企業價值理論精品(七篇)

序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇企業價值理論范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。

篇(1)

從文化哲學的視角上看，文化的價值在于滿足人的需要。恩格斯曾經指出：“正像達爾文發現有機界的發展規律一樣，馬克思發現了人類歷史的發展規律，即歷來為繁茂蕪雜的意識形態所掩蓋著的一個簡單事實，人們首先必須吃、喝、住、穿，然后才能從事政治、科學、藝術、宗教等等?！盵1]由此可見，滿足人的需要是文化的價值所在。在這個世界上，與其它動物相比，人在生物結構上是非特定化的，而其它動物基本上屬于特定化的存在物，因此，人要想生存下去就必須要超越自然和本能，創造一個人為的生存環境。人們通過發明和創造人為的工具和手段來征服自然、改造自然，以滿足自己的基本生存需要，同時這些人為的、非自然的手段和工具的設計、加工和改善本身又引起新的需要或次生的需要，這種新的需要推動人以更高層次的創造活動去尋求更好的滿足需要的方式。實際上，文化就是人的需要和滿足需要的方式之間相互交流、不斷升華的價值創造過程和不斷豐富的價值體系。企業人事管理作為一種文化，其價值內涵無疑就是企業人的需要，也就是說企業人事管理文化的核心價值理念就是滿足企業人的需要，那么究竟企業人的需要是什么?企業人到企業工作，首要日的就是滿足其基本的生理需要，解決其吃、穿、住、行的問題。如果企業無法確保企業人的基本生活需要，那么企業人就會離開企業，也就是說企業要想招聘到員工并使之為企業工作，首要的問題就是要提供滿足員工基本需要的相關條件和資料。例如，企業要提供給企業人足夠的薪酬、福利，滿足其吃、穿、住、行的基本需要；企業要提供給企業人以舒適、和諧、安全的工作環境，使企業人能夠心情愉悅地工作；企業要提供給企業人必要的工具、設施裝備以便其工作等等。在早期的企業中這種理念已經得到充分認識并得到廣泛的實施。早期的企業通過滿足員工的基本需要，使員工愿意留在企業工作；通過提高員工基本需要的滿意程度，使員工更加熱愛企業，激勵員工更好地為企業而工作?？梢姡髽I人事管理文化的核心理念之一就是滿足員工基本需要，沒有基本需要的滿足就沒有企業員工。

二、滿足企業人尊重與自我實現的需要

隨著社會的發展，滿足員工基本需要已經不再是困擾當今企業的問題，也即隨著員工基本需要被滿足程度的提高，企業員工對其基本需要的關注度在下降。因此，盡管企業為了提高企業員工的勞動效率也曾經嘗試通過加大對員工基本需要的滿足程度來換取員工更好、更積極主動的工作，但是實際效果并不理想。其原因通過社會心理學家馬斯洛的需求層次理論可見一斑。馬斯洛將人的需求按著由低到高的層次結構劃分為基本生理需要、安全的需要、愛的需要、社會尊重的需要和自我實現的需要。[2]馬斯洛認為人的需要是由低到高逐級逐層來尋求滿足的，低的需要得到滿足后，人們就會追求更高一級的需要，也就是說企業員工在其基本需要得到滿足后，會進一步去追求更高層次的需求滿足。例如企業員工在其基本生理需要、安全需要以及愛的需要得到滿足的時候，他們的目光就會關注更高層次的需求，即社會尊重的需要和自我實現的需要，如果企業依舊在基本需要上采取措施，那么，他的做法就會與企業人的意愿相背離，當然就不會引起企業人的響應和共鳴，因此也就無法達到企業想要的結果。在現代企業中，企業的員工只要是認真工作，能夠完成企業所規定的任務，其基本需要得到滿足已經是一種很容易的事。也就是說，隨著歷史的發昌展、社會的進步，在現代企業中企業員工的吃、穿、住的基本需要已經能夠得到較好的滿足，而且現代企業所提供的工作環境和條件使企業員工感到十分舒適和安全，企業員工的安全需要也得到了較好的滿足，同時企業員工收入水平已達到或超過建立家庭、撫養孩子的水準，可以滿足其追求愛的需要，因此按照需求層次理論，當前企業員工的需要正在向被社會尊重以及滿足自我實現的需要上轉移，這樣企業人事管理的核心另一個價值理念就是滿足企業人尊重與自我實現的需要，這個核心理念在現代企業人事管理中是重中之重，也是提高現代企業人事管理水平的有效途徑和關鍵。

1．滿足企業人尊重與自我實現的需要就是要尊重員工個性發展

員工得到尊重，既是滿足個人生存的需求又是滿足企業生存的需求。每一名企業人都有被人尊重的需要，在其基本需要得到滿足后這種需要尤為強烈。在企業中滿足企業人尊重的需要，主要是要解決企業人的個人發展問題。一個人受人尊重很大程度來自于對其成就的認同以及對其做人做事的方法、方式以及結果的認同，也就是說一個人能發展成為一個什么樣的人，決定了他的受尊重程度。每一名企業人自己都會意識到自己的發展決定了自己受尊重的程度，因此企業人在其基本需要得到滿足的基礎上，會努力追求個人的發展，而且希望能夠按著自己理想去發展。對于每一名企業人來講，由于性格、愛好、專業、知識以及背景等因素的不同，其個人理想也不盡相同。在個人發展的問題上，每個人的想法和打算都各不相同。企業的人事管理必須要正確認識到企業人個體的差異性以及發展的個性化，認識到并不是對企業人進行培訓、培養就有助于其發展，企業必須學會尊重員工的個性發展。只有與員工的想法一致，員工才會高興地接受并努力配合企業做好；只有把員工培養成為具有其獨特性的員工，企業才會擁有自己的特性和獨特優勢，否則有可能引起員工的不滿甚至抵觸，結果是得不償失或者事與愿違。因此企業要幫助企業人實現其受人尊重的需要，就是要尊重員工的個性發展，幫助員工成就其發展愿望并獲得發展的成就感。為此，企業人事管理文化必須要與員工的需要相匹配，否則即使企業人事管理文化在表面上看起來很棒，這種文化也是無用和無法推行的。企業中的企業人并非擁有同樣的目標、希望、夢想以及工作風格、工作方法、工作習慣等等。尊重每個人，就要學會欣賞每個人的個性，允許他們自主選擇，鼓勵他們自由發展。只有擁有各類不同人才的團隊才是強有力的團隊。好的企業人事管理文化就是要幫助企業每一名員工去成就他的夢想和希望，為其發展提供幫助、支持和條件，沒有個性化發展就沒有獨特性。

2．滿足企業人尊重與自我實現的需要就是要激勵企業員工主動創造

篇(2)

在價值鏈理論基礎之上對資金進行管理，可以重新塑造管理流程，把管理對象有效擴展到全部的資金活動之中，而且要對該企業的資金管理實施新的預算、決策以及控制之間進一步結合的模式，在資金管理戰略以及資金管理技術兩個方面進行有效的管控。其中，資金管理戰略是在戰略層面上建立起企業的資金管理目標，再從中選出最符合該企業核心競爭力的資金管理體制；資金管理技術則是從技術的層面上全面分析該企業內部與外部之間的價值鏈，對現有業務流程及資金流程實行改造與升級，摒棄無法增值的過程，改進、更新可增值的流程，建立較為科學的資金管理方式，確保企業資金的使用能夠獲取最大化的效益。

二、基于價值鏈企業進行資金管理的實例

BS集團現金集中管理通過現金平臺來實現?，F金平臺建立在財務公司，財務公司通過與商業銀行的合作實現全國范圍的現金集中，集團公司通過實施余額管理和預算管理，將成員單位存量資金按日劃入集團公司現金平臺主賬戶，成員單位日常經營所需資金從現金平臺主賬戶獲取，以此實現平臺內資金的余缺調劑?，F金平臺富余資金由集團公司統一運作。其中現金平臺委托貸款系集團公司范圍內各執行單元在其單元內各子公司之間、子公司與執行單元總公司之間的內部委托貸款。經集團公司批準后，在現金平臺內富余資金由集團財務公司統籌平衡后集中運作，目前執行利率0%~3.3%之間。BS集團發揮整體優勢，提高資金管理水平，集團公司對符合條件的所屬企業實行現金集中管理，以有效利用集團內部資金存量，提高集團資金總體收益、降低財務費用支出，獲得資金最大收益率，提高整個集團的資金管理水平，實現資金一體化管理，體現出在價值鏈下企業資金管理。集團公司通過實施余額管理和預算管理，將成員單位存量資金按日劃入集團公司現金平臺主賬戶，成員單位日常經營所需資金從現金平臺主賬戶獲取，以此實現平臺內資金的余缺調劑。

三、基于價值鏈企業進行資金管理的原則

在價值鏈的基礎上進行企業的資金管理，其研究的對象一直都是處在相同價值鏈上所有的企業資金，故而其管理原則和傳統的管理原則是不太一樣的，主要包含以下幾個方面：

（一）互相協同的原則

對于不同職能、不同產品以及戰術資金和戰略資金間進行的資金投入都必須要能夠維持一個較為科學合適的比例關系，進而在企業內部各部門間進行的資金投入和運用都要作出互相的融通及調節。

（二）互相配合的原則

基于價值鏈的資金管理要把其當作是同一條價值鏈上面的每一個企業做到整體發展的推進力量，而不是局限在資金管理的效用上。故而在價值鏈的基礎上實行資金的管理一定可以和同一條價值鏈上的企業進行聯盟，實施業務流程、實物流程以及信息流程等一些活動管理上的密切配合，建立以服務和優化該企業的資金資源為目標的企業資金管理流程管理體制。

（三）最大化效益的原則

價值鏈上的每個企業都需要在實施資金的投放計劃之時，盡量去選取有助于提升自己盈利水平的投放項目，確保項目可以有充足的資金進行周轉，而且要確保資金運用的效益。在同一條價值鏈上的所有企業都必須充分理解并考慮其共同利益，本著共贏的理念，有效使用資金，保證企業利益能夠最大化。在該原則之中，要保證該企業的支付能力及償債能力。

（四）集中性的原則

為保證價值鏈上的企業及時對全部資金作出管理以及控制，需要這些企業的資金管理制度必須體現出集權管理的思想，進一步促進該企業的資金可以按照價值鏈的管理思想實施保存以及運用，完成效益的最大化。

（五）運作彈性的原則

在價值鏈基礎上的企業資金管理一定不能夠僵化，而且要根據相同價值鏈上所有企業面對的外部環境和競爭對手所產生的變動實施及時調整，進而保證該企業的資金投放能夠發揮最大效用。

四、基于價值鏈企業進行資金管理的實施途徑

（一）對業務流程進行重組

對業務的流程進行重組時，一定要能夠一直堅定將客戶的滿意程度當作實施的最終目的，對業務流程的策劃以及改造進行重點的關注，使用現代的信息技術進行輔助，對于企業原有業務流程重新定位，而且要實施較為徹底的再次改造，保證在價值鏈的基礎上，使該企業的資金管理采用扁平化管理的方式，并確保其落在實處，從根本上改進企業的運營成本及質量。

（二）對資金流程進行重造

企業要依據自身特點，使用業務與財務統一的軟件進行管理，可以在很大程度上表現出企業在生產經營活動之中物流、資金流或者是信息流的數據，并且能夠達到信息數據上的共享，進一步保證企業的資金可以在活動之前、活動之中以及活動之后實施的預算、結算或者是監控等管理活動更為規范、高效。企業可從以下角度開始改進或改造：

1.以財務資金的管理為中心強化目前網絡技術的深入運用，并且將其擴展到使用的廣度，并且建立起集合了生產、采購、銷售、庫存以及財務一體化的現代化管理體制，確保物流、資金流以及信息流等這些數據的管理能夠完成集成化以及統一化。

2.以資金的管理為核心，建成內部信息的管理體系，處理當下企業中普遍存在的資金信息質量、時效性、準確性比較差的問題。

3.利用現代的信息技術，進一步實行企業的財務和業務體制的融合，完成對二者的一體化管理，保證企業能夠在進行籌資、運營或者是投資等一些財務活動時較為規范、高效。

篇(3)

[關鍵詞]價值鏈；成本管理

價值鏈會計是通過收集、處理和利用價值信息，對經濟活動進行組織控制、調節和指導，促使人們權衡利弊，比較得失，講求效益的一種管理活動；它是對企業價值信息及其背后深層次關系的研究，通過收集、加工、存貯、提供以及利用價值信息，對企業的價值鏈或價值流進行規劃、控制和評價，以保證其合規、高效、有序運轉，從而為企業實現最大化價值增值。也就是說，價值鏈會計是將核心企業與供應商、分銷商、服務商、顧客等連成一個完整的網鏈結構，形成一個極具競爭力的聯盟，以市場和顧客需求為導向，以核心企業為龍頭，以價值鏈的整體價值增值為根本目標，以提高價值鏈競爭力、市場占有率、顧客滿意度和獲取最大利潤為具體目標，以協同商務、競爭和多贏原則為運作模式，通過運用現代信息技術和網絡技術，實現對價值鏈上的物流、資金流、信息流的有效規劃和控制的一種管理活動，從而實現整個價值鏈的低成本和差異化的競爭優勢，真正實現“雙贏”乃至“多贏”。從動態上看，價值鏈管理是一個圍繞價值增值，不斷協調和優化價值鏈的過程。價值鏈會計既是價值鏈管理的重要工具，也是價值鏈管理的重要組成部分，價值鏈會計管理的目標就在于實現價值鏈的價值增值。在價值鏈上傳遞的除物流、資金流、信息流之外，更根本的是增值流，價值鏈上每一環節增值與否，增值多少都會成為影響價值鏈競爭力的關鍵，所以要增加價值鏈的競爭力，就要求消除一切無效勞動，在價值鏈上每一環節作到價值增值。

一、企業價值鏈的構成

大部分企業的價值鏈可以分為兩大部分，外層部分(企業基礎結構，信息，人力資源，財務管理)是支持作業，內層部分(材料采購，設計開發，生產加工，安裝運輸，售后服務等)是基本作業，支持作業是基本作業的前提和基礎，而同時支持作業必須以基本作業為內涵，只有基本作業活動才賦予整個企業真正存在的價值?；咀鳂I在作業各個環節上的活動之間都是緊密聯系，相互影響的。前后作業間存在著需求和供給的關系，產品價值伴隨著作業活動的發生和轉移而在企業內部流動。

價值鏈把某項商品到達最終消費者之前所經歷的總流程描述為一個環環相扣的作業鏈。這些作業之所以能夠實現對接，原因在于物流、信息流與資金流的有效集成，物流是因，從上游流向下游；資金流是果，從下游流向上游；信息流則是二者的載體，它向上游提供需求信息，向下游提供供給信息，因而是一個雙向過程。但歸總，應該是一個INTERNET驅動的企業價值鏈。

同時我們知道，價值鏈中各成員具有不同的地位，有核心企業和非核心企業之分。在每一個價值鏈內，各成員企業由于規模、討價還價的力量及競爭能力不同，其所處地位也不相同，規模較大、力量較強的企業往往處于相對優勢的地位，在價值鏈中起著核心企業的作用，其他企業則是圍繞核心企業共同創造價值。核心企業或最貼近顧客的企業應根據顧客需求和市場環境，提出戰略目標及預算。本文研究是基于大部分企業是以制造商企業為核心而組成企業價值鏈的。

二、企業價值鏈成本管理的內容

關于企業價值鏈成本管理的內容，其可以根據管理過程的時間序列，分別以事前管理的計劃分析，事中管理的核算控制以及事后管理的考核評價為內容，廣泛開展全方位、全過程的會計管理。其中事前管理屬于靜態管理，它是一種面向未來的前瞻性管理，對成本的預算是其主要技術手段；事中管理是一種動態管理，實時性是其主要特征，它既是對經營主體的運作過程所做的一種量化性描述，又是對各種經營活動的合規性、有效性進行的一種實質性干預，它既是事前管理的延伸和拓展，又是事后管理的基礎和依據，在整個會計管理過程中起著承前啟后的關鍵作用；會計的事后管理既為實現事前管理所確定的目標服務，又為以后的事前管理提供反饋信息，因此我們可以把這種管理視為靜態與動態相結合的管理，也可以說它是一種混合型管理。

1　企業價值鏈事前成本管理――計劃分析

通過企業價值鏈的分析，描述企業價值鏈所包含的作業、作業之間的關系、作業的執行情況(成本、時間、質量)，區分增值作業與非增值作業、高效作業與低效作業，進行價值鏈規劃；通過對成本的預算進行預測分析，幫助企業確定價值鏈管理的各項長期、短期目標；參與擬訂價值鏈，包括作業、流程的改善、創新方案，并對設計方案在技術可行的前提下進行經濟、財務方面的可行性評價；在價值鏈最佳方案確定后編制作業基礎成本、費用預算以及其他作業方面的計劃、標準，用以控制、評價作業流程以及整個價值鏈的運行效率和效益。

2　企業價值鏈事中成本管理――核算控制

從企業內部來看，要優化業務與財務部門之間的流程，協調供應商，需求商和核心企業價值鏈之間各環節的關系，要以價值鏈理論為基礎，借助信息技術構建財務業務一體化核算模式，實時、高效地生成會計信息，是提高會計信息質量的有效策略，能夠使財務人員從繁雜勞動中解脫，有更多的時間和精力從事管理、控制和決策工作?？刂剖瞧髽I價值鏈成本管理所要實現的核心職能，要做到會計控制的實時性、動態性，計算機和網絡是主要的支撐技術，也可以說對企業價值鏈的控制是實現了信息化的會計控制。

3　企業價值鏈事后成本管理－考核評價

對企業業績的考核評價屬于企業價值鏈的事后管理過程，是指定期對企業及其內部各責任單位的財務狀況、經營成果、價值創造的貢獻程度進行考核、分析和評估，并為各種生產要素按其貢獻參與分配提供科學依據。產品的生命周期，是指從產品的產生直至消亡整個過程所經歷的期間，從社會角度看，任何產品都要經過研發、制造、營銷、顧客使用和產品廢棄等幾個階段。在價值鏈成本管理中，我們不僅要注重事中的生產過程的成本管理，更要注重事前、事后的供應商、銷售過程的成本管理。企業要獲得競爭優勢應樹立價值鏈成本管理的思想，不僅要降低成本，而且要提高企業戰略地位，獲取超過平均水平的報酬。進行成本管理之時，不僅要事后研究產品成本構成，挖掘降低產品成本的潛力，更重要的是進行實時的成本控制，以達到不發生多余的成本，節約成本的目的。

總之，企業價值鏈成本管理要求價值鏈企業以時間管理為中心，通過對關鍵資源的有效管理，不斷提高系統整體的產出速度和物流流轉速度，從而使核心企業和上下游之間所組成整體價值鏈成本得到優化，而各環節之間保持信息共享、運作同步、響應敏捷、交貨及時、合作互利，實現價值鏈的整體性、協作性和一致性，獲得整體優勢。

參考文獻

[1]戴德明，何廣濤，基于價值鏈戰略成本聯盟的成本管理[J]，財務與會計，2005(1)

[2]歐陽清，楊雄勝，成本會計學[M]，首都經濟貿易大學出版社，2003

篇(4)

關鍵詞：合約理論：資本結構；企業價值；分配激勵機制

中圖分類號：F275　文獻標識碼：A　文章編號：1008-2972(2008)03-0021-05

一、引言

自莫迪利亞尼和米勒(Modigliani&Miller，1958)提出MM定理以來，資本結構就成為公司金融的一個重要研究領域。之后，研究者們開始分析激勵機制對資本結構及其對公司價值的影響。詹森和麥克林(Jensen&Meckling，1976；Jensen，1986)提出，股本過高的企業因為沒有還本付息的壓力而容易產生管理層努力不足而揮霍有余的情況。這是因為企業對于外部權益資本沒有定期支付回報的義務，企業經營產生的現金流可由經理人“自由”支配。這一理論的核心在于，資本結構通過影響現金流分配來影響公司價值。但在現實中，尤其是技術發展速度極快的知識經濟中，公司現金流具有不可預見性或不可描述性，這就對公司價值造成了極大的波動。

本文以信息產業上市公司為研究對象，分別考察資本結構、分配激勵機制對公司價值的影響。

二、理論回顧與模型假設

(一)理論回顧

現代公司金融理論起源于MM定理(Modigliani&Miller。1958)，它可以簡單地表述為：在沒有稅收、激勵和信息問題的理想世界中，企業的融資方式與價值無關。由于這一理論缺乏對現實世界的很好描述，因而在過去幾十年中，公司金融的很多研究都試圖找出MM定理中缺失的部分。研究者的重點主要集中于兩個方面：稅收問題和激勵問題。實際上，近年來的研究重點則放在了后者。

詹森和麥克林(Jensen&Meekling，1976)認為，企業的價值受管理層行為的影響，負債能夠使管理層減少或者不消費額外津貼，從而提高企業價值。但是在債務水平很高的情況下，負債對管理層會產生過度激勵的作用，因此企業的最佳債務――權益比率應在這一點上：防止經營者消費額外津貼的邊際收益等于其從事風險行為的邊際成本。詹森和麥克林的這一理論被經濟學家們稱為理論。大量文獻研究的成果表明，解決問題的最優方法是為人提供最優的激勵計劃。

無論是MM定理還是詹森和麥克林的理論，均認為企業的現金流是固定的；前者將現金流的要求權分為股權和債權，而后者提出了現金流的分配權對企業價值的影響。但是，他們都沒有將決策權或控制權對企業價值的影響考慮進來，而這恰恰是金融合約理論的核心因素。金融合約理論認為，盡管合同的締結方不能事先確定應該為怎樣的決策(因為未來事件很難預期和描述)，但他們可以事先選擇一個決策制定程序，即當企業有償付能力時，股東擁有決策權；而當企業處于破產狀態時，債權人擁有決策權。阿洪和伯爾頓(Aghion&Bolton，1992)提出了一個模型，當企業處于投資者盈虧平衡線以下時，應由投資者掌握控制權；當企業處于投資者盈虧平衡線以上時，應由企業家掌握控制權?？刂茩嗟倪@種分配方式對企業家會產生一種正向的激勵作用，因為一旦失去償付能力，企業就會被債權人接管。哈特(Hart，2000)在吸收了茨維伯爾(Zwiebel，1996)、伯格洛夫和塔登(Berglof&Thadden，1994)、德瓦特里龐和梯若爾(Dewatripont&Tirole，1994)的研究思想后，提出了一個簡單的數字模型，表明短期債權人擁有與股東完全不同的目標函數。因為企業的留存利潤是給股東的，而不是給債權人的，所以債權人干預的激勵更強。由于干預成本的存在，外部人的多樣化對管理者施加的壓力更大。

從以上理論文獻中我們發現，學者們對企業價值的認識是一個由靜態到動態不斷深化的過程，即從假設企業的盈利能力是給定不變的，發展到承認管理層行為影響盈利能力，再發展到承認企業的價值取決于決策權或控制權的分配。

(二)模型假設

在對公司價值的度量上，我們沒有采用股票的市場價格信息，而是采用凈現金流作為研究的因變量，因為現金的生產能力是衡量一個公司價值的根本標準。我們發現影響科技型企業價值(現金流)有兩個重要因素。首先是低負債的資本結構使大股東和管理層缺乏適度的債務激勵。負債率低是由科技企業高風險的行業特征所決定的，債務融資很容易對管理層和大股東的投資行為產生過度激勵(Jensen&Meckling，1976)。但是我們發現，長期負債對于融資活動產生的現金流具有正面作用，說明長期負債在一定程度上會約束管理層和大股東輸送資金的行為。其次是控制權向大股東傾斜對于科技型企業的價值有反向作用。對于科技型企業來講，人力資源的重要性普遍大于物質資源，由于預期現金流的不確定性更大，管理層更應該掌握公司控制權。但是，大股東對公司的控制會導致管理的低效或無效，在缺乏有效激勵和監管的情況下，還有可能造成管理層和大股東的相互勾結，并通過投融資活動進行利益輸送。

本文對股東控制權、債權以及管理層激勵、成本與現金流之間存在的關系建立如下模型：

C0=β0+β1(SDAR)i+β2(LDAR)i+β3(FSHR)i+β4(AFSH)i+β5(MSH)i+β6(ME)i+β7(MI)i+β8(MP)i+εi　(1)

C1=β0+β1(SDAR)i+β2(LDAR)i+β3(FSHR)i+β4(AFSH)i+β5(MSH)i+β6(ME)i+β7(MI)i+β8(MP)i+εi　(2)

C2=β0+β1(SDAR)i+β2(LDAR)i+β3(FSHR)i+β4(AFSH)i+β5(MSH)i+β6(ME)i+β7(MI)i+β8(MP)i+εi　(3)

C3=β0+β1(SDAR)i+β2(LDAR)i+β3(FSHR)i+β4(AFSH)i+β5(MSH)i+β6(ME)i+β7(MI)i+β8(MP)i+εi　(4)

在自變量中，SDAR為流動負債率、LDAR為長期負債率，這兩個變量表示債權對公司價值的影響；FSHR為第一大股東持股比例，表示控制權在股東和管理層之間分配對公司價值的影響；AFSH為第一大股東性質的啞變量，0表示第一大股東為國有股，1表示第一大股東為法人股，2表示其他；MSH為管理層持股的啞變量，以考察管理層激勵與公司價值的關系，0代表管理層沒有持股，1則反之；ME為管理費用主營收入比，是成本的變量，以考量成本對公司價值的影響；MI為經資產化處理的主營業務收入，代表市場環境的影響；MP為經資產化處理的主營利潤，以考察利潤與公司價值的關系。

在因變量中，C0為總凈現金流；c1為經營活動產生的凈現金流；C2為投資活動產生的凈現金流；C3為籌資活動產生的凈現金流。為了消除公司間的規模差異，各因變量均作了資產化處理。β1-β6為自變量系數、β0為常數項、ε為誤差項。

三、數據處理

為了更好地驗證模型，本文對樣本進行了仔細篩選，最后以滬深兩市84家信息產業上市公司作為研究樣本。在先期研究階段，我們隨機選擇上海、深圳兩個交易所中傳統制造業公司60家，行業涉及汽車及配件、家電、紡織服裝、食品、日化、化工、石化、鋼鐵、有色、化纖、造紙包裝、機械、建材、建筑、電氣設備等消費品、原材料和投資品制造企業。我們將信息產業公司樣本期的現金流與傳統行業進行了比較，統計檢驗量

接下來我們構造多元回歸模型，以探索影響信息產業公司價值的因素到底有哪些。表3-a、表4分別為自變量和因變量的描述性統計。為了增加模型的穩健性，我們在表4中將因變量分為經營活動現金流總資產比、投資活動現金流總資產比和籌資活動現金流總資產比。在表3-a中，長期負債率的均值為4％，表明信息產業公司對權益資本的偏好；第一大股東持股比例的均值為36.62％，如果將30％視為取得控制權的持股比例，這一數字一方面說明了股權分布的相對集中，另一方面表明管理層剩余權受到股東控制權的限制。表3-b為自變量頻數統計，第一大股東性質為企業法人的占47.6％、為國有的占46.4％；管理層持股的公司約占30％，表明股權激勵在信息產業中并不普遍。在表4中我們發現，除了經營活動產生的現金流均值為正外，投資和籌資活動產生的現金流均值都為負，使得總現金流均值呈現負值。這表明信息產業上市公司的投融資活動沒有給企業帶來價值的增長。

四、實證結果及其討論

(一)實證結果

1、自變量與凈現金流間的關系

從表5中我們看到，在擬合優度檢驗中，R2=0.115，調整后的R2=0.020，說明回歸效果并不理想；模型的顯著性檢驗中，F=1.214，相伴概率p>10％，說明自變量與因變量間的線性關系并不顯著。在回歸系數顯著性檢驗中，t值的相伴概率均大于10％，表明自變量對因變量的解釋能力較差。

2、自變量與經營活動現金流間的關系

在擬合優度檢驗中，R2=0.224，調整后的R2=0.141，表明回歸效果一般；模型的顯著性檢驗中，F=2.707，相伴概率p

3、自變量與投資活動現金流間的關系

在擬合優度檢驗中，R2=0.210，調整后的R2=0.126，表明回歸效果一般；模型的顯著性檢驗中，F=2.499，相伴概率p

4、自變量與籌資活動現金流間的關系

在擬合優度檢驗中，R2=0.195，調整后的R2=

0.109，表明回歸效果一般；模型的顯著性檢驗中，F=2.271，相伴概率p

以上各統計結果中，VIF值均小于10，表明各變量間不存在共線性問題；在殘差分析中，各方程的D-W值均接近2，說明殘差序列具有獨立性，各方程殘差序列亦符合正態性、線性性、隨機性等要求。

(二)對實證結果的討論

控制權對公司價值的影響是本文研究的重要問題，我們發現，大股東持股比例高對公司價值具有負面作用。公式4中第一大股東持股比例的B值為-0.001，與籌資現金流比負相關，說明第一大股東持股比例越高，越有可能進行資金輸出。伯爾頓和塔登(Bolton&Thadden，1998)認為，股東集中股權來監督經理人違反了證券市場的初衷，證券市場的建立就是為了讓每一個投資者可以在每一家公司投入小量資金，從而避免公司的個體風險?，F在要達到監督的目的，必須讓一些人持有少數公司很大的股權，這樣，他們就沒有多樣化。拉波塔、德一西拉內斯和施萊弗(LaPorta，Lopez-de-Silanes，Shleifer，1999)做了不同國家的跨國比較分析，發現在投資者保護弱的國家(像拉美國家)方面，控制權溢價(control premium)就很高，表明小股東預期大股東會與經理人聯合起來剝奪他們的利益。雖然大股東治理模式對公司價值的影響還難以說清，但對于科技型企業來講，人力資源的重要性普遍大于物質資源；由于預期現金流的不確定性更大，管理層更應該掌握公司控制權。但是，大股東對公司的控制會導致管理的低效或無效，造成公司價值的下降。公式4中管理層持股的B值為-0.036，與籌資現金流比負相關，表明管理層持股的激勵機制沒有發揮作用。在缺乏有效監管和充分信息披露的情況下，管理層很可能與大股東合謀，進行利益輸送，破壞公司價值。

公式3-a中主營利潤比的B值為-0.207，與投資現金流比呈負相關，表明利潤越高的企業，投資效率越差，證實了自由現金流的存在。經濟學家們總是將自由現金流問題與管理層相聯系。管理層通過對外投資，占用了本應該向全體股東分紅的資金，以實現自己的私人收益(Aghion＆Bolton，1992)。自由現金流問題不僅反映了管理層激勵機制的缺位，而且還暗藏著另一個問題，這就是大股東利用市場缺陷與管理層勾結，共同侵占小股東利益。因為在法律上，企業沒有定期定額為股東支付回報的義務，企業現金流的可驗證性很差，所以企業總是有各種各樣的理由逃避分紅。

對于科技型公司而言，長期負債對公司價值的影響分為兩方面。首先，公式3-a中，長期負債的B值為-0.360，與投資現金流比呈負相關關系，負債的激勵作用沒有得到發揮。其次，信息產業公司的長期負債率顯著低于傳統制造業公司，說明技術型公司對權益資本的偏好。信息產業公司的這種資本結構與其高風險的產業特征――技術更新速度快、產品生命周期短、未來現金流波動大――密切相關，因此，要求收益穩定的債務融資顯然不適合技術型公司的資本要求。更為重要的是，高風險項目利用債權融資，尤其是銀行借款，會對大股東和管理層造成過度激勵。因為一旦投資成功，銀行只獲得固定回報而大股東和管理層會享有超額收益；如果失敗，大股東和管理層會通過侵占、挪用小股東權益，到達“拆東墻，補西墻”的目的。

在公式4中，長期負債率的B值為0.414，與籌資現金流比正相關。長期負債對價值的正向作用來自兩方面：首先是長期負債帶來的現金流的增加，其次是負債對管理層產生的正向激勵作用。哈特(Han，2000)認為，財務結構的多樣化能夠影響企業的價值。一個擁有全部控制權的單一股東對于管理者可能會不夠強硬，其原因在于干預是有成本的，盡管干預可以沒收留存利潤，但這些利潤的總回報率為正。因此沒收留存利潤的收益并不是很高；相反，短期債權人具有完全不同的目標函數，企業留存利潤是給股東而不是給他的，所以他進行干預的激勵更強。在我們的研究中，長期負債的作用比短期負債顯著，其原因可能是長期負債的金額更大，對管理層具有更大的約束作用。

五、結論

資本結構和企業價值之間的關系歷來是理論界和實務界共同關注的重要問題。本文從合約理論出發，以我國信息產業上市公司為研究對象，實證研究了資本結構與企業價值之間的關系，發現：低負債的資本結構使大股東和管理層缺乏適度的債務激勵；而長期負債對于融資活動產生的現金流具有正面作用，說明長期負債在一定程度上會約束管理層和大股東輸送資金的行為；控制權向大股東傾斜對于科技型企業的價值有反向作用，表明在缺乏有效激勵和監管的情況下，管理層和大股東可能會相互勾結，通過投融資活動掏空上市公司。

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一、選題背景

（一）在我國早期的計劃經濟時代，不存在私營企業，國有企業生產什么以及如何生產都由國家指定，產品在生產出來以后，企業也無需進行相應的成本管理與成本核算，只需按國家計劃價格進行銷售，由產至銷企業的權利非常小，實質上企業充其量是一個大型的生產工具。而且當時我國生產力水平比較低下，物質生活不夠豐富，整個市場幾乎是賣方市場，所以作為生產商的企業在市場上是有完全的優勢的，彼此之間無需參與激烈的顧客爭奪，因而相互之間也不存在明顯的競爭。

（二）改革開放以后，我國的生產力水平逐步提高，特別是隨著市場經濟的來臨，西方較為先進的生產技術傳入我國，大量先進的生產設備進入我國各個企業，由于需求的極度旺盛，企業多進行大規模生產，產品數量急劇增加。社會化大生產程度的提高、生產規模的日益擴大使得企業之間的競爭開始激烈起來，所有者和經營者都意識到，企業的生存和發展并不僅僅在于產量的增長，更重要的是取決于產品成本的高低，這就要求企業加強成本管理，通過成本費用的降低以獲取更大利潤，進而加強企業在同行業中的競爭優勢，實現企業價值的最大化。

（三）知識經濟時代的來臨給了顧客更為廣闊的信息渠道來源。網絡銷售省去了傳統銷售方法中的很多程序，使銷售變得更為直觀與直接。對企業產品有興趣的顧客，可以利用小小的鼠標在不同企業的不同產品之間進行質與價的比較，傳統的買賣雙方信息不對稱問題在網絡面前變得不那么重要，顧客對產品的認知程度加深，其可選擇的范圍也逐步加大，這就使得企業必須作出適當的價格下降，否則就很難再重新贏得顧客。因為顧客在因特網上很容易就會發現細小的價格差異并會充分利用這種價差去選擇其他企業的產品，使企業喪失原有的競爭優勢。

二、選題意義

進入21世紀后，自由貿易的發展和企業經營的國際化使得企業間的競爭更加激烈。目前，我國正處于“買方市場”的形成過程，雖然這種“買方市場”只是相對意義上的生產過剩，但也使得企業面臨巨大的壓力，這種壓力很大程度上源于同業競爭。隨著我國市場經濟和改革開放的進一步深化，這種同業競爭必然會越來越激烈。同時，我國加入WTO后，國外同行對國內企業的挑戰也越來越明顯和直接。我國企業應積極面對這種挑戰，最大限度的運用各種“武器”提高企業自身的競爭能力，從而在復雜激烈的市場競爭中取得一席之地。

三、我國企業成本管理現狀

由于我國成本管理體制的缺陷和管理水平的低下，我國企業持續保持較高的成本水平，存在著大量的浪費，成本管理的現狀可以用六個字集中概括：成本高、成本亂。

（一）成本管理觀念落后。我國企業普遍存在成本管理觀念落后的現象，表現在成本管理的范圍、目的及手段等方面的認識存在偏差，成本管理的目的多局限與降低成本本身，而缺少成本管理為企業競爭服務的意識，降低成本的手段也主要依靠材料、人工等方面的節約，我們經常說開源節流，“節流”固然是一種很好的成本降低方式，但是我們應更多的關注“開源”，即尋求更廣泛的成本降低渠道以實現更大的經濟效益。

（二）成本管理方法陳舊。雖然我國一些企業進行了較為先進的成本管理方法試點，也取得了不錯的成績，但整體上講，成本管理方法還是比較陳舊，已不能適應經濟環境的要求。

（三）價值管理和使用價值管理的結合較差。長期以來，我國企業的財務部門多以獨立的職能部門存在，不參與企業的生產，車間管理人員也不會主動涉及到財務領域，這就導致了生產部門與財務管理的脫節，使得許多行之有效的方法如價值鏈分析等得不到有效使用，因此在產品價值轉移和產品增值過程中存在很多無用環節，造成了企業資源的浪費。

四、文獻綜述

（一）價值鏈的提出?！皟r值鏈”一詞最初由哈佛商學院著名戰略學者邁克爾?波特教授提出。它指出：價值活動是企業從事的在經濟和技術上有明確界限的活動，它們是創造對買方有價值的產品的基礎，這些相互聯系的價值活動共同作用為企業創造利潤，從而形成企業的價值鏈。在價值鏈理論中，企業被看做是服務于顧客需要而設計的一系列“作業”的集合體、這些作業形成一個有機的“作業鏈”。對價值鏈形成的認識使企業的管理深入到作業這一層次，使企業能夠在所有環節上對資源的耗費進行控制，減少消耗，提高價值增值水平，幫助企業實現預定的成本目標。

（二）價值鏈的內容。價值鏈包括企業內部價值鏈、縱向價值鏈和橫向價值鏈三種，其中縱向價值鏈和橫向價值鏈是企業內部價值鏈的延伸。（1）內部價值鏈是企業產品的價值在企業內部的逐步積累和轉移。（2）縱向價值鏈將企業所生產產品的最初原材料的最初生產者（或供應者）以及最終產品的最終消費者全部納入到價值鏈中。（3）橫向價值鏈是將一組相互平行的縱向價值鏈上的處于同等地位的企業之間相互聯系起來的一種企業之間的關系，在這個鏈條上，不同的企業之間存在著激烈的競爭。

五、企業運用價值鏈理論降低成本獲得競爭優勢的對策

（一）加強企業內部價值鏈分析。發覺企業自身可以改進的作業，消除不增值甚至減值的作業，從而降低企業成本。通過在企業內部進行價值鏈分析，企業管理人員可以尋找出作業鏈上的薄弱環節加以改進。例如廠商為了確保產品使用優質的原材料進行生產，因此常對購入的原材料進行檢驗，但此項作業只有在供應商績效不佳時才會采用，如果企業選擇高質量的原材料供應商，即可消除檢驗作業，因而降低成本。

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一、價值鏈理論的提出

價值鏈理論是三維的控制論和信息論，所謂“三維”主要是以下幾方面：第一是時間維度，是對企業生產運作周期的成本管理；第二是經營戰略維度，運用一定的戰略與戰術實現對企業的成本管理；第三是空間維度，是平衡企業內部價值鏈與上下游企業價值鏈以及客戶價值鏈之間的關系。企業的價值表現包括內在與外在兩種形式，其中外在價值是企業的投資價值，內在價值是客戶所產生的價值。在現代企業中，客戶價值是企業實現價值增值的重要組成部分，客戶的體驗與所受服務是產生價值的源泉，因此企業的發展壯大必須以客戶為中心。依據邁克爾所提出的“價值鏈”，企業的經營活動影響企業的競爭優勢，企業的價值體現在相互聯系的經濟活動中，即各項經濟活動的總和構成了企業的價值鏈。

二、基于價值鏈理論的成本分類

價值鏈理論下成本不再是傳統意義上的簡單概念，而是企業生產線上各個環節、部門相互關聯的全面的概念，主要體現在企業發展戰略、內部管控等方面，并且這些方面最終服務于戰略管理及控制和成本控制等活動。下面對這三方面的成本進行比較分析。

（一）戰略成本

戰略成本所關注的目標是企業總體的價值定位，關乎企業價值的增殖與轉移，貫穿企業產品生產周期的整個過程，影響其成本定位高低的主要因素有生產規模、生產水平、市場時機、地理位置以及學習整合的能力等，相應地產生戰略、質量、時間、環境及空間等各項成本。該項成本是價值鏈理論關注的起點，同時在信息技術層面上又是成本匯總的終點。

（二）管控成本

管控成本所關注的目標是實際成本與預計目標的差距，主要涉及生產中期的戰術成本，包括各個部門的開支、人力資源、營銷策劃及廣告等項目的開支，相應地形成計劃、標準、目標責任及資本等相關成本。該項成本價值鏈理論的中級階段，對即時信息要求較高。

（三）作業成本

作業成本所關注的目標是特定的成本對象，主要是短期的有任務期限的作業成本，包括由人工消耗、原材料耗損、技術革新、燃料動力消耗以及設備利用率等相應產生的產品、作業以及可控成本等各項成本。該項成本是基本價值鏈理論所分析的終點，同時又是信息技術中成本歸集的起點。

隨著市場環境的變化，傳統的成本管理模式由于局限于環境和技術手段，不再適應管理者對企業的管理狀況，因而不能更好的服務于企業的戰略管理。價值鏈理論下的企業成本管理是三維度的全局模式，能更好的把握產品生產線的每一個環節，也能更充分地利用信息技術提升企業的競爭優勢。

三、基于價值鏈理論的成本計算

企業可通過目標成本計算、改良計算方法以及售后成本評估方法等完成對企業全成本的評估與計算。完成成本核算主要包括初期研發成本鏈、中期生產投入成本鏈和后期銷售及客戶售后管理成本鏈三個階段。

（一）初期研發成本鏈

初期研發成本即目標成本，是企業成本管理的起點，涉及產品生產設計以及成本預算，相關人員依據預算調整設計方案并盡可能降低產品的制造成本。目標成本的計算是以市場需求以及目標客戶階層為導向的，其出發點是客戶群體的消費水平與市場同比價格水平，因此這是一種引導型的計算方式，在企業資本投入中具有前瞻性，也是產品能否開發的首要因素。

（二）中期生產投入成本鏈

本階段的成本鏈主要是改良成本計算，通過分析產品生產制造的相關因素，進而減少不利因素，實現預期成本估計的計算方式，對企業產品制造階段能否順利進行具有決定性意義。首先成本計算是企業投產后開始計算的，具有一定的成本數據和相關基礎信息的支持，其次依據管理部門制定的預算指標，一旦發現偏差，可實時糾正。

（三）后期售后管理成本

售后成本主要包括產品售出后的維修、處理以及回收等各項成本的計算，產品的質量、生產技術以及環境處置可影響售后成本，因此可通過平衡質量、環境和售后管理等成本降低企業的投入總成本，在提高企業產品價格優勢的同時也應注意企業的后顧之憂。

四、基于價值鏈理論的企業成本管理模式探索

企業加強成本管理主要是為了加強企業的成本控制，在此基礎上，企業從產品生產的整個周期入手，依據具體情況采取合適措施，以實現在整體層面上對企業的把控。

（一）現實階段控制

對企業產品開發的現實階段實行控制主要針對生產現狀、規模提出的，該階段的控制主要強調實時監測產品成本的實際投放與預期投放的偏離差值，應貫穿于產品生產線的整個過程，在價值鏈理論中處于企業成本管理的終端階段，但是是影響企業價值的重要因素，因此發現偏差應及時糾正，或者發現預算不合理及時調整目標預算，以增強對現實運行階段的控制力。

（二）超前階段控制

對企業的超前控制是針對產品的設想及設計階段提出的，即依據市場現狀預先評估產本的成本和效益，并對其作出投放比例的合理調整。該階段的控制借助于市場信息的獲取手段，要求企業自身的技術達到一定的條件，從而能合理地設置目標成本。在此過程中需要運用價值鏈理論下的價值工程的分析方法，以對產品的生產規劃、工藝技術進行分析優化，并在必要時為企業產業鏈重構作出指導，因而實現對企業產品的超前控制，有利于完善企業的價值鏈，有助于每一項成本投入都有的放矢，也有利于在企業運營管理層次上實現管控前饋。

（三）理想狀況控制

實現企業價值的提升不能僅局限于對企業現狀的管理以及前瞻性管理，還應在理想的層面上實現對企業的革新控管，在現階段市場提倡“創造”的時機下，理想狀況控制顯得尤為重要。所謂理想狀況控制就是在創造產品的觀念和構想上做充分的理想狀態下的思考，構建自身的理想目標，該階段領先于產品的生產設計、加工運作等處理階段。在企業價值鏈上，該階段能為上述兩階段提供方向和目標，是對企業戰略性分析的理想化構想。

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摘 要 在日趨激烈的市場競爭大潮中，一個企業之所以能生機勃勃，先進的成本管理是一個不容忽視的因素。本文闡述了價值工程方法的概念、基本特點、程序及其理論缺陷，從設計、采購、制造成本方面論述了價值工程的應用效益。

關鍵詞 價值工程 成本管理 功能分析

價值工程作為一種科學的思想方法和管理技術，在成本管理中能發揮重大作用。但價值工程在應用過程中也遇到了阻礙，制約其推廣。因此，有必要對價值工程在其成本管理中的應用加以研究，以幫助公司提高效益，開拓市場。

一、價值工程相關概念

價值工程是指運用集體智慧，開展有組織的活動，著重于產品的功能分析，以最低的壽命周期成本實現產品的必要功能，借以提高產品價值的技術經濟方法。

（一）價值概念

價值工程中的“價值”就是一種“評價事物有益程度的尺度”。定義為：“對象所具有的功能與獲得該功能的全部費用之比”。

（二）功能概念

價值工程所闡述的“功能”是使用價值的具體表現形式。任何功能最終都是針對人類主體的一定需求目的，為其生存與發展服務，將體現為相應的使用價值。因此，價值工程的“功能”就是使用價值的產出量。

（三）成本概念

價值工程所謂的成本是指人力、物力和財力資源的耗費。實際上就是價值資源（勞動價值或使用價值）的投入量。

二、價值工程的基本理論與方法

（一）價值工程的基本特點

1．對功能進行分析

價值工程以功能為中心考慮問題，定性與定量方法相結合，分析確定產品的功能，做到功能與成本分析相結合，尋求最佳結合點。以功能分析為核心，不受現有產品的約束，因而可以做出根本性的變革，促進新技術、新產品的出現與應用。

2．努力方向是提高價值

致力于提高價值的創造性活動。提高功能與成本的比值是一項創造性活動，要有技術創新。提高功能或降低成本，都必須創造出新的功能載體或者創造新的載體加工制造的方法。

3．需要多方協作，有組織、有計劃地進行

價值工程涉及產品開發、設計、制造、供應、使用、維修及經營的各個方面，所以需要各方面人員，交換意見、統一認識、步調一致地開展工作，才能獲得最佳方案和良好的運行實施。

（二）價值工程活動的基本程序

1．選擇價值工程對象

選擇的原則是：（1）制造方面，選擇產量大、消耗高、工藝復雜及占用關鍵設備多的產品；（2）成本方面，選擇單位成本高的產品；（3）從銷售方面看，選擇用戶意見大、競爭能力差、利潤低的產品。

2．收集有關資料

收集的資料，包括企業經營目標、方針、生產規模、經營效果的資料，以及各種經濟資料和歷史性資料，進行整理。

3．進行功能分析

功能分析是價值工程的核心手段，包括：（1）明確對分析對象的要求；（2）明確分析對象應具備的功能；（3）進行功能分類，把功能明確化和具體化；（4）確定功能系統，繪制功能系統圖，確定功能之間的關系；（5）進行功能評價，確定價值工程活動的重點、順序和目標等。

4．提出改進設想，擬訂改進方案

5．分析與評價方案

常用的方法有：強制打分法、優缺點列舉法、綜合選擇法等。

6．可行性試驗

一方面驗證方案選擇過程中的準確性；另一方面從性能上、工藝上、經濟上證明方案實際可行的程度。

7．檢查實施情況，評價價值工程活動的成果

（三）價值工程的理論缺陷

1．價值方面

價值工程所謂的“價值”實際上就是產出價值量與投入價值量的比值，就是人們常說的“價值效益”，它可以看作是一種不考慮時間因素的價值率。隨著社會生產力的不斷發展，時間所間接賦予的價值內涵和對事物發展特性的影響越來越大。因此計算和比較不同工程類事物價值特性的參量應該是“價值率”，而不是“功能與耗費的比值”。

2．功能、成本方面

價值工程所謂“功能”和“成本”的內涵都僅限于物理意義而沒有涉及人的精神意義，僅限于社會的經濟方面，而沒有涉及政治和文化方面。

三、價值工程在企業成本管理中應用的效益

（一）設計成本方面

在現代企業發展過程中，企業設計人員運用價值工程理論，增加了一定的成本意識，在開發新產品時，不僅考慮技術上可行，還考慮經濟上合理，對設計的技術、工藝等進行價值分析，減少了過去企業在這方面的浪費。

（二）采購成本方面

采購階段是生產經營活動的起點，在現代企業成本管理中，運用價值工程理論，企業開始對采購物品的數量有了一定的管理和控制，同時加強了購進物品的質量監督，對物品的功能等基本情況做一個基本的分析，以增加采購的準確程度。

（三）制造成本方面

產品制造過程是企業的重要部分，也是企業成本管理中的關鍵。在產品制造中運用了價值工程理論，對制造成本進行價值分析，采取新工藝，新技術，按圖紙、工藝、工裝要求進行操作，對制造過程中原材料的功能和成本進行分析，以求達到成本的最優化，使得企業的制造成本得到一個很好的管理。

四、結束語

應用價值工程理論，可以充分發揮技術人員、材料采購人員、財會人員、基層車間人員的集體智慧，能使以上人員更緊密地結合在一起，共同研究問題，對促進企業管理水平的提高具有重要的現實意義。

參考文獻：

[1]田威,韓榮.價值工程與創造.北京:科學普及出版社.1991.

[2]謝力寧.VE中的第三方價值研究.價值工程.2007(4).