職業發展的具體路徑精品(七篇)

序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇職業發展的具體路徑范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。

篇(1)

【關鍵詞】 事業單位；管理崗位；崗位設置；職業發展路徑

2006年出臺的《事業單位崗位設置管理試行辦法》及其實施意見，將事業單位崗位分為管理崗位、專業技術崗位和工勤技能崗位三種類別，重新構建了事業單位工作人員的職業發展路徑，實現了事業單位人員由身份管理向崗位管理的轉變。但此次崗位設置存在著一定的局限性，其中管理人員的崗位等級設置仍然沿用了行政機關的級別，每一等級對應一級行政級別，相比專業技術崗位成熟的職業發展路徑，管理崗位的職業發展路徑相對狹窄。如何給事業單位管理人員搭建一個良好的發展平臺，合理設計其職業發展路徑，是事業單位改革面臨的一個重要課題。

一、事業單位管理人員職業發展路徑現狀

1、等級設置

2006年出臺的《事業單位崗位設置管理試行辦法》及其實施意見，將管理崗位分為10個等級，即一至十級職員崗位，分別對應事業單位現行的部級正職、部級副職、廳級正職、廳級副職、處級正職、處級副職、科級正職、科級副職、科員、辦事員。將專業技術崗位分為13個等級，即一至十三級，其中高級崗位分7個等級，即一至七級，正高級崗位包括一至四級，副高級崗位包括五至七級；中級崗位分3個等級，即八至十級；初級崗位分3個等級，即十一至十三級，其中十三級是員級崗位。

從上述內容可知，事業單位管理人員的等級設置基本沿用了行政機關的級別，每一等級對應一級行政級別，等級數量明顯少于專業技術崗位。事業單位管理崗位等級與行政職務級別的這種直接對應，使得事業單位管理崗位最高等級的設置受限于其行政級別。事業單位所隸屬的機關的行政級別決定了事業單位的行政級別，實際上也決定了事業單位管理人員的職務級別。

2、工資水平

2006年出臺的《事業單位工作人員收入分配制度改革方案》規定，事業單位實行崗位績效工資制，由崗位工資、薪級工資、績效工資和津貼補貼四部分組成，工作人員按所聘崗位執行相應的崗位工資標準，并對管理人員和專業技術人員設置了標準相同的65個薪級。從工資標準來看，相同資歷的事業單位工作人員，薪級工資水平基本相當，工資水平的差異集中體現在崗位工資上，而管理崗位人員的崗位工資水平相對低于資歷相當的專業技術人員。例如，管理人員處級副職崗位工資基本處于副高職三級和中級一級中間，處級正職崗位工資基本與副高職二級持平。作為具有領導職務的管理人員，一方面要承擔管理任務，另一方面又要對所在部門的專業技術項目負責，而收入卻低于相關專業技術人員，這與管理干部隊伍的實際貢獻不對等，不利于調動管理人員的積極性。

表1 管理人員崗位工資水平 表2 專業技術人員崗位工資水平

注：表1稻莞據《事業單位崗位設置管理試行辦法》、《事業單位工作人員收入分配制度改革方案》整理。2014年10月，事業單位的基本工資標準進行了調整，但各等級之間和不同序列之間的差別與2006年一致，故此處不再羅列。

3、晉升條件

《事業單位崗位設置管理試行辦法》規定了各等級管理崗位的基本任職條件。在學歷方面，管理崗位一般應具有中專以上文化程度，其中六級以上職員崗位，一般應具有大學?？埔陨衔幕潭?，四級以上職員崗位一般應具有大學本科以上文化程度。在任職年限方面，三級、五級職員崗位，須分別在四級、六級職員崗位上工作兩年以上；四級、六級職員崗位，須分別在五級、七級職員崗位上工作三年以上；七級、八級職員崗位，須分別在八級、九級職員崗位上工作三年以上；一級、二級職員崗位，按照國家有關規定執行。專業技術崗位的基本任職條件，按照現行專業技術職務評聘的有關規定執行。從晉升通道來看，管理人員和專業技術人員的職業發展路徑在達到一定的學歷要求和任職年限或資格后，都有一定的晉升空間，但由于事業單位受行政級別的限制，管理人員的職務級別大多集中于處級和科級，在大多數單位管理崗位的最高等級只可達到五、六級，在基層就只有七、八級，管理崗位的晉升沒有像專業技術崗位一樣形成制度與規范，晉升通道特別有限。

二、事業單位管理人員職業發展路徑存在的問題

從上述對管理人員與專業技術人員在等級設置、工資水平、晉升條件等方面的對比分析可以看出，事業單位管理崗位人員的職業發展路徑相對狹窄，既不能體現與行政機關的差別，也沒有切實反映事業單位內管理人員與專業技術人員的不同性質和特點，難以給事業單位管理人員的成長與發展提供廣闊的空間，這就嚴重影響了優秀人才的脫穎而出和正確使用。

1、管理崗位人員職業路徑單一，導致出現職業高原現象

由于事業單位實施崗位設置后，嚴格控制各崗位的職位數量和結構比例，很多人受聘于管理崗位后，很難獲得升遷的機會。當管理人員發現難以在管理崗位上升遷，產生轉到專業技術崗位的需求時，由于長期不從事專業技術工作，缺乏一技之長，因而在專業技術崗位競聘中缺乏競爭力，最終只能留在管理崗位。相對而言，專業技術人員可以通過取得技術成果、解決某一技術問題而獲得可以量化的績效，一方面可以通過崗位競聘成功轉為管理崗位，另一方面即使不能轉為管理序列，他們仍然可以靠自身的技術專長在職業方面繼續獲得發展。因此，管理人員的職業發展基本是“單一路徑”，更易出現職業高原現象。

2、不規范的“雙肩挑”現象日趨嚴重

由于目前管理崗位工資標準與專業技術崗位相比較低，對于在管理崗位的人員來講，只要是有專業技術職務的，都傾向于按專業技術崗位定級定薪，都不愿意把工資從專業技術崗位系列轉到管理崗位系列。而事業單位實施崗位管理的目的，就是要對崗位進行分類管理，達到以崗定薪、崗變薪變的目的。但以上因素的存在，導致很多事業單位管理人員占用專業技術崗位的問題成為普遍現象，不符合規定的所謂“雙肩挑”現象較為嚴重。這不僅有悖于崗位管理制度設計的初衷，也不利于事業單位人員管理的專業化和科學化。

3、非領導職務管理人員職業發展路徑受到擠壓

《事業單位崗位設置管理試行辦法》將管理崗位定義為擔負領導職責或管理任務的工作崗位，可見，在事業單位內部，管理崗位既包括擔負領導職責的領導職務崗位，也包括擔負管理任務的非領導職務崗位。而現行的崗位設置，并沒有明確區分領導職務和非領導職務，難以體現領導職務與非領導職務在能力水平上的差異。由于受領導職數和單位行政級別的限制，管理崗位縱向晉升等級較少，造成非領導職務管理人員上升機會和空間受到擠壓。他們的職業發展既不能體現在職務的晉升上，也不能體現在職級升遷而帶來的報酬的變更上，嚴重影響了非領導職務管理人員積極性的發揮，導致事業單位內“官本位”現象更加嚴重。

4、內部橫向職業發展路徑轉換不暢

橫向職業發展路徑是對縱向職業發展路徑的輔助和補充，設立的目標是針對狹窄的職位晉升通道和人們日益多元化的職業生涯發展目標，為個人的職業發展提供更多機會，進一步促進人員合理流動，煥發組織活力和提升組織人力資本。因此，合理的職業路徑的設計，必須有橫向職業路徑作為保障。管理人員與專業技術人員兩個序列都設置了不同數量的崗位等級，但各等級之間沒有相互的對應關系，也沒有明確兩個序列之間的轉換關系，因而員工在職業發展序列之間的橫向轉換不暢通。尤其是管理人員，由于長期從事管理工作，難以進行專業技術職稱評定，橫向轉換為專業技術崗位更是難上加難。

三、事業單位管理人員職業發展路徑設計的改進建議

針對目前事業單位管理人員職業發展路徑中存在的問題，本文提出了重新設計管理人員職業發展路徑的相關建議，核心是在管理崗位上設置雙重職業發展路徑，即領導職務管理崗位實行“職務層次縱向發展”，非領導職務管理崗位實行“職員等級深度發展”，從而使所有的管理人員都能夠通過一定的程序，進入相應的職員職務等級，進而充分調動各類管理人員的積極性。

1、縱向職業發展路徑再設計

（1）崗位等級和工資水平設置。事業單位管理人員統一實行職員管理，職員崗位實行雙重職業發展路徑管理，即區分領導職務管理崗位和非領導職務管理崗位，領導職務管理崗位實行“職務層次縱向發展”，非領導職務管理崗位實行“職員等級深度發展”。根據工作性質、難易程度、責任輕重、德才表現等因素，將事業單位管理崗位設為13個職員等級，與現行的專業技術人員等級設置數量一致。管理人員的晉升階梯就是職員等級，專業技術人員的晉升階梯則是其專業技術崗位等級。與專業技術崗位一樣，各類管理崗位的人員數量也要有一定的比例限制。

在薪酬設計上，事業單位仍實行崗位績效工資制，由崗位工資、薪級工資、績效工資和津貼補貼四部分組成。職員等級和專業技術等級應設置相同的薪酬等級標準。職員等級是職員工資、福利的基礎，其中，領導職務管理人員的薪酬標準應高于同級別的非領導職務管理人員和專業技術人員。薪酬標準的差異性，主要通過崗位津貼和績效工資來體現。例如職員等級相同的篩鋈耍一個擔任領導職務，一個不擔任領導職務，那他們的崗位工資和薪級工資應該是完全一樣的，差別主要是在崗位津貼（領導職務崗位津貼應大于非領導職務崗位津貼）及績效工資上。

（2）領導職位管理崗位職業發展路徑。領導職務管理崗位設置為一至十級，實行“職務層次縱向發展”。在當前事業單位暫未取消行政級別的狀態下，領導職務層次依然要與行政級別有對應關系，一至十級由高到低對應的行政級別依次為：部級正職、部級副職、廳級正職、廳級副職、處級正職、處級副職、科級正職、科級副職。職務等次與職員級別相互交叉，每一職務對應3個級別，具體為：部級正職對應一至三級，部級副職對應二至四級，廳級正職對應三至五級，廳級副職對應四至六級，處級正職對應五至七級，處級副職對應六至八級，科級正職對應七至九級，科級副職對應八至十級。每一職務的領導崗位對應多個職級的好處是，能夠更好地發現和提拔優秀的管理人員。例如，在現有條件下，本科畢業需滿七年才能擔任科級正職領導職務，但在新的崗位設置路徑下，優秀的本科畢業生可以在工作未滿七年之時，即可擔任科級正職領導職務，只不過其職級不與七級對應，而是與八級或者九級對應。比如，工作五年的本科畢業生，可以擔任職級為八級的科級正職領導職務。當工作年限滿七年后，可以轉為七級的科級正職領導職務。這樣更有利于優秀管理人才的脫穎而出。

（3）非領導職位管理崗位職業發展路徑。非領導職務管理崗位設置為五至十三級，實行“職員等級深度發展”，相當于領導職務中廳級正職以下的職務層次。設置非領導職務管理崗位，主要是為擔負管理任務的基層工作人員提供職業發展階梯，吸引和穩定事業單位不可缺少的綜合管理人才，激勵他們立足本職崗位，成為本職工作的專家。職員職務等級序列的設置，參照專業技術職務等級序列進行，總體分為高級職員、中級職員、初級職員三個級別段，每個級別段內再分別設置三個等級，高級職員一至三級分別對應五至七級職員，中級職員一至三級分別對應八至十級職員，初級職員一至三級分別對應十一至十三級職員。

（4）雙重職業發展路徑的關系。根據上述方案，事業單位的每一位管理人員都有一個職員身份，不管是領導職務管理人員還是非領導職務管理人員。這個職員身份是事業單位每位管理人員最基本的身份，并且是伴隨其一生的身份（只要是事業單位的管理人員就有這樣的職員身份）。而領導職務則不是一個固定的身份，這個身份可以不斷改變。原來在領導職務上的管理人員，可以在任期結束后不再擔任領導職務。而原來不在領導職務上的人員，也可以通過競聘等方式擔任領導職務。因此，在這樣一個制度下，每個管理人員都是職員身份，而領導職務則是臨時性的。這種情況下的領導職務就類似于一個班級每天安排一位同學值日一樣，值日生就相當于領導職務，是經常變換的，而其不變的是作為班級基本組成人員的身份。這種制度安排，就是將所有領導職務都還原為普通的職員。對于管理人員而言，職員是固定的屬性，是比領導職務更根本的屬性。

2、橫向職業發展路徑設計

由于職員等級與事業單位內部的專業技術人員等級通用十三個等級，具有橫向對應關系，所以在管理人員雙重職業發展路徑的基礎上，只需要在制定崗位聘任條件時具體規定橫向轉換條件，便可打通事業單位內部崗位間的橫向職業轉換路徑，延展出事業單位內部的多重職業發展路徑。

（1）建立職員資格制度。為合理評定職員等級，國家應建立職員資格制度，實行管理人員持證上崗。職員資格可以通過參加專門的考試獲得，國家有關部門可以參照目前的會計、統計等專業技術資格考試制度，建立職員資格考試制度，并設計合理的職員資格試題，主要考察應試者的管理知識和管理能力。初級職員資格的取得不需參加考試，根據個人學歷、崗位情況由聘任單位認定。擬任中級職員的非領導職務管理人員和擬任科級副職、科級正職、處級副職的領導職務管理人員，須考試取得中級職員資格；擬任高級職員的非領導職務管理人員和擬任處級正職、廳級副職、廳級正職的領導職務管理人員，須取得高級職員資格。

（2）打通多重職業發展路徑。在領導職務管理崗位或專業技術崗位出現空缺時，對競聘人員不要求有下一層級領導職務或專業技術職務的任職經歷，只要達到相應職級的非領導職務管理人員和專業技術人員，均可報名參加競聘。例如，非領導職務管理人員A在中級職員二級崗位上和專業技術人員B在中級專業技術二級崗位上任職一定年限后，均有資格參加科級副職或科級正職領導職務崗位的競聘。假設A通過競聘上崗，擔任了科級正職領導職務，則其可按領導職務序列晉升規則，繼續晉升其職員等級。當A從科級正職領導職務下來后，可擔任中級職員二級的非領導職務崗位，并且可以繼續實現職員等級的晉升，升到中級一級、高級職員三級等。達到高級三級后，A又可以競聘相當于處級正職的領導職務，而這不受A未擔任處級副職領導職務的限制。

（3）橫向轉換程序和條件。事業單位工作人員進行橫向職業發展路徑轉換時，必須符合相應職務的任職條件，并由個人提出申請，人力資源部門負責綜合評估，按照崗位競聘的相關程序執行。管理崗位與專業技術崗位進行橫向轉換時，管理崗位需具備專業技術崗位的職稱資格，專業技術崗位需具備相應的職員資格，才可以實現橫向轉換。

【參考文獻】

[1] 人力資源和社會保障部法規司：人力資源和社會保障政策法規匯編（2014）.中國勞動社會保障出版社，2015.

[2] 人事部R導際躒嗽憊芾硭荊菏亂檔ノ桓諼簧柚霉芾碚策問答.中國人事出版社，2006.

[3] 李建鐘：公共人革――干部人事制度改革論綱.中國勞動出版社，2010.

[4] 劉昕：人力資源管理.人民大學出版社，2015.

[5] 熊蘋：職業生涯規劃.中南大學出版社，2006.

[6] 汪莉：職業生涯規劃與管理.中國華僑出版社，2008.

[7] 劉霞：關于事業單位崗位管理問題研究.天津行政學院學報，2005.7.35-39.

[8] 李建鐘：事業單位取消行政級別問題研究，第一資源，2012.1.32-42.

[9] 趙敏：職員制構想，中國人事，1995.12：20-22.

[10] 朱堅強：職員制度與事業單位的綜合改革，南京大學學報，2010.5.54-62.

篇(2)

關鍵詞：21世紀 戰略性 人力資源管理

中圖分類號：F272文獻標識碼：A文章編號：1009-5349（2017）04-0172-02

人力資源（Human Resource）是社會經濟活動的主體，是最活躍、最富有創造性的要素，其本質是具有較強管理能力、研究能力、創造能力、勞動能力和專業技術能力的知識性員工。人力資源管理（Human Resource Management）是指企業為了實現其總目標，運用戰略性方法對人力資源進行科學有效的配制和充分的開發與利用等方面一系列活動的總和。與初期的人力資源管理相比，21世紀的人力資源管理更加具有戰略性。本文將從人力資源規劃、人力資源招聘管理、人力資源的流動管理和員工的職業管理等四個方面來分析21世紀的戰略性人力資源管理。

一、21世紀的人力資源規劃

人力資源規劃（Human Resource Planning）是人力資源管理（Human Resource Management）六大模塊之首，特指一個企業為實現本組織的戰略規劃，依據企業人力資源現狀，對未來人力資源供需狀況進行預測和分析，制定科學的戰略措施，以此保持未來人力資源供需平衡。[1]21世紀的人力資源規劃非常重視把握五個要點：第一，人力資源規劃和企業戰略規劃有極為密切的關聯性。企業戰略規劃是指確定企業總目標及其實現途徑的過程，其中的每一步驟都會涉及與人力資源有關的問題。企業戰略的各個環節是否能順利展開并最終產生預期效果，能否具備充足數量和良好素質的人力資源則成了關鍵。顯然，人力資源規劃（Human Resource Planning）就是企業戰略規劃中最為重要的內容。因此，21世紀的人力資源規劃的制定過程從一開始就會將其擺在如何現企業戰略規劃的高度上。

對企業現有人力資源的分析是制定人力資源規劃的基礎。從人力資源管理的角度來分析企業戰略規劃的實現，首先要立足于人力資源的開發和利用。因此，制定人力資源規劃，必須全面而客觀地分析企業現有人力資源的數量、質量和結構，總結企業人力資源現狀與企業未來發展對人力資源的要求之間的差距，為人力資源規劃的制定提供科學的依據。

人力資源規劃包括兩方面的活動，一方面是根據本企業的內部條件和外部環境的變化，對本企業在一定時期內的人力資源供需狀況進行預測；一方面是依據預測結果采取相應的措施保持人力資源供需平衡關系。前者是基礎，離開了人力資源預測，將無法保持人力資源供需的平衡；后者是目的，如果不采取措施以保持人力資源供需平衡，預測工作就失去了意義。

人力資源規劃制定和實施的落腳點是促使企業獲得發展的同時，也促使企業成員獲得相應的利益和發展。

制定相應的人力資源政策和措施是人力資源規劃的重要環節。它包括對職務編制、員工招聘、測試選拔、培養開發、薪酬設計和員工重新配置等人力資源管理環節的具體實施方式手段的擬定，以便拿出使企業人力資源與組織發展要求相適應的綜合性發展計劃。

二、人力資源招聘管理

招聘與開發的成效決定著企業將擁有的員工素質的高低和企業的競爭力。因此，招聘與開發對于企業的發展來說意義重大。21世紀的招聘（Recruitment）分為內部招聘和外部招聘兩種形式。內部招聘（Inter Sources）是從企業內部發現和挖掘人才，主要招聘方式有四種，即提升、工作調換、工作輪換和內部人員重新聘用。提升是指從企業內部提拔合適人員來填補空缺，這給員工提供了機會，使員工感到在企業中具有發展機會和個人職業生涯的發展前途。工作調換也稱作“平調”，通常用于中層管理員工，可以提供給員工從事內部多種相關工作的機會，為員工以后的晉升做好了準備。工作輪換適用于普通員工，可以輔助基層員工積累工作經驗，激發他們的積極性和潛能。內部人員重新聘用有利于促進企業經濟結構調整和企業轉型，能夠有效節省企業人工成本。外部招聘（External Sources）是從企業外部市場尋找人才，可以補充初級崗位，獲取企業現有員工不具備的技術，獲得能夠提供新思想并具有不同背景的員工。

三、人力資源的流動管理

人力資源的流動管理是員工使用和員工流動管理的統稱。[2]員工使用（Staff Use）有狹義和廣義之分，狹義的員工使用（Staff Use）是指人力資源管理部門按照各崗位的任務要求，將其招聘的員工分配到企業的具體崗位上，賦予他們具體的職責、權利，使他們開始為實現企業戰略目標發揮作用。廣義的員工使用（Staff Use）還包括管理者的選拔任用、崗位調換、勞動組合與人事調整等。21世紀的員工使用（Staff Use）始終堅持五大原則：第一，人事相符原則。該原則要求員工與工作相適應，按照工作的需求挑選最合適的員工，達到工作崗位和員工能力之間的最佳組合。貫徹落實這一原則，必須做到“知事”和“識人”?！爸隆笔侵溉肆Y源管理部門在安排員工之前，必須詳細了解不同崗位、不同職務的工作內容，在企業中的作用、地位以及崗位對員工素質和技能的要求。在“知事”的同時還要做到“識人”，對員工進行深入了解，深知員工的知識程度和教育水平，掌握員工的性格特征、氣質類型、興趣愛好、身體健康狀況甚至家庭背景關系等。第二，在“知事”和“識人”的基礎上力求人力資源管理部門做到“因事擇人”，即從職位的要求和實際工作的需要出發，以職務對人員的要求為標準，選拔和任用各類人員。第三，需要堅持權責一致原則。因為人力資源的使用離不開權力和責任。只有權力，沒有責任，只會導致對權力的濫用；只有責任而不賦予相應的權力，工作無法得到良好的發展。因此，必須使權力和責任達到平衡的關系。第四，要堅持用人所長，容人所短原則，每個人都有自己的長處和短處，領導者應該尊重人才，用一定的時間和精力研究各類人才的不同特點，因材施用，使其揚長避短，各展所長。第五，必須堅持德才兼備、任人唯賢原則。該原則是選人、用人的基本準則，提倡“唯賢是舉”，要求企業勇于突破關系網和人情關，平等公正地對待每一位員工，以德才統一的標準，選拔真正的優秀者。

21世紀的戰略性人力資源管理對員工的流動現象進行了更為全面的分析，總結出當前員工流動的形式有五種，分別是招聘、借調、解雇、提前退休和辭職。其中，招聘是人員流入的主要途徑；借調通常是指企業因為技術攻關、引進項目、擴大經營范圍等原因，急需某一類專業技術人員或者管理人員，在調動有困難的情況下所采取的臨時或者短期借用的辦法。借調一般按照自愿互利原則由用人單位與被借調人員所在單位簽訂借調合同，借調不改變人員隸屬關系，借用期滿后仍回原單位工作；所謂的解雇（Dismissal）是對員工的一種懲罰，而非員工自愿流出，對企業的發展和員工的發展都有不利的影響，因此，戰略性人力資源管理指出在執行解雇時要格外小心，遵循原則和規定，盡量避免不良后果的發生；提前退休（Early Retirement）是指員工在沒有達到國家或者企業規定的年齡之前就退休，常常是由企業提出以提高本企業的運營效率。對企業而言，提前退休可以在企業面臨裁員抉擇時緩解裁員壓力，并且提前退休可以為年輕員工的晉升打開通道。但是，這種流動方式是對傳統退休制度的破壞，因此需要慎重考慮。而且，對企業來說，員工的流動有利也有弊，其優勢表現在人才的流動既可以滿足企業事得其人，也能夠讓人才各得其所，最終實現人力資源在社會范圍內的最優配置。

四、員工的職業管理

21世紀的T工職業管理（0ccupation Management）是指企業通過幫助員工制訂職業生涯計劃和幫助其職業生涯發展的一系列活動，以滿足員工個人、企業管理者和企業發展需要的一個動態過程。[3]此外，21世紀的員工職業管理分為兩種，即常規管理和延伸管理。常規管理主要涉及指導員工設計職業生涯目標；協助員工在職業上有所發展；幫助員工評估績效，探索改進對策；通過輪崗升遷開發員工的潛能，利用培訓工作加強員工的職業技能和職場素養等四個方面。延伸管理體現在關注員工的生命健康、幫助員工解決生活困難、做好員工的退休管理工作等三個方面。另外，21世紀的人力資源管理為員工設計了四種職業路徑，分別是縱向職業發展路徑、橫向職業發展路徑、網狀職業發展路徑和雙重職業發展路徑[4]，縱向職業發展路徑又稱為直線型職業發展路徑，是員工在某個職能領域內按等級或者層次向上發展，獲得職務和待遇的提升；橫向職業發展路徑可以讓員工獲得新的知識技能；網狀職業發展路徑非常具有現實性，可以豐富員工的工作經驗；雙重職業發展路徑使員工的管理能力和職業技能均得以發展。這四種路徑為員工的自我認知、成長和工作晉升提供了科學完整的管理方案，有效促進了員工和企業的雙向發展。

五、結語

綜上所述，人力資源是一種具有生命力和能動性的特殊資源，是企業組織發展乃至整個社會經濟發展的“原動力”與決定性因素，其本質是具有較強管理能力、研究能力、創造能力、勞動能力和專業技術能力的知識性員工。人力資源管理是指企業為了實現其總目標，運用戰略性方法對人力資源進行科學有效的配制和充分開發與利用等方面一系列活動的總和。與初期的人力資源管理相比，21世紀的人力資源管理在人力資源規劃、招聘管理、人力資源的流動管理和員工的職業管理等方面均更加具有戰略性。

參考文獻：

[1]孫銳.戰略人力資源管理、組織創新氛圍與研發人員創新[J].科研管理，2014（8）：1.

[2]李玉蕾，袁樂平. 戰略人力資源管理對企業績效的影響研究[J].統計研究，2013（10）：2.

篇(3)

【關鍵詞】中職學校 思想文化 目標定位 實踐

作為向社會輸送一線應用型人才的中職學校（下文簡稱：學校），在強化專業技能培訓的同時，還應在校園思想文化建設上下工夫。之所以這樣講，實則歸因于思想文化本身在人精神領域的作用的考慮。實踐表明，中職學生只是單純的擁有專業技能還不夠，還應在崗位意識和自身職業發展規劃上建立起正確的價值取向，而這種價值取向則主要依賴于校園思想文化建設的目標定位及實踐。

如何看待目標定位呢，這需要在校本要求下來進行。不可否認，思想文化所蘊涵的內容十分豐富和廣泛，但針對中職學校的實際情況下來看，則需要有所側重。就思想文化的實踐而言，其仍遵循由學校頂層設計沿著下行渠道進行傳播的路徑。

鑒于以上所述，筆者將就文章主題展開討論。

一、對思想文化的認識

首先，有必要圍繞學校實際情況對思想文化進行認識。正因是結合學校實際，所以具體的認識路徑可從以下兩個方面進行。

（一）學校思想文化的內容

中職學校所開展的學生思想政治教育，則本身就是思想文化的組成部分。但從學校人才培養的定位上來看，仍無法完全滿足學生崗位意識和其他方面塑造的需要。由此，本文所指的思想文化內容更側重于團隊協作精神、進取精神，以及建立正確的職業發展觀方面。

（二）學校思想文化的形成

學校思想文化的形成正如上文指出的，發端于學校頂層設計。具體來將，就是需要學校管理層根據學校專業設計、學生就業主要去向，針對性的將崗位意識和職業發展觀元素植入到校園思想文化中，最終借助各種儀式性活動和集中互動活動來深入學生內心。唯有這樣，才能切實滿足校園思想文化建設的目標定位。

從以上兩個方面不難看出，中職學校若要將思想文化建設植根于學校發展實際，則在維系傳統文化元素的同時，還應根據現代化大生產要求將崗位意識和職業發展觀元素引入其中。

二、認識引導下的目標定位

從以上認識中，可以將校園思想文化建設目標定位于以下兩個層次。

（一）宏觀目標層次

宏觀目標層次便是從學校整體層面所進行的目標定位，由于它更加注重文化氛圍的營造，所以具體體現在：（1）重視崗位意識的校園氛圍的形成。這種目標定位不僅取決于學校管理層的指導思想，還在于專業教師在課堂上的意識傳遞，以及學生管理工作者在日?；顒又械耐苿印＃?）重視對職業發展規律的理性認識。在全校范圍內建立尊重自己、不斷進取的思想氛圍，則是滿足上述認識的關鍵。

（二）微觀目標層次

微觀目標層次則是針對學校個體而言的，且著重于對新生和畢業生兩個年級。對新生的微觀目標定位，就在于鞏固個體的專業思想，并形成刻苦學習專業技能的思想準備。對畢業生的微觀目標定位，便在于突出建立正確的職業發展觀方面，即做到心中有數、循序漸進的建構自身的職業能力。

以上兩個層次的目標定位，實則就為下文的實踐提供了路徑指向。

三、實踐

就實踐而言，可以從以下三個方面分別展開。

（一）學校管理層設計

學校管理層應聯系各專業負責人對專業崗位需求特征，以及歷年畢業生的去向進行分析。在此基礎上，提煉出關鍵的崗位意識和職業發展觀要素，并在權威式管理模式下將上述要素引入到校園思想文化建設中來。根據本校實際，崗位意識中的關鍵要素便是團隊協作精神，由此這就應在儀式性活動中得到強化。

（二）開展儀式性活動

儀式性活動實則與學校傳統思想政治教育活動有相似之處，只是活動的主題已由單一的思想環節拓展到更加豐富的職業思想方面了。為此，各專業所在部門和學生管理部門，應將歷年畢業生的優秀代表請到學校給新生或畢業生做專題報告，并在校園范圍內開展有關主題的討論和互動活動。這樣，才能使學生覺得真實可信。

（三）實施過程的評價

之所以要進行過程評價，在于控制校園思想文化建設的實際效果。不難知曉，中職學校長期重視技能培養，而在軟環境的塑造上一直處于尷尬的局面。因此，在逐漸積累思想文化建設經驗的同時，還應通過觀察學生行為表現和面談來獲得建設效果程度，并給予及時干預。

綜上所述，以上便構成了筆者對文章主題的討論。最后強調，本文根據中職學校思想文化建設中的不足進行了理論探討，但在實施中還應配合其他文化元素共同來支撐學校的發展。

四、小結

本文認為，應在校園思想文化建設的目標定位，以及實踐中植入崗位意識和職業發展觀的相關元素；并遵循頂層設計和下行傳遞，以及各種形式的文化傳播來進行。最后，本文權當拋磚引玉之用。

【參考文獻】

[1]李秀英.試論新時期中職德育教育的問題與對策[J].科技信息，2012（3）.

篇(4)

學習地圖的一般構建步驟

“學習地圖”是指以能力發展路徑和職業規劃為主軸而設計的一系列學習活動，是員工在企業內學習發展路徑的直接體現。通過學習地圖，員工可以找到從一名底層的新員工進入企業開始，直至成為公司高層的學習發展路徑。通過學習地圖，可以降低人才培養成本，大幅度提高人力資源價值。學習地圖的構建大體分為四個步驟：梳理崗位、建立能力模型、設計學習內容以及建立體系。

（1）梳理崗位。合并工作職責相近的崗位，劃分崗位族，明晰崗位結構和工作任務，根據員工的職業發展路徑來確定各崗位族的職業發展通道。通過崗位梳理，大大降低學習內容的冗余重復以及學習地圖規劃的復雜度。

（2）建立能力模型。分析各工作崗位所必須具備的能力要求，根據不同的職業發展路徑設置不同能力級別，建立能力模型，形成能力地圖。能力地圖是學習地圖的關鍵支撐。

（3）設計學習內容，這是學習地圖建立的核心階段。針對所建立的能力模型，提供相應的學習內容，包括學習內容獲取的途徑、學習內容分類、學習方式、學習計劃。學習內容獲取主要是完成能力的學習內容映射，并針對所建立的能力模型，一一建立對應的提升措施，如對應的最佳學習方式、學習計劃等。

（4）建立體系。根據員工不同的職業發展路徑要求將學習內容匯總、分類，最終形成完整的企業學習地圖。通過將員工在企業中不斷發展的學習路徑以學習地圖形式呈現，幫助員工不斷明晰自己所處的位置和未來的發展方向，不斷激發員工的學習積極性。

電力企業技能人員學習地圖的構建

電力企業技能人員的崗位劃分較為細致，如某電力企業技能職系有8種，共達250多個崗位。職系之間差別很大，如變電技能職系與物流技能職系崗位即使是同一職系崗位差別也很大，如同屬于變電技能職系中的監控班崗位與化學實驗班崗位差別很大，增加學習地圖的構建難度。同時電力企業技能人員是屬于技能密集型隊伍，對技能要求極其嚴格。僅僅從崗位職責或者是能力模型出發來構建學習地圖，其學習內容與實際的工作、實際作業不吻合，導致學習地圖實用性不高，只是一張可見不可用的地圖，就失去了構建意義。因此，在構建過程中，如何緊密結合實際工作任務和作業是非常關鍵的。

構建過程

梳理崗位結束后，將崗位職責映射到實際工作任務，并一一細化為實際作業，再對每個作業逐個進行能力分解，建立能力模型，然后設計學習內容，最終形成體系。實際操作步驟如下：

（1）梳理崗位

通過對某電力企業技能人員工作分析，共梳理出變電技能、輸電技能、配電技能、營銷技能、調度技能、通信技能、信息技能、物流技能共8大職系42個班組及其崗位職責，每個班組崗位分為6級：初級、中級、高級作業員、班組技術員、副班長、班長。為便于分析，副班長和班長合并為同級崗位，這樣共整理出251個崗位。同時通過設計問卷、行為事件訪談等方法對崗位作業進行調研，共收集到崗位作業897個。

圖1為新入企員工逐漸成長為班長的職業發展路徑，表1為該企業技能人員崗級說明。

接著，對每個班組崗位的職責映射到實際工作任務，并細化到具體的崗位作業。以配電技能職系配電運行維護班為例，如表2所示。

由此，可得到配電運行維護班的標準作業54個，按照崗位分級要求，得到各崗位的標準作業及其他工作任務，如表3。

（2）建立能力模型

對各個崗位的每個作業以及相關標準（如工作流程、作業指導書等）進行能力分析，將所需的能力按照崗位應知、應會、潛能進行分類整合，消除冗余，繪制出崗位的能力模型。此能力模型包括能力識別、能力分類以及能力級別三個部分。以配電運行維護班為例，對其中一個“配電線路和設備定期巡視”作業進行能力分類，如表4所示。

對每個作業進行能力分析、整合、劃分，可得到配電運維班五級能力模型，以初級為例，其能力模型如表5所示。

（3）設計學習內容

根據電力企業技能人員的特點，學習方式包括：傳統的集中培訓、在崗培訓、網絡培訓、自學、合作培訓等，學習內容通過整合已有培訓資源，截止2013年1月共收集到包括教材、各類課件共1138個，同步組織專家結合學習內容設計開發課件。如配電運行維護班初級作業員崗位專業技能的學習內容設計（表6）。

（4）建立體系

將所有技能人員的學習內容匯總，按照8大職系學習內容可分為變電技能路徑、輸電技能路徑、配電技能路徑等8個技能路徑學習內容，同時形成相應的晉級包和輪崗包。至此，可形成清晰完整的企業技能人員學習地圖。如配電運行維護班崗位的學習路徑圖（圖2）。

完整的電力企業技能人員學習地圖示意圖如圖3。

晉級包：職業生涯縱向躍遷的晉級學習包，當員工的職業發展走向更高層級時，為了幫助員工更快、更好地適應新的工作，為員工提供晉級學習與發展課程。例如，當初級作業員需要晉級成為班長時，將得到從專業到管理的學習內容，幫助員工提升從技能能力到管理能力，學習管理技巧及工具等。

輪崗包：職業生涯橫向轉換的輪崗學習包，當員工在不同的崗位、不同的部門之間發生職業生涯轉換時，將為其提供轉換目標所需要的必要的學習和發展內容，以在較短的時間內能快速掌握新崗位的工作內容。

電網技能人員學習地圖的應用

制定學習卡——滿足員工個人發展的需要

員工在進入企業后，先進行能力測評，由員工和直線管理者根據學習地圖共同協商制定員工個人年度的學習內容、學習方式及學習計劃，員工會得到一張年度學習卡。員工根據學習卡進行學習，并記錄實際完成情況。通過學習卡，員工可以清晰地知道自己應該學習哪些，學了哪些課程，還有多少課程沒有學習等。學習卡讓員工從被動等待公司安排培訓，變為是主動要學習；從公司培訓部門要為員工的培訓負責，變為員工本人要對自己的學習成效負責；從公司提出培訓要求，變為員工根據工作需要自己制定學習目標。

構建動態課程體系——便于培訓部門管理實施

學習地圖從一個更高的視野來審視對員工學習的支持，是動態的。其學習內容也是跟崗位職責同步更新，崗位職責發生變化，可通過工作分析傳遞于能力建模階段，組織戰略的變化對組織能力、個人能力提出了新的要求，通過學習內容設計步驟，將建立新的、修正后的企業學習地圖迅速、及時地支撐企業的變革與戰略調整。

根據動態課程體系，并結合員工在各個階段進行學習內容的選擇情況，培訓部門結合年度培訓資源的情況、培訓經費的多少等具體條件，來確定適合的學習方式，從而提供相應的學習活動。例如，對于一些通用類課程，提供給員工2-3小時的在線學習課程，既節約成本，又能讓員工迅速掌握工作要求。

建設不斷增值的人才隊伍——提高企業競爭力

篇(5)

一、大學生職業生涯規劃與心理健康教育

1、大學生職業生涯規劃的含義

大學生職業生涯規劃是針對大學生職業規劃的測定，通過對其主觀和客觀的認識與理解，通過一定的愛好、興趣、特征、個性等來不斷加深對自我認識了解，從而對自己未來的道理進行設計、實施。

2、高職院校學生心理健康及心理特征及狀況

（1）學生心理健康教育。 高職院校心理教課教育一般包括對大學生的正確自我認識和客觀自我評價、能夠很好控制自己的情緒，健全的人格和良好的人際關系，和諧的人際交往和人際關系等。

（2）學生心理特征： ①焦慮心理。面對社會環境復雜多變的環境，一部分剛步入高校的學生從被動學習方式轉為主動的學習方式，對學習的認識和改進學習的方式方法不明確，對加強改進自我學習的意識還清晰，出現了焦慮和緊張感，甚至是無所適從，沒有目標和動力。 ②自卑心理。 由于高職院校學生未能考入正式的本科院校，從而感覺到自己比別人差，對自己的能力產生了波動，一部分高職院校學生來自偏遠的山區和農村，自己的學費和生活費都是靠父母辛苦勞動賺的，而有的學生家庭條件比較富裕，炫耀性的高消費，使得這些貧困學生產生了自卑感。 ③迷茫心理。 由于高職院校大學生處于人生特殊時期，經歷少，精力足，對一些事情的看法和處理有時候還不得當，存在著片面化和誤區。在看待問題上，存在著富有幻想和理想化，閱歷少，出現了對未來的迷茫和不安，從而產生了不平衡心理狀態。 ④交往困惑。由于有的學生自身存在孤僻性格，不愿想和別人交往，不想把自己心聲與別人表達，還有的學生以自我為中心，不愿意聽別人的意見和看法，從而在交往和溝通上存在困惑和問題。

二、心理健康教育對學生職業生涯規劃的作用

1、加強了適應職業能力和職業素養

當前在高職院校學生當中，許多心理異常問題存在，比如膽怯、焦慮、逆反、功利、自私等問題，同時在大學生當中也出現了片面追求利益、追星族，攀比風氣盛行，這些消極的心理狀態必須要以合理的健康積極的心理教育加以改正，加強身體素質，加強認知、感知、情感、意志等多方面的素質，掌握好自己的心理狀態，通過積極的心理鍛煉，不斷提高適應能力和滿足感。

2、實現了自我減壓和自我挑戰

當前社會生活節奏快，人們面臨的生活壓力比較大，有些面對壓力出現了躲避、逃脫，不愿意面對等復雜的心理情緒，有的出現了積極偏激的思維和行為，阻礙了人生觀、價值觀的正常發展，對正確的認識和適應職業發展具有不利影響，因此必須加強自我調節和必要的放松鍛煉，通過一些心理健康調節法，比如：呼吸訓練、視覺化訓練、放松神經鍛煉等來不斷調節和適應性管理。

3、強化了科學的職業生涯管理

心理健康教育不斷能夠發揮個人專長和自我價值的實現，同時對不斷加強心理承受、承擔，不斷突破自我，通過發展自己的愛好、興趣，個性來助推發展。首先，強化了個人的理想志向。志向反映了個人的情趣、理想和人生價值觀念，職業規劃管理首先就是要突出理想志向。其次，強化了職業路徑的選擇。我想往哪條職業生涯路線發展？是在心理適應基礎上來實現的職業路線思考，通過心理不斷訓練來做出科學的路徑。最后，強化了職業規劃的計劃和實踐措施。在確定職業路徑之后，實踐是一個重要環節，通過心理教育培訓來實踐工作、教育、訓練等方面的措施來做具體的計劃和明確的路徑。

三、以心理健康教育創新高職院校學生職業生涯規劃

1、加強職業生涯規劃教育，樹立正確的擇業觀念

通過開設職業生涯規劃課程來指導大學生增強職業發展能力。引導大學生樹立科學的職業觀念和就業觀念，不斷提高學生了解和適應職業環境，提高在職業環境里的自我認識能力，職業探索能力，職業狀況了解能力，把自己所學專長應用到職業管理當中，達到學以致用能力。

2、開展心理咨詢和測試，提高適應職業發展的能力

在職業規劃過程中會遇到很多問題，對一些問題的解決方法也會存在不解和困惑，這就需要專門的輔導教師進行專們指導，通過一些團體訓練、交談、專門軟件輔導，及其應用網絡技術等方式來解決存在的問題，提高適應職業發展的能力。同時對大學生開展合理的、科學的心理測試，來進行自我認識、自我評價、自我了解的能力，從而實現自我管理的手段和目的。

3、強化職業培養的鍛煉，增強適應職業的信念和勇氣

職業培養的鍛煉不僅對大學生適應職業能力提供很好基礎，同時有提升適應職業的自信心，首先，高職院校要開展相關的模擬培訓，通過專門的人員管理模擬培訓，把大學生組織起來，利用好相關的信息技術，來創新職業模擬的技術方式，不斷提高學生理解職業、發展職業的能力。其次，高職院校要通過勤工儉學方式來不斷提升學生適應職業的管理。通過在大學生生活區、娛樂區來開展公益鍛煉崗位，不斷讓學生感受適應職業的能力。最后，高職院校要加大實習基地和鍛煉單位，來通過社會鍛煉適應職業能力。

篇(6)

Abstract: As a part of human resource management, career planning has a positive meaning for personal development in an organization. Introduce the idea and method of career planning into government sector is good for enhancing the government efficiency, locating the civil servants clearly, and making the “people oriented” government actualized. This study base on the significance of developing career planning in government, analysis the difficulties, demonstrate the importance of the sense of liability of civil servants, and then to table the proposal that making the civil servants’ liability system and the career planning system integrated.

關鍵詞:職業生涯規劃 政府部門 公務員 責任意識

Key words: Career Planning Government Civil Servant the Sense of Liability

作者簡介:陳晶妍(1987-),女,漢族,浙江衢州人,中國人民大學公共管理學院行政管理系碩士研究生,主要研究方向:政府管理與府際關系。

自美國人事管理專家施恩教授,在20世紀60年代首先提出“職業生涯規劃”的概念以來,職業生涯規劃作為人力資源管理的重要組成部分,已有將近50年的發展歷程。職業生涯,“是指一個人一生從事工作經歷的總稱,特別包括其職位變遷、職務變化以及個人通過工作實現理想和愿望的發展歷程,反映著個人在人生不同階段行為的取向和態度、價值觀”(1)。職業生涯規劃則是指組織根據自身發展目標和發展要求,通過職業指導、咨詢、培訓等手段,加強組織成員對個人職業發展的認知,從而在促進組織發展的過程中,鼓勵成員職業發展目標的實現。職業生涯規劃作為一套管理工具一直被運用于私營部門的人力資源管理之中。隨著20世紀80年代新公共管理運動的興起及其對企業家精神的呼吁,私營部門的許多管理方法都在政府部門中得到了借鑒和運用。在政府人事行政管理改革進程中,職業生涯規劃的理念也被引入政府,成為政府部門人力資源管理和開發的重要組成部分,也成了傳統人事行政管理與人力資源管理的一大區別。鑒于政府部門與私營部門在人力資源運作上的本質性區別,政府部門在進行職業生涯規劃時應當注重自身特點,充分考慮公務員的角色復雜性,把握政府部門人力資源管理的主導方向。

一、政府部門參與公務員職業生涯規劃的意義

根據職業生涯規劃的定義,政府部門職業生涯規劃就是指政府參與公務員個人的職業生涯規劃。政府之所以需要參與公務員的職業生涯規劃,并建立相應的支持體系,是有其歷史和現實意義的。

(一)職業生涯規劃是現代人力資源管理“人本”理念的獨特體現

現代人力資源管理與傳統人事行政管理的本質區別是對組織中“人”的態度。以工具理性為原則的傳統人事行政管理,把個人與組織對立起來。一方面,認為個人只是實現組織目標的工具,強調個人對組織的義務,而忽視組織對個人的關注;另一方面,“經濟人”假設單純從個體利益的角度出發,認為個人從事工作只是為了獲取利益。(2) 在這種人事管理理念的誘導下,組織與個人總是消極地看待對方,不僅影響了組織的運行效率,也減損了個人在組織中的有效貢獻?，F代人力資源管理的出現,在理念上轉向了“人本主義”,把人的能力、興趣、潛能等作為一種資源來看待,使其可以挖掘和開發。當然,關注組織中的個人,僅有理念和態度還不夠,形式的存在與外顯也是必須的。職業生涯規劃,以組織參與個人職業路徑設計、興趣愛好表達、工作能力測量、自治潛能開發等職業發展內容的形式,為個人在組織中設置了合理的自我實現途徑,既有利于加強個人在工作中的自我認知,又能促進組織與個人的交流和溝通,充分展現了人在組織中價值。因而,職業生涯規劃,能夠成為現代人力資源管理在管理理念上,更勝于傳統人事行政的最佳佐證。

(二)政府部門人力資源的開發需要與之匹配的職業生涯規劃

一是政府部門人力資源開發的目的需要職業生涯規劃體系的支持。政府部門引入人力資源管理,以取代傳統的人事行政,重在吸收現代管理的先進理念,激活原本就貯存在政府部門內的人力資本。職業生涯規劃作為人力資源管理體系中的重要組成部分,在政府部門人力資源管理和開發中不應被揚棄,相反,應當結合政府自身特點將其吸納以至融合。二是政府部門人力資源管理的體系架構以職業生涯規劃為起點。按照私營部門人力資源管理體系的基本設置,經過吸收和借鑒,政府部門人力資源開發可以分為六個機制,其中占據首位的就是“規劃與職業發展機制,其設計重點在于政府部門規劃與公務員職業生涯發展道路和目標的互動,使公務員在政府部門中成為自主有效發展的人”。(3) 在使公務員個人價值與政府目標有效匹配的過程中,職業生涯規劃與職位管理、工作分析、績效評估、薪酬管理、教育培訓等多個制度體系形成一種相互支撐、串聯交錯的關系,為公務員施展才能、規劃事業搭建平臺。

(三)政府參與公務員職業生涯規劃有助于公務員的角色定位

現代人力資源管理講求個人目標與組織目標的契合,政府部門也不例外。然而,政府部門的職業生涯規劃不同于私營部門的,這是政府的特殊職能以及公務員的特殊角色使然。相對于私營部門以盈利為主的組織目標,政府部門的組織目標要復雜得多。這是因為,政府為民而設,想民所想,組織目標的設定來自于社會需求,服務于公共利益。公務員身處于政府部門之中,在服務社會的同時也有合理的自我實現需求。公務員的雙重角色,增加了政府部門職業生涯規劃的難度,也讓其負有特殊的使命,即不僅要實現公務員個人目標與政府目標的兼容,還要促進公務員個人發展與社會發展相適應。更為關鍵的是,要讓公務員找到適合自己的發展路徑,增強服務的主動性,找到工作的愉悅感,在明確自身角色定位的同時,達到自我價值最大化。

二、政府部門職業生涯規劃的困難

(一)缺乏統一的理論體系

盡管國內外專家、學者不斷尋找公、私部門職業生涯規劃的共同點,但這種共同點多停留于操作層面,兩者的差異卻是本質性的。例如,政府部門以維護和實現公共利益為準繩,對社會資源進行權威性分配,在追求經濟發展的同時也要兼顧社會公平,擁有強制力的同時也要注重回應性,這是私營部門所不具備的特點,也就決定了對受雇于這兩個部門的工作人員將有不同的評價標準。目前,“無論是國外還是國內,對職業生涯規劃的研究領域主要集中在以企業為載體的個人,對于政府公務員的職業規劃還沒有形成統一的規范?！?4) 近幾年,國內對政府部門職業生涯規劃的理論研究不斷成熟,在許多方面結合政府特點進行了探究,包括概念界定、職業階段劃分、基本理念、主要方法、支持體系、主要困境、實現手段等。然而,總體來看缺乏一套完整、統一的理論體系為指導,尤其是在角色劃分、技術手段、價值匹配、路徑設置等方面尚未達成共識。因而,也無法有效地指導政府部門職業生涯規劃的實踐。

(二)公務員自身目標與政府目標的低匹配度

職業生涯規劃首先要解決的問題就是讓組織目標與個人目標相匹配,達致組織與人共同發展的境界。政府部門受傳統人事管理理念的影響,對個人在心理和價值層面的關注度一直很低。資本主義國家為了實現公務員管理的“去價值化”,專門將公職人員分為政務官和事務官,事務官作為職業文官,不隸屬于任何政黨,不能帶有政治偏見,以完成政府事務為首要任務。事實證明,這種完全的“價值中立”陷入了工具理性的困境之中。我國在傳統的人事管理中,一直強調黨和政府的目標高于公務員自身目標,人民利益高于公務員自身利益。政府部門對公共利益的重視和對公務員公共責任的要求十分正確,問題在于需要一條渠道、一種方法,將其轉化為公務員能夠理解、認同、吸納的工作動力。這一點,我們至今仍在探索。開展職業生涯規劃或許是一個較好的途徑,但效果如何還要看這項制度在政府部門的適應性?？偠灾?既不能因為重視個人職業發展而過多地抬高個人需求,也不能因為強調政府目標和公務員責任而輕視公務員的自身利益。

(三)公務員的職業發展路徑的單一性

促使員那個政府部門的職業發展路徑比私營部門相對單一,這也是由政府工作的特殊性所決定的。在私營部門,如果個人對當下的工作存在物質或精神上的不滿意,相同技術領域內還有很多私營組織可供選擇;然而在政府,晉升、選拔和崗位調動是更換工作的主要方式,并且作為行政命令的一部分來執行。公務員雖然可以通過政府部門內、政府與企事業單位間的崗位交流和干部選拔更換工作,但選擇面和自主性顯然不如私營部門。因此,在有限的職業發展通路內,公務員的職業發展面相對較窄。但這并不意味著只能有一種價值追求,也并不意味著“當領導事實上成為公務員實現人生價值的唯一途徑”(5)。

在職業發展路徑單一的情況下,公務員對于自我角色的認知具有重要的意義。選擇了政府公務員這個角色,就等于選擇了公共利益和政府責任,如何在服務公眾的過程中實現個人價值的最大化,才應當是公務員職業生涯規劃的目標。要獲致公務員的這種認知,政府部門應盡可能地為公務員提供各種交流、晉升、培訓機會,當然,這種機會的獲得也是以良好的工作績效為前提的。有了這種認知,公務員就仍然可以在上升渠道有限的前提下通過服務公益來尋求多元化的發展。

三、政府部門職業生涯規劃的選擇――對公務員職業生涯規劃中責任意識的再審視

(一)公務員的角色特殊性決定了其責任的特殊性

“責任”對應于“角色”,“一個人對社會、對他人負有什么樣的責任義務,以及所負責人義務的重大程度,完全取決于他所應承當的社會角色的性質”(6)。然而,“人在職業活動中,人的社會角色職業化了,固著在人的崗位和職務上。因而,人在職業活動中的責任義務總是與他所在的崗位和所擁有的職務聯系在一起的”(7)?；诖?公務員的責任與政府部門的具體職位和職務聯系在一起,因而政府部門工作的特殊性將直接反映在公務員的責任義務上。公務員代表政府行使行政職權,其責任具有多重性的特征。“公務員的責任應包括政治責任、行政責任、法律責任和道德責任?！?8) 其中,政治和行政責任是公務員區別于其他從業人員的主要職業責任,要求公務員以公共利益為重,以行政命令為先。這是公務員的職業特點,也是其角色定位。

(二)責任意識的重要性要求職業生涯規劃中建立有助于公務員主動承擔責任的機制

公務員責任的實現依賴于自身的責任意識,它影響著公務員的自我認知、價值判斷、工作興趣以及對工作績效的期望值。重申公務員責任意識對政府部門職業生涯規劃的意義主要體現在以下幾個方面:

首先,責任是構建一個組織的必要條件。管理學大師彼得?德魯克曾言:“在后資本主義社會,構建社會與組織的原理一定是責任。這種組織社會或者知識社會,要求組織必須以責任為基礎?！?9) 責任意味著忠誠,是組織認同感的表達形式。社會任何組織的穩定和發展都離不開組織成員的責任意識,政府部門尤其如此。公務員的責任意識不僅關系政府部門的公信力,更關系民眾的利益與社會的安定。

其次,責任意識是個人尋求職業發展的內在動力。對組織有責任感,對工作有責任心,才會時刻提醒自己不斷進步,做好工作的同時也期望在組織中發揮更大的個人價值?！耙话阏f來,公務員的責任意識,也就是這種內在動力。主要來源于公務員個人所具備的良心、責任感、道德水平?！?10) 一個責任意識強的公務員,往往會自覺、自主地履行責任,職業生涯規劃只是一種輔的自我管理方式;相反,一個責任意識較弱的公務員,在處理事情時往往缺乏原則性和方向性,職業生涯規劃在這類公務員身上總是很難實現,因為再多的技術手段也解決不了個人內心的職業發展困惑。

最后,政府部門職業生涯規劃的特殊性,要求格外重視公務員的責任意識。官僚制的金字塔結構從本質上限定了政府內的職業發展通路,績效薪酬雖然可行,但工作量的差別并不大。正如“職業錨”理論對職業的分類,政府部門的工作本身就屬于安穩型。因而,公務員僅憑積極的職業生涯規劃,就想實現自己在政府部門內的重大飛躍還是很困難的。只有提升公務員的責任意識,讓公務員在有限的職業發展空間內較好地表現自我,在具體的工作中較多地展現才能,才能在責任意識的引導下實現職業生命與社會責任的契合。

有鑒于此,政府部門職業生涯規劃的當務之急,就是要建立有助于公務員主動承擔責任的制度機制,惟有如此,才能不斷鞏固公務員的責任意識,并使其轉化為現實的責任行政。由此,政府部門職業生涯規劃就實現了它的社會使命。

參考文獻:

【1】 孫柏瑛、祁光華編著:公共部門人力資源開發與管理[M],中國人民大學出版社,2004.3,P231

【2】參見孫柏瑛、祁光華編著:公共部門人力資源開發與管理[M],中國人民大學出版社,2004.3,P231

【3】 宋斌、鮑靜、謝昕著:政府部門人力資源開發[M],清華大學出版社,2005.2,P8-9,轉引自宋斌:試論政府整體性人力資源數字開發管理[J],中國行政管理,2001(11)

【4】 汪洪艷:我國公務員職業生涯規劃管理的思考[J],華東經濟管理,2008.1

【5】梁文懋、楊龍興:我國公務員職業生涯規劃支持體系建設芻議[J],江西社會科學,2006.8

【6】 張康之著:公共管理倫理學[M],中國人民大學出版社,2003.9,P187

【7】 同上,P183

【8】 鄭維杰:公務員的責任意識與價值觀念[J],遼寧行政學院學報,2003年第5期

篇(7)

本文擬在對新概念下圖書館的功能、崗位分析的基礎上，從職業選擇、職業途徑，職業發展三方面來對圖書館員工的職業生涯規劃進行設計。首先，從圖書館的現實角色入手，分析新概念下圖書館的工作內容和特點；再從員工職業錨的定位幫助員工進行職業選擇；然后，根據新的職業通道設計，結合圖書館的具體工作內容闡述員工的晉升路徑；最后從員工的培訓來談員工的職業發展。

1　職業選擇

作為職業生涯規劃的第一步，職業選擇需要從工作角度和個人情況兩方面綜合分析。

1.1　圖書館角色、功能定位

近年來，圖書館開始有了很多新的稱謂，比如“自動化圖書館”、“數字圖書館”、“虛擬圖書館”、“復合圖書館”等等，新的稱謂說明了圖書館新的功能并重新定位了它的社會角色。20世紀70年代，美國著名圖書館學家杰西H·謝拉針對信息技術使圖書館處于與傳統迥然不同的新的信息環境之中指出：“圖書館已從書籍世界進入了信息世界”，表明了圖書館從過去對書籍的整理轉化為重點對書籍內容的信息化處理。而進入到90年代，圖書館所處的社會環境又發生了根本性的變化，一是網絡技術所引發的社會基礎結構的變革，二是知識經濟的興起，這就使得圖書館再次轉變職能，從信息世界走向知識世界，即從對信息資源的收集、處理、傳播、開發利用為主轉向對知識資源的獲取、知識的創新和開發利用為主，實現由信息管理模式向知識管理模式的轉變。圖書館正成為知識經濟發展中的一股重要力量。

1.2　工作分析

圖書館新的功能和角色定位引發了圖書館在人員、管理和結構等諸方面的變化，具體表現為：從一般圖書館情報工作者到新型知識工作者，從結構化管理部門到動態知識服務團隊，從穩定性機構到變革的學習型組織。這一切都反映了圖書館工作人員工作內容的變化。具體而言，圖書館在業務部門的設置上，從傳統的采訪、分編、流通、閱覽、參考咨詢、情報、技術、古籍、特藏等部門增加了研發部、服務部、市場部等，極大地拓寬了圖書館的工作領域，并從傳統的重圖書處理的技術、經驗轉向重圖書知識的獲取、利用和開發。員工們的工作更加富有創造性和挑戰性。此外，為適應新圖書館軟、硬件設施的更新，對從事圖書館工作的人士來說，其專業領域更趨廣泛，除圖書館專業知識、某種學科知識及文獻知識、理論修養、外語知識等以外，計算機軟硬件知識、網絡技術、管理學、統計學、設計等專業知識也成為所需。圖書館工作的知識需求結構變得更為豐富。

1.3　職業選擇

職業選擇需要適合個人的興趣和特長，在對圖書館工作的充分認識之上，我們還需要尋找自己的職業錨。職業錨是指一個人進行職業選擇時，始終不會放棄的東西或價值觀，它是人們選擇和發展自己的職業時所圍繞的核心。埃德加·施恩認為，職業錨包含三個部件：自身才干和能力；自身動機和需要；自身態度和價值觀。人們經過三個部件的反復衡量后，會選擇一種職業，在此“拋錨”而安身立命。傳統的圖書館，由于其工作內容與性質決定了它的職業群體普遍是趨于尋求一種長期穩定、閑適并且富于保障性的職業，選擇圖書館工作的人有著共同的、單一的職業錨。然而新概念下的圖書館，由于功能的增加，工作性質內容的變化，持不同職業理想、觀念的人也在此有了成就的舞臺，因而對于他們，就需要進行職業錨的定位，以此作為職業選擇的基礎，并進而確定適合自己的工作內容及崗位。按埃德加·施恩的觀點，有五種類型的職業錨。

技術職能型職業錨。此類型個體的整個職業發展，都是圍繞著他所擅長的一套特別的技術能力或特定的職業工作而發展。職業成長只有在特定的技術或職業領域內才意味著持續的進步。在圖書館，這些領域主要包括采訪、分編、典藏、館際互借等。

管理型職業錨。個體的整個職業發展都是圍繞著某一組織的權力階梯逐步攀升，直到達到一個擔負全面管理責任的職位。他們一般同時具有三種能力：分析能力、人際能力、感情能力。這適合圖書館內一般從事行政事務的管理者。

創造型職業錨。此類型的個體追求創建完全屬于自己的成就，他們的整個職業發展都是圍繞著某種創造性努力而發展的。在圖書館內，知識開發、利用和圖書館外部市場開發的工作適合具有此類職業錨的人。

自主獨立型職業錨。個體追求的目標是隨心所欲地制定自己的步調時間表、生活方式和工作習慣，盡可能少地受組織的限制和制約。在圖書館內從事科研、論文寫作的工作一般持此類職業錨。

安全穩定型職業錨。個體追求穩定安全的前途，比如工作的安全、體面的收入、有效的退休方案和津貼等。同時，信仰組織或社團對他們能力和需要的識別和安排。圖書館內，持此種職業錨的人適合傳統的外借、閱覽、服務等工作。

由此可見，在圖書館選擇好合適的工作崗位，必須首先對自己的職業錨進行定位。只有這樣，才有利于自己的聰明才智充分發揮，職業成功才有更多可能。

2　職業路徑

選擇了合適的工作崗位，還需要明確職業晉升的途徑，這是職業不斷發展、獲得成功的必經之路。在傳統的圖書館中，職業晉升的途徑是：當業務工作人員在原有的工作崗位上，經驗和技能有了一定的提高，有能力承擔更大范圍的責任，就會初步被晉升為基層管理人員，此后又有可能向上晉升為中級、高級管理人員。具體而言，從高到低依次為館長、副館長、各部門主任、主管、工作人員。除了職務的晉升，傳統圖書館還存在另一條職業發展途徑，即職稱的晉升，具體從高到低依次為：研究館員、副研究館員、館員、助理館員、管理員。在傳統的圖書館人事管理中，工作人員的各種待遇都與他的管理職務和職稱相連，但這種傳統的職業晉升路徑由于其通道的單一和狹窄，阻礙了人才的發展，同時也不適應新概念下圖書館的職業要求，因而必須開辟新的職業途徑。

2.1　橫向發展

橫向發展是指員工工作內容上的變化，它適應了員工對自身工作內容變化的要求，是保持工作對員工具有相應吸引力的重要途徑。具體而言，可從三個方面入手：一是崗位的豐富化、擴大化；二是崗位輪換；三是工作內容再設計。

2.1.1　崗位豐富化、擴大化

針對員工工作內容的單一和簡單性，應增加一定的相關工作，即在員工的現有工作中增加更多的挑戰性或更多的責任，比如安排執行特別的項目，在一個團隊內部變換角色，探索為客戶提供服務的新途徑等，以此來實現對人力資源的充分利用，并保持工作的相當吸引力。在圖書館內，從事采訪、情報、咨詢服務等部門的工作可以考慮此設計，即在這些工作中可適當增加工作的內容、領域或難度等。

2.1.2　崗位輪換

崗位輪換是指在組織里的幾種不同職能領域或部門中為員工做出一系列的工作安排，或者在某個單一的職能領域或部門中為員工提供在各種不同工作崗位之間流動的機會。其目的在于避免員工長期處于同一崗位所帶來的厭倦感和發展的停滯，能一定程度上提高工作人員的積極性。這種方法適用于新員工熟悉工作，讓員工對整個圖書館的各個環節都有所了解，利于加強部門間的合作。此外，這種方法還適用于培養通才，在面對人員流失或工作任務繁重的情況下，可以有合適的工作人員勝任工作。但這種方法不適用那些業務精深或追求穩定工作的人員。

2.1.3　工作內容再設計

此種方法適用于組織變革和職能更新。在新的社會角色下，圖書館的工作內容本身發生了很大變化，一些傳統工作內容逐步弱化甚至消失，一些新的工作內容又凸現出來，因而有必要重新設計圖書館的工作崗位。具體而言，一方面將原來支離破碎的工作內容重新組合起來，設置新的崗位從而增加工作的完整性和必要性，擴大工作范圍；另一方面則是按照麥克·哈默的公司再造理論，通過對圖書館整個工作流程的創新、改革來進行工作崗位、內容的再安排和設計。這將適應圖書館新角色、新功能實現的需要，同時又可提高圖書館的工作效率和質量。

2.2　縱向發展

縱向發展是指員工在工作崗位上的等級、職稱的變化，其設計的目的在于滿足員工的成就感和被尊重的心理需要。此外，縱向發展也往往能夠給員工帶來更多物質上的回報。

從傳統的職業晉升渠道上看，圖書館內有兩種縱向發展的途徑：一是管理職務的提升；二是職稱的提拔。然而結合現實圖書館的特性，這兩種方式已滿足不了要求。新時期圖書館在工作內容上的豐富化、工作形式上的多樣化，要求給予圖書館員工更多現實可行并適用的提升途徑。針對此，可以借鑒上海電力供應公司的首席工人制；青島海爾的“星級技術能手制”和“員工職級動態轉換制”等，在雙職業階梯的基礎上進一步設計員工的技術型通道。具體而言就是實現技術型員工職級上的上升而不是行政級別的變更。由此可設計一個技術領域員工職業發展矩陣圖，（如表1所示）。此外，在員工縱向發展的途徑中需要注意的是，員工的職業方向不是單一的上行路線，還應該存在逆向途徑，即員工職務、職稱、職級是可上可下的，真正實現按能定級、按績定位，充分發現人才、利用人才和培養人才。

3　職業發展

在新的圖書館概念之下，除了進行職業的重新定位和工作選擇，明確職業成長的新路徑外，還需要計劃職業的發展。具體而言，為了使圖書館的員工在自身的工作崗位上發揮出更大的能量，創造更多的社會價值，需要組織重視對員工的培訓和管理模式的變革，這是幫助員工順利實現職業發展的必由之路。

員工培訓需要與員工個人發展計劃相結合，只有這樣，才能實現培訓的效用并激發員工的積極性。

員工個人發展計劃應以員工自己制定為主。員工可以根據自身的素質特征，結合個人的價值取向和興趣愛好并考慮職業市場的現狀和發展趨勢，設計符合個人實際的合理的職業發展目標及其實施計劃。它可由每位員工與其上級一起根據個人工作的發展需要而制訂。

圖書館還可設立職業發展輔導的導師制度。上層的直接主管或資深員工可以成為新員工的職業發展導師。職業發展導師在新員工進入圖書館試用期結束后與該員工交流溝通，必要的時候還可以使用測評工具對員工進行個人特長、技能評估和職業傾向調查，幫助新員工根據自己的情況，如職業興趣、資質、技能、個人背景等明確職業發展意向，設立未來職業目標，制訂發展計劃表。

在個人發展計劃的基礎上，可以進行培訓項目的設置。要結合圖書館目標實現的實際需要，制定符合組織策略和發展方向的培訓內容，實現提升圖書館成員的素質、適應組織不斷向前發展的要求，為組織人力資源戰略規劃與發展提供有力的支持，充實員工的專業知識和崗位技能，提高工作質量和績效，形成“學習型組織”，提升組織整體的績效及競爭力。具體而言，圖書館的培訓項目主要應包括新員工培訓、部門培訓、外部培訓以及長短期教育等。通過多種形式、多種內容的培訓來實現員工的職業發展。

參考文獻

1　呂曉輝.做好員工職業生涯設計激活國有企業人力資源.經濟師，2004(5)

2　李軍峰.職業生涯設計及其新發展.科學管理研究，2000(2)

3　朱凌玲.對某企業員工職業生涯規劃的設計.華東經濟管理，2004(1)

4　尚莊.我國圖書館學的新概念現象解讀.圖書館學、信息科學、資料工作，2003(1)