工程項目承包精品(七篇)

序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇工程項目承包范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。

篇(1)

關鍵詞 工程項目管理 工程項目總承包

我國的建筑業由最初的單純勞務承包發展到今天的工程總承包，毋庸諱言，我國已成為建筑大國，同時由于我國的建筑市場也實行了“門戶開放”，從而加劇了國內建筑市場競爭。從我國的實際情況看，在工程項目管理上與國際慣例尚有較大的差距，為此，改革傳統項目管理模式，加速與國際接軌，是建筑企業的重要課題。

一、我國工程項目總承包管理的現狀及存在的問題

我國現階段的管理方式中總承包模式是我國工程建設提倡并且需要發展、完善的模式。經過近幾年的發展，我國開展工程項目管理和工程項目總承包的行業面進一步擴大，工程管理的水平也有較大提高。

盡管我國工程項目管理和工程總承包模式有了可喜可觀的發展，建筑施工企業在向總承包企業發展上依然存在一些問題：①我國的建筑行業管理體制的改革并未到位，建筑市場運行的不規范以及建筑企業自身的素質和能力的限制，真正意義上的總承包模式并不多見。②我國的建筑市場缺少像國外一樣的中介服務機構，我國的咨詢公司主要業務是編制項目建議書和可行性研究報告，設計院也不負責采購和施工管理，監理公司實際只是在施工階段的現場進行施工質量監督。③我國相應的法律，法規也不是很完善，工程總承包項目市場準入相關的標準和手續不完善使工程總承包存在嚴重的市場準入障礙。

二、如何加強工程項目總承包管理的對策

總的來看，我國的工程總承包行業發展處于起步階段，其中也面臨一些亟待解決的問題，如何加快解決當前建筑行業在工程總承包中所面臨的障礙，是推進工程總承包模式發展的重中之重。①建立和健全法律、法規，規范業主的行為，確保建設項目從前期策劃、勘察設計、工程施工到竣工驗收等全部活動都納入法律軌道，通過對現行法律、法規的修改和改進，把工程總承包模式以法律的形式固定下來，比如規定符合工程總承包的項目，不得平行發包或者肢解化整為零，否則即是違法行為，使工程總承包的形式進入法制程序。②發揮整體優勢，實踐項目總承包，在一些工程的施工總承包中，施工企業積極主動的為業主開展工程建設全過程服務。在簽訂總承包合同后加強對工程的全面管理，把總承包的責任落實分解到各個分包商的工作計劃和實施環節中。③明確總分包管理責任，以合同為依據明確總分包的責、權、利?？偘鼘Ψ职鼘嵭薪y一指揮、協調、計劃、管理和監督。④學習國際先進經驗，培養復合型人才，國家應制定相應的政策和制度，培養具備很強的專業知識水平及豐富實踐經驗的復合型管理人才。

三、建立企業研究模型，完善總承包模式

目前建筑行業競爭激烈，自加入WTO以后，一些國際承包商也相繼進入我國，在更高端的市場展開競爭，在面臨機遇和挑戰的情況下，我國的建筑企業必須加快自身體制的改革，不僅要立足于建筑市場更要走出去。對具體的建筑企業來看，應各自建立企業研究模型分析企業在工程總承包中面臨的問題，如可采用SWOT分析法對企業面對的內外部的環境進行整體的分析，制定建筑企業更加完善工程總承包模式發展的策略及對策，提升企業競爭力和實力。

以國有大型建筑企業中建八局為例，該企業的優勢是資本實力雄厚，技術設備精良，設計和施工的能力都很強，并且營銷網絡龐大，信譽良好。但是企業內部缺乏良好的激勵機制，對現代的管理技術接受有限，“機關”色彩比較濃烈，管理的效率水平也不高，沒有民主的經營決策機制。目前很多企業已經普遍推廣的施工技術和管理技術在本公司卻是空白，除此之外，更重要的是企業缺乏一些熟悉國際建筑市場和擁有豐富施工管理經驗的復合型人才，這些都是該企業的劣勢。在未來的幾年里，中建八局將面臨一些有利的機會，國民經濟的快速增長、基礎設施的建設以及房地產業快速發展將直接影響到建筑行業的發展，加入WTO也為企業進入國際市場創造了更好的條件，我們國家的市場經濟體制不斷完善，建筑行業的競爭秩序日益規范化法制化，這些都意味著該集團有更多的競爭機會和發展空間。企業在戰略規劃過程中還會遇到風險和威脅，如國內一些大型企業的競爭威脅，來自市場的不正當競爭的威脅和國外的潛在競爭威脅等。

四、結束語

可以看出，今后建筑業的總體發展趨勢是建筑與資本一體化與設計一體化，為業主提供的服務方式將更多的向BOT、EPC等方式實現，項目管理的重要性被認識，項目管理服務也被業主越來越廣泛的接受，近年來工程項目管理方面的改革步伐明顯加快，社會各個方面也都在為建設我國的現代工程管理體系而努力，專家們致力于引進介紹國際上先進的項目管理理念、組織模式和項目管理技術與方法，政府相繼頒布了系列政策和規范，施工企業正在把項目管理理論引入實踐中，有些業主單位引入了國際上通行的項目管理承包和項目管理服務模式等。而正如前面所述，不管是從體制規范上還是與其它發達國家比較上，都有不足的地方。如果我國的工程項目管理和工程總承包仍然維持現狀，則我們不僅不能進入國際市場，而且我國龐大的建筑市場可能拱手讓給發達國家的工程公司，在未來的幾年里，我國的建筑企業要加快體制改革和管理創新，對具體的企業針對性的制定戰略方案和策略，培養發展成專業化的工程總承包和工程項目管理企業，推動工程總承包和工程項目管理的發展。

參考文獻：

[1]中華人民共和國國家標準.建設工程項目管理規范.（2006）.

[2] 中華人民共和國國家標準.建設項目工程總承包管理規范.（2005）.

[3]齊寶庫.《工程項目管理》.大連理工出版社.（2007）.

[4]王雪表.《國際工程項目管理》.（1996）.

篇(2)

關鍵詞：工程項目總承包 費用控制 石油化工工程

隨著改革開放的不斷深化和市場經濟的逐步確立，我國的工程項目在費用控制上的法律法規和制度都有很大的提高。但是和發達國家先進的費用控制理論和實踐經驗相比，我們自身仍然存在很多問題，很多石油化工企業在項目工程總承包的費用控制上同樣沒有做到真正高效。

一、我國工程費用控制主要存在的問題

1.忽視設計階段的費用控制。我國的工程項目費用控制在很長一段時間內只重視到對施工階段的控制工作，普遍忽視了設計階段的費用控制問題。雖然目前一些企業，包括石油化工企業已經意識到了設計階段的費用控制問題，但是收效甚小。

2.忽視費用控制管理的實質。一直以來，我們都把費用控制理解成目標設定值和實際發生值相比較，當實際發生值偏離目標設定值太遠時，才會去分析產生偏差的原因，然后制定下一步應對措施。這種只注重管理形式的行為沒有真正做到主動控制，只能說是被動的費用控制方法。

3.工程進度和費用分開控制。國外先進的工程公司已經普遍采用綜合分析法來對工程進度和費用進行分析，這種方法能做到真正的掌握項目工程的現狀。而我國大多數的工程企業都把工程進度和費用分開控制，沒有做到綜合的去分析費用控制。這樣直接導致的結果就是在費用超支時，我們很難分清造成這種結果的原因是進度提前了，還是費用超出了預算。相反，費用低于預算時，我們也很難馬上發現是進度拖延導致的，還是費用節省了。

二、工程項目總承包中的費用控制

通常意義上的項目控制是指在工程項目總承包中制定控制目標，通過記錄和監控，分析出目標偏離的因素，并上報上級組織及時采取相應對策糾正錯誤，保障該項目的正常運行。費用控制是整個項目控制中最重要的工作，它并不僅是簡單的費用計算，而是對整個工程項目最全面的費用控制。

（一）加強項目決策階段費用控制

1.前期費用控制。我們國家在石化工程項目建設上，長期將工程造價控制的重點放在施工階段和后期竣工階段，而忽略了工程前期的造價管理。有些設計單位缺乏實地的考察和深入的研究，往往就導致在工程施工期間出現資金的短缺。所以加強項目決策階段，也就是工程前期的費用控制十分重要。

2.設計階段費用控制。在工程項目立項后，通常情況下工程總體施工設計是由項目總承包單位自己的設計部門來完成的。優化設計對于工程設備、材料等方面的費用控制起到關鍵性的作用，合理的設計為降低和控制工程造價提供了依據。優化設計不是簡單的為了降低工程造價，它更要滿足合同的規定。在這方面，總承包單位應該積極發揮出自身的優勢和能力，在精心設計出完美方案的同時，也要強化自身的費用控制意識。

在石油化工項目的決策過程中，只有不斷加強工程設計的深度，采用科學的估算方法和可靠的數據資料，才能保證其他階段的工程造價被控制在合理范圍之內，使項目總承包中的費用控制目標能夠實現。

（二）招標投標階段的費用控制。

工程設備和材料是石油化工工程建設中的重要組成因素，一般情況下，工程所用到的設備就占到了整個工程的百分之五十五，而工程材料的費用占到了整個工程總投入的百分之二十左右。由此可見，有效的控制好工程設備和材料的造價具有非常大的意義。到目前為止，使用招投標的方法是節省設備和材料費用的最為有效的辦法。這種方法對規范行業秩序，建立良好的競爭環境起到關鍵性的作用，我們可以有效的保證競爭的公平性和工程造價的合理性。

（三）采購階段費用控制

項目總承包單位和業主簽訂承包合同后，在對原材料以及設備的采購上，要進行嚴格的費用控制。在實際的采購工作中總承包單位必須在合同規定的技術和水平下，采購能滿足需求的設備和材料。對于石油化工工程項目來說，設備和材料的費用占總工程費用的百分之七十左右，可見采購階段費用控制的重要性。費用控制人員參與到設備和材料的采購合同談判中來，通過合理公正的評估選出質量可靠的供貨廠家。

（四）施工階段費用控制

工程項目的施工階段是指依據設計規劃、圖紙將原材料或半成品變成實體工程的過程，它也是實現工程使用價值的最主要階段。施工階段占據了整個工程的大部分時間，這個階段的工程造價管理非常復雜且多變。石油化工工程建設的整個施工階段一般會持續兩年時間，容易受到自然環境和人為因素的影響，費用控制工作相當復雜，壓力非常大。具體可在以下幾方面做好控制工作：

1.加強工程變更管理。由于較長的施工周期，難免會在施工過程中遇到某些變更。這些變更可能是設計上的變更，也可能受施工環境或者技術的影響，當然也包括業主方提出的修改意見。這些多方面原因導致的變更經常會影響工程的施工進度，直接或間接導致了費用的增加。所以加強工程變更管理能夠做到未雨綢繆，極大的減少了費用支出。

2.加強工程價款結算。工程價款結算是指總承包單位在施工過程中按照施工合同完成工程量，并按照合同約定向業主方收取工程款的經濟行為。因為工程價款是依據已經完成的工作量進行結算，所以工程價款結算是客觀反映工程進度的主要指標。根據累計已經結算的工程款在合同總價款的比值，能夠清楚的掌握工程項目的進展情況，對分析前期費用控制的效果和下個階段費用控制的掌握起到關鍵的作用。

3.加強項目結算階段的費用控制。項目總承包施工完成后，就進入到了項目的結算階段，這個階段是項目費用控制的不可輕視的階段。總承包單位在這個階段的結算包括兩個部分。一是與業主方的結算；二是與設備和材料供應商、施工單位以及其他服務單位之間的結算，與業主之間的結算，包括除了按照原合同規定收回全部承包工程款，還需要收回施工過程中因業主提出設計變更而增加的費用等。以及因業主原因引起的索賠。與設備和材料供應商之間的結算主要是按照合同規定支付尾款和保證金。

與施工單位之間的結算包括階段性結算和合同項目的最終結算?？傊こ添椖拷Y算階段的費用控制主要是仔細的核對和認真的計算。

4.做好施工階段的費用控制需注意幾點問題。前面我們提到過，施工階段是項目實施過程中持續時間最長的階段，而由于石油化工產業的特殊性，決定了其施工周期更長。各方面因素的影響，導致了費用控制工作難。要切實做好這項工作，應注意以下幾點問題：

4.1選擇最適合的工程承包模式。無論是業主方還是總承包單位，他們都想把投資控制在最小范圍，以期獲得更大的投資收益。選擇最適合自己的承包模式就是最大程度的保障自己的利益，無論是哪種合同，在簽訂時，我們都要盡可能的在條款中細化各項有可能影響工程造價的責任和義務，做到沒有歧義，避免以后引起不必要的爭議。必要時，我們還可以根據合同的相關規定，為自己爭取合法應得的權益。

4.2做好整體施工規劃。做好施工現場的整體規劃，盡可能的減少各種因素對總承包單位造成的影響，避免他方提出的索賠要求，避免耽誤工期，保障工程順利進行。

4.3加強變更和現場簽證管理?，F場簽證是施工階段費用控制最大風險之一，也許每張簽證的數額不是很大，但是整個工程累計下來，這將會是很巨大的一筆數額。對于屬實發生過的變更，相關責任人要進行認真核查，嚴格按照相關程序和規定進行審批，堅決杜絕相關人員徇私枉法。

4.4加強對工程量的統計力度。加強對實際工程量的統計。準確核算出實際完成情況，對已經發生的費用進行統計，發現偏差現象，立即采取措施進行糾正，做到費用控制工作落實到細處。

三、結束語

工程項目總承包中的費用控制在整個工程管理工作相當重要，只有加強費用控制意識，才有可能最大限度的降低投資成本、節約開支。本文詳細分析了我國石油化工項目總承包費用控制主要存在的問題以及解決措施，對我國石油化工產業的費用控制做出了一些有益的探討。只有嚴格控制工程項目各個階段的實際費用支出，才能提高總承包單位的費用控制水平，以便獲取最大的經濟效益和良好的社會效益。

參考文獻：

[1]劉云.論工程技術工程總承包項目的費用控制[J].企業經貿.2010（8）

[2]劉莉莉.淺析論工程項目總承包中的費用控制[J].工程科學.2012（5）

篇(3)

關鍵字：工程承包 工程合同 項目管理

中圖分類號：E271文獻標識碼： A

一、項目的概念、項目管理、建筑工程項目管理特點

（一）項目的概念 “項目”的提法由來以早，建筑業及軍事領域最早運用項目管理的工具和方法。項目的定義有多種，但都圍繞著項目的基本概念而歸納的。ISO10006中規定項目為“具有獨特的過程，有開始和結束時間，由一系列相互協調和受控的活動組成。過程的實施是為了達到規定的目標，包括滿足時間、費用和資源的約束性條件?！?美國項目管理協會PMI在PMBOOK（2000版）給出的定義為：“項目是為了完成某一獨特的產品或服務而作的一次性努力?！钡聡鴩覙藴蔇IN69901地應項目為“項目是指總體上符合下列條件的具有唯一性的任務。（具有預定目標，具體的時間、財務人力和其它限制條件，具有專門的組織）?！?/p>

（二）項目管理就是為了實現項目目標，而進行的一系列的組織、籌劃、激勵、溝通、檢查、控制活動。項目管理是通過一個組織來實施的。常使用目標管理的方法。項目管理所涵蓋的知識范圍很廣泛，幾乎包括了管理學的所有知識，美國項目管理協會提出的項目管理知識體系包括：范圍管理、成本管理、時間管理、質量管理、采購管理、風險管理、人力資源管理、溝通管理、綜合計劃管理。比較常用的項目管理工具，如“網絡計劃技術、資源平衡技術、掙值法進度成本分析、WBS工作結構分析、責任分配矩陣等等。項目管理工具的應用，令項目管理具有很強的整合能力和計劃能力，專業化的項目管理工作，可是項目整體效率提高。對外部資源的利用和管理正是項目管理的一項基礎能力，分承包方式將在項目管理中扮演越來越重要的角色。這些現代的管理工具，是在國外完善的分包體系里發展出來的，適應于分包體系的環境，要全面的使用項目管理工具，提高項目管理能力，必須建立完善的分包體系。

（三）我國建筑工程項目管理特點建筑工程項目一般具有下列特點：

1.復雜性程度高建筑工程造價高，參與人數多，利益相關者多，對環境的依賴和影響都比較大，時間長，所以相對于其它的項目而言，其復雜性程度高。

2.項目進行中不確定性程度大建筑工程項目復雜性高，受外部環境影響大，如天氣、原材料價格、政府法規變化、周邊社會關系等較容易影響項目進程；項目內部各利益相關者，如業主、監理、總包商、分包商、供應商、政府監管機構，變數較大；加之項目自身建設進度也在不斷進行，其不確定性程度高，管理過程應牢牢把握漸進明細的特點。

3.建筑工程項目目標較易明確，多實行目標管理，目標相對穩定建筑工程項目較之其它技術開發項目，目標較穩定，建筑工程項目化管理已實行多年，積累了豐富的資料和經驗，所以項目目標一般明確，建筑工程項目管理也多數采用目標式的責任承包管理。

4.我國建筑工程項目管理方式正由粗放型向現代項目管理轉變建筑工程項目實行項目管理多年，但與國外先進的管理尚有一定差距。除部分專業程度較高的工程分項由專業分包商完成外，大部分具體的施工任務還是由建筑總承包企業將勞務隊和自有機械設備，自供材料組織起來完成的。專業化程度低，勞務隊伍素質不穩定，總承包要花費大量的人力和資源投入勞務隊的管理，總包方的管理水平也被拖住，不能提高。由于缺乏完善的專業化分包體系，現代的項目管理工具也不能有良好的應用條件。工程項目管理還處于粗放型的階段，隨著市場開放性程度提高，國外的建筑投資商和承包商的進入，政策法規逐漸國際化，建筑工程項目管理正向現代的項目管理方式轉型。

以上是對項目、項目管理和建筑工程項目管理的一些看法，想說明一點：由于項目管理的獨特特點，而產生的現代項目管理的工具和思想，對分承包形式的管理有著很強的整合與管理能力，是與分承包體系相適應的。對分包商的管理是項目管理的重要內容。

二、建筑工程項目加強分承包管理的必要性

（一）建筑市場向完善的專業化分包體系發展是必然趨勢

1. 建筑市場競爭加劇，分工更趨專業化建筑市場早已是賣方市場了，奪標競爭激烈無比，利潤空間被壓縮得越來越小。提高競爭力，將集中于提高專業技術能力，管理服務水平，提高本專業的知識信息深度，即在產品的附加值上展開競爭。市場的變化速度也在加快，建筑市場的新技術、新材料、新工藝、新設備的更新速度變快。顧客要求也在不斷的提高。社會發展總是向更高效的生產方式發展的，專業化趨勢正體現了這一要求。激烈的競爭和市場的多變，要求企業更專注于核心競爭力，市場的專業化程度將越來越高。

2. 以顧客為中心的市場需要，促使專業化管理和專業化的分包企業的分化由于市場競爭的激烈，以顧客為中心的管理觀念得以突出。對顧客來說，顧客的要求和顧客所掌握的知識同時增長，都越來越高、越來越挑剔，顧客購買的產品或服務，總以其價值最大化，而非價格最低，為判斷標準的。產品的價值由基本值和附加值構成，激烈競爭的環境下，基本值已相近，產品價值的提高便更多體現在附加值上，專業化的生產，是提高附加值的途徑之一。專業化一方面提高了自身的技術管理能力，生產質量有所提高，一方面專業化提高了生產效率，降低了成本，顧客將選擇對顧客來說更有價值的供應商，必然引發企業走專業化的道路。

3.國家政策法規將促使專業化的分承包體系完善新的建筑也資質劃分，已經說明了高層次的向專業管理型建筑綜合承包商發展，低層次的向專業化的分承包企業發展的趨勢。新頒布的建筑工程項目管理規范，也預示了項目管理的發展，要求建立完善的分包體系。

（二）建筑企業的專業化趨勢

1.為增強核心競爭力對大型建筑總承包企業來說。所面對的顧客，要求其具有良好的管理服務能力，項目管理能力將是企業的核心競爭力。而目前的建筑企業，為壓低成本，不得不仍使用企業自有的機械設備和勞務隊伍，一方面企業必須為這些付出資源低效使用的時間成本，一方面由于需要投入人力和精力來管理這些低端的生產資源，其管理水平和能力被拖住，不能提高。雖然表面上看，業主付給承包商的費用并不高，但實際上由于總承包的能力不足，業主為了項目的順利進行，必須更多的參與項目的一般管理中去，實際上業主自己付出了本應有承包商付出的成本，承擔了本應由承包商承擔的風險。而總承包商由于自己的能力不足，白白錯過了獲取更高利潤的機會。出于增強管理能力，提升管理層次的需要，大型建筑企業必將甩掉低端生產資源，專注于項目管理。對專業分包隊伍或勞務隊來說，由于顧客要求的提高，提高管理能力，培育優秀的專業技術人員，使用機械設備，提高專業化施工能力是必由之路。勞務隊將發生分化，勞務隊中的優秀管理和技術人員將逐漸穩定下來，成為固定的職業人員，而非農民工，勞務隊將由自身技術管理能力的差異，分化為大大小小的專業承包企業，既走勞務承包，又走專項工程承包的道路。專業施工能力是專業分包企業的核心競爭力。

2.降低成本，提高利潤率、生產率的需求 對大型建筑企業而言，其承包的施工項目是企業產生利潤的中心，項目是生產一線，直接發生產值，是企業利潤的源泉。企業的生產管理必須圍繞著項目活動而進行，企業的各職能部門的工作都是圍繞項目工作而展開的。對項目生產之外的，企業核心競爭力之外的資源應盡可能的放棄。如低級的小型設備，對低層次的勞務管理，后勤服務等。雖然這些生產資源可能仍然可以產生利潤，甚至可能利潤可觀，但可以通過對比甩掉這些“包袱”之后，產生的效益提高來進行判斷決策。大型建筑企業，一旦拋棄這些低端資源，必定更多的將依賴于分包商來完成任務，分包管理能力要增強。這樣做，一方面更突出了項目在產生利潤為主的地位，專注于項目的管理，可以降低管理不當引起的資源浪費，壓縮了企業規模，非常有效的降低企業運營成本，另一方面提高了核心競爭力，增強了企業的市場能力。對專業的分包隊伍和勞務隊來說，使用農民工，使隊伍不穩定，技術水平低，機械化程度低。社會發展和城市化，可能會使勞動力成本逐漸上升，在競爭加劇的環境里，必須提高管理能力，技術水平，使用機械設備，提高生產率，來降低成本。趨專業化的分包企業，不僅產品質量有所進步，而且由于技術管理水平的提高，將獲得更高的生產率和利潤率。

3.提高效率和應變能力在大型的建筑企業中，由于項目直接面對顧客，對顧客的需求變化以及市場的變化，能更敏銳的感覺和更深刻的理解，企業要想更快的了解變化，為顧客提供更周到的服務，必須更貼近顧客，減少中間層，以便信息能更快的傳遞，行動能更快的被理解被實施。為了適應變化，企業會授予項目更多的處理變化的權力，經過壓縮的企業組織，會更多依賴外部資源。所以為了提高效率，對分包的管理將越來越重要。專業的項目管理，最終使項目變得更有效率。對小型的專業施工隊伍和勞務隊來說，組建專業化的施工企業，使管理和技術能力提高，可以使單個企業的競爭力加強，在市場中獲取更多的業務，這樣其企業人力、設備資源能得到更多的利用，生產效率提高。利潤增加，將增加其對抗風險和應對變化的能力。對社會來說，專業化分工，使資源的利用更有效率，多余的消耗減少，基礎的施工能力提高，減少了直接的生產物質消耗，變成利潤儲存起來，社會生產發展總是向資源的更高效利用發展的。

（三）國外建筑市場發達的分包體系是國外建筑業的特點之一。國外的大型工程承包公司同國內的工程公司相比，管理人員比例高，某些總承包企業是純粹的管理型企業，管理人員素質高，在承擔項目時，將所有的具體施工任務分包出去，專門從事項目管理工作，項目管理工作的專業化最終會提高項目建設效率。中小型的專業分包公司人員專業素質高，專業設備齊全，公司規模小，易于管理，專業劃分詳細而全面，專業分包商在激烈競爭中求生存，提高自身的同時，也提高項目建設效率。另外，為了防止過多的分包層次，國外也要求承包商在項目管理中，自己負責施工和分包管理相結合的形式。自己負責的施工內容，往往是承包商最有施工實力的一部分，業主在資質審查中著重要求的部分。這與當前采用的大多數項目管理模式相近。就工程項目管理而言，分包管理在項目管理中占有特殊重要的地位。 建筑市場的激烈競爭，顧客要求的逐漸提高，促使建筑市場由原計劃經濟的殘留格局，向適應現代項目管理的成熟 發達的專業分包體系過渡。對于大型建筑企業，加強分包管理是迫切而重要的工作。

三、實踐中分包管理常見問題及應對措施

1．分包商工程質量不佳

（1）分包商材料方面質量問題，以次充好。這一點，無論分包商信譽好壞，均有可能出現。因為分包商在本專業上有信息優勢，技術價格知識較非專業人員豐富，在投標競爭中，得標價已很低的情況下，為了獲取最大利潤，最佳選擇就是以次充好，魚目混珠，材料性能上相近，但品質價格上相差很遠，這樣做既隱秘又安全。如防水涂料，油性的和水性的，結果相近，但價格相差很大；如鋁合金門窗，同樣的樣式，但材料壁厚或合金品質不同，價格懸殊很大；如鋼筋可能檢驗實驗結果均合格，但出產廠家的不同，其質量和價格也相差很大，焊接上就會出問題；如水泥可能實驗結果也合格，但旋窯和立窯水泥的穩定性和價格就會有很大差別；如膠合板幾乎相同的板材，但執行新標準（環保）的和執行舊標準的價格就差別懸殊。材料問題可能使總包方付出了成本，埋下隱患，質量風險還要承擔。材料質量問題很普遍、很隱秘、也很敏感，比較施工質量問題在價值上的損失更大。對策：合同中詳細指明材料品質、品牌、性能參數等，現場嚴把材料關，總包方應深入了解相關材料技術知識和市場信息，提高業務能力，堵住分包商的空子。

（2）施工質量問題，不符技術規范。這種問題較表面化，容易引起重視。此問題各種研究非常多，此處省略。

2．分包商現場管理人員和技術工人素質不高由于部分分包商從事簡單工作，人員素質不高，影響工程質量或進度。對策：合同詢價階段注意考察分包商施工技術能力、人員素質；施工前，采用樣板工程的方法，實際考察，防止低劣素質人員進入；總包方要堅決督促分包商采取措施增加投入，更換或培訓或改善現場人員；必要時總包方也可直接介入，安排專人專項管理，以總包方的技術能力支持分包商，彌補分包商的能力不足情況。

3．分包商工期拖延的原因很多，一般來說，雙方都有原因：總包可能整體計劃缺陷，工作面沒有創造出來，協調不夠；分包方可能人力物力投入不足，人員、機械周轉不及，管理不善。對策：總包應先加強現場實際進度的檢查監控，縮小進度更新周期；了解實際的情況制定計劃；根據實際情況，制定趕工措施，包括激勵和懲罰措施；充分溝通，謀取業主和相關各方的理解支持。此問題各種研究非常多，此處略?？刹殚喯嚓P資料。

4．分包商只顧自身施工管理，忽略項目整體系統性這是分包管理常見問題，處于節約成本，保護自己，分包商總是專注于個體的施工管理的，并且總是內斂的。主要表現在：文明施工逃避責任，可能是別人造成的，不管；生產質量推卸責任，別人污染的缺陷，不修；工具和材料、工作面獨占使用，寧可作廢決不予人。這種局面給項目的管理造成很的困難，總包管理人員往往主要是協調這些東不沾邊西不靠的事情，而且由于相互推委，往往不能很好解決，不僅增加項目成本，而且降低項目整體效率。對策：如前所述，在合同中要求分包商有協調配合義務。現場管理要通過日常協調事件的處理，采用獎勵懲罰等激勵手段，強化分包商主動配合總包商管理的行為，弱化分包商內斂行為。教育分包商樹立項目整體的系統觀念。

5．總包商逃避自身義務一般來說，總包商由于自身的地位優勢，較容易逃避義務，總包方逃避義務，一定是在分包逃不掉的，能逼使分包方接受的情況下發生。所以對分包商來說，總包逃避義務，則一定面臨損失。對策：分包商應經常的提醒總包商：必須履行合同義務，否則將對項目造成危害。區別的對待具體事件，具體問題具體分析：如果總包逃避義務，我將面臨損失，如不接受，將有更大損失，則考慮接受；如接受與不接受，其損失相當，則考慮不接受，同時要有同期記錄的觀念，以便作為日后談判的條件。

四、對未來建筑工程項目分包管理的探討

1．專業化程度更高專業化程度更高，使總包向管理方向分化，分包商則向專業施工更精分化?？偘鼘Ψ职囊蕾嚩纫黾樱嗟木唧w施工任務要尋找分包商來完成；分包商將專注于其專業核心競爭力，分包商的一些不重要的輔工作將會外包，由更專業的分包商來完成。

2．組織更靈活，組織界限將模糊，總包項目團隊也將出現分化，總分包將更多的以針對任務的臨時性團隊組合（任務小組）來完成工作。項目組織將會更趨靈活的組建，分包商會更多的參與總包的項目團隊工作，合同的聯系使各方更趨于平等合作的關系。項目會有更多的補充協議。

3．管理將更規范化合同管理的地位將更重要，項目正式信息溝通會更規范，工作程序會更加規范和嚴格。

4．分包商授權度更高分包商權力會增大，總包商會更趨向于向業主提供更周到的服務。對分包商的授權會增大，更多的具體施工由分包商完成，善于自我管理的分包商更受歡迎，分包商將趨于更多的自我管理。

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【關鍵詞】工程索賠；原因分析；索賠策略

工程的建設是一項時間周期比較長的工作，而項目的索賠工作更是工程后期的一項非常棘手的問題， 給很多的承包商以及具體的施工企業造成了困擾。能否處理好索賠事項直接體現著工程綜合管理能力。更為重要的是，這直接影響著承包商的切身利益。現在對工程建設項目的要求越來越高，工程承包商之間的競爭也更加的激烈，隨之而來的是很多工程索賠事件，工程索賠工作變得越來越重要。在全世界，一年內建筑工程年索賠的直接金額甚至可以達到數十億美元。在建筑工程建設的過程中，索賠策略是一項非常重要的經營策略，對承包商合法利益的獲得非常的重要，基于此索賠的政策應該和承包商的整個經營戰略相輔相成，不僅僅要著眼于長遠的利益，對于眼前的利益也要管理好，真正實現長遠利益和現在利益的完美統一。

一、承包商索賠失敗的主要因素

（一）合同文件認識不夠充分

任何工程項目的基礎文件都是合同，而合同當中引入了一些標準合同的“通用條款”，也一定會引進一些有針對性、唯一性的“專用條款”規定。合同當中的專門規定相對于工程結算以及工程完成之后的索賠起著非常大的作用。例如：一些合同文件當中，有關索賠的條款并沒有引入，甚至在一些合同文件中寫入了可以用來開脫的條款等，這些情況的出現都給承包商在進行索賠工作時，造成了不必要的麻煩，蒙受巨大的損失。

（二）工程報價計算不嚴謹

工程報價的計算是一項非常嚴謹的計算過程，工程承包商在進行報價書編寫的時候如果沒有把工作效率數據編寫到當中去，其結果就是發生索賠時，沒有具體的書面約定索賠依據，如果需要證明工效降低那么具體的實際工效數據以及具體的報價時所依據工效的數據都是非常重要的依據。但是，如果承包商在報價書中沒有涉及到工作效率的數據，那么工效降低以及工效降低的幅度都難以證明，索賠就變得非常的困難。

（三）施工過程中對合同管理不善

不僅僅在工程之前要制定合同，施工時也應該進行合同的管理工作，合同的管理工作，一般包括：物資管理，施工質量管理，施工進度管理等等方面。只有對合同進行完善的管理，才能為施工索賠提供有利的條件。為今后的索賠工作提供幫助，基于此全面地做好合同管理工作是非常有必要的。施工的過程中，一些現象的發生很容易給索賠工作造成困難，比如：未在規定時間內發出索賠通知書、對于索賠工作，論證不足、沒有及時申請延長工程竣工時間等等問題，都可能讓承包商索賠工作難以進行。

（四）索賠行為不當

施工工作索賠非常的復雜細致，選擇恰當的索賠工作人員，使用合適的索賠工作方法都是非常必要的。索賠工作的行為如果不當，合理的索賠就難以獲得。比如：在索賠款的前期審核，以及后期的支付過程中，支付方選擇按月支付相關款項，也會出現未支付的余額，針對這一類的索賠款，承包商必須依照“清理賬目”的做法，明確的在當月的的結算申報單中列寫出相關的索賠款余額，并且提供給業主進行支付。

二、承包商索賠策略分析

索賠能否順利進行，索賠策略至關重要。就一些重大的索賠事項，承包商應該認真研究制定策略。策略制定的第一步是確定索賠目標，在目標確定之后，對目標進行適當的分析，分析實現目標需要達成的具體的條件。在此之后，要對實現目標的風險進行嚴謹的分析。索賠過程中會出現很多的風險，一般有：承包商履行合同責任時，出現了失誤，容易成為業主的攻擊點；工程不能順利通過驗收，屢次出現工程質量問題等等。

（一）針對性進行對外關系分析

合同實施的整個過程當中，索賠者和很多的方面有合作關系，如與業主、設計單位、業主的其它承包商的擔保人、相關的主管部門以及一些政府的機關等等。承包商在進行索賠工作的時候應該對各方面認真的分析，充分的使用這些關系，盡自己最大的努力去獲得各個方面的支持、合作和理解，營造出一個對承包商有利的氛圍，通過這些措施可以從各方面向業主造成影響。相對于直接談判，這樣的方法更加的可行。

（二）針對索賠前景進行分析

任何的承包商實施索賠的時候，都應該做好準備工作，對業主已經提出的以及在未來有很大可能提出的索賠要求進行設想，認真的分析這些要求的合理性，以及進行相應反駁的可能性。不僅僅如此，承包商也應該對自己有可能獲得的索賠值進行必要的分析，預測索賠批準的概率有多大?；谶@個分析，對整個分析進行必要的對比，分析自己索賠要求和業主可能提出的反索賠要求有多大的差距，進行一系列的平衡再進行索賠。

（三）創造有利的索賠條件

工程項目建設的過程中，如果想得到很好的項目索賠的結果，一系列的準備工作是必不可少的，應該積極的營造利于項目索賠的因素。一般可以概括為下面幾點：首先，積極的維護好各方面的關系，承包商要和業主進行互動，和工程師一起維護好工程管理工作；其次，整個工程應該按合同的具體規定，對質量、工期嚴格要求，準時完成工程，做到工作認真，不偷工減料，保證工程高質量的完成。

（四）在索賠過程中適時做出讓步

工程索賠進行處理的時候，我們要適當地做出讓步，必要的讓步是應該的，但是讓步不是無原則的、毫無止境的。讓步的主要目的是實現利益更加合理的分配，適當的讓步應該在雙方都表達出類似的意愿的時候進行，時機的選擇非常的重要，讓步的條件和讓步的步驟也應該多加思考。索賠值上做出讓步是非常正常的，金額的讓步經?？梢詭椭p方獲得雙方都滿意的結果，經常出現的讓步措施，比如：提出延長保修期，增加服務項目以及添加一些附加工程等等，這一類的讓步通過實踐都很有效。

參考文獻

[1]金柱. 機場建設工程項目承包商合同風險管理研究[D].青島理工大學，2012.

[2]王靜. 基于Bayes定理的建設工程索賠談判研究[D].江西理工大學，2012.

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【關鍵詞】工程承包；項目管理；工程合同

現代項目管理有著很強的整合能力，對完成有外包參與的任務有著很強的管理能力。如何在項目管理中做好分包形式的管理工作呢？相信這樣的問題并不僅僅是建筑領域，也是其他行業所共同面臨的問題。

1 分承包管理模式的探討，發包模式就總包方內部而言，按發包方層次的不同，可分為公司集權式組織發包和項目團隊組織發包兩種方式。

1.1 公司集權式的發包方式這是應用較為廣泛的分包發包方式。分包商與總包商都以法人的地位簽署分包合同，合同的法律地位自然。由公司的發包職能部門選擇合適的分包商承攬總包項目的分包工程，簽定分包合同，其工程施工交由項目團隊管理執行。這種方式，公司掌握著較項目更為廣泛的信息渠道，公司的采購發包管理更為規范和程序化，又有能與承包商建立長久合作關系的優勢，公司集中管理發包，能夠在市場中找到更有價值的（性價比最佳）分包價格，有利于公司對項目成本的宏觀控制。

1.2 項目團隊發包這是由項目團隊根據項目需要，自行尋找和選擇分包商，由公司授權項目與分包商簽定分包合同，工程管理由分包商直接管理。這種方式效率高，發包便捷，更貼近實際，項目管理較為有力。可在一些突發事件的處理上，取得意想不到的效率和成績，如融墊資、超范圍施工等等。

1.3 公司發包與項目發包結合式這是上述兩項的結合，對大中型的、復雜程度高的、合同額較大的分項由公司集中控制；小型的、簡單的、合同額不大的采用項目自行處理，公司審批的方式。這樣既能便于宏觀控制，又符合分包是項目分項工程的分包，這一事實，調動項目團隊的積極性。

2 對建筑工程項目分包的管理

2.1 管理將更規范化，合同管理的地位將更重要，項目正式信息溝通會更規范，工作程序會更加規范和嚴格。

2.2 總包對分包的依賴度增加，更多的具體施工任務要尋找分包商來完成；分包商將專注于其專業核心競爭力，分包商的一些不重要的輔工作將會外包，由更專業的分包商來完成。 專業化程度更高專業化程度更高，使總包向管理方向分化，分包商則向專業施工更精分化發展。

2.3 組織更靈活，組織界限將模糊，總包項目團隊也將出現分化，總分包將更多的以針對任務的臨時性團隊組合（任務小組）來完成工作。項目組織將會更趨靈活的組建，分包商會更多的參與總包的項目團隊工作，合同的聯系使各方更趨于平等合作的關系。項目會有更多的補充協議。

2.4 分包商授權度更高分包商權力會增大，總包商會更趨向于向業主提供更周到的服務。對分包商的授權會增大，更多的具體施工由分包商完成，善于自我管理的分包商更受歡迎，分包商將趨于更多的自我管理。

2.5 分包商團隊建設：團隊建設因為分包商掌握著生產最直接的資源，所以項目團隊建設，必須擴大到分包商，應將分包商的項目團隊主要成員納入總包項目團隊來。授予分包商更多的權力項目強化目標管理，必須授予分包商更多的權力，可以使用項目更多的資源，這樣有利于項目目標任務的完成。

3 建筑企業的專業化趨勢

3.1 出于增強管理能力，提升管理層次的需要，大型建筑企業必將甩掉低端生產資源，專注于項目管理。對專業分包隊伍或勞務隊來說，由于顧客要求的提高，提高管理能力，培育優秀的專業技術人員，使用機械設備，提高專業化施工能力是必由之路。專業施工能力是專業分包企業的核心競爭力。

3.2 對專業的分包隊伍和勞務隊來說，使用農民工，使隊伍不穩定，技術水平低，機械化程度低。社會發展和城市化，可能會使勞動力成本逐漸上升，在競爭加劇的環境里，必須提高管理能力，技術水平，使用機械設備，提高生產率，來降低成本。項目是生產一線，直接發生產值，是企業利潤的源泉。

3.3 專業的項目管理，最終使項目變得更有效率。對小型的專業施工隊伍和勞務隊來說，組建專業化的施工企業，使管理和技術能力提高，可以使單個企業的競爭力加強，在市場中獲取更多的業務，這樣其企業人力、設備資源能得到更多的利用，生產效率提高。利潤增加，將增加其對抗風險和應對變化的能力。所以為了提高效率，對分包的管理將越來越重要。

4 分包合同準備包括下列內容：分包計劃、合同范圍確定、詢價等。

4.1 分包計劃由總包商?？偘虘趯I主的投標期間，就著手擬訂項目分包計劃，初步確定工作范圍、數量、開竣工時間等。若中標，則對分包計劃進行修正和細化。

4.2 確定合同范圍根據分包計劃，便可對分包工程進行合同內容確定。這里所說“合同范圍”不僅指工作內容，而是指“對分包工程合同價格構成影響的所有因素”，包括工作內容、質量標準、技術規范、材料規格、開竣工時間、進度安排、責任和義務、使用設備、技術和管理人員、風險分攤等等因素。對多承包商構成的項目，合同管理的關鍵是理清各承包商之間的責任和組織界面。

4.3 詢價是一個選擇分包商的決策過程。詢價過程具有法律效力。根據分包合同范圍說明，一般從下面3個方面選擇分包商：

4.3.1 報價的合理性，分包的報價應使總包獲得合理利潤，指定分包的報價應使總包獲得管理費，總包首要工作要評估報價合理性，防止不均衡報價的手段。技術力量和管理力量需要考察包括管理能力、技術工人素質，施工設備、相關經驗等方面。

4.3.2 財務力量對有融資因素的分包商，必須考察資金財務能力。

4.3.3 信譽詢價過程的文件，如招標書、投標書、業主要求、資料表、投標技術方案，中標函、各種保證金，承諾書，都是合同文件的組成部分，必須注意詢標的嚴格性。

完成以上三個方面，最后簽訂分包合同。

5 合同文件管理系統建立合同文件管理系統是合同管理的基礎性工作，合同文件管理系統應有兩方面的工作：合同文件的文檔化管理、合同事件的程序化管理。

5.1 合同的文檔化管理合同文件主要包括：招投標文件、正式合同文件、來往信函、會議紀要、各類支付款記錄、變更文件、施工記錄、財務報表、索賠文件、進度報表、開竣工文件、技術質量文件等。項目應建立專門的合同文件管理系統，此工作對總包、分包商均有重要意義。

5.2 實際中分包商由于辦公的局限性往往只注意干活，不注意收集整理相關文件，又與總包了解信息不平等，故經常使分包商自己的合法權益受損。應當建立合同報表，合同報表包括合同支付匯總表、批準變更匯總表、索賠匯總表、分包合同支出預算表、分包合同匯總表等。

總之：工程項目管理是一種新的工程建設管理方式，這種管理方式與工程建設的目的相一致，是以工程項目為出發點、為中心、為歸宿的管理方式，它改變了傳統的以政府集中管理為中心的計劃管理方式。這一改革極大地解放和提高了我國工程建設的生產力。

參考文獻：

[1]尹貽林，何紅鋒.工程合同管理[M].北京：中國人民大學出版社，1999.

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【關鍵詞】工程項目；施工索賠；索賠技巧

引言

在實際工程中，工程索賠是雙向的，并且在工程項目全過程中經常發生，但是工程施工階段往往出現大量的施工索賠現象，并且情況都較為復雜，處理難度較大，因此狹義上說工程索賠主要是指施工索賠。而在施工索賠中，承包商對索賠的重要性往往認識不足，甚至不會索賠，在索賠環節處于薄弱被動的地位，本文主要探討在施工索賠中承包商索賠的重要性。

1、承包商施工索賠的現狀及問題

首先，在根源上索賠的概念引入我國較晚，對于索賠的研究起步較晚，遠遠落后于工程實踐的腳步，我國還未形成較為成熟的索賠體系，對于工程實踐缺乏指導作用。

一方面，業主的雇主意識強烈，在與承包商的關系上處于上位。近年來我國建筑企業數量增長較快，而建筑市場相對有限，在建筑企業之間惡性競爭之余，形成了業主處于主導地位的局面。這種不對等關系的形成，使得業主幾乎完全主導了從合同的簽訂到合同的履行的整個過程，從而有意或無意的限制承包商的索賠。

另一方面，作為工程索賠主體的承包方本身在主觀上也存在較大問題：

（1）不敢索賠，對索賠的重要性認識不足

作為承包商一方，往往認為和業主搞好關系對于業主付款和后續合作有很重要的關系，認為索賠會破壞雙方之間的友好關系，因此不敢索賠。在施工過程中由于業主因素造成的損失，往往是自己想辦法補償，不能補償的自己承擔，無形中更加助長了業主的某些惡意行為。

（2）不懂索賠、管理體制不健全尤其是對于合同的管理

承包商索賠意識淡薄，法律觀念不強，在工程索賠中意識不到自己的權力，并且在索賠中管理體制不健全，尤其是對于合同的管理，以至于索賠往往不成功，不能夠利用索賠這種經濟補償行為來維護企業的合法效益。

（3）不會索賠，索賠專門人才缺乏

承包商不熟悉工程索賠的程序和方法，對于索賠的處理不夠科學規范，缺乏索賠經驗以及索賠所必需的有關資料，缺乏索賠方面的專業人才，對索賠的定量研究非常貧乏。

（4）索賠成本高

索賠事件發生后需要各相關單位共同確認，這樣的組織和接待工作費時、費力又費錢以及費用談判和審批的時間較長等愿意，導致索賠成本較高。因此，承包商對大部分費用小或是贏利不大的索賠都不申報。

2、索賠水平落后產生的不良后果

（1）本該由業主承擔的風險，如不可預見的外界條件產生的設計變更等，由于承包商不懂索賠未進行索賠，不能將風險正常轉移到業主方。

（2）我國某些承包商有時為了中標往往低于工程實際價格報價，中標后不懂索賠，為了不虧本偷工減料，或因為費用問題與業主糾纏不清，不利于合同管理。因此，索賠是合同得以順利實施的保證，可以監督合同雙方正確地履行合同義務。

（3）缺乏有利的索賠，我國建筑企業在國際建筑市場上不能取得一席之地，不能學習和借鑒先進的國際管理水平和索賠方法，不利于承包方自身素質和管理水平的提高。

（4）索賠的薄弱，使得行政干預作為一種非正常的手段就大量的介入進來。有時行政干預的過程沒有足夠的制度保障，難以使結果公正。索賠的薄弱進一步強化行政干預的趨勢，行政過分的介入又使索賠環境進一步惡化，造成惡性循環。

3、承包商應如何提高索賠水平

（1）投標報價時及時發現索賠機會，簽好合同協議

首先，在投標報價時就應該考慮到可能發生的索賠，在報價時要考慮索賠的需要。其次，在商簽合同過程中，承包商應對明顯把重大風險轉嫁給承包商的合同條件提出修改的要求，記錄好達成的修改協議作為該合同文件的有效組成部分，要對業主開脫責任的條款特別注意。

（2）及時發出索賠通知書，索賠論證要充足

一般情況下，合同規定索賠事件發生后的一定時間內，承包商必須送出索賠通知書，否則過期無效。在索賠通知書發出后，承包商應每隔28天，報送一次索賠資料。索賠事件結束后的28d內報送最終索賠報告。

（3）索賠計價方法要正確適當

附加成本法只是計算索賠事件引起的計劃外的附加開支，在經濟索賠時采用容易被業主接受，使經濟索賠能較快得到解決。索賠計價應根據實際計價不應要價過高，否則一方面容易使對方產生反感，索賠往往長期得不到解決，另一方面可能使業主反索賠，以高額的反索賠對付高額的索賠，使索賠工作更加復雜化。

（4）應及時清理帳目

如果承包商認為工程師的決定的單價不完全合理時而要堅持自己的要求時，可同意接受工程師決定的臨時單價或臨時價格付款，先拿到一部分索賠款，對索賠款的余額部分以書面通知工程師和業主，保留自己的索賠權利。承包商往往只注意接受業主按對某項索賠的當月結算索賠款，而忽略了該項索賠款的余額部分。沒有以文字的形式保留自己今后獲得余額部分的權利，等于同意并承認了業主對該項索賠的付款，以后對余額再無權追索。

（5）確認口頭變更指令

承包商應對監理工程師的口頭指令進行書面確認，否則施工后再進行索賠，如遇到監理工程師否認拒絕索賠要求，使承包商有苦難言。

（6）盡量進行單項索賠

力爭單項索賠，避免一攬子索賠。單項索賠事件簡單易解決，能及時得到支付。一攬子索賠，問題復雜金額大不易解決，往往到工程結束后還得不到付款。

（7）力爭友好解決索賠事件

索賠爭端是難免的，承包商應頭腦冷靜防止產生對立情緒，力爭友好解決索賠爭端。監理工程師是處理索賠問題的第三方，在索賠過程中，應注意注意同監理工程師搞好關系，爭取監理工程師的公正裁決，避免仲裁或訴訟。

4、結語

只要轉變索賠觀念，樹立索賠意識，就一定能做好索賠工作。合理地運用索賠手段，有理、有利、有力的提出索賠，不僅是維護承包商的利益增加企業效益的重要手段，同時會增加企業在業主心中的信譽和形象。

參考文獻

[1]邱闖.國際工程索賠中的若干注意問題[J].工程建設與設計，2001（1）：29-30.

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關鍵詞：建筑工程；項目承包；管理模式；分包；轉包

1 建筑工程承包管理項目特點

我國建筑工程項目管理的主要特點包括：第一，需要較多的施工人員、較大投資、管理復雜、存在多個利益主體，環境對其有著重要影響。第二，項目中不同利益主體存在較大的不確定性，因此外部諸多因素都會對其產生重大影響。第三，我國建筑工程項目管理已經推行了較長時間，建筑工程項目管理逐步實現了現代項目管理，但還不能與國外發達國家相比。

2 建筑工程項目承包的基本方式

不同建筑項目有著不同的特點，國際上關于建筑工程項目承包有著不同模式，但通常包括下面七種模式：第一，全程承包：承包方負責自項目可行性研究到勘察、設計、施工、交付使用、驗收等全部環節。第二，一體化承包：業主與承包商共同出資，承包商開展項目的可行性研究、規劃設計、施工全程，交付使用后還繼續管理幾年或者更長的時間，再交給業主管理；第三，總承包：承包商墊付建設項目的支出資金，對規劃、設計、施工全部負責，一旦通過驗收則交給業主。第四，某個承包公司負責，組織民間資金共同取得建設經營項目的許可，對施工建設負責。第五，聯合承包：幾個承包商組成聯合體承包工程，制訂承包合同，不同承包商分別負有不同的責任。第六：設計施工承包：負責項目的勘察、設計、施工全過程，一直到項目的驗收為止。第七：施工總承包：承包商只負責項目的施工全過程。

3 建筑工程項目承包管理方法

3.1 依據承包內容的不同

依據不同承包內容可以分為建筑工程勘察設計、施工、設備采購的總承包，在項目的勘察、設計、施工、設備采購等過程中承包其中的一項或者多項。

發包方將建筑工程的勘察設計、施工、設備的采購、安裝調試等工程全部并給一個具有合格資質的承包單位負責，該承包單位主要負責全部工程的建設過程，一直到工程竣工驗收交付使用后，發包方在審核后滿足自身合格要求的承包方式。建筑工程的參發包全部實行總承包，主要針對那些本身不具備專業技術人員的單位，本身沒有能力組織建設項目的施工建設，與社會化大生產科學管理、專業分工的要求相一致。

3.2 依據承包對象的組織形式

依據承包對象的不同可以分為單獨承包與聯合承包。單獨承包就是承包工程的主體屬于一個法人實體，可以獨立完成建筑工程的承包。此類承包方法主要針對于那些不同建筑工程的勘察設計與施工而言。

聯合承包就是指二個以上的承包商共同組成一個聯合體，共同承包一項建筑工程的承包方式。我國《土木工程施工合同條件》中提出“遇有建筑規模過大的建筑工程，可以由幾個承包商共同組成一個聯合體共同承包，其中適應于單一承包商的規定也適用于聯合體”，當前國際上這種由幾個承包方共同組成一個聯合體的做法較為流行，通常針對于那些規模較大、結構復雜的工程項目而言。應用這種聯合承包的做法承包建筑工程也存在一定的優勢：第一，不同承包方分別具有不同的優勢，組成聯合體共同作戰可以防止出現惡性競爭，有利于中標。第二，由于工程規模較大，需要承擔的風險也較大，利用聯合承包可以分別承擔一定的風險，利于承包商得到更多利潤。利用聯合承包也可以增進企業間的了解，相互取長補短，提高管理水平，有利于建筑企業的長期發展。聯合承包有下面這些特點：第一，通常聯合承包針對大型工程或結構復雜的工程而言，可以有效節約人力物力財力。第二，不同承包商都要對承包合同負責，由于具有共同的經濟利益，承包各方都會在合同履行中積極操作。第三，企業承包建筑工程不能超過自身等級，這是我國要求承包方必須具備的資格。

4 承包方的資格管理

承包單位的主體資格主要有企業以前的施工情況、人員水平、管理能力、資金能力、技術裝備等。建筑承包單位不但要依據法律規定擁有企業法人營業執照，同時還需具備一定的資質證書，同時要求具有較高的管理水平。

4.1 承包單位承包工程依法取得資質后，承包過程中不得超過本身資質范圍

建筑工程涉及今后較長時期內的社會繁榮穩定，因此廣大人民群眾迫切要求不斷提高建筑質量。將從事建筑活動的單位依據一定的標準分為不同的資質等級，要求其必須在自己的資質范圍內承包建筑工程是合理合法的。第一，建筑單位一定要具有一定資質的建筑能力。第二，建筑工程不同，對承包單位的資金能力、技術水平、管理水平也具有不同的要求。工程規模越大、技術越高，則要求承包單位必須擁有雄厚的資金實力、較高的技術水平與管理水平。

4.2 管理承包單位資質

當前建筑市場當中，有的資質較低的建筑企業利用與資質較高的施工企業聯合，以資質較高的企業牽頭承包建筑工程，這是一種不合理的社會現象，對建筑市場的穩定運行造成了一定的影響。企業的資質等級是管理部門在全面衡量建筑企業的人員素質、管理能力、資金能力、技術裝備等條件的基礎上確定的。

5 管理分包和轉包

5.1 分包

建筑工程中的分包，指的是總承包建筑工程后，再將此項工程分解為不同模塊分別D包給不同承包單位，同時簽訂分包合同的做法。我國《建筑法》提出，總承包單位可以將自己承包的建筑工程轉包給滿足資質要求的單位，但只能轉包一部分，同時工程分包要征得建設單位的同意，一定要在分包范圍內分包。為了防止出現層層分包、材料不合格、責任不明確等情況，我國《建筑法》規定總承包單位只能進行一次分包。

5.2 轉包

承包單位將中標工程轉包給其他單位主要目的就是為了謀利，但工程轉包行為還存在其他一些目的，我國《建筑法》提出，工程轉包通常是發包人全面考察承包人的各種能力后才采取的行為，尤其是利用招標與投標的做法簽訂轉包合同，發包方依據公開公平公正的要求，在經過嚴格審核后，選擇資質最優的中標企業作為承包者，再簽訂承包合同。

6 結束語

總之，建筑工程項目承包管理對建筑行業的發展具有非常重要的影響，同時與國民經濟發展、人民生活水平提高也具有不可分割的聯系。只有提高建筑工程項目承包質量才能保證人民居住安全、擁有和諧的工作環境，只有保證管理手段科學合理、不斷創新經營模式才能促進建筑工程項目承包管理的順利發展。

參考文獻

[1]田先林.建筑工程項目承包管理方式的探討[J].經營管理者，2013（19）.

[2]陳宇哲.完善工程項目承包商費用管理策略的思考[J].建筑經濟，2016（12）.