精益思想的原則精品(七篇)

序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇精益思想的原則范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。

篇(1)

[關鍵詞] 精益思想；研發管理；軟件研發能力

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2017. 01. 061

[中圖分類號] F270.7；TP311.52 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2017）01- 0107- 02

0 引 言

隨著信息技術的發展，特別是國家互聯網+戰略的提出，傳統企業紛紛提出要擁抱互聯網，要向互聯網企業轉型。傳統企業掀起一個信息化、互聯網化的熱潮。在一些信息化程度較高的企業內部一般會設立自己的軟件研發團隊來承擔企業內外部應用系統的開發工作。但在當前移動互聯時代，傳統的研發模式在創新能力、交付速度等方面已經越來越不能滿足企業對IT服務的需求，企業迫切需要改變其軟件研發管理模式，提升軟件研發能力以應對內外部激烈的市場競爭。筆者認為利用精益思想轉變研發管理，提升企業軟件研發能力，提升軟件交付速度和軟件質量是一種有效的方法。

1 精益思想的發展

精益生產源于日本豐田管理方式（Toyota Production System，TPS），20世紀90年代，MIT的James Womack、Daniel Jones和Daniel Roos研究考察了豐田生產系統，提出“精益（Lean）”這個術語。它的核心思想是消除浪費，持續改善。它融合了單件生產方式及大規模生產方式各自的優點，并同時避免了前者高成本的不足及后者低柔性的缺點。豐田公司憑借著這種獨特的管理方式取得驕人的業績。2007年，豐田的產量已超過通用，成為全球第一大汽車制造商，在全球170多個國家的年汽車銷售量超過937萬輛。精益生產是一種被實踐證明了的科學的管理理念，并逐漸被越來越多的企業學習和借鑒。1996年，James P. Womack和Daniel T. Jones在《改變世界的機器》的基礎上，發表了《精益思想》一書，該書把精益生產進行理論化，并系統地描述了精益的原則和方法，形成了精益的思想體系。

2 精益思想在提升軟件研發能力方面的應用

精益思想已被廣泛的應用于生產制造管理，但應用于轉變研發管理，提升軟件研發能力的實踐尚屬不多見。軟件研發能力主要體現在三要素：人、技術、流程。精益原則和精益思想在提升企業研發能力主要體現在將這三方面整合在一起，成為一個協調發展的系統，具體表現在：

2.1 利用精益思想提升軟件研發人員創新能力

軟件研發能力的核心在于發揮研發人員的創造力，將每個員工的能力發揮到極限。傳統企業管理是基于科學管理創始人泰勒所提出的原則，管理者對工作進行分析，將其分解為更小的較獨立的任務。這些任務由專門的工人來進行，工人不需要理解任何東西，只需要盡可能高效地完成他們的具體任務。這種工業時代的管理方式在知識經濟時代已經漸漸不適用。精益管理主張發揮人的作用，主張利用“使命式指揮”替代命令與控制?！笆姑街笓]”指的是通過調動員工積極性，使員工目標和企業目標之間建立一致性以實現員工的自主性。

2.2 利用精益思想提升軟件研發技術能力

精益的核心思想是消除浪費。在精益生產中，精益理論指出不能在生產線的最后工序才檢測產品的質量，在過程中的每一個工序應該能夠進行錯誤驗證和自檢。映射到軟件開發工程中，精益思想指導的精益工程實踐提供了一套實踐工具，包括持續集成、持續交付、部署流水線、自動部署、自動等。利用精益工程實踐將大幅提升軟件研發技術能力，提升開發過程中各環節的反饋效率，聚焦預防，消除浪費，提升軟件交付質量和交付速度。

2.3 利用精益思想提升軟件研發流程管理能力

傳統軟件研發管理為了保證研發過程的可管理、可重復、可回溯，一般會有一套嚴格的配置管理、過程管理、研發測試流程、生產流程等。利用精益思想一方面可以通過價值流的角度去分析軟件研發過程中的活動和流程，對價值流中存在的等待進行消除，對沒有帶來價值并且是不必要的活動進行摒棄，消滅其帶來的浪費；另一方面利用精益工程方法可以將研發過程中手動的流程自動化，實現價值的快速流動，提升企業軟件價值的交付速度和質量。

3 結 語

精益思想的產生主要是用來提升企業生產效率和生產質量。通過吸收精益思想的精髓，結合企業自身的管理文化，將其思想應用到企業軟件研發管理過程中提升人、技術、流程的整合效率，必能提升軟件研發效率，為企業內外部客戶交付高質量、高價值的軟件，使企業在移動互聯網浪潮時取得有利先機。

主要參考文獻

[1][美]James Womack，Daniel Jones，Daniel Roos. 精益思想[M]. 北京：商務印書館，2005.

[2]齊二石，張洪亮. 企業精益文化建設[J]. 科學學與科學技術管理，2008，29（12）：133-136.

篇(2)

關鍵詞：精益化；成因；表現方面

一、企業財務管理精益化的成因

“精益”生產思想發源于二十世紀八十年代的豐田汽車公司，后來由美國學者將其提煉成理論并被廣泛應用，精益化財務管理更成為一個嶄新而且十分引人注目的領域。

精益管理思想是與企業財務管理的思想相結合，而設計的一套現代化的財務管理模式。具體地說，精益化理念的精髓在于“精”——少投入，少消耗資源，少花時間，尤其是要減少不可再生資源的投入和耗費。“益”——多生產出經濟效益，實現企業升級的目標，更加精益求精。簡而言之，精益化財務管理的核心就是以最小的資金獲得最大的效益。

二、企業財務管理精益化的表現方面

1、成本管理的“精益化”

精益化成本管理由成本規劃、成本控制和成本改善三大支柱。精益化成本管理的理念是利潤來源于降低成本的不斷追求之中，這樣就把企業為保證利潤需要提高售價與保證客戶價值這對外在矛盾轉變成降低企業成本的內部矛盾，實現從成本決定售價到售價決定成本的轉變。

精益化成本管理以客戶價值增值為導向，融合精益采購、精益設計、精益生產、精益物流和精益服務技術，把精益管理思想與成本管理思想相結合，形成了全新的成本管理理念——精益化成本管理。

2、財務預算的“精益化”

“精益化”的財務預算要求預算管理工作做細，要求把影響企業效益的因素考慮齊全，從而能夠在洞悉企業經營環境變化的同時，客觀評價對企業的影響，為企業經營者做出經營決策，調整企業經營策略，實現既定目標提供財務專業支持和服務。

3、信息管理“精益化”

如今，信息已成為企業的生命線。企業信息化管理也推上了章程，全新的財務管理軟件系統可以逐步實現生產經營過程中的信息流、物流、資金流的集成和數字共享，保障企業預算、結算、監控等財務管理工作的規范化、高效化和精益化。

4、財務流程“精益化”

財務流程設計關系到企業整個財務系統運行的效率和順暢，因此，越來越多的企業開始在“精益化”原則的指導下，對其自身的財務流程進行變革和重新設計。

三、實現財務管理精益化的具體措施

1、實現成本管理的“精益化”的具體措施

（1）完善成本控制機制

管理層通過在日常成本管理對費用合理性和有效性的審核，要適度增加合理有效的費用開支，減少無效支出，這樣才能使得各項成本費用支出都是為了提高企業經濟效益。

（2）加強成本抑減

成本抑減的內容包括檢查成本花費的目的，以及通過各種方法消除或減少花費的需求。它是企業運用計劃或算和行之有效的處理方法，從消除浪費、挖掘潛力、增加生產能力、提高工作效率、等方面進行考察和評價，達到提高生產效率、降低生產成本的目的的一種成本管理方法。

（3）成本改善

成本改善是在生產制造過程進行的降低成本的活動，是通過徹底排除生產制造過程的各級浪費達到降低成本的活動。

精益生產成本的改善有下列幾種方法：一是改善制造技術降低成本，科技是第一生產力，改造技術是求得利益最大化的先決條件；二是開展價值工程和價值分析，把技術和經濟結合起來考慮，在確保必要功能的前提下，求得最低成本；三是依賴精益生產，消除一切浪費，實現精益生產成本管理。

2、實現財務預算的“精益化”的具體措施

（1）建章立制，落實權責

通過建立完善的章程，落實權責，保證預算管理的規范化和程序化，同時完善預算管理組織機構，從組織上保證預算體系正常運行，各級預算責任單位嚴格承擔起本單位的預算管理責任，規范預算編制方法和流程，使企業整個預算管理有章可循，有據可依。理順各部門的相互關系，保證全責一致，加強預算執行的跟蹤評價與獎懲約束，充分發揮預算管理的引導和控制作用。

（2）加強預算執行跟蹤分析

公司的預算跟蹤分析工作應是一項日常性的工作，通過預算分析，一方面對差異進行分解和細化；另一方面，通過企業的經營分析，從經營角度尋找差異的根源。通過對差異的分析和對未來經濟環境的判斷，形成較為詳細的預算完成情況分析報告。報告可以作為經營管理者順利完成年度經營計劃，適度調整經營策略，把握重點收入，成為成本項目動態的重要參考文件加以利用。

3、信息管理“精益化”的具體措施

（1）構建財務信息系統

利用網絡構建財務信息系統，既可實現遠程聯網處理，也可采用在線管理與集中管理模式，消除物理距離與時間差概念，加強對下屬機構的財務監控，高效快速地收集業務數據，為整合財務資源，有效降低投資和運行成本。

（2）協調企業的信息

財務與業務的協同因網絡的構建從靜態走向了動態，大大豐富了會計信息內容，提高了會計信息容量及價值。快速及時的信息，讓企業及時作出反應，并部署經營活動和作出安排，使財務數據更有決策意義，從而提高了財務管理的精益化水平。

4、財務流程“精益化”的具體措施

（1）原則“精益化”

財務流程再造原則：一是戰略的原則，要從戰略的高度理解和實施財務流程再造。二是顧客價值原則，明確精益化財務流程再造的核心是“顧客價值”。三是以人為本的原則，要充分發揮員工的個人潛力和積極性，強調合作精神使流程發揮更大的作用。

（2）目標“精益化”

財務流程再造的目標：一是建立健全以會計控制為核心的內部控制制度，增強企業的抗風險能力，適應國際、國內多變的市場環境。二是通過人力資源的投資、開發、激勵和保護，形成專業的管理團隊，嚴格貫徹執行財務流程再造。

總而言之，精益化財務管理的推行，是以財務管理為核心，以提升企業核心競爭力為重要內容，通過優化財務管理手段、深化財務管理內容、拓展財務管理領域，將財務管理融合到企業生產經營中的各個方面。

參考文獻：

[1]劉作慶，吳益兵，吳一平.公司精益財務系統的構建[J].財務與會計，2009.

[2]任鵬，金彧昉.淺析精益化財務管理的發展趨勢[J].財務與會計，2009（5）.

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內容摘要：精益思想要求根據顧客需求定義企業生產價值流程，反對浪費，這與企業構建戰略成本之勢的精髓剛好吻合。本文從精益思想的角度出發來討論如何構建企業戰略成本優勢，并提出企業戰略成本管理的對象是整個價值鏈系統、貫徹的是全面成本管理原則、管理的方式為目標管理，這些為企業戰略成本研究提供了新的內容。

關鍵詞：精益思想 精益生產 戰略成本 精益成本 價值鏈

引言

當企業戰略成本理論從“成本驅動定價”演繹到“價格驅動成本核算”時，成本競爭的根本就表現為企業能否根據顧客價值創造出一種產品，并按照顧客所能承受的價格去定價，而后以此為標桿驅動成本降低。以上內容與精益思想內涵剛好吻合，本文從精益思想視角去分析企業戰略成本優勢的構建。

精益思想（Lean Thinking）起源于日本的豐田汽車生產，其核心在于只生產顧客需求的，為顧客解決實際問題、為顧客創造價值，同時使自己的企業獲得利潤?！熬妗庇糜⑽谋硎緸長ean，原意是精瘦，可以理解為精確、精美。精益思想就是根據顧客需求定義企業生產價值，按照價值流組織全部生產活動，使要保留下來的，創造價值的各個活動流動起來，讓顧客的需要拉動產品生產，而不是把產品硬推給顧客，暴露出價值流中所隱藏的消耗資源不創造價值的活動，不斷完善，達到盡善盡美。精益思想的關鍵在于：顧客價值的識別、以顧客價值定義價值流并持續改進（邁克爾?波特，2005）。

精益思想在企業戰略成本優勢構建中的價值體現

在日益激烈的價格大戰中，獲勝者最終取決于企業成本是否擁有明顯低于行業平均水平或主要競爭對手水平的優勢。如何構建企業戰略成本優勢，一般根據價值鏈進行分析。一方面通過整個行業價值鏈系統分析確定企業的相對競爭優勢，并確定企業的成本戰略；另一方面通過企業自身的價值鏈分析，進行企業內部業務流程再造，降低成本，構建企業絕對競爭優勢（李麗萍，2010）。

如果從精益思想角度來看，能夠在深度上賦予了企業戰略成本優勢更全面的內涵，即是“企業戰略精益成本優勢”，企業是否具有成本優勢關鍵在于是否能夠創造出一種顧客價值；企業成本優勢是否體現精益，關鍵在于整個價值鏈系統能否實現成本最小。精益思想能夠在構建企業戰略成本優勢發揮價值，主要表現在：第一，在理論上突破了只“以利潤為導向”的成本管理模式，將競爭的范圍擴展到了整個價值鏈之間的較量。第二，發展了以價值鏈各個環節為根本，找到驅動成本降低環節的理念，形成了以整個價值鏈優化為根本，價值鏈的優化降低了各個節點的成本思想。第三，彌補了企業戰略成本構建中過于關注成本而忽略市場需求的弊端，使得企業能夠在最接近真實狀況的環節上進行生產，并能滿足顧客真正的需求。第四，從顧客角度出發將顧客與企業利益統一起來，為企業戰略成本優勢的構建贏得了市場與利潤。如，20世紀60年代，IBM在進行計算機生產過程中曾提出一個正確的問題：“顧客愿意為計算機的哪些特性掏錢？”，然后，他們設計出了一種全新的計算機，雖然在技術上這臺計算機不算最為先進，但是與控制數據公司進行對抗過程中，贏得了市場地位與利潤。

借鑒精益思想進行企業戰略成本管理的特征

基于精益思想進行企業戰略成本管理最終目標是實現顧客價值最大化，具體表述就是以最小的成本實現最優的質量，滿足顧客多樣化的需要。因此企業戰略成本管理的對象是整個價值鏈系統，管理貫徹是全面成本管理原則，管理的方式為目標管理。

（一）企業戰略成本管理的對象是整個價值鏈系統

現代企業的競爭不僅是企業之間的較量，更多表現的是企業集團間的競爭；不僅僅表現為產品與服務的競爭，更多的是整體價值鏈系統之間的較量。

企業價值鏈活動的目的是為了創造顧客價值，而處于企業上游的供應商則擁有企業創造顧客價值所使用的輸入價值。因此企業能否獲取競爭優勢并不斷保持不僅取決于對企業自身價值鏈的理解，更主要的取決于企業能否適應于相應的整體價值鏈系統中。以優化整體價值鏈系統為背景，進行精益管理，根據顧客價值定義整體價值鏈系統，明確價值鏈上的各項業務活動是自己完成還是外包給他人，確定價值鏈各個環節最好的合作伙伴以及之間的關系，降低交易成本，加快系統磨合，進而降低各個環節的成本，提升競爭力。

（二）企業戰略成本管理貫徹的是全面成本管理原則

精益生產是在流水生產方式的基礎上發展起來的，但是區別于大量生產模式，強調企業系統結構、人員、市場、顧客需求的協調運作，生產方式靈活，并且能做到成本最低。企業競爭優勢如何保證成本、品質，必須貫徹全面成本管理原則。

首先是成本的全員管理。成本管理是個系統工程，降低成本須全員努力，每個員工對于成本的管理都具有權力與不可推卸的責任，“人員的成本管理意識”是企業成本管理的根本。其次是成本的全過程管理。成本管理“不能只見樹木，不見森林”。以整體價值鏈系統為依據，協同運作價值鏈，從供應鏈、生產鏈到銷售服務鏈，全部過程監控成本，優化協調價值鏈系統。再者是成本的各環節管理。成本管理要“以全部森林為視角，關注每個樹木”。在優化協調價值鏈系統的前提下，降低各個環節的成本，抓住任何一個環節，尤其是占整個價值鏈成本比重最大以及成本正處于快速上升期的環節。最后是成本的全顧客推動管理。精益思想關鍵環節在于顧客價值的識別。忽略顧客需要的成本管理勢必會遭到市場淘汰。從顧客的角度出發來確定企業的價值流程，從顧客的角度減少不必要的浪費，將顧客的需要貫徹到整個生產流程中，所有顧客的意見與需要都將推動成本管理。

（三）企業戰略成本管理方式為目標管理

曾經邯鋼因采用了“低成本目標管理戰略”而獲得了相應的成功，其成功主要憑借內部設定與推行“模擬市場核算，設定目標標桿，實施目標管理，進行成本否決制”的戰略成本管理模式。這種管理模式經典之處就在于成本管理考慮了顧客需求及市場競爭狀況，規避被市場淘汰的風險。只有這樣做成本管理才能為企業在成本競爭中贏取優勢?；谶@樣變化的企業戰略成本理論已不是“成本驅動定價”，而是“價格驅動成本核算”，將過去從產品的原材料進價開始，按廠內工序逐步結轉的，改變為從產品的市場售價減去目標利潤開始，按廠內工序反向逐步推算的使目標成本等指標真實地反映市場的需求變化。對每一個產品定出合理的目標成本和目標利潤等項指標。制定目標、依據目標、根據目標進行績效考核的目標管理方式最能體現戰略成本管理的內容。

基于企業價值鏈優化的戰略成本優勢構建

企業成本戰略的根本就是企業能夠以比較低的成本為顧客提供物有所值的產品。而劣勢就是企業關注成本的同時可能會忽略市場需求的轉變。為了解決該矛盾，本文從精益思想視角來談企業戰略成本優勢的構建，具體措施表述如下。

企業通過優化整個價值鏈系統而降低價值鏈各個節點的成本，從而降低總成本獲得“企業戰略精益成本優勢”。這種成本的獲得得益于企業的精益價值鏈，為此打造精益價值鏈需從源頭做起。

（一）采取低成本供應商戰略

低成本供應商戰略不是將成本降低的責任推給供應商，壓縮供應商的利潤空間，而是選擇優異的供應商，與供應商協作，降低整體供應鏈成本，達到整個供應鏈“零庫存”?？梢圆扇〉拇胧┯校航档陀捎诘赜蛟蛟斐傻妮斎氤杀静町悾苯訌S家訂貨或最為根本的是將供應鏈納入到企業核心競爭力之中去（雷星暉、蘇濤永，2007）。比如零售業巨頭，沃爾瑪的全球采購戰略與格蘭仕的低成本供應商戰略。

（二）采取低成本產品生產戰略

在將輸入轉化為輸出的環節中，第一，強調全過程高質量產品設計以及生產“零缺陷”，這樣可以有效地保證產品低成本。第二，以顧客的需求拉動生產，在顧客需要的時候，按照需要的數量進行生產，保證生產與銷售的同步性。如豐田采取的“看板”系統以及現在制造型企業采用的ERP或MRP信息系統將需求信息在企業內部形成共享。第三，進行產品再設計時，進行業務流程改造。簡化產品設計，減少零部件，將各種零配件標準化，盡量避免使用高成本的原材料或零部件，優化企業生產的價值鏈；加快工藝革新，技術研發、對核心業務進行流程再造，合并工作步驟，去掉低附加值的活動。第四，借助規模效應、學習經驗積累等結構性成本驅動因素，降低轉化成本。

（三）采取低成本物流控制戰略

生產即銷售，降低物流費用率，有效地建立無間斷的價值流以快速適應多變的環境。將價值流中不增值的無效時間盡可能壓縮，以期縮短整個價值流的時間。如沃爾瑪為了強化物流成本控制，建立了強大的配送中心系統，其物流費用比率是競爭對手的60%，大大降低了成本。為保證降低物流成本，企業也可以選擇“銷售聯盟戰略”或“前向一體化戰略”，整合整個價值鏈系統，通過重組上、下游的相關企業，降低成本。

（四）樹立全員成本管理意識

成本戰略的著眼點在于優化整體價值鏈，而成本控制實施落腳點在于每個環節。如何將每個環節的成本控制在有效范圍內，這需要所有員工努力才能得以實現。所以成本控制的根本是樹立全員成本管理意識。首先，通過尊重員工的思想、尊重其主觀能動性，授予員工自主管理權，給他們提供充分發揮能力的舞臺，進而使其能夠主動承擔降低成本的責任；其次，強調團隊協作分工，采取項目組負責制。團隊合作能夠充分發揮每個專業人才的特長，從產品設計研發、生產到銷售全權由項目組負責，提高組織運作效率，降低運作成本；再次，通過精益思想要求的“5S”準則提升管理水平，降低不必要的浪費與內耗，節約成本。最后，結合企業自身特點，適時進行員工的激勵、組織結構和管理體制變革。

精益思想的核心就是“零浪費”，遵循的是“顧客就是上帝”的原則，極力滿足顧客需要，持續不斷地提高顧客的滿意度。當然企業成本優勢的構建是需要多種有效的措施才能實現，除了以上的分析之外，也可以結合價值鏈進行探討，找出影響成本的關鍵性驅動活動，進而降低成本，構建企業競爭優勢。

參考文獻：

1.邁克爾?波特.競爭優勢[M].華夏出版社，2005

2.李麗萍.淺析企業成本管理[J].財會通訊，2010（7）

3.雷星暉，蘇濤永.供應鏈戰略成本管理研究[J].復旦大學學報（自然科學版），2007（4）

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關鍵字：精益物流；起源；內涵

中圖分類號：U652.1+2文獻標識碼： A 文章編號：

前言

精益物流管理理論是受日本豐田汽車公司的精益生產（JIT Manufacture）理論并結合精益思想衍變而來，該理論的核心就是在保證不降低消費者滿意度的前提下追求“零庫存”。物流學家們將JIT理論與精益思想運用到物流管理中，并把其嵌入供應鏈管理，形成精益物流概念。當然，精益物流理論亦是起源于國外，而且已經在實踐中得到了一定的應用，對我國物流管理的學習和發展具有很大的借鑒作用。

1.精益物流理論的起源

1.1 精益生產理論（JIT Manufacture）

在第二次世界大戰后的汽車產業中，美國福特公司無疑作為行業巨頭稱霸了整個行業，其所采用的生產方式以流水線形式少品種、大批量生產產品著稱。而日本作為戰敗國，其汽車工業一直得不到長足的發展。在此背景下，日本借鑒了福特公司的這種生產方式，并對其進行了改進，創造了享譽世界的殊獨的精益生產（JIT）理論，其以多品種、小批量、高質量和抵消耗為特點。

精益生產的指導思想是“零庫存”，一切生產活動以消滅庫存為目的，據此，豐田汽車公司發明了看板管理形式，其又叫“及時管理”，即在生產活動中只在需要它的情況下才讓其發生。從理論上來講，如果完美的達到了“及時管理”，那么庫存就會長期保持零狀態。而事實上，這種“零庫存”只是一種完美狀態，但是這并不影響該理論在實際生產中的應用，其在實際應用中更多的是強調及時服務、品質可靠，通過消除浪費使庫存減少到盡可能低的水平。

1.1.1 JIT管理方式的構成

JIT管理方式包括兩大板塊，分別是及時化管理和目標管理（MBO）。及時化管理又包含平準化生產和看板方式，目標管理包括消除浪費的具體措施和目標管理方法。

1.1.2 JIT管理方法與傳統庫存管理方式（EDQ）的比較

JIT與EDQ在質量—成本、庫存、柔軟性、運輸、供應商關系、供應商交流、推動力七個方面存在顯著性差異。EDQ模式下的庫存管理有如下特點：低成本實現最低質量和服務要求，大量庫存，貨物交納周期長，缺乏柔性，擁有較多的供應商，并依賴于成本推動與供應商的交流。而JIT管理方法實現了高標準質量要求，在庫存方面時刻保持著維持正常運營的最低水平，而且貨物交納周期短，柔性強，物品運輸也更安全可靠。在企業供應商關系中，所涉及的管理條目較少，并以服務為先推動雙方的溝通交流。

1.2 精益思想理論

由于日本豐田公司的JIT管理方式的應用，使得其在國際競爭中占據了顯著的優勢，而美國也因此而付出了巨大的代價。1985年Daniel T.Jones在大量調查的基礎上，將豐田公司的生產方式命名為精益生產，并對其核心思想進行了系統的概述，第一次從理論的高度歸納了精益生產中所蘊含的管理思想，將其擴展到所有行業，特別是服務業。

精益思想的內核實際上是從投入—產出方面出發的，它強調以最少的投入創造出更多的價值，并且在這一過程中保證對顧客的服務質量，為其精準的提供他們需要的特定的產品。從這個過程中可以看出，精準的把握價值是該思想關鍵的步驟，然后是確定每個產品的價值流，最后是要使其保留下來的、創造價值的流程有機的整合起來，最終大大的提升工作效率，使得傳統的物資管理由數月時間減至數周乃至數天。有了這種服務的保證，就可以使得生產與顧客需求進行完美的對接，從而根據顧客的實時需求進行生產作業，即按用戶需要拉動產品。

2. 精益物流理論的內涵

精益物流理論在很大程度上可以說是JIT管理方式和精益思想的結合，并將供應鏈管理的思想糅合其中，是一種全新的物流概念。

2.1. 基本原則和目標

狹義上來看，精益物流是精益思想在物流管理中的應用，其有五個基本原則：（1）以顧客為導向；（2）生產活動與價值流保持一致；（3）無中斷、無繞道、無等待、無回流的增長活動量的創造；（4）創造僅由顧客拉動的增值活動；（5）消除浪費。精益物流所要達到的目標可以概括如下：將投入降至最低水平的同時提供令顧客滿意服務。在企業實現精益物流的過程中，需要還需要注意幾個問題。

關于價值流的認識；這是精益物流應用的大前提，沒有價值流的重新設計就沒有精益物流的實踐。這里的價值流主要包含產品流、信息流、物流。關于價值流的通暢性；這是精益物流得以施行的保證。在精益物流的具體實施中，首先是確定流動過程的目標，確保價值流動方向的正確性。在此基礎上，沿著價值流將相關的企業集成在一個有效的系統內，以顧客價值最大化為導向，探討最優物流途徑，剔除冗余的缺乏價值的行為。顧客需求的重要性；顧客的需求是價值流的動力，它是精益物流的關鍵。在精益物流模式下，價值流的流動依賴于下游顧客的拉動，這保證了庫存的最低化。整個精益物流的運行宗旨就是不斷的改進和完善，其實際上是一個動態管理的過程，在動態管理中，逐步消除浪費，達到精益求精。

2. 2 精益物流管理成功的條件

要使精益物流管理得以成功施行，需要六個條件，分別是嚴格拉動的觀念、重視人力資源的開發和利用、小批量生產、與供應商長期可靠的伙伴關系、高效率/低成本的物流運輸方式、決策層的支持。這六個條件缺一不可，拉動的觀念是指以顧客的需求拉動產品生產，人力資源開發旨在培養與引進專業化的物流管理人員。而管理決策層的支持以及供應商的關系管理等都是后勤支持。

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現代經濟的發展，世界范圍內的企業競爭，賦予了成本管理全新的含義，成本管理的目標不再由利潤最大化這一短期性的直接動因決定，而是定位在更具廣度和深度的戰略層面上。從廣度上看，已從企業內部的成本管理，發展到供應鏈成本管理；從深度上看，已從傳統的成本管理，發展到精益成本管理。

現代企業面對瞬息萬變的市場環境，既要求得生存，更要求得長期成長和發展。因此，成本管理目標必須定位在“客戶滿意”這一基點上，立足于為“客戶創造價值”的目標觀，已遠遠超越了傳統的以利潤或資產等價值量為惟一準繩的目標規，它服務于確立企業競爭優勢，形成長期有效的經營能力。

現代企業的競爭，不僅僅是產品或服務的競爭，己擴展到企業的整個供應鏈之間的較量。企業之間的競爭，實質上表現為企業供應鏈之間的競爭。企業供應鏈中的有關各方如供應商、制造工廠、分銷商、客戶等各環節的資源合理安排和有效利用，整個供應鏈成本低于相互競爭的其他供應鏈，該供應鏈具有較強的競爭能力，處于供應鏈上的各節點企業的成本隨著供應鏈成本的優化而降低，企業的競爭力會得到加強。

精益成本管理思想的精髓就在于追求最小供應鏈成本。在供應鏈的各個環節中不斷地消除不為客戶增值的作業，杜絕浪費，從而達到降低供應鏈成本，提高供應鏈效率的目的，最大限度地滿足客戶特殊化多樣化的需求，使企業的競爭力不斷增強。

精益成本管理是構建在為客戶創造價值為前提，以供應鏈成本最小為目標，從而實現對整個企業供應鏈成本管理。如何實現供應鏈成本最小，正確確認和計量它，顯得十分重要。從總體說，供應鏈成本應是為保證供應鏈正常運作而支付的各種成本和費用的總和。供應鏈成本包含的內容十分廣泛，國外有的學者提出供應鏈成本應包括：取得成本、運行成本、培訓成本、維護成本、倉儲成本、環境成本和回收成本。這種供應鏈成本劃分方法主要基于供應鏈作業過程來進行的，但并沒有考慮不同類型成本對整個供應鏈成本產生的影響和重要程度，不利于對供應鏈成本中關鍵性成本的控制和管理。鑒于這一原因，在考慮供應鏈成本作業過程相關性的同時，對關鍵性的影響供應鏈競爭力、客戶滿意度的成本予以足夠的重視，供應鏈成本可劃分如下：采購成本、設計成本、生產成本、物流成本和服務成本。

精益成本管理以客戶價值增值為導向，融合精益采購、精益設計、精益生產、精益物流和精益服務技術，把精益管理思想與成本管理思想相結合，形成了全新的成本管理理念-精益成本管理。它從采購、設計、生產和服務上全方位控制企業供應鏈成本，以達到企業供應鏈成本最優，從而使企業獲得較強的競爭優勢。精益成本管理思想十分豐富，管理方法很多，形成了相互聯系、相互作用的方法體系。如果孤立地看每一個思想，每一種方法，不能準確把握精益成本管理的精髓。精益成本管理的每個管理思想，每種管理方法都不是孤立的，而是互相之間有聯系的，一種方法支持另一種方法，方法又保證思想的實現，只有把供應鏈的精益管理思想與方法有機地組合起來，構成一個完整的精益成本管理系統，才能發揮每種方法的功能，才能達到系統的最終目標-質量是好的、成本是低的、品種是多的、時間是快的。精益成本管理不斷追求增加企業的競爭力，這是系統的最高層次的目標。

精益生產的宗旨是在企業整個供應鏈環節“杜絕一切浪費”；作業成本管理以作業動因為切入點，作為整個精益成本管理的基石；敏捷制造的目標是“速度”和“滿意度”，以達到綜合性競爭能力；ERP系統實現了整個供應鏈信息系統的集成性、準確性和實時性，同時梳理了業務運作流程。精益成本管理以供應鏈作為整個成本管理的連接紐帶，以ERP匯集供應鏈各方的信息，達成精益成本管理目標。

1.精益采購成本管理

國外學者研究認為，采購費用約占銷售收入的40％一60％，采購成本在企業供應鏈成本中占有很大的比重，降低采購成本，成為降低供應鏈成本的關鍵點之一。

精益采購成本管理正是以采購為切入點，通過規范企業的采購行動，實施科學決策和有效控制，以質量、價格、技術和服務為依據，在需要的時候、按需要的數量采購需要的物資，杜絕采購中的高價格和一切浪費。

精益采購成本管理依托于精益采購來實現，精益采購要求建立健全企業采購體系，使采購工作規范化、制度化，建立決策透明機制，實行必要的招標采購，使隱蔽的信息公開化，防止暗箱操作，在保證質量的前提下，使采購價格降到最低；以公正、公開的原則，來選擇好供應商，采用定向采購的方式，即對每一種所需的物料，按質量、技術、服務和價格幾方面的競爭能力，來選擇供應商，并與之建立長期、互惠互利的戰略伙伴關系，實現供應渠道的穩定和低成本；通過與供應商簽訂在需要的時候提供需要的數量、需要的品種的物料協議，實施適時采購，得到縮短提前期、減少物料庫存。精益采購使采購的每一環節、每一過程的成本實現了精益化控制的目標，精益成本管理思想得到了充分體現。

2.精益設計成本管理

精益成本管理的重點應放在產品開發階段，并將其看成是企業競爭成敗的關鍵。國外資料表明，在成本起因上，80％的產品是在產品設計階段形成的，因此，成本規劃工作要貫穿產品開發的全過程，大體上要遵循以下程序：

（1）確定新產品開發任務的同時規定新產品開發成本。目標成本是按照市場預測的銷售價格、企業中長期計劃目標利潤應用售價減法公式來確定的；

（2）目標成本按照產品結構分解落實到產品的各個總成本和零件上；

（3）產品開發的每個階段對目標成本實際達到的水平進行預測和對比分析；

（4）根據分析對比中發現的問題，通過價值工程和價值分析方法，研究和采用降低成本措施，保證不突破目標成本。

新產品目標成本在產品設計任務書中，與主要性能指標、質量指標一樣，對指導產品開發工作有剛性指令作用。當開發出來的新產品達不到目標成本又無法改進時，它就會像一把鎖一樣把開發出來的新產品鎖住。因為它直接關系到一個產品投入市場的命運。作好新產品目標成本控制工作，產品開發人員的業務素質至關重要，設計人員既要精通產品設計開發技術，又要掌握必要的成本業務知識；而成本控制人員應當是既懂技術經濟分析，又懂產品設計制造的復合性人才。

3.精益生產成本管理成本改善是在生產制造領域進行的降低成本的活動，也是通過徹底排除生產制造過程的各種浪費達到降低成本的活動，精益生產成本的改善有下列幾種方法：

（1）改善制造技術降低成本。制造產品有兩種技術：一種是生產技術，又稱固有技術；另一種制造技術是指能夠熟練地掌握使用現有設備、人員、材料和零件的技術，又稱之為管理技術。精益成本管理方式之所以能夠超越傳統成本管理方式，在很大程度上依賴于管理技術的成功運用；

（2）開展價值工程和價值分析，把技術和經濟結合起來考慮，在確保必要功能的前提下，求得最低成本；

（3）依賴精益生產，消除一切浪費，實現精益生產成本管理。精益生產方式的成功實現需要全體員工的積極支持。團隊活動和全體員工自覺化，是精益生產方式很重要的特征。精益生產是一項革命性的變革，它不僅要求生產技術自動化、生產管理現代化，而且要求員工的現代化，要求全體員工發揚團隊精神實行自覺化，沒有全體員工自覺化，精益生產是不可能實現的。對員工的素質有下列要求：思想觀念新，要樹立適應精益生產方式的市場觀念、集體生產觀念、精益思想和主人翁意識，能自覺地進行自主管理；業務技術精，要求員工一專多能，能一人多工位操作，并有能力參與管理和技術工作；團隊協作好，要求員工發揮團隊精神，依靠集體智慧去解決生產中的難題；精益精神強，要求員工把精益思想付諸于行動，消除一切無效勞動和浪費，不斷改進和不斷完善。

（4）采用作業成本管理。作業成本管理是一種以作業為基礎的成本管理方法，它將管理重心放在作業上，并以提高客戶價值為目標。作業成本管理是20世紀80年代后期使美國企業獲得再生的管理方法。作業成本管理模式下，通過作業對資源的消耗過程、產品對作業和資源消耗過程的成本動因分析，判別作業和產品對資源的耗費效率，識別有效作業和無效作業、增值作業和非增值作業，從而消除無效的或不增值作業，使成本控制從產品級精細到作業級，在一定意義上真正體現了精益成本管理思想。

4.精益物流成本管理物流成本在企業供應鏈成本中占有較高的比重，在制造業或零售業中更為突出。物流成本主要包括運輸成本、存貨成本、倉儲成本和管理費用等。在保證客戶價值需求的情況下，追求物流成本最小，這是精益物流成本管理的根本目標。

精益物流成本管理可以通過精益物流來加以實現。精益物流要求以客戶需求為中心，從客戶的立場來確定什么創造價值，什么不創造價值；對供應鏈中的采購、產品設計、制造和分銷等每一個環節進行分析，找出不能提供增值的浪費所在；根據不間斷、不迂回、不倒流、不等待和不出廢品的原則制定創造價值流的行動方案。及時創造僅由客戶驅動的價值，一旦發現有造成浪費的環節就及時消除，努力追求完美。

精益物流成本管理融合在精益物流之中，實現了物流的準時、準確、快速、高效、低耗，同時達成了物流成本管理的精益化。

5.精益服務成本管理精益服務成本是指在滿足客戶一定價值需求情況下的最小服務成本。服務成本是企業的支出，旨在通過服務從而增加客戶價值，在價格相同的情況下，吸引更多的客戶。服務成本與消費者購買成正比，企業支出的服務成本越大，為客戶提供的各種服務項目就越多，方便和滿足客戶程度就越大。為了增強競爭力，現代企業越來越重視對客戶的服務，服務成本已成為企業供應鏈成本的重要組成部分。

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關鍵詞:精益化財務管理內容做法

精益財務管理或稱精益化財務管理,是以“精益管理”的思想為出發點,在企業的財務預算、成本管理、財務流程、財務部門工作等方面,把精益管理思想與企業財務管理的思想相結合,設計的一套現代化的財務管理模式。具體地說,精益化理念的精髓就是“精”——少投入,少消耗資源,少花時間,尤其是要減少不可再生資源的投入和耗費,高質量?！耙妗薄嗌a出經濟效益,實現企業升級的目標,更加精益求精。簡而言之,精益化財務管理的核心就是以最小的資金獲得最大的效益。

受前兩年國際金融危機的影響,我國許多從事外向型或低端產業的企業感受到了巨大的壓力。打造精益化企業已成為一些企業走出困境的選擇。由于精益模式聚焦于消除浪費、為基于客戶需求的產品和服務流提速,所以越來越多采用精益化模式的公司發現傳統的財務系統已經很難支撐公司的精益化業務管理。為了更精確的描述精益化活動過程,使財務信息更準確地反映公司的真實業務發展,財務部門必須采用一套集監督與衡量精益活動進展的精益化財務管理系統。本文從以下四個方面分析如何實施精益化財務管理的內容和做法:財務預算精益化、成本管理精益化、財務流程精益化和財務部門工作精益化。

1財務預算“精益化”

傳統的預算方法存在以下不足:年度預算的時間長,無法適應快速變化的外部壞境和滿足客戶不斷變化的需求;預算的編制過程漫長且浪費巨大;傳統的財務預算通常只關注財務結果,往往看似專業,卻不能滿足企業實際的運營需求。

“精益化”的財務預算則是建立在運營規劃基礎之上的,運營規劃完成之后,企業便掌握了與預期銷售額、生產、改進和新產品相關的諸多有用信息,根據這些信息以及對企業相關成本的理解,企業便可快速完成財務預算。“精益化”的財務預算不再強調預算數據本身的精確,它要求預算管理工作做細,要求把影響企業效益的因素考慮齊全,從而能夠在洞悉企業經營環境變化的同時,客觀評價對企業的影響,為企業經營者做出經營決策,調整企業經營策略,實現既定目標提供財務專業支持和服務。從一定意義上講,“精益化”的財務預算將成為連結企業發展戰略,企業年度經營計劃和企業經營環境的紐帶。

“精益化”的財務預算是動態的,這樣可以使全面預算管理達到精、細、全的標準,從而持續優化成本結構,減少無效、重復的支出,確保利潤的不斷增長;能更好得完善全面預算管理的指標體系,加強單項預算間的銜接;能根據生產實際修訂成本定額,提高預算的可執行度;能綜合分析各單位預算指標之間的內在聯系,達到各單位預算的協調和平衡。

在預算管理流程設計方面,公司應制定一套完整的預算工作流程,包括預算編制、跟蹤控制、考核分析、調整等各個環節,通過這套流程,使得企業整個預算管理有章可循,提高工作效率,公司也可以通過這套流程明確各部門在預算編制和預算控制中的職責,理順各部門的相互關系,保證權與責的一致。

公司的預算跟蹤分析工作應是一項日常性的工作,財務部專人對各月度的預算數據于快報數據進行對比,通過對差異的分析和對未來經濟環境的判斷,形成較為詳細的月度預算完成情況分析報告。報告可以作為經營管理者順利完成年度經營計劃,適度調整經營策略,把握重點收入,成為成本項目動態的重要參考文件加以利用。

財務預算要切實做到上述“精益化”需要多方面的配合,包括企業高層管理人員的重視;固定的財務預算編制流程和參與者的積極配合;對預算的相關環節和每個部門的問題進行持續不斷的改進等。

2成本管理“精益化”

精益化成本管理是由日本豐田公司首創的一種杜絕浪費的新型的成本管理模式。它由成本規劃、成本控制和成本改善三大支柱構成。與傳統的成本管理相比,在思想體系和具體做法上有著明顯的差異。精益化成本管理將原始的“成本+利潤=售價”變為“成本=售價-利潤”意即以用戶能接受的市場售價減去企業必要的利潤得出的用于制造的成本。它的理念是利潤來源于降低成本的不斷追求之中,這樣就把企業為保證利潤需要提高售價與保證客戶價值這對外在矛盾轉變成降低企業成本的內部矛盾,實現從成本決定售價到售價決定成本的轉變。

精益化成本管理是構建在為客戶創造價值的前提之上的,以供應鏈成本最小為目標,從而實現對整個企業供應鏈成本管理。精益化成本管理以客戶價值增值為導向,融合精益采購、精益設計、精益生產、精益物流和精益服務技術,把精益管理思想與成本管理思想相結合,形成了全新的成本管理理念——精益化成本管理。精益化成本管理包括以下要素:

2.1成本規劃。成本規劃是指產品開發過程中進行的降低成本的活動,也叫新產品目標成本的控制。國外資料表明,在成本起因上,80%的產品是在產品設計階段形成的。但傳統成本管理工作卻并未將其作為重點,設計人員往往只注重產品的性能指標,不關心成本的多少、售價的高低。成本規劃工作要貫穿產品規劃的全過程,大體上要遵循以下程序:一是確定新產品開發任務的同時規定新產品開發的成本;二是目標成本按照產品結構分解落實到產品的各個總成本和零件上;三是產品開發的每個階段對目標成本實際達到的水平進行預測和對比分析;四是根據分析對比發現問題,通過價值工程和價值分析方法,研究采用降低成本的措施,保證不突破目標成本。

2.2成本抑減?！俺杀疽譁p”一詞來源于西方國家,其意是指有組織、有計劃地運用各種技術方法和管理措施對企業成本形成的環境進行改造,以消除和減少無效成本的管理活動,它包括檢查成本花費的目的,以及通過各種方法消除或減少花費的需求。它是企業運用計劃或預算和行之有效的處理方法,從消除浪費、挖掘潛力、增加生產能力、提高工作效率、以有效支出代替無效支出等方面進行考察和評價,達到提高生產效率、降低生產成本的目的的一種成本管理方法。2.3成本改善。精益化成本管理對傳統成本管理中的計劃、控制、核算和分析四個過程做了改進,將把成本降低到實際水平以下的活動稱之為成本改善。成本改善是在生產制造過程進行的降低成本的活動,是通過徹底排除生產制造過程的各級浪費達到降低成本的活動。一級浪費是指存在著過剩的生產要素,如過多的人、設備和庫存,它引發出過多的工資、折舊和利息支出;二級浪費是指產品制造過多或任務完成時間過早(精益生產不提倡超額完成任務,而強調適時適量);三級浪費是指制成品過多;四級浪費是指多余的搬運、倉庫管理、質量維持等。這四級中每一級都比下一級更加綜合、更加重要。控制住第二級生產過多或過早就可以減少第三級、第四級的浪費。

精益生產成本的改善有下列幾種方法:一是改善制造技術降低成本;二是開展價值工程和價值分析,把技術和經濟結合起來考慮,在確保必要功能的前提下,求得最低成本;三是依賴精益生產,消除一切浪費,實現精益生產成本管理。精益生產方式的成功實現需要全體員工的積極支持。團隊活動和全體員工的自覺化是精益生產方式很重要的特征;四是采用作業成本管理。在作業成本管理模式下,通過作業對資源的消耗過程、產品對作業和資源消耗過程的成本動因分析,判別作業和產品對資源的耗費效率,識別有效作業和無效作業、增值作業和非增值作業,從而消除無效的或不增值的作業,使成本控制從產品級精細到作業級,在一定意義上真正體現了精益成本管理思想。

精益化成本管理與現行的成本管理最大的區別在于,它是全面的成本管理,主要體現在:一是成本概念的全面性;二是成本目標的全局性;三是成本構成的全動因性;四是成本形成的全關系性;五是成本計算的全方位性;六是成本管理的全過程性。

3財務流程“精益化”

財務流程設計關系到企業整個財務系統運行的效率和順暢,傳統的財務流程是以“財務會計功能”為核心的,已無法滿足企業對于“精益化生產”的要求。因此,越來越多的企業開始在“精益化”原則的指導下,對其自身的財務流程進行變革和重新設計。

3.1“精益化”財務流程再造的原則。一是戰略的原則,要從戰略的高度理解和實施財務流程再造。二是顧客價值原則,明確“精益化”財務流程再造的核心是顧客價值。企業的使命就是了解市場和市場上顧客的需求,并有針對性地、經濟地提品和服務,為客戶提供價值的增值。三是以人為本的原則,要充分發揮員工的個人潛力和積極性,強調合作精神使流程發揮更大的作用。

3.2“精益化”財務流程再造的目標。一是健全財務管理體制,建立和完善企業內部決策支持系統、專家咨詢系統和內部協調系統,形成科學投資的決策系統,提高投資的效率。二是建立健全以會計控制為核心的內部控制制度,增強企業的抗風險能力,適應國際、國內多變的市場環境。三是通過人力資源的投資、開發、激勵和保護,形成專業的管理團隊,嚴格貫徹執行財務流程再造。

3.3“精益化”財務流程再造的內容。一是“精益化”財務流程的分析。通過對內因、外因及作業流程的效率分析尋找出需要再造的關鍵流程,鎖定再造目標。二是“精益化”財務流程的再造(包括優化及重構)。財務流程的系統優化實際上是在分析現有流程的基礎上對其進行整合,消除或減少非增值作業,從而創建出新流程。財務流程的重構則是著眼于企業運營的創新考慮,對財務流程進行重新設計。一般而言,系統優化用于短期績效改進,風險較低,但隨著時間的推移,績效的改進程度會逐漸降低,因此,企業財務流程的優化應是一項持續性的工作。

4財務部門工作“精益化”

減少資源浪費和提高財務效率一直都是財務部門面臨的緊迫問題。構建“精益化”財務部門必須遵循三項原則,即:關注外部客戶、分析連鎖反應(也就是說解決一個問題會揭示其他問題)和深入發掘問題的根本原因。

4.1關注外部客戶?，F代企業的財務部門應采用一種有效的機制,即讓公司外部的客戶成為重要的被咨詢的對象,向外部客戶了解公司的哪些行為創造了價值,哪些行為造成了浪費。以一家制造公司為例,銷售部門認為客戶對催款單都很敏感,擔心因催收賬款而得罪客戶,因此一般不大愿意讓財務部門接觸重要客戶。但事實上,客戶對公司急于收回款項非常理解,甚至會感激財務部門在收款過程中幫助他們找出了流程中存在的導致拖延付款的問題。如果財務與銷售兩個部門能達成一致意見,讓財務部門向所有客戶提供服務,并對大部分應收賬款負責,銷售部門只對幾個關鍵客戶的一部分應收賬款負責,并定期更新財務部門負責聯系的客戶名單。這樣不僅能提高財務部門工作的精益程度,而且事實也證明財務部門與外部客戶進行直接溝通對應收賬款的管理會更為有效。

4.2分析連鎖反應。引進一套更關注效率的管理系統的價值并不一定會明顯地體現在流程的每一個步驟之中,但總體的效果肯定會逐步顯現。因為對某個問題的一項解決方案往往會暴露出其他方面的一些深層次的問題,公司隨之可以實施一系列的而非單個的跟進改進措施,形成一套全面的解決方案,這些問題最終都將被一攬子解決。

4.3深入發掘根本原因。無論一家公司面臨什么問題,在財務方面人們總是認為應該添置新系統或者數據庫來應對各種復雜的局面和提高工作效率。盡管這些措施的確能幫助企業應對復雜的局面,但它們卻很難真正解決問題。如在關鍵績效指標(KPI)的制定過程中,高級管理層不應等到每個業務單元建立和定義了自已的KPI后才調整戰略規劃,而應從一開始便將KPI與公司的戰略方向聯系起來。這樣有助于形成一個更精簡的流程,可減少流程中最遭人詬病的重復,提前為KPI建立明確的假設,并更緊湊地界定各個部門的業務解決方案空間。

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關鍵詞：精細化管理；現場；礦井

煤礦企業物管部門要從自身工作實際出發，引入現場精益管理體系，大膽實踐創新，采取優化人力資源配置，改進業務流程，持續改善現場環境，運用精益管理的思想和方法節支降耗、挖潛增效，全面提升礦井物資現場管理水平，建立生產經營持續改善的長效機制，實現增產創效和安全生產的雙贏。

一、堅持穩步推進原則，設計精益管理改革方案

精益管理的核心問題就是人的問題，是強調以人為本的管理方式。因此必須首先加強精益管理培訓工作，通過專題講座和案例分析等形式，促使職工革新觀念，樹立精益意識，自覺抵制浪費，服從生產現場整體優化和整體生產過程順序進行的指導思想，在同一目標的指導下，相互配合、相互協作，通力合作，做到心往一處想，勁往一處使。具體措施如下：

1.物資場區庫房、車間、垛位、道路規劃不合理，物資未細化分類，存在混裝混存現象，物資庫房、垛位未實行物資掛牌管理，缺乏直觀性。2.物資庫房年久失修，物資存放條件差，物資管理人員整體素質不高。3.物資庫存設計不合理，庫存物資資金占用量大，部分物資有積壓現象，物流周轉周期長，造成企業資金流轉不力。4.物資管理流程復雜，手續繁瑣，管理環節多，物資管控力量薄弱，重點監控少，物資管理存在“跑、冒、滴、漏、丟”等現象。5.各項管理制度不健全，現有管理體制執行力差，現場管理缺乏統一標準。6.作業程序不流暢，重復工作多，虛耗工時多，機械化程度低，現有設備故障率高，工作效率低。7.作業現場管理體制缺失，工具、物料擺放混亂，警示標示不完善，容易發生危險，造成安全生產責任事故。8.生產材料浪費嚴重，木材加工產品質量低，木材邊角余料再加工利用少，物資回收復用率低，造成生產資金大量浪費。9.人力資源浪費嚴重，崗位劃分、人員定崗不合理，存在嚴重冗員現象。10.職工儀容儀表不規范，消極怠工現象嚴重，業務技能培訓和職業道德教育缺失，職工隊伍整體素質低下。

二、堅持以人為本，實施精益管理

1、利用人力資源管理理論合理分配，減少工作人員和崗位，減少資金投入。

為了達到人力資源的合理配置和利用，發揮職工的在物資管理工作中的主觀能動性，提高勞動效率，本著精簡、合理、優化、高效的原則。物管部門通過核定物資管理人員和作業人員的崗位定員編制，實行崗位優化組合，把木材加工人員和物資卸車人員合為一個班組管理，對物資重新歸類，整合物資倉庫，壓減倉庫管理人員到門衛和后勤；并對門衛和后勤人員實行輪崗輪休。

2、細化崗位、細化環節、細化標準，實施目標管理

精益管理要點在于精，細是標準。因此，按照精益管理的要求，首先在不增加崗位和工種的基礎上，推廣和鼓勵一崗多職、一崗多能。其次，通過提升生產組織者的管理水平，合理安排生產任務，把每日任務按照輕重緩急安排生產，確保完成當天物資管理各項工作任務。第三，優化作業流程，通過對物資入場、物資擺放、木材加工、機械修理等多個作業流程進行優化，消除一切無效勞動，增強生產靈活性，減少作業環節中的人力資源浪費現象。第四，合理管控作業環節，該管的管，不該管的不管，生產管理者通過把崗位職責落實到每個職工，充分調動全體職工的積極性和聰明才智，把缺陷和浪費及時消滅在每一個崗位。

3、加強精益管理培訓，打造優秀精益管理隊伍

為了確?，F場精益管理的順利實施，要成立管理領導小組，由組長親自抓精益管理培訓工作，通過精益管理理論專題講座和精益管理成功案例分析等形式，不斷提高物資管理人員對精益管理的認識。同時通過優秀人才選拔，把具有創新管理精神和能力人才提拔到現場管理人員隊伍中，加強物資現場基礎管理工作。

4、制定各項管理制度，細化考核目標

制度是管理的依據，精益管理也同樣需要制度保障。 在整合人力資源配置的同時，及時修訂了各崗位的操作規程、安全生產責任制和崗位目標考核制度，管理制度涉及到每個崗位作業人員的儀容儀表、崗位職責、作業規范、文明生產、獎懲考核等都有制度保障，確保任何環節都有責任人，任何人員都有職權范圍，任何崗位都有任務目標，突顯了精益管理的精細原則。

三、實施數據化管理，提高管理效率

精益管理是一種科學的管理方式，它要求在管理的過程中將管理的每一個環節數據化，只有實施數據化管理，精益管理才有意義。

1、庫存物資數據化，合理控制庫存

在實施精益管理體系前期，將物資按照用量大小進行了數據統計，根據統計信息將礦井物資劃分為高消耗物資、一般消耗物資和低消耗物資三類，并按照消耗量定量儲備物資，按照高消耗物資加大儲存量，一般消耗物資少量存放，低消耗物資不存放原則進行管理，極大降低了庫存物資的資金占用。

2、管理標準化，考核信息化

按照精益管理數據化理論，精益管理不僅要對物資實物進行數據化管理，還要對工作任務進行數據化管理。因此，要在細化崗位、細化環節、細化標準過程中，對各崗位的工作任務目標進行了數據化設計，即將每個崗位、每個職工的工作任務轉化為數據進行管理，例如木材加工人員每班必須完成多少加工任務，舊錨桿調直作業人員每班必須調直多少根錨桿，防爆小件修理人員每班必須修理多少件防爆小件等等，通過任務量考核結算工資，杜絕了消極怠工、人力資源浪費現象。

四、實施作業現場管理精益化，提高質量標準化工作

精益管理的另一個重要環節就是對作業現場的精益管理：

1.改建基礎設施，合理規劃作業場所

在基本建設中對庫房設計、車間規劃、道路鋪設等缺乏統一設計規劃，造成物資入庫、出庫路線不順，木材加工作業流程繁雜，物資卸車、裝車道路受阻等不利因素。通過拆遷“三鐵”庫、支護材料庫、板材庫、水泥庫、回收庫等位置不合理庫房，新建帶鋸房、錨桿調直車間、防爆小件修理間等，對物資垛位進行重新規劃，不僅減輕了作業人員的勞動強度，而且減少了物資流轉過程中的環節，提高了工作效率。

2、加強作業現場巡檢，推行標準化管理

現場精益管理注重的就是對作業現場的管理考核，按照這一原則，在推行現場精益管理過程中，要求分管干部和值班人員必須每天到作業現場檢查不少于兩次，檢查內容包括文明生產環境檢查，物料、設備擺放檢查，職工儀容儀表檢查，標示標牌檢查等內容，并對照崗位作業標準和管理標準進行量化考核，月底按照考核進行獎懲，確保精益管理標準化推進。

3、加強作業人員技能培訓，提高產品質量

精益管理的目標就是減少浪費，而產品質量不過關就會造成最大的浪費。通過三個舉措，實現了產品質量精益求精。第一，嚴把物資驗收關，在物資進場入庫前，采用三方（供貨方、驗收員、保管員）聯合驗收制度，驗收時認真查驗三證一標，抽檢物資質量，核對物資數量，杜絕不合格物資入場入庫，保證了物資驗收數量準確無誤。第二，妥善保管物資，對入庫物資實行分類擺放制度，改善物資存放環境，確保物資不銹、不潮、不凍、不蛀、不霉、不腐、不變、不漏、不爆、不壞，杜絕物資質量因保養不當，造成質量下降或自然損耗。第三，把好物資加工關， 抓好木材加工管理工作，通過購置新帶鋸設備和加強帶鋸工培訓等措施，不斷提高木材加工精度，提升產品質量，杜絕因加工材質量不過關退料現象。

五、運用精益管理思想，實現挖潛增效

精益管理是實現管理模式從粗放型向集約型轉變的重要手段，是實現節支降耗、減少浪費，增產增效的重要途徑。在推行精益管理的的過程中，通過全面剖析、診斷生產經營過程中面臨的突出問題和短板瓶頸，從自身實際情況出發，圍繞提高效率效益、降低消耗、減少浪費開展挖潛增效工作，做到了準確定位、有的放矢。

1、同行交流思想，吸取物資管理先進經驗

在注重崗位自主培訓的同時，積極組織物資管理人員向兄弟單位學習交流，汲取物資管理先進方法，重新規范了物資驗收、保管、發放作業，加強了物資管理制度建設，不斷將先進的管理理念和精益思想融入到實際工作中，以理論指導實踐，以實踐驗證理論，不斷優化管理體系，不管改善提升精益管理目標。

2、做好廢舊物資管理工作，實現增產增效

礦井物資消耗在礦井生產經營成本中占有很大比例，而目前廢舊物資管理仍是煤礦企業的薄弱環節，面對日益加重的成本壓力，加強廢舊物資的管理，有助于提高資金利用率，有助于礦井物資現場精益管理的創新。

為了實現精益管理的創新，物管部門通過加強廢舊物資管理，強化廢舊物資的保管和再利用工作，實現了挖潛增效目標。首先，制定廢舊物資管理獎懲制度，對廢舊物資管理人員和舊物改造工作人員進行考核，調動職工積極參與廢舊物資管理和利用工作。其次，加強了回收舊錨桿的維修，通過引進錨桿調直機設備，對回收舊錨桿進行拉直作業，并發放投入到一些臨時支護地點使用，減少礦井錨桿支護材料資金投入。第三，加強回收防爆小件的維修，對外觀和性能良好的回收防爆小件進行維修、保養，并通過防爆檢測合格后，再次發放使用，減少了礦井機電設備資金投入。第四，利用木材邊角余料加工木楔子、雜小板、柱鞋板等支護材料，提高木材出材率。第五利用落地散水泥和即將過期水泥，加工水泥塊作為料石使用，減少物資自然損耗。

3、深入挖潛，減少生產經營環節的浪費