰略定位、發展方向、發展目標等重大問題進行系統思考、總體規劃和頂層設計，充分體現規劃的戰略引領作用。

2、體現前瞻性。綜合研判企業內外部環境變化趨勢，正確把握所處行業領域發展動態，以積極進取的精神，對“十二五”的發展作出前瞻性安排，提出具有競爭力的目標和措施。

3、體現客觀性。立足“十一五”發展基礎，緊密結合自身優勢和資源現狀，務實規劃“十二五”的發展，既防止把現有業務簡單堆砌成“規劃”，又防止脫離實際“為規劃而規劃”。

4、體現實踐性。確保戰略規劃有權威、可執行、能落實，集團公司及各級子公司發展應符合、服從集團整體發展戰略。同時，戰略規劃應適應宏觀形勢和企業內外部條件的變化，按規范程序適時作出修訂和調整。

二、省屬企業“十二五”發展戰略規劃的主要內容

“十二五”發展戰略規劃應把全集團作為一個整體納入編制范圍，以20xx年—2015年為規劃周期，應包括(但不限于)以下內容：

1、企業概況。如企業的歷史沿革、業務范圍、近年來主要經濟指標、子公司結構、治理結構等。

2、企業“十一五”發展的主要成績和經驗。

3、企業“十二五”發展面臨的內外部環境和存在的主要矛盾問題。

4、企業的戰略定位和主業方向。重點是明確主業。按照“有進有退、優進劣退”的原則，進一步精干主業。結合實際確定企業主業(不超過三個)，并可再明確一至兩個重點培育的其他優勢業務。主業和優勢業務原則上按國民經濟行業分類與代碼標準(附后)中的行業大類列示，盡可能列示到中類或小類;主業和優勢業務確實難以用標準分類的，亦可結合實際作出具有明確內涵的概括歸納。

5、企業“十二五”發展目標。既提出數量指標，又提出質量目標。具體指標、目標由省屬企業結合實際自行確定。

篇(5)

就筆者近期接觸的一些企業對品牌戰略規劃方法的需求就可窺一斑。

有幾家快速成長的企業已經意識到做品牌戰略的重要性，于是他們開始尋找從事品牌戰略咨詢的公司，結果一圈下來，名氣大一點的咨詢公司請不起，又擔心自己是小公司不被重視，就決定尋找規模小一點、具有實戰性的公司，可是還是找不到一家在品牌戰略規劃上具有一定實戰經驗和理論基礎的公司。

直到偶然的一次機會他們聽到筆者講授的《品牌戰略“七步成詩”法》后，如同找到了知音，紛紛要請筆者到企業參觀，并為企業中高層進行詳細的品牌戰略規劃培訓。同時還與一家公司達成了合作意向。

從這些企業的行為就可以看出，雖然眾多企業已經有了品牌意識，但是卻不知其品牌戰略規劃的方法。

在此，與大家分享筆者依據品牌戰略咨詢經驗，并結合對國內外成功品牌的深入研究，總結出的品牌戰略規劃方法——“品牌戰略規劃‘七步成詩’法”。

空間環境搜索

品牌戰略規劃的第一個步驟就是探索空間環境，用我們在品牌中的術語就是戰略性品牌分析。

在品牌戰略規劃前首先要進行全面的品牌環境掃描，包括品牌所在的宏觀環境、品牌與消費者的關系、品牌在消費者心中的認知、品牌當前的資產情況等。這個步驟是決定著品牌戰略規劃成功與否的關鍵性環節，就像許多人所說的扣子理論一樣，這是第一個扣子，如果這個扣子系錯了，那么，后邊的其他環節就都錯了。

筆者在實際操作中總結了“品牌戰略分析的ESCA模型”，在這個模型中系統地闡述了如何分析宏觀環境因素，如何分析市場、消費者、競爭對手以及企業自身資源等情況，與此同時，還要診斷企業的戰略目標、品牌架構、品牌組織、品牌十大維度以及品牌資產等內容。

通過系統地分析為后邊規劃行進軌道、操作系統、組織支持等內容打下堅實的基礎。譬如，筆者在為春風集團公司提供品牌戰略咨詢時，通過系統細致的調研的和診斷理清楚這個跨行業、不同品牌間的關系，從中找到關鍵的驅動因素，為后邊品牌戰略組合規劃奠定基礎。

同時，在進行渠道模式規劃上能夠做到與品牌戰略有效對接，也得益于前期系統、細致的調研、分析。

設計行進軌道

品牌戰略規劃的第二個步驟就是設計一個科學、可行的品牌行進軌道，即品牌愿景。

這是近一兩年提出的概念，在品牌戰略管理中起著導向作用。

品牌愿景就像燈塔的光線為行船指引著清晰的方向。簡單的講就是告訴你的消費者、股東、員工，你今天代表什么？明天代表什么？我們將來要打成什么樣的目標？

譬如，筆者在為康明眼鏡連鎖機構做品牌戰略規劃時，為其設計的“打造視光學航母”；再如三星電子“成為數字融合革命的領導者”；海信的品牌愿景是“中國的索尼”。這些無不清晰地告訴了消費者和自己的員工，未來品牌的發展的方向是什么？發展目標又是什么？

那么，如何設計品牌愿景呢？

管理顧問戴維斯（ Scott M. Davis ）提出的一些方法具有一定實用價值。根據他的一些觀點在操作的時候，參照前期品牌戰略分析對外部環境的研究，在內部深入討論這樣幾個問題，進行歸納總結，即可得到品牌愿景。

1、 我們想進入的市場、產品線以及通路是什么？

2、 公司的策略及財務目標是什么？品牌又在這些目標里扮演什么角色？

3、 今天，我們品牌的地位如何？明天又是怎樣？

4、 可以投入的資源？

5、 現在的品牌可以讓我們達到預期目標嗎？或者我們需要再定義產品？

操作系統規劃

操作系統規劃是品牌戰略規劃的第三步，也是非常重要的一個步驟，因為在這一步中要規劃品牌戰略的相應內容。這是整個品牌戰略規劃的核心部分，就像神六飛船一樣，離開了飛船上整體操作系統，它將無法運行。

在這個步驟中，要提煉品牌DNA——品牌核心價值，品牌的個性文化識別系統、品牌著陸識別系統，以及品牌組合戰略等方面內容。

首先，品牌核心價值。提煉品牌核心價值是一件技術性加創意性的工作，是整個工作的核心，因為后邊規劃的內容都要圍繞著品牌核心價值來展開。因此，我們總結出了品牌核心價值的四條標準：1、要具有極強的差異性，因為品牌的本質就是差異；2、能夠為消費者提供一定的附加值，因為品牌的真正價值是是否提供了附加價值；3、具有一定的包容性，為日后的品牌延伸預留管道；4、要符合企業資源，為后邊的規劃工作落地提供保障，不能像夏新那樣提出“精致生活的典范”的品牌核心價值，卻得不到消費者對企業的能打造精致手機的信任。

其次，品牌個性、文化識別體系。這是品牌的核心識別體系，要演繹和展示品牌核心價值，筆者在運作這一識別體系的時候，根據實際情況總結了這樣兩個具體的識別體系。一方面從品牌個性層面進行演繹；另一方面是從品牌文化層次來演繹品牌核心價值。

第三，品牌著陸識別系統。這個識別系統主要原則是要更充分、具體的演繹品牌核心價值，真正落實到企業的經營層面上、產品層面上、符號層面上等等。譬如，根據品牌核心價值的定位，如何規劃企業的人力資源、生產工藝、產品特點、產品研發、品牌符號等因素，通過這些方面的落實，品牌核心價值就能夠成功著陸。

第四，品牌組合戰略。這里邊一方面要針對擁有多個品牌的企業規劃品牌組合戰略；另外一方面如果企業品牌單一，需要規劃品牌延伸戰略。

在這個步驟里邊還有為企業設計《品牌戰略管理手冊》、《品牌形象手冊》等工具性的文件。

組織支持設計

這是品牌戰略規劃的第四步，在品牌戰略內容規劃好了之后，就不可避免地要設計能夠適應品牌愿景、能夠支撐品牌戰略內容，同時也適應企業實際情況的品牌管理組織。

目前，談及品牌管理組織容易提到品牌經理制，事實上，這種品牌管理方式在很多中國企業都不適應。一方面是與目前很多企業的實際人力資源狀況有關，另一方面也與企業的整體組織結構與發展階段有關。

本著與企業資源適應性和與品牌愿景配合性的原則，筆者在為春風集團品牌設計組織結構的時候，就沒有生搬硬套品牌經理制，而是成立一個由集團公司一副總牽頭，公關企劃部人員主要負責的品牌管理機動組織，從而有效的起到對各個子公司監控和統一管理的作用。

任務分解

品牌戰略規劃的第五步開始有效的分解前邊制定的戰略任務，也就是將品牌戰略與營銷戰略和相應的經營戰略進行對接。

這一步決定著品牌戰略將來執行質量的優劣。同時，這一步的工作也是改變企業對品牌戰略務虛論的重要手段，當你真正把那些文字性的東西，分解到產品的研發上、品質上、特色上、渠道上、整體的促銷上，甚至每個員工的行為上時，就不會再有人說你規劃的這些品牌戰略內容都是務虛的。

譬如，筆者曾經操作的康明眼鏡連鎖機構。在品牌核心價值“專業”的統帥下，規劃了相應的品牌識別體系，并逐項的講這些戰略性的文字分解到企業的每一項經營活動和營銷活動中去。

在驗光的操作上制定了詳細的驗光師操作流程和標準，在設備上率先引進了驗光投影儀，嚴格培訓驗光師，合格后上崗，并在空間比較大的店面使用綜合驗光儀，拋棄同行業競爭者只是擺放機器沒人能操作的做法。

在對營業員的專業服務上，維修人員的專業和服務態度上，以及裝配車間、采購部等崗位都根據品牌戰略進行細致的分解。

營銷活動也不例外，除了廣告之外，促銷活動方面我們把一年中幾個可以設計活動的點進行詳細的分解，讓每一次活動均能演繹“專業”這個品牌核心和相應的識別體系。比如針對主要目標群中學生，在暑假期間的“康明眼鏡學生眼鏡節”，除了配眼鏡送健康禮品外，我們還在店內外進行愛眼知識的宣傳；并由幾個眼科大夫、國家一級驗光師，研發了緩解視力疲勞的“康明晶體操”；以及宣傳其他體育活動對視力的益處，還根據跳繩對視力和智力的雙重益處，組織了大型的跳繩比賽。這些都取得了良好的營銷效果，為品牌資產的累加起到了積極作用。

航天準則

這是品牌戰略規劃的第六步，要為品牌戰略執行制定行動綱領性文件。根據實際操作中的總結，這里提出三個品牌戰略管理法則。

一是，聚焦資源。要把企業有限的資源和精力進行有效整合，聚焦到與品牌戰略目標有關的核心能力和特長上，切不可把有限的資源分散使用，尤其是中小企業。

二是，要懂得舍得。在實際的操作中，可供選擇的機會很多，面對的誘惑也很多，所以這時候要牢記舍得原則。小舍小得，大舍大得。

三是，要堅持。不要輕易的發生游離，尤其是品牌核心價值一定恒定的堅持，就像舒服佳香皂一樣，從1992年進入中國以來就開始訴求“殺菌”，直到現在從來沒有改變過，雖然廣告換了無數個，但是品牌核心依然是“殺菌”；寶馬汽車也是一直堅持它的“駕駛的樂趣”從不到處游離。

堅持這三項基本原則，就可以讓企業有限的資金不斷地為品牌資產做累加。

太空行走

品牌戰略規劃的最后一個步驟是太空行走，即品牌傳播與營銷推廣工作。也就是說，當你把品牌目標確定好以后，也進行了品牌內容的規劃，調整好組織結構，分解完任務，那么接下來的工作就是制定切實可行的太空行走計劃——品牌傳播與營銷推廣活動。

比如，白酒行業的金六福酒，確定了“福文化”后就要在各個營銷活動和品牌傳播中演繹“福文化”。

在整體的傳播中采用了，即“春節回家，金六福酒”、“中秋團圓，金六福酒”、“我有喜事，金六福酒”等。同時在事件行銷上也不斷圍繞這個“福文化”展開，如申奧成功，廈門、金門首次通航，贊助中國足球出線世界杯等活動，都是在演繹和傳遞“福文化”的品牌訊息。

篇(6)

【關鍵詞】價值管理 企業管理 方法探討

一、前言

在企業管理中，掌握必要的價值管理方法，不但可以推進企業不斷發展，同時也可以提高企業管理質量，使企業管理能夠朝著預期的方向發展?；趯r值管理的了解，價值管理方法是關系到價值管理能否得到全面有效推行的關鍵。目前來看，價值管理方法主要體現在公司高層得到有效應用、價值管理應發現并實施全面價值提升策略、價值管理在公司的戰略規劃和計劃預算中的運用以及價值管理實施以價值為基礎的業績考核及激勵體系等方面。因此，深入探討價值管理方法，對企業管理而言具有重要意義。

二、價值管理應在公司高層得到有效應用

公司高管層理解和接受價值管理理念是價值管理實施最重要的第一步。通常采用的方法是對公司的業務進行價值診斷。在傳統會計利潤指標下大多數公司都在盈利。利用價值管理手段，可以有效衡量企業盈利水平，對正確核定企業經營效果具有重要作用。因此，價值管理方法應以在公司高層得到有效應用為主要渠道，其作用具體表現在以下幾個方面：

（1）價值管理為企業管理提供了有效手段。由于價值管理理念與一般的財務核算理念不同，價值管理更注重對公司業務的價值診斷，企業只有認識到價值管理的重要性，并將價值管理作為重要手段，才能提高企業管理實效。

（2）價值管理滿足了公司高層的管理需要。為了滿足企業經營管理要求，公司高層需要在經營管理中接受價值管理理念，并在企業經營管理中扮演重要的管理角色，以此才能滿足公司高層的管理需要。

（3）價值管理解決了企業效益核算問題。由于價值管理可以對公司的業務進行價值診斷，達到核算企業效益的目的，對企業效益核算有著較大的幫助。因此，價值管理可以認為是一種解決企業效益核算問題的有力手段。

三、價值管理應發現并實施全面價值提升策略

對公司進行價值診斷的目的不光是為了了解各部門各業務線的價值創造情況，最重要的是公司需要通過價值診斷發現影響價值創造的關鍵價值驅動杠桿，并通過制定正確的價值提升策略來改善和提高這些驅動杠桿[2]。基于企業管理的實際需要，在價值管理中發現并實施全面價值提升策略，是價值管理的重要方法，具體體現在以下幾個方面：

（一）價值管理在實施過程中應做好價值診斷

在價值管理應用過程中，價值診斷是價值管理的重要方法。在具體的實施過程中，做好價值診斷有利于提高價值管理的實效性，滿足企業管理的實際需要。

（二）價值管理在實施過程中應保證其全面性

結合企業管理實際，價值管理在實施過程中只有做到在所有管理過程都開展，并保證其全面性，才能提高價值管理的應用效果。

（三）價值管理在實施過程中應做好價值提升

對于價值管理而言，做好價值提升是體現價值管理效果的重要手段，通過做好價值提升，可以實現對企業管理效益的有效核算。

四、價值管理在公司的戰略規劃和計劃預算中的運用

公司的戰略規劃、計劃預算是公司決策的關鍵環節，這些環節對公司的未來價值創造具有重大的影響。因此，成功實施價值管理的公司非常注重將價值管理應用到這些決策環節中。結合企業管理實際以及具體管理過程的需求，在戰略規劃和計劃預算中應用價值管理方法是十分必要的，具體表現在以下幾個方面：

價值管理應積極應用在公司戰略規劃和計劃預算中。基于公司戰略規劃和計劃預算的實際需要，在此過程中積極應用價值管理，可以提高公司戰略規劃和計劃預算的有效性，滿足公司經營管理需要。

價值管理應成為公司戰略規劃和計劃預算的重要組成部分。對于企業管理而言，在公司戰略規劃和計劃預算中，價值管理應成為重要組成部分，并成為企業管理的有效手段，更好的為企業管理服務。

價值管理應為公司戰略規劃和計劃預算提供意見參考。根據企業管理的現實需要，正確運用價值管理手段，可以為公司戰略規劃和計劃預算提供有力的意見參考，保證企業管理能夠達到預期目標。

五、價值管理實施以價值為基礎的業績考核及激勵體系

實施價值管理、實現業績大幅提升以及在資本市場優秀表現的公司成功的另一個要素是：建立和實施與股東價值緊密掛鉤的業績考核與激勵體系。結合企業管理的現實需要，在價值管理過程中，實施以價值為基礎的業績考核及激勵體系是十分必要的，具體應從以下幾個方面入手：

（1）根據價值管理理論實施業績考核。基于企業管理的實際需要，在業績考核的實施中，應積極應用價值管理理論，提高業績考核的整體效果。

（2）根據價值管理特點制定激勵措施。按照企業經營管理的實際要求，為了提高業績考核效果，應根據價值管理的特點制定有效的激勵措施，滿足企業經營管理的現實需要。

（3）結合價值管理需要，提高業績考核的針對性。根據價值管理的要求，在業績考核過程中，應結合價值管理需要，制定特色化業績考核措施，提高業績考核的針對性。

六、結論

通過本文的分析可知，基于對價值管理的了解，價值管理方法是關系到價值管理能否得到全面有效推行的關鍵。目前來看，價值管理方法主要體現在公司高層得到有效應用、價值管理應發現并實施全面價值提升策略、價值管理在公司的戰略規劃和計劃預算中的運用以及價值管理實施以價值為基礎的業績考核及激勵體系等方面。

篇(7)

關鍵詞：集團公司；戰略控制力；構成要素

中圖分類號：F27文獻標識碼：A

控制是一個重要管理職能，而在今天，我們對于控制的理解已遠遠超過它最初的范疇。戰略控制力作為集團公司控制的重要組成部分，在集團公司的控制中具有重要地位。

一、集團公司戰略控制力的內涵

集團公司的控制就是集團的高管層運用計劃、指揮、激勵等多種控制的要素以求實現其既定目標的一個過程。特別指出的是，這里的集團公司主要是指母子型的企業集團?？刂频哪康氖菫榱舜_保戰略決策與戰略執行保持高度的一致性，最終實現企業的戰略目標。因此，如果離開戰略控制談集團公司的控制，控制本身也就失去了意義。集團的戰略規劃是指導整個集團長遠發展的政策性方針，關系到集團公司的整體價值的最大化。

戰略控制力作為集團公司控制力的重要組成部分，在集團公司的控制力中居于首要地位。對于戰略控制力的內涵，目前尚無一個統一的概念。筆者認為，集團公司的戰略控制力是指集團公司科學制定公司的整體戰略，充分考慮公司的整體經營現狀，把整體戰略目標分解到分、子公司的發展戰略當中，并對戰略控制的效果進行評價，最終實現分、子公司在集團公司戰略規劃框架下發展的能力。

二、集團公司戰略控制力構成要素分析

構建集團公司戰略控制力的指標體系是由戰略控制力的一系列構成要素組成的，因此在構建指標體系之前首先要分析集團公司戰略控制力的構成要素。對此，可以從集團戰略控制的流程上來分析。

（一）戰略制定的科學性。集團公司戰略控制力首先是戰略制定要科學，任何戰略的制定失去科學性，都將是無效的，隨時都可能面臨失敗。戰略制定的科學性作為集團公司戰略控制力的首要環節，它包括公司級戰略制定的科學性以及戰略目標分解的科學性。

1、公司級戰略制定的科學性。公司級戰略制定的科學性主要是集團公司通過全面分析集團所面臨的生存環境，衡量集團自身的競爭能力，發現新的發展契機，制定的一套適合于整個集團在未來一段時間發展的指導性方針。這一環節是進行集團公司戰略控制的首要環節，公司級戰略制定的科學與否將會直接影響公司整體戰略的科學性及其實際效果。

2、戰略目標分解的科學性。戰略目標分解的科學性主要是分、子公司通過全面學習公司級發展戰略的精神，研究如何對于公司級戰略規劃中的各項戰略目標進行有效分解，為下一步分、子公司戰略規劃的制定奠定基礎。公司級發展戰略分解的科學與否也將會影響戰略控制的科學性，科學的分解是完成戰略目標的保障，反之，將會造成戰略目標無法實現。

（二）戰略決策與戰略執行的一致性。戰略制定的再好，如果不能很好的執行，也將成為一紙空文。執行力是完成戰略目標的能力，是把企業戰略規劃轉化為效益、成果的關鍵。因此，戰略決策與執行的一致性也成為戰略控制力的關鍵因素。戰略決策與執行的一致性主要包括分子公司戰略與公司級戰略的一致性和分子公司戰略目標的完成率。

1、分子公司戰略與公司級戰略的一致性。分子公司戰略與公司級戰略的一致性主要是分、子公司在全面分析各自生存環境的情況下，尋找自身發展機會，落實公司級戰略規劃的分解目標并制定戰略目標相關措施，進而保證公司級戰略規劃的具體落實。分、子公司戰略與公司級戰略的一致性是分、子公司目標完成的前提，直接關系到分、子公司戰略目標的完成率。

2、分子公司戰略目標的完成率。分、子公司戰略目標的完成率是檢驗戰略決策與戰略執行一致程度的重要標準，是分、子公司戰略目標的具體實施情況的重要反映。分、子公司的戰略目標完成率既包括分、子公司完成目標的數量也包括分、子公司完成目標的質量，是量與質的統一。

（三）戰略控制實施評價體系。戰略控制實施評價系統是對戰略規劃實施效果進行評價的機制。一個良好的戰略控制評價系統能夠有效地避免集團公司戰略決策中“拍腦袋”現象的發生，能夠反映戰略控制存在的問題，有助于對戰略控制中存在的問題進行改進，從而提升集團公司的戰略控制力水平。

三、小結

戰略控制力作為集團公司控制力的重要組成部分，在集團公司的控制力中居于首要地位。構建集團公司戰略控制力的指標體系是由戰略控制力的一系列構成要素組成的，因此本文的研究意義就在于為進一步研究集團公司戰略控制力的評價體系打下基礎。同時，本文在研究中也存在一定的不足，例如研究的構成要素可能不盡完美，因此也需要在進一步研究中逐步完善。

（作者單位：石家莊經濟學院）

主要參考文獻：