公司財務戰略研究精品(七篇)

序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇公司財務戰略研究范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。

篇(1)

關鍵詞：航空公司；財務風險；財務管理戰略

近年來，我國的民用航空行業發展迅速。為了在激烈的市場競爭中站穩腳跟，許多大型的民用航空企業都開始完善企業內部的財務管理體系。有些大型民用航空企業由于資產結構不合理，導致資產負債率嚴重超標，成為其他航空公司積極避免的對象。因此，如何對企業的財務風險進行有效管理已經成為許多民航企業關注的問題之一。

一、國內航空公司財務管理特點

航空業與其他行業一樣都有著自身的行業特點，對于航空業來說，快速流動的大量貨幣資金、巨大的資產規模和亟待改善的融資渠道等都是進行管理時需要注意的。下面，就這三個方面對國內航空公司的財務管理特點進行分析。

1、貨幣資金流動量大且流動迅速

和其他行業相比，航空業在財務管理方面較大的特點是航空公司在營運的過程中需要較大的資金流支持。例如在運營時客人空乘和貨物運輸的款項在迅速聚集之后又用于各項成本費用需要支付。此外，航空業作為典型的資本密集型企業，需要大量的資金構建全國分布的營業網點，網點的建設和運營也對航空業資金流動規模和流動性提出了巨大的要求。

2、巨大資產規模需要更加科學的管控

對于航空業而言，如何對這些資金進行管控也是很重要的問題。飛機和飛機維修航材等都是公司的大規模資產，這些固定資產對于航空企業至關重要，如何將這些高度專業性的材料與公司的財務管理系統相融合是航空企業需要思考的重大議題。正因如此，航空業就更加需要精細化管理。只有加深航空企業精細化管理，才有可能在巨額的資產規模上進行成本的節約，在行業內取得成功。

3、通過融資渠道的多樣化實現最優融資

對于任何一個企業，融資行為都是相當重要的，因為企業可以通過融資行為確定自己的資本結構，使自身的資本成本最小化。通常來說，為了維持資金的平衡，當企業資金短缺時，企業在基本市場籌資主要是通過借款、發行股票或者債券；當企業資金富余時，企業在自身沒有更好的投資項目時會選擇合適的直接投資或者間接投資的方法將資金放出去。那么，對于資產規模巨大的航空企業，往往是處于資金需求方，其融資方式也是有自己行業的特殊性的。這些融資決策是決定著企業未來的資本模式和狀態，需要企業在決策時考慮渠道多樣性，實現對企業最為合適的融資方案。

二、航空企業財務風險的主要類型

正如前文所述，航空企業的財務管理有著特殊性，需要的是更為專業以及合適的財務精細化管理以規避財務風險。對于航空公司，財務風險有宏觀方面的也有微觀方面的，有源自自身經營的也有源自行業環境的。在這里我們主要講述和航空公司有關的原材料風險、利率風險和投資風險。

1、與燃料價格有關的風險

航空燃料是航空企業最為關注的運營原材料，每一次航空燃油的大漲大跌都會對航空企業造成較大的影響。在2005年左右，航油的價格逐步上升，而2013年又開始下降，航空公司的經營利潤也隨著航油的價格起起落落。據統計，航油成本占據航空公司運營總成本的百分之四十，成為影響航空公司經營業績的最重要因素之一。雖然航油價格的漲跌并不能夠為企業所控制，但是航空企業應重視對航油價格變動帶來的財務風險管理。

2、與利率有關的風險

我國的航空企業，大多數都是負債經營的。也就是說，因為借款得來的資金不但占據企業經營資本的大部分，而且借款產生的利息費用對企業經營利潤表影響巨大。一旦借款利率出現較大變動，航空企業的經營效益也會跟著變動。當利率升高時，航空企業借款的成本就會相應地增加，其盈利率也就降；當利率降低時，借款的成本降低，需要付出的利息減少，自然其經營業績也會上升。利率風險和航油風險一樣都是宏觀環境決定，企業應當針對不同的利率環境都有所準備，這樣才能更好地把握利率風險。

3、與投資有關的風險

航空公司的籌資活動具有自身的特殊性，需要謹慎進行。事實上，資金籌集來以后如何進行更好地投資也是企業需要關注的問題。對于航空公司，投資風險分為內部投資風險和外部投資風險兩類。內部投資風險主要是指飛機型號選擇以及基建項目的選擇。一種典型的錯誤就是企業在進行飛機機型的選擇購買時缺乏經濟性分析，導致引進的機型在運行之后就會出現虧損，或即使飛機機型的經濟性可行，但是在進行項目建設時的可行性分析盲目樂觀，導致機型和項目不匹配，引發財務風險。在外部投資方面，主要是由于企業的盲目擴建，公司的資金攤歸于龐大，容易給民航公司資金運轉造成負擔，給航運主業務運行形成制約。

三、針對航空公司財務風險的應對措施

1、對航油等原材料的價格風險控制

總的來說，航空燃油作為一種高級石油燃料，其價格主要還是受到國際油價的高低而決定的。對于石油這種價格變動頻繁的產品，最理想的就是運用石油期貨手段幫助控制石油價格。雖然我國并沒有建立期貨市場，但是航空公司可以簽訂國際訂單，利用國外較為完善的期貨市場。石油現貨的價格波動頻繁，如果航空企業僅僅依靠石油現貨，那么其成本也將會受到影響，造成其利潤的不穩定性。期貨市場具有降低價格波動速度、規避風險等特點，利用期貨市場可以彌補現貨市場的內在缺陷。就目前來說，我國企業的財務會計對于現貨和期貨都是分開核算成本收益的，對于期貨的核算也多是采取賬面價值，而賬面價值多是現在的虧損未來的收益。如果不能將會計核算改革成為可以真正顯示期貨真實價值的核算方式，那么企業還是對期貨市場的運用積極性不高。因此，對航油等原材料的價格風險控制不僅需要企業使用石油期貨市場，還要對財務會計系統改革以適應期貨的真實水平。

2、加強對債務風險的管理

目前，我國大多數民用航空企業的負債率都普遍偏高，要從根本上解決這一問題，必須開拓企業的融資渠道，并對企業資本運作的方式進行改革。對于相關債務的風險管理主要有兩個重點。一是企業應合理控制其債務水平，根據自身的發展水平控制債務規模的增長速度。二是籌集資本在滿足其發展水平的同時，還應想辦法降低其負債水平，逐步降低資產負債率，規避因為負債水平過高而帶來的財務風險。

3、控制公司投資風險、籌資風險

與項目相關的籌資風險、投資風險是航空公司財務風險的重大來源之一。因此，企業應該在基建項目的建設方面更加慎重小心的決策，要根據公司可以承受的范圍，注重項目的經濟性，爭取在規避流動性風險的同時做出相應的決策。股權融資、債券融資、本國銀行貸款、出口融資及租賃型融資等都是航空公司可以選擇的融資方式，多樣化的融資方式可以減少企業的財務風險。要注意的是，在確認融資方式的時候，要與航運收益率相匹配，在投資額度上要適量，以保障航運主業正常運轉為主，切不可因急于擴大規模而無序投資。

四、對航空公司財務戰略的建議

1、提升公司治理水平，合理選擇融資渠道降低融資成本

在對歷來各個公司的財務管理研究中，不難發現融資結構與公司治理結構是緊密不可分離的。表面上看企業融資渠道問題的解決需要通過融資結構下指導的融資途徑，但融資結構實際上是一個與公司治理結構密切相關的系統。也就是說，公司即使能夠通過各種融資渠道籌集資金，但是公司的治理水平決定了公司投資的基建項目能不能如期開展，能不能有效運營，能不能最終為公司獲利。因此，在基建、融資的同時應考慮公司治理問題。在融資方面，出口融資及租賃型融資等新興融資方式公司可以仔細考量、大膽嘗試，只有謹慎的選擇才能找到合適的融資渠道降低融資成本。

2、制定合理的資本結構指導公司財務行為，從而控制負債風險

無論是在學術界還是實務界，大家一致認為資本市場的完美狀態的可能性為零，但是公司總是可以通過許多手段提升自身企業價值。根據MM理論，不完美的資本市場中企業價值受到負債水平的影響，公司應當積極對自身的情況進行評估，過對自身盈利能力、償債能力的綜合分析，確定最優最適度的負債規模。在負債規模確定后，負債結構也是應該慎重設定，債務種類、債務期限是確認負債結構的重要考慮因素。

3、建立償債保障機制，確保負債經營的有序進行

償債保障機制在我國尚屬于初步發展階段，但是許多國際性的大公司卻因為在針對大量債務建立償債保障機制而失敗。對于航空公司這種資產規模大、負債高的企業更需要的是穩健的財務機制來規避財務風險。具體來說，有效的償債機制包括償債能力的預警機制評析、償債能力的體系評析和償債能力的體系。只有這三個體系的有效運行，償債保障機制才能有效發揮作用，從而幫助企業規避財務風險。與國外許多航空企業相比，我國航空公司起步晚，財務管理建設也不完善，跟國外先進航空企業還有很大的差距。正是因為這種差距，我們才可以占有后發展優勢，積極學習已經成熟的理論，吸收成功的經驗，結合自身情況，建設一套適合自身發展的財務管理體系。只有不斷完善健全財務管理體制，才能夠為航空公司的健康發展提供保障。

作者:杜紅琴 單位:中國航空油料有限責任公司

參考文獻:

[1]楊娜娜：芻議民用航空行此財努風險管理的評價與控制[J].財會學習，2015（10）.

[2]連海山：大數據時代的航空公司財務價值管理[J].財會研究，2015（9）.

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【關鍵詞】SD公司 財務戰略 多元化融資方式 收購兼并

一、公司背景

SD公司是隨著我國汽車、橡膠工業的發展而成長起來的國內最大的橡膠助劑提供商之一。縱觀國內、外橡膠助劑市場，國內最多時涌現出200多家橡膠助劑的提供商。質量差、規模小、技術水平低、競爭無序和高成本、高能耗、高污染是國內橡膠助劑行業的特點。美國FLEXSYS、美國CHEMTURA等國外主要橡膠助劑供應商，擁有全球約50%的市場份額。并且正在國內上演著一幕幕“大魚吃小魚”，“外魚吃內魚”的大戲。面對來自國內、外的激烈競爭，處在這個時期的SD公司比他的同行更迫切的感受到“成長的煩惱”。

面對來自競爭對手在國內市場的兼并收購，是等待被收購還是主動收購他人？

過去5年公司通過大力拓展國際市場，使得產品的銷量大幅增長，遠超公司設定的業務目標，但利潤和股東價值增長卻不理想；

準備引進的新產品線生產的新產品近年來市場銷售疲軟，公司是否應延遲，以等待市場繁榮時再開始引進；

新產品線的引進需要投資3億元，相對于公司目前偏高的資產負債結構，公司是應該從銀行借款、發行債券、引進戰略投資者還是減少股利發放來融資。

“逆水行舟不進則退”。如何對財務資源進行優化配置、控制風險、實現企業規?；I化、國際化的企業戰略目標就顯得尤為重要。

二、財務戰略評述

20世紀60年代小阿爾弗雷德.D.錢德勒的《戰略與結構》揭開了企業財務戰略研究的序幕，之后1981年，英國學者西蒙茲運用財務數據來構建企業戰略，這是戰略管理會計的提出。而國內的企業界和理論界都在進行不同視角的公司財務戰略的管理實踐和研究。基于不同生命周期、價值鏈、財務與戰略的融合和現金流等不同視角的財務戰略的實證研究也在國內的實業界和理論界落地開花。本質上講，企業財務戰略管理的核心是現金流管理，也是財務戰略區別于其他業務戰略和職能戰略的本質不同點。

三、SD公司財務戰略的實施

（一）資金籌集戰略的實施

05年到2007年是公司的高速發展期，公司的盈利能力強，負債比率低，所以在資金籌集上多采用留存利潤和負債融資為主要的融資方式，融資總額8億元，期間貿易融資40%，項目貸款20%萬元，并購貸款40%，以保證融資結構合理和較低的綜合資金成本，以實現平衡相關利益方利益條件下的股東價值最大化。

面對國內外的市場機遇，2008年引進PE資金8700萬美元。 有助于SD公司實現規?；臄U張、產品技術的升級優化和營銷網絡的鋪設的業務戰略目標：。

（二）投資戰略實施

自建年產5000噸促進劑生產基地項目---原始積累推動下的公司規模發展的起步。發展清潔工藝的環保型助劑是重點。TBBS是替代促進劑NOBS的綠色、高效、環保型橡膠助劑產品。并經三角、玲瓏等國內和米其林、固特異等國際知名輪胎企業應用，效果優良，一直發展迅速。到2008年，需求量年增長率超過40%。

公司自建年產10000噸防焦劑一體化綠色基地項目---融資困境下的首次銀行借款。防焦劑CTP，是公認的最優秀的橡膠防焦劑之一，公司通過近幾年的摸索整理和科研攻關已掌握了該產品的先進技術工藝，并獲得了國家專利保護，具有技術壁壘優勢。公司的防焦劑CTP 目前處于供不應求的狀況，根據市場需求，公司投資建設年產10000 噸橡膠防焦劑一體化綠色基地項目。

接連收購兩家橡膠助劑企業---試水資本運作。DXLanx化學的橡膠防老化劑中國市場的占有率達到10%，遼寧助劑廠的不溶性硫磺中國市場占有率達20%。90%以上的銷售來自于增速最快的中國、印度和其它新興亞洲市場；

遼寧助劑廠技術優勢是基于先進的工藝、受專利保護、且被證明是可以持續的。SD公司不具備的新產品線的整合有助于推動銷售額增長，拓展了公司新的業務增長點，并豐富了公司的產品線。通過公司組織業內的財務、法律、技術專家對被并購對象進行盡職調查，以確定并購對象的資產負債和經營成果，避免期間的信息炸彈，實現信息對稱，并在此基礎上，經與轉讓方協商確定以9倍的EBITD為交易價格。

（三）股利分配戰略的實施

從2006年，SD公司保持一貫的現金紅利的股利分配政策，并且現金股利分配的比例保持相對穩定，均在30%以上，累計現金分配股利3.46億元，對于穩定公司價值和團結股東信心起到了良好的作用。

四、SD公司財務戰略實施評價

（一）資金籌集戰略的評價

在流動資金貸款方面，與有貿易融資和應收帳款保理有優勢的銀行重點開展合作，實現公司應收賬款貿易融資和保理的全覆蓋，獲得最高流動資金授信。同時不僅保證了公司運營的資金需求，在公司大規模擴建和兼并收購過程中更是離不開融資，特別是收購遼寧和安徽生產基地時就是因為有充足的資金儲備，從而使得國外競爭對手止步于盡職調查前。

從維護健康穩定的資產負債結構來看，公司的資本機構基本保持在40-65%的合理區間，還本付息的履約率100%。健康穩定的資本結構既能使得融資成本在稅前扣除，提高了“稅盾”的邊際效應，同時又能使得公司的債務融資的財務杠桿的效應放大。

從保持較低的融資成本來看，公司的綜合資金成本率基本保持在低于3%的較低水平。

（二）投資戰略的評價

從公司的橡膠助劑產品多元化來分析，資金換產品得以實現。公司擴建5000噸促進劑、10000噸防焦劑和收購遼寧和安徽生產基地后實現七大產品系列的專業橡膠助劑產品。同時，資金換市場的目標基本實現，橡膠助劑的產能規模擴展了30多倍?？傎Y產也從1000萬擴張到2008年的23億元。

（三）股利分配戰略的評價

在面對公司發展和股東回報的問題上股東首先考慮的是公司的發展問題，這是公司股利分配戰略的核心，只有公司發展了股東才有回報。同時，公司擴展了股利分配戰略的范疇，將員工、供應商、客戶、政府納入廣義的利益分配，通過價值鏈將股東、員工、供應商、客戶、政府連接在一起，實現了產品價值鏈的競爭優勢，保持了公司跨越式擴張。

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關鍵詞：民營企業；財務戰略；意義；作用；對策

一、前言

民營企業對于經濟發展具有重要的推動作用。改革開放以來，民營企業以其充滿生機和活力的經營方式，占據了經濟結構中重要的部分。對于任何企業而言，財務管理都是企業發展的核心工作。對于中小民營企業，財務制度的建立和管理，則是企業發展過程始終都需要關注的問題。制定好企業的財務戰略，是中小民營企業能夠堅持長期發展，保持活力的根本策略。

二、發展我國中小民營企業財務戰略意義

在我國民營經濟體系中，中小民營企業占經濟的大部分，成為我國經濟增長的重要支撐點，它對增加財政收入、活躍城鄉市場經濟、推動經濟持續增長、促進就業和維護社會穩定中發揮了積極重要的作用。中小民營企業財務戰略，對企業的發展及未來是息息相關的，它是企業戰略的一個重要組成部分。它的技術開發、生產、服務到營銷都要以資金為基礎，只要有了健全的財務體系和企業發展的財務戰略就能得以實現目標。對于中小民營企業來說，財務戰略意義非比尋常，但是由于自身的特點，要開展企業的財務戰略，就要結合中小民營企業自身特點和實際情況來制定企業財務戰略，對我國的中小民營企業的可持續發展提供前提和保障。

中小民營企業在整個中國經濟建設中，起著重要作用，它對推動經濟增長、促進就業、增加國家財政收入、提高人民生活水平等諸多方面都做出了貢獻，它是國家不斷發展堅實基礎。當今的時代是一個充滿著戰略制勝的時代，企業要發展，就要有完整的戰略意圖，沒有戰略的企業在當前的時代是難以生存的。財務戰略，它是企業戰略的一個重要組成部分，對企業的生存和發展起著重要的作用。一個企業不懂得財務發展及財務作用，只一味關注產品銷售和營業狀況，這樣會嚴重制約企業公司的可持續發展。當前，財務戰略研究在我國企業戰略研究上是一個熱點，被越來越多的人所關注和研究，但是，在我國一般大型企業注重對財務戰略的研究，而中小民營企業相對較少，仍然處于一個起步階段。

三、發展我國中小民營企業財務戰略的作用

（1）引入財務戰略管理，有助于企業更好地適應外部環境的變化。由于中小民營企業規模小，實力較弱，外部環境的變化，對企業的影響較大，如果企業沒有財務戰略指導，那么，中小民營企業容易在復雜的、多變的社會環境下放任自流。這樣下去，對企業所造成后果是難以想象的。財務戰略能準確預測和分析中小民營企業的內外部環境，根據分析結構制定適合企業的財務管理辦法，為企業生產發展打下良好的基礎。

（2）引入財務戰略管理，有助于中小民營企業保持創造和競爭優勢。財務實力弱，資金匱乏幾乎是所有中小企業的普遍現象，對于中小民營企業來說，各種資源浪費對企業造成的影響要遠大于大型企業的影響，這就給中小民營企業的財務管理對資金的使用率提出了更高的要求。只要制定了完整的財務戰略用來指導。那么，中小民營企業就可以憑借自身有限的資源，降低資金不足帶來的困難，從而形成企業自身所保持的競爭優勢。

（3）引入財務戰略管理，有助于提高中小民營企業的財務素質。財務管理水平低下是普遍中小企業的特點，無論企業發展到哪個階段，中小企業的重心始終都在經營業務上，對企業財務的管理只局限于記賬和算賬上，財務管理沒有什么實質性發展。財務成本居高不下，流動資金管理不善，盈利能力遇到瓶頸，資金狀況不好改善等，都是現在中小民營企業的普遍存在的問題。只有財務戰略能依據現狀預測和判斷未來的環境，能分析和勾畫財務系統應戰能力。再者，能提高企業財務管理意識，更加適應企業的內外環境的變化，以及變化對企業產生的影響，有效地解決企業在發展中遇到的財務資金方面的問題。

四、我國中小企業財務戰略管理面臨的問題

（1）不具備科學規范的財務戰略。由于我國經濟體制特殊，大部分中小民營企業權利集中在經營者或創辦者身上，多為家族史、作坊式的企業，領導者個人的臆斷決定著企業的發展，權力集中，程序簡單靈活。部分企業因缺乏財務戰略管理經驗，造成資金管理混亂，影響到企業發展，還有部分企業，雖然制定了財務戰略，但不科學、不規范，發揮不了應有的作用，影響了財務戰略實施效果。主要表現在三個方面，一是財務戰略背離企業戰略，造成不切企業發展實際；二是沒有理解財務戰略的本意，將財務戰略等同于財務計劃，沒有考慮到戰略的全局性和綜合性特點；三是隨意性大，沒有從企業長期發展考慮。

（2）財務戰略制度不合理，忽視了財務戰略環境分析。財務戰略分析是企業財務戰略生成的前提因素，也是實施財務戰略的保障。財務戰略環境一般包括外部環境分析和內部環境分析，企業的內部環境分析是中小民營企業財務戰略制定的實施基礎和內在依據?，F在有許多中小民營企業沒有認識到戰略環境對企業的重要性，沒有注重對企業的戰略環境分析。這樣，往往會造成所制度的財務戰略不切實際，制約了企業對財務戰略的有效實施。

（3）財務戰略中，財務預算功能弱化使用。企業財務預算在企業的財務戰略實施中主要起到兩點作用：一是通過預算能把財務戰略思想具體化、明確化，更方便地讓企業員工明白理解并較好的開展實施財務戰略。通過財務預算將財務戰略目標細化到每一個部門，使各部門明白自己的具體工作目標，更加促進各部門的協調發展。二是財務預算能為企業開展各種活動提供財務標準，因為預算是以數量化形式反映出中小民營企業財務戰略目標，通過對比實際執行與預算標準之間的差異，體現出財務目標和實際情況的差異。目前，部分中小民營企業在財務預算上認識諸多誤區：有的認為財務預算僅是財務部門的事情，其他部門無需考慮錢財資金的問題，財務預算就是財務計劃的翻版。有的企業編織預算就是為了應付上級檢查之用，不切實際，流于形式，表面上有預算制定，實際上就是擺設；有的管理者并不在意財務預算內容以及是否合理，而將預算結構的滿意程度作為是否審批預算的前提，使預算不存在可操作性和科學性，對中小企業預算也缺控制、考核和有效的分析。

（4）企業財務管理普遍存在的問題。在我國中小民營企業中，財務管理本身就存在各種問題，這些問題阻礙或制約了財務戰略制定與實施。首先，中小企業缺乏管理職責、觀念陳舊、管理經驗少。具體表現在缺少財務管理為中心的意識。管理者或投資經營者缺少風險價值、時間價值、機會成本和邊際成本等科學財務理念，對財務管理方法缺少認識，致使其越權刑事、職責不清、造成財務混亂、會計信息失真等問題。其次，財務核算粗線條。有些管理者為了在財務管理方面省些錢，結果聘用沒有會計資格人去管理財務，或者找些沒有會計管理經驗的人去管理公司財務，這樣粗線條的用人模式，也會造成中小企業財務管理混亂的局面。第三，財務控制能力差，對現金管理不嚴，調理不清，造成資金管理出現問題，影響了企業對現金的控制。

（5）財務評價指標體系出現的問題。目前，一些中小企業對財務的管理跟不上要求，還在使用傳統的財務評價體系。其主要表現在：眼光太近，過分重視短期結果，特別是知識資本方面，傳統財務評價方法已經顯然落后，與現代要求格格不入，傳統財務評價方法過分注重公司財務業績。這樣會影響到企業業績效果和實施財務管理的有效性。

五、完善中小企業財務戰略重點對策

（1）樹立戰略思想，切合實際，制定有效的財務戰略。財務戰略思想對于中小民營企業來說尤為重要。企業要根據自身特點結合實際情況制定符合本企業特色的財務戰略。通過要進行宣傳教育，使的每一名企業員工明白，財務戰略的真實意義，注重財務戰略管理。一要財務戰略與經濟周期相適應，在經濟各種階段應該采取的財務戰略。而要財務戰略與企業發展相適應。企業財務戰略的選擇必須預期發展階段相適應。

（2）打造好的財務戰略環境，重視環境分析。中小民營企業財務戰略環境的優劣會直接影響企業理財，也會影響到企業財務戰略的制定與實施。所以，我們要在財務戰略環境上做出努力，下功夫，打造一個良好的戰略環境，并注重對戰略環境進行分析，這樣才是財務戰略實施的重要保障。目前，雖然國家出臺一些鼓勵政策，去引導和支持中小民營企業發展，擴大內需，解決勞動力問題，但是，這些舉措還是遠遠不夠。

（3）開展預算控制，為財務戰略實施提供保證。預算控制是將具體目標落實到行動方案上。中小民營企業的預算控制，第一應在財務戰略指揮下，財務預算基礎上，編制各種財務預算。二是將預算指標分解到企業的每一個部門和每一個人。三是要嚴格執行預算，強化預算剛性需求，保證預算不偏離財務戰略。四是企業根據財務戰略環境的變化要及時進行調整預算。

（4）建立財務危機預警系統，有效地控制中小民營企業財務風險。要控制中小民營企業財務風險，就要建立財務危機預警系統，通過收集與企業經營有關的政策，收集市場競爭情況進行分析預判，運用成功案例經驗，解決企業在發展中的財務風險問題，避免財務危機的發生。

六、結語

財務管理是企業的核心任務。財務戰略制定則是企業發展的根本動力。一個企業財務工作決定了企業在發展過程中的節奏和細節。我國經濟正處于快速發展的關鍵時期，中小民營企業承擔著重要的生產與經營活動。做好財務管理，制定切合實際的財務戰略，可以實現中小民營企業的壯大，可以為社會主義市場經濟注入新的活力。

參考文獻：

[1] 周子英.中小高端制造企業的財務戰略研究[D].電子科技大學，2011.

篇(4)

沃達豐是電信行業的國際性公司，總部設在英國和德國。目前是全球最大的手機公司。沃達豐于1991年推出了GSM網絡服務，1994年擁有100萬用戶。通過收購，業務范圍涵蓋歐洲，美國和東部國家。沃達豐在紐約和倫敦證券交易所上市，2005年的用戶數超過1700萬。2006年，沃達豐的業務范圍涵蓋29個國家，從英國到印度，然后到墨西哥。其投資在26個國家和地區，擁有互惠互利的合作網絡，從控股子公司和關聯公司提供眾多服務，在全球擁有數百萬用戶。除英國以外的子公司貢獻了業務收入的87%以上。

二、沃達豐分析

通過對沃達豐現狀和競爭情況的全面分析，可以確定其在行業優勢、劣勢、機遇和威脅方面的潛力。在這種情況下，SWOT分析可以成為最佳選擇，幫助企業保持市場領先地位。SWOT分析在20世紀60年代和70年代由艾伯特?休?弗雷（Albert Hugh Frey）使用。

（一）優勢

對于沃達豐的英國總部來說，他們在分割零售客戶群和企業界方面非常成功。對于企業界，其客戶滿意度和品牌偏好排名第一。沃達豐并未將自己定位為在全球擁有28家子公司的英國企業。國際化一直是沃達豐管理戰略的重要角色。沃達豐，從一個電信公司，已經成為世界上最大的移動通信企業。

（二）弱點

盡管如此，對于零售客戶群體，其品牌偏好在四大移動供應商中排名第三，而客戶滿意度排名最后。如果沃達豐希望保持其零售客戶在英國的份額，則必須改變其企業形象。

（三）機會

沃達豐的重點不僅在英國，而且還延伸到歐洲東部以及非洲和亞太市場。20世紀90年代以來，電信業已成為世界增長最快的行業之一，逐漸取代了21世紀汽車行業的傳統地位，成為世界第一產業。2003年以來，全球經濟復蘇緩慢。一些國家經濟的改善刺激了企業之間的交流增長，商業客戶的價值大幅度上漲，帶動了電信業務收入的增長。

（四）威脅

然而，它的表現是非常不同的。在日本，由于Domok的激烈競爭，它必須出售自己的市場份額。在英國，飽和市場也出現類似的情況。沃達豐面臨著很大的、激烈的競爭。例如，對于英國來說，沃達豐面臨的是Oranges，T-MOBILE等四家電信運營企業，其市場份額只有36%，各運營商的市場份額差距不大。在德國，德國有強大的電信，EPLUS等四家電信運營商進行競爭。其競爭環境非常激烈，沃達豐面臨市場壓力。因此，沃達豐將不得不改進其營銷策略，同時將其企業目標適應不斷變化的市場環境。

三、財?輾治?

財務報表是反映企業財務狀況，經營業績和現金流量的綜合報告制度。它有資產負債表，損益表，現金流量表和其他時間表。資產負債表總結了企業在某個時間點的資產、負債和所有者權益。利潤表總結了一段時間內公司的收入和成本。為了評估公司的財務狀況和經營業績，最廣泛使用的工具是財務比率。財務比率是一個涉及兩個會計數據的指標，通常被一個數據除以另一個。財務比率分析涉及兩種形式的比較。第一個比較了企業與過去或預期未來利率的當前比例。通過檢查變更的組成，我們可以確定公司的財務狀況和經營情況是否隨著時間的推移而改善或惡化。分析師不必太關心某一特定時間點的比例，而應著重于隨著時間的推移而改變利率。第二種比較方法是比較公司與同期行業平均水平的比例或行業領先者的比例。這有助于分析師清楚了解公司財務狀況和經營成果的相對位置，并幫助發現公司財務比率與適用的標準財務比率之間的重大差異。

（一）盈利能力

可以看出，毛利率反映了公司的產品或商品銷售的初期盈利能力，保持一定的毛利率對公司的利潤非常重要。很容易看出，沃達豐與2013年至2016年的歐洲和英國電信集團相比，毛利率相對較低。此外，沃達豐的毛利率呈現下降趨勢，從0.3016219變為0.2571937，而Oranges和BT Group穩定。這是因為監管機構對移動收入的壓力以及南歐的經濟危機。

（二）償付能力

沃達豐的業務比例有所提高，仍比2015年和2016年同期業內Oranges，BT Group下降。沃達豐資產負債率在過去四年中有所下降，表明公司的資金來源主要是短期債務。公司的資本結構使得公司不能很好地利用杠桿效應，公司的長期發展受到限制，導致公司面臨更大的財務風險。

（三）投資

從表3可以看出，沃達豐多年的每股收益一直為負，表明沃達豐的盈利能力很小，投資風險較高。每股收益是一個相當重要的方法，該指標的水平將直接影響投資者的信心，從而影響企業未來的融資能力。沃達豐每股收益為負，主要是由于沃達豐對并購的雄心勃勃的聲譽，其次是商譽的攤銷。雖然商譽攤銷不是真正的現金支出，但它仍然被扣除為公司收益的成本。因此，對于沃達豐在國際上的未來發展，我們必須密切關注其他企業的并購對自身收益的影響。

四、結論和建議

財務分析更全面，全面反映了公司經營業績和財務狀況的一段時期，這是企業決策的基礎。公司的財務狀況可以通過財務分析進行診斷，優化和指導資源配置，規劃財務政策和業務戰略的未來，對公司的經營管理做出明確的評估性能。根據沃達豐2013～2016年的財務數據，本文對沃達豐公司進行財務分析和戰略研究，對提高沃達豐公司財務分析水平具有重要意義。本文根據沃達豐公司的財務問題和財務管理理論，制度分析與實證研究方法，對企業財務狀況的改善和企業盈利能力的提高具有重要意義。其主要工作如下。

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【關鍵詞】全面預算 管理應用

一、全面預算管理作用

（一）預算管理保證了目標完成

公司根據年度銷售訂單確定銷量并組織生產，訂單銷售量確定后，公司的銷售收入和利稅目標基本確定，圍繞公司的經營目標，確定公司的各項費用預算，全面確定公司的經營預算、投資預算和財務預算，通過圍繞戰略目標，分解制定預算指標，最終確保公司總體目標的實現。

（二）全面預算加強了資源充分共享

集團化公司在資源的調配上擁有很大的空間和主動權，公司無論在實物資源還是人力資源等方面都能實現充分共享。通過全面預算管理，實現公司人力、財力資源的協調配置，全面共享。

（三）全面預算增強了內部的溝通協作

集團化公司運營，不同的歷史，不同的生存及成長環境，要使內部子公司在中完成公司的預算指標，就要求加強溝通協作，提高工作效率，全面預算在一定程度上促進了內部的溝通與協作，更進一步促進了子公司的融合。

（四）形成預算管理文化

全面預算通過預算編制，指標分解落實，使上至領導、下至員工都能對預算管理有一個基本的認識，全員預算控制意識逐步增強，預算文化逐步形成。

二、公司全面預算管理存在的問題

（一）全面預算員工參與度不高

目前，大多公司雖然建立了全面預算管理組織體系，保障預算管理組織和制度基本建立，都是但在全面預算管理上，存在認識不到位情況，大多業務部門認為是財務部門的事，員工對全面預算的編制和執行參與度不夠，直接導致全面預算不全面。

（二）全面預算量化指標不能體現應有的管理水平

年度預算指標是子公司、各職能部門應達到的管理量化目標，此量化目標也是公司業績考核、評價或獎懲的主要依據。但是在預算編制過程中，子公司為爭取達到好的業績評價，編制預算討價還價，設法留有余地，以輕易完成預算指標。同時由于集團總公司對子公司的實際情況缺乏了解，很難對子公司的預算指標進行科學合理的評定，往往以歷史指標作為主要評定依據，預算指標并不能真正體現子公司的實際管理水平和能力。

（三）全面預算不能對公司的長期目標作系統計劃

公司全面預算往往關注年度的銷售量、收入或稅利等短期指標，且部分財務指標預算僅建立在上一年歷史數據基礎上，進行簡單的增加或降低，無論是公司發展戰略總體目標，還是基于總體目標下的人力資源目標、財務管理目標或銷售目標在預算指標中都體現不明顯，預算短期指標與企業戰略方面的長期目標系統銜接程度不夠。

（四）全面預算管理缺乏信息系統支持

目前許多公司在人力資源、目標考核等信息化管理方面投入大量資金，但是在全面預算管理方面，可以說基本沒有一套專業的預算管理信息化系統進行有效支持，全面預算管控主要靠手工操作，預算指標數據的取得、加工和分析量大、面廣、數據處理復雜，全面預算管理的動態性、實效性較差。

三、關于全面預算管理應用的幾點思考

英國管理史學專家威策爾說過一句話：“管理中的一切都是全新的”。從某種意義上講，對全面預算管理模式的創新是企業做大做強的根本。在新時期新形式下，集團公司要實現戰略管理目標，就必須建立一個快速適應市場變化，提升內控水平的預算管理方式。不僅要完善預算控制體系，更要在制度和管理方式上進行探索和創新。全面實施基于全面戰略目標實現下的全面預算管理，形成以預算管理為中間結點的戰略、預算、績效、薪酬的閉環管理體系，實現從事后管理，向事前控制，事中監督的重要轉變。

（一）樹立預算戰略導向管理理念，體現預算目標的長期性

全面預算管理必須基于公司發展戰略，集團公司的戰略導向是預算管理的靈魂，沒有戰略，全面預算就會失去方向，失去存在的價值和意義。集團公司決策部門基于戰略研究規劃部門的研究成果制定的公司預算目標往往更貼近實際，且具有較強的先進性和前瞻性，體現預算目標的長期性。

（二）完善全面預算管理體系，保障預算有效實施

全面預算管理需要企業管理層和全體員工的共同參與、員工的參與必須借助于一定的預算管理體系，根據公司的組織架構，預算管理體系要建成“金字塔”式多層次互相關聯的管理體系，預算管理體系由領導機構和具體執行機構組成，形成預算工作小組―預算管理辦公室―預算管理委員會，一級對一級負責的管理機制，逐層分解落實預算指標，確保預算的執行及預算目標的達成。

（三）逐級分解預算指標，增強員工自主管理責任意識

逐級分解預算指標，使決策權力從公司上層管理者向經營層次的管理者及其團隊轉移，使基層員工既擁有更多的創新自由決策權力，使他們擁有自己的判斷，主動地去創造價值。同時讓各級都承擔起指標責任，創造一種員工自我管理的工作環境和個人勇于承擔責任的意識和氛圍。

（四）建立相對業績評價體系，確定更有吸引力的預算指標

建立彈性目標的相對業績管理體系，業績評價不僅著眼內部，更要以外部公司作為標桿，和標桿相比，評價業績做得如何，標桿可以是競爭對手、行業水平，也可以是內部的各子公司之間。建立相對業績評價體系，可以不斷激勵有遠見的員工，提高公司的整體業績。

（五）強調動態過程管理，提高預算管理的靈活性

預算不是一成不變的，會隨著市場情況發生變化。因此，要注重預算的動態過程管理，根據市場情況對預算指標適時調整，總體控制。不因為預算管理限制自己，而是讓公司根據市場變化來動態調整和實施行動計劃，以適用多變的市場環境，提高管理的靈活性，更好的實現戰略目標。

（六）建立預算控制信息系統，實現預算的適時控制

在全面預算管理上，實行專業化信息系統集中管理和監控，將全面預算管理系統作為財務管理系統的功能模塊之一，與資金控制、會計核算整合或銜接，利用信息化手段對預算執行過程適時控制，避免由于財務數據統計滯后造成的超預算支出。

參考文獻

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[2]肖宇.全面預算管理在企業中的應用[J].中國新技術新產品.2011（02）

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關鍵詞：連鎖董事;中小企業；企業戰略

中圖分類號：F2文獻標識碼：A文章編號：1672-3198（2012）19-0023-02

1引言

學術界將一個董事身兼多家公司的董事職位稱為連鎖董事，企業通過連鎖董事形成連鎖關系，進而形成企業關系網絡，企業關系網絡對中國企業經營成功有著極為重要的作用。截至2008年中國至少有80%的上市公司擁有連鎖董事。連鎖關系是有中國的傳統文化和經濟改革共同創造的一種社會秩序，其作用一直是學者爭論的焦點。

以往學者主要研究董事會結構與大公司財務績效和價值的關系，大多從委托理論和資源依賴理論的視角展開。委托理論認為董事會是公司治理的核心，代表股東的利益，其任務是監督管理層。資源依賴理論認為董事會的人力資本（經驗、專業技能、聲譽）、關系資本（與外部組織的關系網）是企業的重要資源，為企業提供了與外部信息交流、獲取外部支持、組織合法性、提供建議等資源。董事會對公司的戰略的決策和實施發揮的作用越來越大，通過參與到公司的戰略決策中，董事會使得公司能對外界環境的變化做出迅速反應，使公司處于開放的動態平衡。

但學者們很少探討連鎖董事對中小企業戰略的影響，少有的研究也沒有考慮到中小企業所有者介入度高、缺乏內部資源的特點而調整相關的理論。因此，研究連鎖董事對中小企業戰略選擇具有重要的理論價值。

2009年我國中小企業已近5000萬家，占全國企業總數的99.3%，創造的最終產品和服務價值相當于國內生產總值的60%左右。隨著創業板的設立，更多的中小企業將能夠上市融資。研究連鎖董事對中小企業戰略的影響也可為創業板的上市公司提供借鑒。

2相關研究回顧

2.1連鎖董事的現有理論綜述

國外學者對連鎖董事的產生給出了互惠理論、資源依賴理論、監督控制理論、職業生涯推進理論和階層領導理論。歸納起來有兩個大的原因，一是出于企業的需要，如互惠理論、資源依賴理論和監督控制理論；二是出于董事個人目的，如職業生涯推進理論和階層領導理論。基于企業需要而建立的連鎖董事能為企業帶來競爭優勢，提高企業財務績效和價值，基于董事個人目的而產生的連鎖董事對企業績效沒有影響。

互惠理論說明雙方建立連鎖董事的意圖，只有在雙方企業均受益時才會建立；監督控制理論是基于委托理論，認為連鎖董事的職責是代表股東利益并監督管理層，是解決委托問題的一種方式，并且連鎖董事能協調企業間關系和強化企業間控制；職業生涯推進理論認為連鎖董事產生于個人期望提高商業圈中的地位和聲譽；階層領導理論闡述了董事是企業的精英，他們由于有相同的背景、追求和目標，面臨相似的問題，從而形成有凝聚力的社會網絡群體，并通過網絡傳遞知識、經驗和價值觀等。

資源依賴理論從連鎖董事的功能出發，企業聘用連鎖董事是希望其為企業提供資源，這些資源包括4個方面：（1）專家意見，如財務、法律、金融等方面的董事提供的管理建議和意見；（2）合法性，幫助公司樹立良好的公眾形象，減少政府的干預等；（3）提供與外部組織進行信息交流的渠道，使公司與股東、供應商和購買商等能更好地聯系；（4）獲取戰略資源，如資本、創新技術等。

對于中小企業，由于所有者介入程度高，委托問題并不占主要地位，資源是其發展壯大的真正瓶頸。缺乏資源是中小企業的一個重要特點，如內部知識積累是稀缺的，經驗豐富的連鎖董事能給中小企業提供資源，是對管理層知識、經驗和技能的有效補充。連鎖董事能夠利用外部環境中的重要人際關系和資產紐帶等為中小企業增加價值。尤其在中國的文化氛圍中，關系往往是解決問題的關鍵，制度變動的不確定的宏觀環境也使得利用人際關系網絡變得必要，因此資源依賴理論更適用于中國的中小企業。

2.2中小企業戰略研究

企業的公司層戰略學者探討最多的是多元化戰略，競爭戰略根據波特的理論有成本領先戰略、差異化戰略和集中化戰略。

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【關鍵詞】 財務戰略矩陣； 經濟增加值（EVA）； 可持續增長率； 企業財務戰略

在激烈的市場競爭中，實行有效的戰略管理已成為企業繁榮發展的首要問題，財務戰略矩陣理論為企業戰略管理提供了一個有效的模型。但是，在我國如何將財務戰略矩陣具體應用在某個行業或企業的研究還處于起步階段。2010年1月7日，國務院國資委在中央企業經營業績考核工作會議上提出，2010年在中央企業層面全面推行經濟增加值考核（即EVA考核）。在這樣的背景下，本文選取財務戰略矩陣模型進行理論與應用的探討，期望能夠得到建設性結論，并對企業的實際管理工作提供借鑒。

一、財務戰略矩陣簡介

財務戰略矩陣是用來綜合分析企業價值增長程度的工具，它強調的是價值的創造而不是簡單的收益增長，其最大優點是引導企業管理者更加注重費用的控制，更有效地使用資產，獲得更好的投資回報率。財務戰略矩陣是以ROIC-WACC（實際上就是EVA）為縱坐標，以銷售增長率與可持續增長率的差額為橫坐標。如圖1所示，縱坐標中，若EVA>0，則企業的稅后凈營運利潤大于資金成本，即企業為股東創造了新的價值。反之，企業的稅后凈營運利潤不能夠彌補其資金成本，即企業沒有為股東創造新的價值。橫坐標中，若銷售增長率>可持續增長率，則企業銷售所帶來的現金流量不能夠維持企業自身的發展需要。反之，企業銷售帶來的現金流量能夠滿足企業自身發展的需要。

財務戰略矩陣與其他財務戰略理論相比有以下幾個方面的特點：第一，財務戰略矩陣通過指標的計算，將企業的發展狀況分為四種類型，這四種類型相互聯系，但沒有嚴格的順序，它解決了生命周期理論起止點難劃分、周期曲線非S型等問題；第二，財務戰略矩陣通過指標的正負，確定企業所處的象限，對企業的定位更加準確合理，克服了波士頓矩陣理論定位銷售增長率和市場占有率的主觀判斷和獲取數據困難等問題；第三，財務戰略矩陣結合了可持續增長理論和價值創造理論的特點，它不僅考慮了銷售增長率和可持續增值率之間的關系，更考慮了企業價值的創造能力。

二、財務戰略矩陣在華潤三九中的具體應用

華潤三九是一家國有企業，現為華潤（集團）有限公司的一家全資子公司，主要從事藥品的開發、生產、銷售和技術轉讓等活動。2003年底三九集團（原上市公司三九醫藥的母公司）由于種種原因生產經營難以為繼。2006年12月華潤（集團）有限公司作為三九集團潛在戰略投資者向有關部門提交了三九集團重組方案。2007年7月，國務院國資委在《關于三九集團重組有關問題的批復》中，同意三九集團資產債務重組的整體安排，由華潤（集團）有限公司收購三九集團并向其增資40億元。2008年1月，國務院國資委下發《關于三九企業集團并入華潤（集團）有限公司的通知》，華潤三九就此成為華潤（集團）有限公司的一家上市子公司。

（一）根據數據判斷華潤三九各年所處的象限

1.計算華潤三九的EVA數值（見表1）

2.計算華潤三九的現金結余率（見表2）

3.華潤三九各年所處象限

根據以上數據可以清楚地看出，華潤三九2006―2010年所處的象限，并將其標注在圖1中。

（二）財務戰略矩陣在華潤三九中的應用

1.第Ⅲ象限（2006年）

2006年三九醫藥處于第三象限，表現為減損型現金剩余，EVA

在融資戰略的選擇上應考慮企業自身的經營風險，若企業經營風險較高應盡量采用諸如利潤留存積累、股東投資、債轉股等內源權益融資方式，這樣可以通過壓縮負債權益比率， 降低資本成本；若企業的經營風險較低，企業可以適當增加負債比例，保持良好的資本結構。從CAMAR數據庫中查到，三九醫藥的經營杠桿系數年均維持在2.97的水平上，而2006年為3.33，說明該年企業的經營風險大，故而應降低債務融資的比例。但三九醫藥當時已陷入債務危機，沒有能力去大幅度減少債務資本的比重，但其長期借款期末余額較2005年減少了29.9%，說明三九醫藥在降低債務資本比重上也作出了努力。投資戰略方面，企業可以通過重組價值鏈剝離一些經濟增加值較低的活動，來提高企業的投資回報率。若無法提高資本回報率或降低資本成本，那么企業應該考慮行業環境，為業務重組或出售做好準備。三九醫藥在2006年的一些重大事件也正好印證了這一投資戰略。如2006年4月將持有的三九宜工生化股份有限公司38.11%的國有法人股出售給振興集團有限公司和山西恒源煤業有限公司，10月將其持有的深圳市三九醫藥連鎖股份有限公司93.6%的股份出售給北海太合經貿有限責任公司。同時三九醫藥在2006年停止了一切新的投資計劃。最終在2006年12月，華潤集團公司向有關部門提交了三九集團重組方案。利潤分配方面，處在該時期的企業，若利潤有剩余，應該考慮分配部分股利，以減輕第二年的分紅壓力。三九醫藥2006年度利潤尚未能彌補以前年度虧損，2006年沒有進行利潤分配。

2.第Ⅳ象限（2007年）

2007年三九醫藥處于第四象限，表現為減損型現金短缺，EVA

3.第Ⅰ象限（2008年）

2008年三九醫藥處于第一象限，表現為增值型現金短缺，EVA>0，銷售增長率>可持續增長率。該時期企業有良好的價值創造能力，但企業帶來的現金流量不足以支持業務增長，表現為現金短缺。解決資金短缺問題主要有兩種方式，一是通過提高經營效率和改變財務政策來提高可持續增長率；二是增加權益資本。

在融資戰略方面，應采用負債融資和股票融資等外源融資策略。在資金籌集過程中應注意兩方面的問題：一是要保持良好的資本結構，確保籌資后不至于影響到企業價值創造；二是處于該期的企業經營風險通常比較高，應努力降低財務風險，使企業的總風險維持在較低的水平上。在CAMAR數據庫中查到，該時期其債務資本為1億元左右，占總資產的比重為2.2%，剩余97.8%全部來源于權益資本，大大減少了利息支出，有效地控制了企業的財務風險。投資戰略方面，應加大對核心業務的資金投入或放棄利潤率低、周轉速度慢的資產。根據三九醫藥2008年的年報可以看出，其主要投資方向有兩個：一是三九醫藥以10.14億元購買了三九集團持有的“999”以及“三九”系列注冊商標專用權和未注冊商標之申請權，這將有利于公司加強商標管理，進一步提升品牌價值；二是開發支出較2007年增長360多萬元，有利于新產品的研發，增強其核心競爭力。利潤分配方面，應采用低股利支付政策或不分配股利政策，以使留存資金投入到企業的經營活動中，緩解現金短缺的現狀。三九醫藥2008年12月31日的分紅方案是每10股派送現金2.00元，合計派送現金195 780 000元。與以后各期相比其在2008年的股利支付屬于低股利支付政策。

4.第Ⅱ象限（2009年、2010年）

2007年華潤集團成功并購三九集團后，三九醫藥于2009年更名為華潤三九。2009年、2010年處于第Ⅱ象限，表現為增值型現金剩余，這段時期其EVA>0，銷售增長率

融資戰略方面，處于該時期的企業現金剩余，經營風險比較低。在資金籌集過程中可以適當提高債務資本的比重，但要注意保持良好的資本結構。CAMAR數據庫顯示，2009年、2010年華潤三九采取的融資戰略均以留存收益融資為主，因為企業實現的利潤遠遠可以滿足企業自身發展的需要。若存在數額較大的投資項目，可以考慮銀行借款、發現股票、債券等其他融資方式。投資戰略方面，處于該時期的企業采用多元化投資戰略，合理規避資本過度集中在一個行業所可能產生的風險，企業可以利用剩余資金投入到其他有發展前景的項目中去。從2009年、2010年的年報中可以看出華潤三九的投資戰略取向，建設新生產基地，收購三九黃石制藥廠100%的資產權益，收購北京三九萬東藥業有限公司65%股權，建設三九醫院等投資項目共投入168 251.93萬元等。利潤分配方面，處于成熟期的企業應采用固定或穩定增長的股利分配戰略，企業此時積累了數量相當可觀的盈余和資金，應給予股東相應的回報，樹立公司的良好形象。2009、2010年的利潤分配方案是每10股派送現金3.00元，合計派送現金人民幣293 670 000元。

三、結論

本文以華潤三九為案例，從財務戰略矩陣出發，對華潤三九在不同象限實際采取的財務戰略與財務戰略矩陣理論進行對比分析。結果顯示，財務戰略矩陣理論在企業實際管理活動中得到了很好的印證。這不但表明該理論對華潤三九不同時期的分類是比較合理和準確的，更重要的是證明該理論在實際管理中可以作為一種比較有效的分析預測工具，為國有企業全面推行經濟增加值考核的要求提供了一種較為有效的考核方法，為管理者的經濟決策提供理論支持。

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