供應鏈優化的方法精品(七篇)

序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇供應鏈優化的方法范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。

篇(1)

[關鍵詞]供應鏈；供應鏈管理；供應鏈優化

中圖分類號：F27

文獻標識碼：A

文章編號：1006-0278（2013）04-059-01

20世紀90年代，Reiter吸收了學者Porter的價值鏈以及學者Womack等價值流思想，使用了供應鏈來定義供應鏈是由客戶（或消費者）需求開始，貫通從產品設計到原材料供應、生產、批發、零售等過程，把產品送到最終用戶的各項業務活動。

供應鏈管理及其優化已經成為全世界商學界研究熱點，而且取得豐碩的成果。在歐美日等發達國家中，供應鏈管理和優化的成果已經為企業帶來令人矚目效益，并且廣泛的應用。隨著經濟全球化的日益加劇，在社會化大生產的背景下，社會生產力得到了前所未有的發展。行業整合和協同效應給了我們很多啟示，消費者對產品的個性化和時效性等要求逐漸上升，消費者對產品的選擇，其本質是對供應鏈的選擇。市場的產品多樣性和周期壽命決定了現代企業競爭的復雜性，市場競爭從企業和企業的競爭逐漸發展到供應鏈與供應鏈的競爭。所以，在我國，進行供應鏈管理及其優化問題的研究具有相當的現實價值。

一、研究現狀

英國電信環球物流總裁Taylor近日發表觀點，對于倚重物流的企業而言，通常情況下供應鏈會占到公司成本的60%甚至80%。由此可見，供應鏈的管理和優化問題對于典型的制造型企業來說舉足輕重。如果供應鏈效率提高幾個百分點將明顯的提升企業的利潤。假設供應鏈占到公司成本的70%，如果供應鏈效率提高5%，公司成本將降低3.5%。我國學者趙林度立足于公司產品整條供應鏈的宏觀基礎上認為企業實施供應鏈優化可以獲得以下方面效率提升：1.總成本的下降；2.供應鏈系統中企業按時交貨率提高；3.訂貨一生產周期縮短；4.生產率提高；5.核心企業資產增長率提高。站在宏觀的角度，供應鏈是一條企業與企業最后到顧客的一個產品生產以及銷售過程，一環扣一環，密切相關。不管是哪一環出現了瓶頸都將會導致整條供應鏈的效率低下，就好比經濟學家提出的木桶理論一樣，整個桶裝水量只取決于最短的那塊板。

趙林度認為，只有解決了供應鏈的“最短板”問題，才能提高整條供應鏈的核心競爭力。在如今的供應鏈管理中，“牛鞭效應”的表現極為突出，也是供應鏈優化中一大難題。一條供應鏈的最終目的是滿足客戶需求，同時實現自己的利潤。它包括所有與滿足客戶需求相關的環節，不僅僅是生產商和供應商，還有運輸、倉儲、零售和顧客本身。客戶需求是供應鏈的驅動因素，一條供應鏈正是從客戶需求開始，逐步向上延伸的。在“牛鞭效應”的研究中，學者們普遍認為是供應鏈中各個環節需求信息傳遞過程中信息扭曲而產生的。朱九龍等在其文中指出“牛鞭效應”主要是由以下幾個原因綜合作用而形成的1.需求預測；2.庫存管理；3.批量訂貨；4.交貨周期；5.價格波動等。其中需求預測的誤差和庫存管理是最主要原因。對于這一難題，很多學者也提出了相應的對策和解決方法，其中胡建波。提出九個對策：1.實現供應鏈的簡約化和集成化；2.實現信息共享；3.穩定價格；4.實現小批量定貨；5.減弱商品短缺時與客戶的博弈行為；6.實施供應商管理庫存（VMI）；7.實施聯合庫存管理（JMI）；8.實施計劃、預測與補貨；9.采用中心化庫存控制策略。總體來說我國關于供應鏈優化研究成果豐富。

二、供應鏈優化方法

因為供應鏈的類型多種多樣，分類的方法也不相同。所以供應鏈的優化的方法也是紛繁發雜，而且在供應鏈不同的環節適用的方法也有一定的區別。每一條等待優化的供應鏈，就好比等待良方的病人，不同的病人醫生所開的藥方也不一樣，只有對癥下藥才能藥到病除。每一條供應鏈都有自己的特點，只有認真研究，針對特點適用不同的優化方法才能真正達到優化的目的，提高供應鏈的競爭能力。將供應鏈的優化問題可以分為如下幾類：1.戰略分析，用于分析獲取資源和其他決策，如新設施的建立、新產品供應鏈的設計等；2.長期戰術分析，決策企業一年內的整個供應鏈的供應、制造、配送、庫存計劃；3.短期戰術分析，包括物流優化、生產計劃優化系統等；4.經營分析，包括生產規劃優化系統、配送優化系統等。姜大立（2008）等學者根據上述分類總結出以下幾種常用的供應鏈優化方法：1.網絡圖形法；2.數學模型法；3.計算機仿真分析法；4.CIMS-OSA框架法。認為供應鏈優化的內容主要包括供應鏈的結構設計、合作伙伴的選擇、庫存管理及生產計劃與經營方式等方面。李亭亭（2010）總結供應鏈優化模型可分為排隊論模型、對策論模型、網絡流模型、策略評價模型、仿真模型等。

篇(2)

有關供應鏈及其最優化運作的方式已經被人們談論了很多年。通俗點說,“供應鏈”描述的是產品生產和流通過程中上下游成員的連接組成的網絡結構。具體包括貨品、服務、信息等從原材料階段向加工、運輸、消費和處理的全過程,每一個階段都是一個環節,所有的環節就構成了總的供應“鏈條”。盡管原材料的流動是單向的,但是在有效供應鏈中,信息流卻是多元方向的。

近些年來,一些機構和公司對供應鏈的看法形成了兩個分支:第一種是站在物流行業的視角,專注于物料的內部協調研究;第二種是站在管理學的角度的,提出了“供應鏈管理”的概念,強調在控制一定的風險條件下,達到每個環節的最優化配置。然而,關于未來的供應鏈發展方向的爭辯,并未偏執于這些局限觀點的任何一方。

隨商業模式變化而演化

當今的供應鏈面臨著很多挑戰。庫存單位持續增長,制造業和配送業的界限難以厘清,現實商業活動中,垂直化行業正逐步走向非垂直化發展等等,這些因素,共同促成了供應鏈現狀的幾大巨變:我們開始注重企業的渠道構建、關系管理、顧客滿意度、信息技術創新和全球經濟格局,也開始轉變對商業競爭模式的看法,這不再是單純的“企業VS企業”,而是上升到“供應鏈VS供應鏈”的戰略高度。

在供應鏈的競爭上要取得優勢,企業必須建立獨到的策略,不僅先要對當今供應鏈最佳探索做出總結,還要為其他人未來獲得這些最優質的服務提供橋梁。為了達到供應鏈卓越管理,我提供了以下六個要素的策略建議:一是摒棄常規化經營;二是建立有效的渠道;三是注重提高價值鏈階段的可視性;四是學會相互協作的雙贏理念;五是了解供應鏈的集成;六是提升周轉速度。

突破傳統物流的界限

過去的物流強調貨物的內部流通,即原材料從生產到成品物資調運的過程。換句話說,在企業內部產品生產和流通過程中,物流的環節起始于產品制造,終止于轉運完成。無論是供應者或是顧客哪個環節出現了差錯,都會對供應鏈造成巨大的刺激,因此需要下很大的功夫來消除這些不利的影響。在歷史上,物流的供需網絡很局限,從沒被看成是一個真正的整合過程。

懂得方法永遠比盲目的執行過程要好。因此,很多企業也指望能找到途徑,以應對供應鏈的挑戰。當一項技術或者方法失敗,從而導致行業不景氣的時候,人們就會急切于尋求最新的方法來解決困局。從這一項到那一項,人們經過嘗試-再嘗試-然后放棄,設計-重新設計-再重新設計,最后放棄設計的過程。他們不斷對新科技嘗新,并且堅持找到適用的技術,直到終于見證該技術產生爆發性突破為止。他們探索的方法涵蓋著“需求鏈管理”,或者換種方式叫“需求網絡管理”,一些方法目前仍在使用,如“需求的網絡整合”、“價值鏈管理”、“顧客驅動性需求網絡”、“供應鏈合作”、“供應鏈整合”和“需求/供應鏈管理”。

但這些方法有什么不同呢?需求鏈管理掌管了訂單管理,銷售物流,存貨管理和需求計劃交互,它注重環環相扣。而需求變化管理看似只注重在供應鏈的下游需求。相比之下,價值鏈管理的范疇更深廣一些,“價值鏈”與供應鏈是同一個觀念,它涉及了整條供應鏈的供方和需方的兩方,但是價值鏈管理仍只是一個途徑探索,不是最終的過程,它所追求的是成果的最優化,而不是迎合持續增長的需要。

供應鏈合作是供應鏈整體設計的組成部分,企業協作發展當然要比單打獨斗要好。在調控供應鏈的過程中,允許相扣的環節有微小的差錯,這雖然會影響供應鏈的速度和效率,但是供應鏈合作并不意味著供應鏈的整合,整合仍然是以每個環節最優化為基準的。

供應鏈整合被認為是革新技術,整合知識,化解商業風險、協調貨物周轉周期生產計劃的一次嘗試。然后,像其他提出的方案嘗試一樣,“整合”的概念并沒提出該應用什么武器來應對當今供應鏈管理挑戰。

需求供應鏈管理和價值供應鏈管理相像,這是傳統供應鏈范疇(包括貨物采購、存貨管理、制造執行、物資需求計劃和過程監控)和傳統需求鏈范疇(如需求管理、計劃、銷售、訂單生產)等的結合。供應鏈管理的概念就是需求供應鏈和供給供應鏈在物流學上的融合,這個過程需要不斷的被細化,才能取到最優化效果。

上述談論的所有方法都有一個共同特征:就是有相對的界限。

供應鏈要取得成功不能存在邊界。不同的供應鏈模式應該是相互合作的,不僅環節相扣,在總供應鏈條也要相連和協調。所有企業都會問這樣的問題,“我們如何才能提高顧客滿意度?是通過增值我們的業務,還是提升我們的專業能力。”

供應鏈在當下的挑戰

綜合上述對“商業模式是如何變更的”進行的討論,我們得知,當今的企業供應鏈發展正面臨著一個嚴峻的考驗。要應對這些挑戰,我們需要嶄新的思維方式,全新的策略和組織理念。

渠道構建和關系管理。在今天的商業環境,渠道建設變得逐步模糊化,而客戶關系管理則變得流暢化。客戶關系管理過程提供了如何發展和維護與客戶關系的方法。通過這個步驟,管理者能辯認關鍵客戶和客戶群,并把他們作為公司商業計劃的一部分。目的是根據客戶價值將他們分類,并通過為客戶提供專門針對不同客戶的個性化的服務來提升顧客的忠誠度。

信息管理系統構建被譽為供應鏈網絡各個主體企業相互連接的“脈絡”,能有效消除信息交互的不良影響。近來供應鏈發展有了最新趨勢,供應商要通過一定的認證程序,這為終端產品提供了額外的價值,也進一步加強了供應鏈建設。

顧客滿意度。顧客的滿意度是最至高無上的。新的供應鏈聚焦在定制化服務,顧客選擇,顧客控制,顧客關系管理和“唯客思維”這些概念上,這和幾年前人們對供應鏈的看法不一樣了,從根本上說,顧客現在會對制造商生產的東西表達出主觀的看法,而漠視顧客意見的商家將會被淘汰。

信息技術系統的構建。信息技術的發展超越了所有人的想象,十年之前,語音郵件和電子郵件仍不發達,企業的內聯網、外聯網、視像會議、流媒體和網絡廣播也還沒發芽?；ヂ摼W以最低廉的成本,方便人們以最迅捷的方式通訊。互聯網已經進化成人們流暢交流的良好平臺,這是商家競逐的賽場,在減少了品牌損耗率的同時加速了利潤化進程,也提升了人們對提供高品質服務重要性的認識。

除了互聯網,自動化認證,信息傳播技術和商業軟件業也逐步被標準化。系統整合商在不同的軟件里植入了自定界面,來進行數據的交換。同時,中間商也想方設法的通過使用企業集成系統EAI和互聯網應用把不同的項目和系統組合在一起。

全球經濟一體化。商業的發展不再局限于某一個國家或者一片大陸,一家企業的成功和他們接軌全球市場的能力緊密相連。過去的二十年間全球政局變更,經濟一體化的發展極大減少了各國商業的隔閡。曾經激烈搏斗的國家和民族,如今也不得不依仗相互之間的貿易協議來共同謀取和諧發展。

技術扮演著重要的角色,互聯網讓世界變成了一個地球村,在迅猛的信息技術推動之下,國與國之間的差距不斷縮小,供應鏈之間的競爭變得寬廣且無形化了,很多情況下,當使用互聯網來傳播信息的時候,我們甚至不知道信息傳播的下一站是何方。

供應鏈之間的競爭。當今商業之間的競爭已不再是公司之間的競爭,而是上升到供應鏈之間競爭的高度。為了向終端客戶傳送最大的價值,提供客制化服務和提高顧客滿意度,同時減少存貨和操作失效、成本等,供應鏈一定要整合成獨立的整體運來為終端客戶服務。如果不能做到這樣,那么供應鏈的環節之間就會漸漸脫鉤。

當今,供應鏈要確保靈活性、模塊性和一定的規模性,以做好隨著商業脈搏變化的準備。供應鏈的領導者一定會問,“我們怎么能利用供應鏈的優勢,確保我們的顧客享受到他們需要的服務?”問題的答案在于供應鏈管理,這是企業供應鏈事業卓有成效發展的根基所在。

供應鏈管理的短板

展望供應鏈的發展前景,我們要摒棄局限的探索方法,擺脫各地空間的約束,同時要仔細研究供應鏈管理是對促進企業發展的積極因素。換而言之,供應鏈管理在供應鏈事業的發展上有重要的一席之地,有利于開啟供應鏈卓越發展的路途。

對于供應鏈管理,一個受到普遍認同的定義是:“在滿足一定的客戶服務水平的條件下,為了使整個供應鏈系統成本達到最小而把供應商、制造商、倉庫、配送中心和渠道商等有效地組織在一起來進行的產品制造、轉運、分銷及銷售的管理方法。”如今,供應鏈管理的運作已逐步由管理產品的生產、轉運、配送到成本鏈條的管理體系上來。

很多年以來,供應鏈管理都被看成是解決客戶服務、溝通和關系不足的靈丹妙藥。但是,盡管我們在供應鏈管理上做了很多方面的努力,我們的成效確實顯微的。最近有文章對供應鏈管理作出了評論,說“很多公司希望通過投資軟件、聘用專業顧問和重新配置物流供應鏈,來獲取精益的回報,但是這些投資回目目前仍是十分渺茫?！?/p>

導致失敗的原因并非這些企業忽視了供應鏈的作用,相反,傳統的物流管理只是用來滿足顧客業務增長和盈利的需求,只是高效供應鏈管理的一個部分。供應鏈管理強調(供應商、生產廠家、分銷商、零售商等)在一條供應鏈上的所有節點企業都聯系起來進行優化,這對于構建整個供應鏈來說十分重要。

要探源供應鏈管理的瓶頸,從字面上就可以理解到,這可以分成三個部分:

供給――即為了達到一定的生產量而提供的限量供應。

鏈條――即由單獨的,不連續的節點組成的聯結。

管理――表明一種在靜態環境中對作業主體采取控制和舉措的規范行動。

供應鏈管理上這三個層面的制約是固有的,“應急生產”并不能把工作做好,因為這更多的是控制著產品供應者,而不是最終端的顧客。把供應鏈看成是獨立的環節也是錯誤的,以求醫的例子來說,這就好比醫生治愈了病人表面的癥狀,卻沒有發現病灶在何方。

追求庫存最大化是不可能達到預期的效果的,在供應鏈管理上,我們不能不考量其他因素(例如采購、生產、庫存規劃、交通、顧客滿意度調查和配銷)的作用。庫存問題有可能不和倉儲設備相關,而是和其他因素聯系在一起。一個健康有序流動的供應鏈需要有更多的包容性。供應鏈管理通常也不包含運輸成本,聯結成本,顧客滿意度,質量問題和制造成本。

篇(3)

關鍵詞：供應鏈競爭力 不確定評價模型 系統論

一、供應鏈競爭力的含義

隨著企業管理模式的轉變，市場競爭形式也發生著巨大的改變。如今，不再是企業與企業之間的競爭，而是供應鏈之間的競爭，誰具有更強的供應鏈競爭能力，誰就會在競爭中立于不敗之地。因此，更清楚的認識供應鏈競爭力非常重要。

關于供應鏈競爭力概念方面的研究，還處于初級階段。主要觀點有： （1）供應鏈競爭力是指企業聯合其供應商、分銷商和零售商在市場競爭中，對顧客多變的需求做出比其競爭對手更快速、更有效的反應的能力。（2）供應鏈競爭力是指某一供應鏈在市場競爭中所表現的一種外在市場力量，是與競爭對手抗爭、贏得市場份額、獲取利潤時所表現出來的力量或能力，它是供應鏈外部資源與內部資源實力、能力、素質的綜合作用最終在市場競爭上所體現的力量 。

根據國內外對于供應鏈競爭力的研究，本文認為：供應鏈競爭力是指在激烈的市場競爭中，供應鏈組織能力、供應鏈運營能力以及供應鏈整合能力綜合發揮的情況，三者缺一不可，任何一項能力的缺失都將導致供應鏈競爭力的下降 。

二、系統論簡介

系統論其基本思想方法，就是把所研究和處理的對象，當作一個系統，分析系統的結構和功能。研究系統、要素、環境三者的相互關系和變動納規律性，并優化系統的整體功能。系統論的任務，不僅在于認識系統的特點和規律，更重要地還在于利用這些特點和規律去控制、管理、改造或創造一個系統，使它的存在與發展合乎人的目的需要。也就是說，研究系統的目的在于調整系統結構，協調各要素關系，使系統達到優化目標。

供應鏈也應該作為一個系統來研究，供應鏈管理發展到今天，遇到了很多問題和困難，而且對待問題出現了很多不同的觀點和見解，用系統論的方法和觀點，從供應鏈系統、企業、外界環境三者的相互關系和變動納規律性，來優化系統的整體功能。系統論的出現，使人類的思維方式發生了深刻地變化。系統論的出現給人們提供了新的分析問題的方法，然而在物流方面應用較少，特別是關于供應鏈管理問題方面尚未得到應用，所以本文從新的角度去探討供應鏈及供應鏈競爭力。

三、供應鏈競爭力重要性的不確定評價模型

供應鏈競爭力在企業中的重要性，還不被很多企業所重視，為了讓更多的企業認識到供應鏈競爭力，現對供應鏈競爭力的重要性進行不確定評價研究。供應鏈競爭力是由供應鏈組織能力、供應鏈運營能力及供應鏈整合能力組成的，三者缺一不可，所以可以從這三個角度對供應鏈競爭力的重要性進行評價，則評價方案U={組織能力，運營能力，整合能力}，其權重如表1所示：

對于每一能力的評語又有很重要，較重要，不太重要，不重要幾類，因此有評語集={很重要，較重要，不太重要，不重要}，根據實際問題，我設計了抽樣調查表如表2所示：

根據調查結果和不確定綜合評判模型中的計算方法計算出不確定評判舉證中不確定分量服從的分部如表3所示：

= （0.573，0.075，0.460）

經計算可得到在很重要這一評語上的不確定測度0.573為最大，因此對供應鏈競爭力重要性的評價結果為很重要。

四、提升供應鏈競爭力的方式

由以上研究可見，供應鏈競爭力對于企業在激烈的市場競爭中起到很重要的作用，因此，企業應該重視供應鏈競爭力的管理與提升。但目前，我國的供應鏈管理水平較國際先進水平還相差甚遠。

供應鏈系統是一個不可分割的整體，因此，要想更加快速有效地提高我國企業的供應鏈競爭力，就必須從系統論的觀點出發，在供應鏈合理化工程中必須有系統觀念，通過系統整合來實現供應鏈上各成員資源配置的整體優化來實現供應鏈競爭力的提升。

1、增強系統有機整體性

整體性是系統的最基本的特性，而且有機整體不是諸要素的簡單相加之和。即各要素構成的整體，其整體功能往往大于部分功能之和。如果各要素僅僅注重其自身的活動，那么勢必影響整個產品價值增值過程。所以，為了更好地維護供應鏈的系統有機整體性，我們不能孤立地看待供應鏈上各個企業，而是要把從供應商、制造商到銷售商的整個供應鏈看成一個有機整體，通過對供應鏈中的物流和信息流進行設計、規劃、控制與優化來滿足顧客的需求，從而保證供應鏈中的成員能最大程度地獲取各自的利益。

2、注重系統要素的相干性

相干是一種互相依存、互為因果的聯系，具有一種"通訊機制"且非線性相關的聯系。就供應鏈上各節點的企業而言，供應商、制造商與銷售商之間彼此的信息必須分享。相干作用之所以能提高系統的整體效應，其原因在于相干作用構成了要素之間較為穩定的聯系。

3、關注系統的結構層次性

系統的整體性質，是由組成要素的性質、數量及各要素間的結構這三個因素決定的。就供應鏈系統而言，供應商、制造商、銷售商在供應鏈上具有層次性，他們各自功能及利益趨向是不相同，從而導致它們的行為側重點也不一樣。要想企業之間既有合作又有競爭，以期達到"雙贏"甚至"多贏"的效應，就必須以整體觀念來設計供應鏈上各企業之間的結構。

五、結語

通過對供應鏈競爭力進行不確定評價分析，證明了供應鏈競爭力對企業發展的重要性，同時發現，與國際先進水平相比，我國的供應鏈競爭力的發展還存在很多問題。為了更加有效地提升企業在激烈的市場競爭中的競爭力，提升供應鏈競爭力是我們的首選。

參考文獻：

[1]吳金椿，朱應亮.《供應鏈競爭力的探討構建》.《中州大學學報》.2007年，第5卷（第1期）.

[2]余暉，張文杰.《供應鏈競爭力內涵與模型構建研究》.《中國流通經濟》.2009年，第13卷（第5期）.

[3]劉建軍.《不確定綜合評判方法》.《第四屆中國智能計算機大會論文集》.2010年，第17卷（第5期）.

[4]穆東.《供應鏈系統的復雜性與評價方法研究》.2010年，第7卷（第3期）.

篇(4)

關鍵詞：傳統供應鏈管理、企業資源計劃供應鏈管理、高級計劃與排程供應鏈管理

中圖分類號：F270 文獻標識碼：A

隨著改革開放的不斷深入，市場經濟的日趨完善，企業已逐步邁向市場，加入到市場激烈競爭的洪流中去。激烈的競爭使他們意識到，企業集團的規模效應以及與合作伙伴之間的真誠合作，追求共同利益是在洪流中生存、搏擊、制勝的法寶。而科技的迅猛發展，以顧客為中心的現代營銷觀念已逐步取代了以生產和產品為中心的營銷觀念，又使他們意識到，那個企業能夠以敏銳的洞察力發現顧客需求并在最短的時間內，運用各種先進技術，以最低的成本、最優的服務滿足這種需求，它就會在激烈的市場競爭中脫穎而出。

近年來，為了順應時代的需要，順應市場的需要，順應競爭的需要，生產廠商、分銷商、商引入了供應鏈管理概念。供應鏈的概念是20世紀80年代初提出的，但其真正發展卻是在90年代后期。供應鏈譯自于英文的“supplyChain”,供應鏈管理則譯自英文的“SupplyChainManagement(SCM)”。21世紀的市場競爭不再是企業和企業之間的競爭，而是供應鏈和供應鏈之間的競爭，任何一個企業只有與別的企業結成供應鏈才有可能取得競爭的主動權。傳統上，大多數企業認為自己是和其它企業獨立存在的，并且為了生存而與他們競爭。供應商與上下游之間經常是對抗多于合作，許多企業仍謀求把成本降低或利潤增加建立在損害供應鏈其它成員的利益上。許多企業沒有認識到，將自己的成本簡單地轉移到上游或下游并不能使他們增強競爭力（也許短期有效），因為到底所有成本都要設法由市場轉嫁給最終消費者。領先的企業認識到這種傳統觀念的錯誤，力圖通過增加整個供應鏈提供給消費者的價值以及減少整個供應鏈的成本，來增強整個供應鏈的競爭力。

為什么從原材料到產成品需要數天，數月時間，而制造時間僅僅是幾分鐘，幾個小時？為什么零售商的庫存一般在10周左右， 而制造商具有每周的制造能力？ 為什么經營者總是評價生產的價值，而不是滿足客戶的需求？為什么總是覺得需求不準確？需求與供應總是不匹配？ 答案是簡單的,供應鏈不同步，且沒有優化。

一、傳統的供應鏈計劃模式

傳統的供應鏈計劃有三種模式：垂直模式、水平模式及綜合模式。垂直模式我們可以看出此種模式設置復雜，計算方便只有DRP，但速度較慢；水平模式我們可以看出此種模式設置較簡單，但計算復雜(MRP/MPS/DRP)；綜合模式在日常的生活中此種模式是常用的，單一組織用內部MPS/MRP，而外部多組織用DRP，我們可以看出設置簡單，計算靈活。

二、 ERP的供應鏈計劃

ERP的供應鏈計劃其含義是對所有的組織進行計劃，用DRP計劃分銷渠道，支持集中式和分布式計劃，其計劃擴展到客戶與供應商；DRP是計劃分銷中心或客戶，可以定義執行單一的，多個的組織計劃，可以反查供應鏈；BOD(Bill of Distribution)支持多種設置，包括企業的內部和外部，定義各貨源的優先和有效日期； 必須定義供應鏈網絡，貨源規劃，把物料分配給分銷清單(BOD)，對供應鏈進行同步的，順序的計劃(未優化)。

三、基于APS的供應鏈優化

1、基于APS的供應鏈優化的范圍和內容

最大化滿足客戶和消費者需求。在最低成本下，滿足客戶需求和客戶服務。減少不確定的供應與需求。通過能力約束、供應約束、運輸約束等等。還包括非物理約束如客戶或優先區域(自動分配有限的供貨)、 安全庫存、批量。結合供應鏈中所有的需求如銷售預測，客戶定單和補充定單和供應鏈中所有的供貨渠道，包括原材料庫存、 半成品、成品庫存、確認分銷訂單、確認的生產定單和確認的采購定單。同時使用這些信息，APS比較需求信息和存在的約束，當三個要素未滿足時，立刻產生警告信息。通過供應鏈，例如幾十個工廠、 幾十個分銷中心、和幾百個銷售渠道實時平衡優化需求，供應和各種約束。這意味著一旦有未意料的變化，改變了需求、供應、及約束、APS就能立刻看到它的影響。

通過整個供應鏈進行成本和服務的優化。用APS建立有效的模式，它是有效的客戶響應(ECR)，使制造商和零售商之間的協作，為消費者提供更好的價值服務。

在供應鏈里，減少非增值的活動。在實施APS之前，進行BPR。用JIT的管理思想消除浪費，減少準備時間，文檔資料和行政管理。

在供應鏈里頻繁地增加過度復雜的管理方案，仍會增加成本。管理計劃依賴于銷售預測，然而，銷售預測本身有許多不準確因素，那么強化銷售也許能達到銷售預測的準確性。但是，供應鏈里如供應商，制造商，分銷商沒有足夠的供貨能力，生產能力和運輸能力，結果是銷售計劃會引起企業失去銷售和超出成本。 當基本問題未能解決時，提出復雜的方案實際上是抵沖效率的。

需求信息和服務需求應該是以最小的變形， 傳遞給上游并共享。利用APS通過計劃時區持久的平衡需求、供應、約束、同時看到發生的供應鏈問題。由于實時，雙方向的重計劃能力，計劃員有能力執行各種模擬以滿足優化計劃。這些模擬提供實時響應。如我的安全庫存水平應是多少？ 這是最低成本計劃嗎？我使用的資源已經優化了嗎？這個計劃滿足我的客戶服務水平了嗎？我以經最大化利潤了嗎？我可以承諾什么？

同步化供需是對服務和成本的一個重要目標。有幾個因素影響這種匹配：（1）大批量。(2)生產上維持高效率，而不是滿足客戶需求。(3)缺少同步，使得庫存水平高，和變化頻繁的庫存水平。

可靠的、靈活的經營是同步化的關鍵?？煽俊㈧`活的運作應該主要集中于生產、分銷。銷售與市場的角色是揭開需求。

2、APS所依賴的一組核心能力

為了達到這些高級的計劃能力， APS依賴一組核心的能力：

計算的速度?；趦却娴挠嬎憬Y構，比MRPII/DRP的計算速度快300倍。這種計算處理可以持續的進性計算。這就徹底改變了MRPII/DRP的批處理的計算模式。

可以并發考慮所有供應鏈約束。當每一次改變出現時，APS就會同時檢查能力約束、原料約束、需求約束。而不像MRPII/DRP每一次計劃只考慮一種類型的約束。這就保證了供應鏈計劃在任何時候都有效。

基于約束的計劃――硬約束和軟約束。

APS可以達到同時傳播影響到上游和下游。

在交互的計劃環境中實行解決問題和供應鏈優化算法。它有能力產生反映所有約束的有效計劃。而且，有能力產生最大利潤的計劃。

3、APS與SCM、ERP的關系

APS是SCM的核心，它能代替ERP的預測計劃、DRP、MPS、MRP、CRP和生產計劃 APS不能對業務管理如貨物的接收、原料的消耗、發貨、開發票、文檔管理、財務、生產定單下達、采購定單下達，客戶定單的接收。 APS也不能處理數據的維護如物料主文件維護、BOM維護、工藝路徑維護、貨源和設備的維護、能力表及供應商、客戶、資源的優先級的維護。

綜上所述： 企業供應鏈管理優化就是在未預料的事件發生后， 實時的供應鏈重計劃，保證持續的優化的可行的計劃，保證按事先定義的業務規則，供應鏈系統進行重計化、財務優化。

作者單位：徐州工業職業技術學院

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[4]霍紅.物流師,認證教材[M].北京：中國物資出版社，2004.58－59.

注釋：

篇(5)

與巨大的發展機遇相對應，零售和快速消費品企業同樣面臨著巨大的風險和挑戰。中國的零售消費市場正在經歷從高速成長階段向成熟市場階段轉型的關鍵時期，零售和快速消費品企業都備感競爭的壓力。面對紛繁復雜的市場競爭環境和挑戰，企業關鍵要做好兩方面的工作：一方面是解決規模和效率的問題；另一方面是管理好消費者需求。

為了提高運營效率和更好地了解、滿足消費者需求，同在―個價值鏈條上的零售商、快速消費品制造商，連同分銷商和物流服務提供商必須保證物流和信息流在供應鏈網絡中高效無障礙地流通。而要做到這一點，必須依靠供應鏈與各方，特別是工商雙方的緊密協作。

系統協作，共贏未來

系統協作是將供應鏈作為一個價值鏈整體來看待，它通過系統化、結構化的方法提升整個價值鏈的效率，在為消費者提供更大價值的同時，使參s該價值鏈的各方獲得長期穩定的收益。

協作礬來不是一個嶄新的概念，工商協作的重要意義在近年來已經得到業內人士的廣泛認同。但是，國內的工商協作水平尚處于一個比較初級的階段。從20¨。7工商協作調查中我們發現，中國的工商企業對于協作的整體滿意度在近兩年徘徊不前：零售商對于快消品制造商在供應鏈合作上的滿意程度尤其低，而快消品制造商在戰略合作和零售前端管理方面對于零售商也有更大的期待。

中國的工商協作水平尚處于初級階段，主要的表現是工商企業合作缺乏戰略性的合作框架和雙方認可的合作議程。即便是在協作方面領先的工商企業也停留在單個項目合作的階段，缺乏系統性的協作機制和考核指標(見圖1)。

何為系統協作

系統協作是指一種以消費者為主導的業務管理流程：

?用一種結構化的方法在供應鏈的不同階段發現協作機會；

?參與合作各方都有明確、清晰和可量化的考核目標；

?伴隨經驗的累積，協作的范圍和深度不斷增加；

?是一個致力于持續改進協作模式的學習型機制。

系統協作是將供應鏈作為一個價值鏈整體來看待，它通過系統化、結構化的方法提升整個價值鏈的效率，在為消費者提供更大價值的同時，使參與該價值鏈的各方獲得長期穩定的收益。

實現系統協作需要一個強大的集成化的物理平臺和信息平臺來確保物流和信息流在端到端的供應鏈中高效自由流通。在系統協作的體系中，供應鏈優化和品類管理是工商系統協作的兩個關鍵行動領域，而數據整合是實現供應鏈優化和品類管理協作的關鍵能力。

協作創造消費者價值

無論是快速消費品制造商還是零售商，最終服務對象都是消費者。從消費者的角度來看，他們的需求往往很簡單，他們需要在“適當的地點”以“適當的價格”買到“適當的產品”。而這三個“適當”背后，涉及供應鏈管理和品類管理的方方面面，需要參與零售消費品價值鏈條的各方通力協作，共同為消費者創造更大的價值(見上頁圖2)。

供應鏈優化是工商協作的關鍵

供應鏈優化不僅要保證每一個價值鏈的關鍵環節為下一個環節用最少的成本投入提供最大化的價值，還要保證供應鏈局部優化的同時使整個價值鏈做到最優化，從而為參與供應鏈的各方，并最終為消費者提供最大的價值。

零售消費市場的供應鏈是一個橫跨原材料采購、產品設計、生產、運輸、分銷，一直到擺上零售商貨架出售給消費者的復雜過程。供應鏈優化包括供應鏈戰略、供應鏈規劃以及采購、生產和物流優化。供應鏈戰略是公司戰略在供應鏈方面的體現，它是所有供應鏈優化活動的綱領。供應鏈規劃是對與供應鏈相關的各業務領域進行規劃，目的是降低供應鏈成本，加快市場反應速度，以及提高客戶服務水平。采購、生產和物流優化是供應鏈優化的三個主要的業務領域。

供應鏈優化的過程雖然復雜，其理念卻很簡單，就是從原材料供給到以產品的形式在銷售終端出售給消費者的整個價值鏈中，將供應鏈的每一個關鍵環節同時視作一個價值的提供方和接收方。供應鏈優化所要做的就是一方面保證每一個價值鏈的關鍵環節為下一個環節用最少的成本投入提供最大化的價值，另一方面保證供應鏈局部優化的同時使整個價值鏈做到最優化，從而為參與供應鏈的各方，并最終為消費者提供最大的價值。

工商協作與采購、生產和物流這三個業務領域都有不同程度的聯系。比如，零售商對制造商更準確的信息反饋可以使制造商優化對產品生命周期的管理以及更合理地安排生產，進而影響制造商的采購戰略。在這三個領域中，與工商協作聯系最緊密的是物流優化。

物流優化是通過優化物流分銷網絡布局，以最低的投入來更好地滿足不同渠道的客戶需求。物流分銷網絡優化主要通過改進三個方面的工作來實現，即運輸、庫存和倉儲管理的優化。要達到物流分銷網絡的優化，供應商要考慮以下一些細節：

?在網絡中和區域內的物流設施數量。

?確定物流設施的作用(倉儲、通關、配置等)。

?每個設施的目標服務客戶是誰?

?何時、何地、如何利用外部存儲和運輸設施?

?用于運輸產品的模式和途徑。

?制造和銷售哪些產品以及服務哪些客戶從而提高利潤?

?基于季度性的需求每個月制造、儲存和運輸多少產品?

建立消費者主導的優化的供應鏈網絡，這―概念理解起來并不困難，但真正執行起來并取得有效成果卻非常不容易。如上所述，供應鏈優化涉及眾多合作伙伴和多個業務領域，要想使物流和信息流真正在一個“透明”的供應鏈中自由地流通，工商企業還面臨著來自以下三方面的障礙：

1、數據不充足：中國的工商企業普遍反映無法獲得支持供應鏈優化運營的足夠的數據。其原因是，一方面工商企業出于保密的考慮或利益沖突而不愿分享信息；另一方面是沒有先進的工具和技術從現有的數據中準確分析和提煉有價值的商業洞察。

2、行業標準不統一：中國零售和快速消費品行業在數據、包裝和物流等許多方面還缺乏統一的商業標準，這在一定程度上造成了供應鏈效率的低下。

3、沒有整合的IT平臺：零售商和制造商的供應鏈管理IT平臺尚未標準化，因此信息整合過程存在難度，這使得供應鏈協作在中國變得更加困難。

通過品類管理協作增長市場份額

供應鏈優化的主要目的是降低成本，提高效率。系統協作的另一個重要領域是對消費者需求的管理。消費者既是整個供應鏈的終端，又是源頭。因為整個供應鏈都是為滿足消費者的需求而服務的。加強對消費者需求的管理，不僅可以帶動整個供應鏈的優化，更可以使供應商和零售商的生意份額共同成長。

與供應鏈優化一樣，消費者需求管理同樣是知易行難。滿足需求首先要了解需求，多數工商企業都意

識到了解消費者需求的重要性，但許多企業都還不具備從紛繁復雜的表象下洞察消費者真實需求的能力。

晶類管理是消費者需求管理的一個重要方面，它通過一系列結構化、規范化的流程有效地管理品類，其目的是始終以顧客需求為中心協調供應鏈，最終更好地滿足顧客的需求并提高利潤。

這種能力的缺失一方面在于沒有足夠的信息和數據，另一方面在于他們還沒有具備專業的數據分析技能。這種脫離消費者真實需求而盲目通過壓低價格來競爭的結果是工商企業的利潤持續走低。

零售商的另一個普遍困惑是不甚了解如何將品類利潤最大化，也不太清楚如何通過平衡不同的品類來提高利潤。

品類管理是消費者需求管理的一個重要方面，它通過一系列結構化、規范化的流程有效地管理品類，其目的是始終以顧客需求為中心協調供應鏈，最終更好地滿足顧客的需求并提高利潤。品類管理是一套成熟的體系，分為以下六個步驟：

1、品類定義：品類管理首先是定義品類，即根據商品和服務的相關性來劃分品類，建立品類結構，給出清楚準確的定義，其目的是決定該品類的產品構成。統計顯示，通過深入的消費者研究來定義品類可以比競爭對手獲取更多的生意機會。

2、品類角色：定義品類之后，我們需要決定品類角色。品類角色是從消費者需求角度出發闡明每個品類對于消費者和對整體生意的重要性。決定品類角色需要對大量的數據(包括銷售、市場、競爭對手數據等)進行分析，以發現每個品類對于不同消費者的意義，對自身銷售和利潤的貢獻，以及對在市場競爭中勝出的作用(見圖3)。

3、品類分析：品類分析簡而言之是通過對品類表現、市場競爭環境、消費者需求和供應商的綜合分析來發現品類增長的機會。

4、品類戰略：在發現品類機會之后，品類戰略決定在不同品類采用何種戰略來充分利用這些機會。比如是重點采用吸引客流到該品類，或側重增加該品類的平均交易量，還是集中強化品類中的某些產品以保證該品類的競爭優勢等。

5、品類戰術：品類戰略制定后，還需要通過制訂相應的產品組合、陳列、定價、促銷、新品引進和訂單庫存管理等品類戰術來保證戰略的實施。

6、品類管理實施：在實施階段一般是通過制訂詳盡并切實可行的計劃，包括目標、方式、時間、成本等來保證品類管理各階段目標可以在預期的時間和成本范圍內達成。

品類管理并不是一個局部的優化行為，而是一個涉及供應鏈上多方合作伙伴和多個業務領域的系統的優化過程。品類管理協作需要來自多渠道的信息和數據來支持決策，比如，在確定品類角色時需要來自消費者和競爭對手的多方面數據(見圖3)。因此可以看出，一個多渠道集成共享的數據平臺是實現有效品類管理的基礎。

篇(6)

關鍵詞：供應鏈；庫存管理

供應鏈管理是一種先進的管理理念，以滿足消費者最終需求為經營目標，涵蓋了從供應商、制造商、分銷商、銷售商、客戶和服務商的全部過程，包括原材料采購、產品制造、運輸、倉儲、顧客服務等內容。供應鏈中各環節都存在庫存，以應對各種不確定性，保證供應鏈的正常運行。

一、供應鏈中的庫存和庫存管理

一個公司采用供應鏈管理的最終目標有三個：（1）高品質滿足客戶的最終需求（在正確的時間、正確的地點以正確的價格向客戶提供正確的產品）。（2）總成本最小化（降低采購成本、庫存成本）。（3）業務流程最優化 （錯誤成本和浪費點的消除）。其中的庫存（Inventory）就是指企業在生產經營過程中為現在和將來的耗用或者銷售而儲備的資源，包括原燃料、材料、低值易耗品、在產品、半成品、產成品等。

二、供應鏈庫存管理存在的問題

供應鏈庫存管理不同于傳統單一企業的庫存管理，它是根據客戶需求在供應鏈各成員企業中快速協調，以使供應鏈各節點庫存達到位置最優化、數量最優化，從而降低供應鏈庫存總成本。這對供應鏈成員企業在信息共享、橫向協調運作、供應鏈的戰略與規劃三方面提出了更高的要求。目前，在供應鏈庫存管理中主要存在以下幾個問題：（1）未形成集成化供應鏈。供應鏈管理系統沒有協調一致的計劃，供應鏈成員企業各自為政，從短期效益出發，片面強調個體利益最大化，影響整體最優。（2）信息資源共享程度低。供應鏈環境下，時間與速度已被看作是提高企業競爭優勢的主要來源，ERP只是打通了企業內部環節，而供應鏈成員企業間數據資源傳遞效率低下嚴重制約了供應鏈管理效益。成員企業間的供應鏈庫存管理信息由于數據資源的壟斷造成信息不能共享，企業對客戶需求不能及時做出快速有效的反應，無法做到實時準確分享供應鏈各成員企業的信息。（3）缺乏合作與協調性。供應鏈是一個有機整體，只有各成員企業充分發揮各自獨特的競爭優勢，才能提高供應鏈系統整體的競爭能力。企業間缺乏相互信任，是供應鏈成員企業間合作關系不穩固的根本原因。（4）供應鏈中的不確定性。企業在制定需求計劃時，無法顧及系統中不確定因素的影響，如企業內部突發事件引起的生產中斷，供應商的意外變故導致的缺貨，市場變化引起的產品需求波動等，都會對企業安全庫存產生影響。

三、供應鏈庫存管理問題的解決方法

（1）建立集成化供應鏈。首先，要樹立相互協作的互贏理念。供應鏈上的每個節點在考慮自身利益的同時，必須意識到整體利益的重要性，一同去追求整體競爭力和盈利能力。其次，在各成員企業追求整體效益最大化的基礎上，將其組成一個“虛擬組織”，在信息充分共享的條件下，整個供應鏈內部流程運作透明化，使供應鏈庫存管理數據能夠實時、快速傳遞到各個節點，各成員企業及時、準確地掌握市場變化、客戶需求信息等不確定因素，對顧客需求做出快速、正確的反應，降低企業安全庫存成本。

（2）精簡供應鏈結構。供應鏈成員企業的類型、數量多是引發供應鏈管理復雜性的直接原因，也是造成信息傳遞效率低、供應鏈庫存成本過高的主要原因之一。精減供應鏈結構，使其朝扁平化方向發展，減少供應鏈的節點數，簡化各節點之間的關系，是保證供應鏈各節點信息傳遞順暢高效的關鍵，也是做好供應鏈庫存管理的基礎。

（3）優化信息流程。供應鏈庫存管理要達到庫存成本最優化，各節點關鍵數據必須做到實時更新、精確計算、完全共享。自動化操作和精確處理大量數據的能力是計算機信息系統的優勢，它可以快速、準確地實現企業間的信息交換，減少了由于人為失誤而導致的時間浪費和經濟損失，提高了供應鏈管理的運行效率。我們要真正按“鏈”的特性改造企業業務流程，形成一個虛擬的、適時的供應鏈。合同制造商可以通過外網連接至生產執行系統，了解到可能發生的訂單類型和數量，使信息流通速度加快，實時共享庫存管理中訂貨預測、生產計劃、庫存狀態、缺貨情況、運輸安排等數據，同時做到精確計算，減少失誤。信息整合也使供應鏈上的成員企業都能共享有用的信息，各個成員企業都具有處理物流和信息流的自組織和自適應能力。

（4）建立完整的庫存管理運行機制。無論構成供應鏈的成員企業數量的多少，也無論供應鏈成員企業的類型、層次有多少，供應鏈庫存管理強調各成員企業不是彼此分割的，而是環環相扣的一個有機整體，這個體系需要一種明確的制度來強化各成員企業合作的穩定性，實現整體目標化，達到全局最優。首先，建立信息流管理機制。包括制定各成員企業共同合作目標、建立信息溝通渠道、利益的分配和激勵約束機制、風險分擔機制，確保關鍵信息在供應鏈上準確、及時傳遞。其次，建立供應鏈庫存運行機制。主要包括制定合同規則、協作交易規則、庫存優化及控制方法、訂單處理規則、財務結算規則等規則章程，確保各成員企業間合作的良性循環。第三，建立供應鏈庫存管理績效評價考核體系。設立關鍵指標評價、流程協作等指標考核各成員企業間的合作程度與經營狀況，依據考核數據進行分析比較，及時發現庫存管理中存在的問題，采取改進措施。

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篇(7)

關鍵詞：供應鏈；成本控制；優化途徑

中圖分類號：F273.7文獻標識碼：A

Abstract: With the development of economic integration, enterprise supply chain cost control has the important practical significance. Based on the material purchase cost, order management cost, inventory holding cost, information management costs, transportation costs and the bullwhip effect of supply chain cost control factors, puts forward five ways to optimize the supply chain cost control.

Key words: supply chain; cost for control; optimization approach

1供應鏈和供應鏈成本因素分析

在“價值鏈”概念基礎上產生的“供應鏈”概念，國內外不同學者對其有不同解釋。但主要集中為以下幾種理解：供應鏈是包括供應商、制造商、銷售商在內，涉及物流、資金流、信息流的企業網絡系統；是通過價值增值過程和分銷渠道控制從供應商到用戶的整個過程，它以供應作為源點，以消費作為終點；是一個組織網絡，所涉及的組織從上游到下游，在不同的過程和活動中對交付給最終用戶的產品或服務產生價值。

根據以上解釋，供應鏈結構可以簡單地歸納為如圖1模型。

從圖1中可以看出，供應鏈是由所構成節點的企業組成，以核心企業為中心，在需求信息的驅動下，通過供應鏈的職能分工與合作，以資金流、物流或服務流為媒介實現整個供應鏈的不斷增值。

1.1供應鏈成本控制的內容

供應鏈管理主要涉及四個領域：供應（Supply）、生產計劃（Schedule Plan）、物流（Logistics）、需求（Demand）。所以，以同步化、集成化生產計劃為指導，以各種技術為支持，尤其以Internet/Intranet為依托，供應鏈管理圍繞供應、生產作業、物流、滿足需求來實施的。其主要包括計劃、合作、控制從供應商到用戶的物料和信息。故供應鏈管理的目標在于提高用戶服務水平和降低總的交易成本，并且尋求兩個目標之間的平衡。

1.2供應鏈成本的構成

供應鏈的成本管理體現在供應鏈的價值增值水平上，即價值增值=用戶價值-用戶成本，而供應鏈成本=供應成本+制造成本+銷售成本。由此可見控制供應鏈成本需從供應成本、制造成本和銷售成本著手進行研究。

2供應鏈成本控制的影響因素分析

供應鏈成本控制的影響因素主要表現在采購成本、庫存持有成本、MIS成本和牛鞭效應上，下面逐一進行分析。

2.1物料采購成本和庫存持有成本分析

物流的供應成本主要表現在采購成本上，而傳統的采購只重視交易過程中供應商之間的價格比較，常用的方法是通過供應商之間的多頭競爭選擇合作者即價格最低的供應商。但往往顧此失彼，減小局部成本而擴大總體成本，不能和供應商達成長期合作共贏，故不能根本上降低采購成本。

庫存持有成本產生于企業所持有的庫存量而發生的一切成本。通常包括報廢成本、損壞、保險、存儲資金和缺貨成本。如缺貨成本不但來自額外的文書工作，還來自各部門中處理訂單文書、檢貨與包裝、回答查詢的人員所化費的時間。甚至還可能包括諸如小量發貨而產生的高運費。所以庫存中任何不協調因素所產生的成本都是很客觀的。

2.2管理信息系統（MIS）成本

構成管理信息系統（MIS）的成本有：因信息傳遞系統效率低導致的信息延遲成本和客戶滿意度的下降，甚至由于延遲而影響的庫存量精確度，造成短期生產計劃的難以實施；交貨延遲成本；不確定因素成本，如訂貨期、貨物運輸狀況、原材料質量、生產周期、運輸時間、需求的變化等因素，進而造成因庫存增加或庫存不足而產生的成本。

2.3牛鞭效應

若以消費者為下游終點，那么制造商就是上游的起點。所以作為消費者對許多商品的需求是起伏不定的，雖然其變化值往往是在某一范圍內。然而，當下游需求發生變化時，由于供應鏈的固有屬性，這種變化的信號就會沿著供應鏈自下而上逐漸放大，這種現象被稱為供應鏈中的牛鞭效應，如圖2所示。

當供應鏈遭遇牛鞭效應時，會產生如下危害：

（1）制造商通常依賴分銷商，對其銷售定單進行產品預測、設計生產能力、控制庫存及安排生產時間，然而不斷起伏的需求變化對制造商而言難以管理。

（2）產生過量庫存；由于需求不確定性及需求變化，會導致供應鏈中每一個成員庫存變大，導致銷售不暢，有效需求得不到滿足，從而使供應鏈的潛在銷售流失。在實施賣方管理控制下，當產品在供應鏈上實施分配時，失真的需求信息常常會顧此失彼。

3供應鏈成本控制的優化途徑

3.1通過ABC分類法控制庫存成本

ABC分類法來源于人口理論中“關鍵的少數和次要的多數”，該理論應用于庫存時，將這一概念稱為ABC分類法。即假定任何庫存可區分為3個部分：A類物品：高值――其總價值占庫存總值70%～80%，物品量為總量的15%～20%。B類物品：中值――其總價值占庫存總值的15%～20%，物品占總量的30%～40%。C類物品：低值――其庫存總價值只占5%～10%，數量卻是物品的大多數，通常占60%～70%。下面以一個只有10種物品的簡化例子，來說明如何去做ABC分析，如表1。

然后，按序數排列這些物品，并計算出累計年度使用金額與累計百分數。如果任意地決定A類物品，到第五這三類物品將屬B類物品，它們占總物品數的30%。其余50%的物品將屬C類物品，如表2。

3.2通過采購優化控制采購成本

優化控制采購可以通過不斷開發供貨商，向供應商要利潤和與供應商建立戰略合作伙伴關系來實現。

因對針對供應商開發與管理，較理想的狀態是采用鯰魚效應，不斷開發更有威脅力的供貨商，讓它像鯰魚激活沙丁魚一樣，在供應商之間營造彼此競爭的氛圍。進而，談判中向供應商要利潤。并通過談判等途徑，正確地減少供應商，將供應面縮小到可管理的水平，在選擇中去粗取精直至最優。與此同時對供應商建立高標準的績效目標，將其商業道德作為評級的重要內容，并通過分享資源使供應商獲得高于競爭對手的供應商的能力，最終達到提高本企業的競爭優勢的目的。

3.3通過電子商務的應用控制訂單管理和交貨成本

供應鏈管理的主要任務是協調訂單過程和完成運輸及配送中的信息交流，即實現供應鏈功能集成，協調供應鏈采購過程、物料計劃、銷售過程，為客戶提供技術服務，以及可互發緊急通知等。所以，縮短服務的響應時間，改善與客戶間的雙向通訊流，便會吸引更多的客戶加入到供應鏈中。

3.4通過緩解牛鞭效應優化控制供應鏈成本

通常情況下，供應鏈中每一成員會通過他們的計劃傳遞其預測信息。所以緩解牛鞭效應可通過以下方法：（1）實施賣方管理存貨，即上游掌握下游需求與存貨信息，并以此預測對下游的供貨。這樣，上游便能控制上游至下游的重復供貨。（2）消除不合理的短缺博奕現象，因為當消費者毫無制造商供應信息時，短缺中的“博奕”現象會達到最高峰。故有必要實施更嚴厲的取消訂單的政策措施，這對緩解牛鞭效應是有益的。（3）實施渠道聯合，在供應鏈中除了信息共享外，加強上下游之間在定價、運輸、庫存計劃及所有權的有機整合，建立優先合作機制，如建立統一控制的庫存系統。

4結束語

綜上所述，供應鏈成本控制是一種跨企業的成本管理，其視野超越了本企業，而是將成本的含義延伸到供應鏈上各企業的作業成本和交易成本，其目標是優化、降低整個供應鏈上的總成本。因此，對信息進行精確、可靠及快速的采集和傳送，變得日益重要。供應鏈成本控制的支持技術就是為了優化業務流程、降低運行成本和費用而產生的。所以，在供應鏈結構中，各節點企業間都存在著供應與需求的買賣關系，供應鏈管理績效的好壞，取決于供應鏈各節點企業之間的合作關系，企業的戰略伙伴關系對供應鏈的影響會越來越大。

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