新產品開發戰略精品(七篇)

序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇新產品開發戰略范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。

篇(1)

由美國次貸危機引發的全球性金融危機也波及我國實體經濟。同時歐債危機的爆發，現已波及多個歐洲國家，對我國的外貿出口企業造成嚴重影響，利潤大幅下降，全國出口受阻。同時我國在經過前期四萬億經濟刺激計劃以后，多個行業產能過剩突出，競爭加劇，新產品開發重要性越發明顯。

隨著產品創新的日益深化。產品的開發與銷售，已由原先的賣方市場轉向買方市場。企業的競爭已進入自熱化，由于產品和渠道的同質化，企業間惡性的價格戰、廣告戰、促銷戰愈演愈烈，市場的殘酷，讓廠家、商家多年的商業誠信面臨著一次嚴峻的考驗。其實，業內老板們都明白一個不爭的事實，當一個行業沒有突破，沒有創新時，它將面臨產業的重新洗牌。由于消費者需求、技術和競爭的快速變化，企業必須持續開發新產品。新產品開發是企業市場營銷中的重要環節，而如何選擇適當的新產品開發戰略，則關系到企業的市場占有率和發展前途。

二、新產品開發戰略現狀

現在大多數企業都能夠重視新產品開發工作，組建有專門的研發機構，并能在新產品開發過程中重視流行趨勢的研究，注重新型纖維及環保材料的應用，注重功能性產品的開發，注重產品周期的管理。但是，即使這樣重視產品開發，企業的經營狀況還是陷入困境。

三、研究目的

本文希望通過提示中國企業采購與前期工作在企業新產品開發中的重要性，同時提出一個新產品開發的運行機制，還有就是企業對整個新產品開發戰略的管理對于整個戰略的成功率的貢獻，來進行說明。希望能夠對我們企業的新產品開發戰略能提供助力，幫助中國以最快的速度回到世界第一強國的位置。

四、采購與前期管理對企業新產品開發戰略的影響

（一）采購對企業新產品開發戰略的影響

采購對供應商參與的程度、效果，對產品開發的成敗都有舉足輕重的作用[3]。強大的競爭壓力迫使企業僅能把主要精力集中在棱心競爭力上，集中在少數最能為他帶來效益的業務上，而要完成整個研發、生產、包裝和銷售過程就需要不斷從外界搜集新信息、定購原材料、尋求供應商，所有這些工作都離不開采購的參與[1]。

環境不確定性的加劇，促使企業生存觀念和戰略發生改變。為了保持競爭優勢，企業將核心業務以外的生產活動都外包給其他企業，各企業通過強強聯合，完成整個生產過程。Wynstra，Weggeman和WeeIe從經濟、結構和開發三方面對采購的功能做了總結[13]。

經濟方面：減少產品購買成本，降低物流費用、采購價格等，以節約資金，增強企業競爭力。

結構方面：構建企業與供應商的關系，特別是對企業有特殊作用的供應商。讓新供應商加入企業的生產隊伍或解除與老供應商的合作關系，以此改變供應鏈結構，為企業創造更有利的發展空間。

產品開發方面：提供外部信息，保證企業的生產技術與供應商和整個市場的技術水平相協調，鼓勵供應商參與新產品開發，降低開發風險。

（二）前期工作對企業新產品開發戰略的影響

但我國許多中小企業仍然采用傳統的產品開發模式，以技術為本，倡導由內到外的設計。當擁有了核心技術和資金的時候，企業往往不進行產品開發的前期研究工作，希望盡快把精力集中在只要保證質量就可以獲得市場的產品概念上。這樣的產品開發其成功率往往取決于機遇[7]。

新產品開發前期是指由識別產品機會到形成理想的產品概念的過程．包括識別機會、理解機會、把機會轉化成產品概念、實現機會4個階段。開發前期工作能為后期階段制定詳細的任務書，提前預見生產階段、市場推廣階段可能存在的問題．并提出解決措施。

第一階段：識別機會

識別產品機會要求通過科學的方法進行新產品創意和構思的搜集與篩選。并以大量的市場調查研究為基礎，確保最后進入開發階段的項目在技術、商業、財務等方面都是真正值得做的項目。但這一過程往往被忽視．導致生產出來的產品不能被消費者所認可。

第二階段：理解機會

理解機會是指通過主要的和輔助的調查研究理解產品的價值機遇，把價值機遇轉化為總體的、一般性的產品原則。

(1)通過觀察和深入的訪談，了解用戶的生活方式、體驗和使用模式，分析歸納用戶需求并預測其可能發生的轉變。

(2)總結歸納產品的價值機會。價值機會是指價值的屬性(情感、美學、形象、人機因素、影響力、核心技術和質量)，構成了人們評價產品的標準。

第三階段：把機會轉化為產品概念

(1)發展盡可能多魄、直接或間接符合產品標準的具體的產品概念。

(2)對各個產品概念進行評價篩選方案。

(3)對最優的幾個方案(個數視經費而定)進行深入的研究分析(草圖、模型、主要功能和技術問題的分析)制作模型。

第四階段：實現機會

在項目獲得批準后，各個部門分散活動，全面展開產品加工和市場推廣工作。這一階段屬于從產品開發前期向項目全面實施的過渡階段。

五、建立一個企業切實可行的新產品開發戰略的運行機制

我們目前很多企業都是開始雄心勃勃，希望這樣做那樣做。開發自己的新產品，建立自己的品牌，但是最后成功的又屈指可數。雖然說萬事開頭難，但現在中國的現狀是不管以后能不能成，先把項目上馬再說，往往會形成很多的爛尾工程，白白的浪費企業的人力物力，最后又沒有為企業帶來利潤。本文現提出以下一個簡單的新產品開發戰略的運行機制，希望能給企業一個啟發，更好的結合企業本身去制定與之適應的一個可行的運行機制。

第一，可從企業的銷售部門開發，由銷售部門根據產品銷售情況，市場分析調查，市場機遇的分辨，收集幾種適合企業開發的新產品。再由市場銷售部門，將分析歸納的幾種新產品開發機遇上報企業的管理層與董事會。

第二，企業管理層在聽取市場銷售部門的意見后，對此進行一個評估工作，做一個決策取舍的過程。

第三，將管理層董事會的決議，下發給企業的新產品開發部門，要求新產品開發部門對新產品做出一個可行方案，相對的一個成本報告上交管理層與董事會。同時將新產品開發需要的原材料發送給采購部門，讓采購部門給出一個原材的采購成本與原材料供給及時率的報告。

第四，采購部門依據新產品開發所需的材料，在市場上進行一個原材料成本與供給及時率和可用的供應商目錄的報告，將報告上交給企業管理層與董事會。

第五，企業的管理層與董事會，在從產品的市場前景與新產品成本和能為企業帶來的一個利潤情況對集中新產品開發戰略進行取舍

六、企業對新產品開發戰略的管理

現實中有很多的實例，他有一個好的新產品發展戰略，但實際是他并為給企業帶來他預期的經濟效益，多停留在表面，未進行實質性的改變與運行。因此，光有一個好的新（下轉第158頁）（上接第156頁）產品開發戰略還是遠遠不夠的，同時需要有與之配套的一個運行維護的管理制度或模式去推動與監管。從而使之在預期的發展戰略上進行，而不使其發生偏離，從而未能提供企業良好的經濟效益。

采用積極向上的管理風格。作為企業的高級主管和決策成員，要樂于分擔創造性帶來的全部風險。作為創新者來講，最需要理解和支持。管理者在創造性環境中具備冒險精神是完全必要的，應該獎勵冒險．而不是懲罰和責備冒險失敗者。

七、結語

市場競爭的加劇迫使企業不斷開發新產品。企業的市場競爭力往往體現在其產品滿足消費者需求的程度及其領先性上。特別是現代市場上企業間的競爭日趨激烈，企業要想在市場上保持競爭優勢，只有不斷創新，開發新產品。

本文對企業新產品開發戰略過程中可能影響的因素進行了分析，講述了企業新產品開發在前期需要注意和準備的一些事項。分析了采購在企業新產品開發中的重要性，采購重要性的提升，大大節約了新產品開發的成本與質量保證，提升了新產品開發的成功率。

最后提示企業不要遺忘創新，忽視新產品的開發。在制定新產品開發戰略時一定要根據自身企業，尋求適合自身企業的開發戰略。在有一個適合自身企業的開發戰略的同時，需要從管理與相關制度上，更好的服務于新產品開發戰略上。

參考文獻：

[1]王昌林,楊吉面.向新產品開發的采購管理[J].生產力研究,2010(12).

[2]李隨成,李麗君.采購參與新產品開發的理論綜述[J].科技管理研,2007(10).

[3]韓士成.創新與企業新產品開發管理[J].黑龍江對外經貿,2009(7).

[4]甘偉.企業新產品開發模式探析[J].商場現代化,2007(11).

[5]劉瑞軍,淺談金融危機背景下企業新產品開發策略[J].現代企業文化,2010(2).

[6]Jonathan Cagan Craig M Vogel.創造突破性產品——從產品策略到項目定案的創新,2004.

[7]武鑫,干靜.我國中小企業的新產品開發前期過程探討[D].2006.

[8]張旭華.新技術商業化過程中的內外部知識整合研究[J].金融經濟(理論版),2009(7).

[9]李隨成,孟書魁,朱中華.供應商參與新產品開發的激勵機制研究[J].科技進步與對策,2008(25).

[10]余正.產品開發的成功要素[J].經濟師,2003(08).

[11]李定業.論中小型企業新產品開發管理方法和組織方式的創新[J].汽車研究與開發,2001(01).

[12]KENNETH J;ROBERT B;HANDFIELD;GARY L A model of supplier integration into new product development[J].2003(4).

篇(2)

市場環境在不斷變化，政策環境在不斷變化，顧客需求在不斷變化，企業內部的資源和能力也在不斷變化。唯一不變的就是變化，創新正是應對各種變化的有效手段。

對于創新而言，既不是戰略決定成敗，也不是細節決定成敗，而是管理決定成敗，有效管理成就卓越創新。

對于一個制造企業而言，企業命系產品，而產品又魂系開發。成功的新產品開發策略與適宜的產品開發管理體系是企業在目前競爭日益激烈的市場中生存發展的根本。國內許多企業往往重視主觀產品定位，忽視客觀市場需求；重視短期效益，忽視長遠規劃；重視產品忽視技術；重視內部資源協調而忽視外部資源整合；重視產品研發部門而忽視整體協同創新；重視單個產品群的設計，忽視產品整體形象識別和品牌的培育等種種現象，使企業在產品開發中缺乏系統性和科學性規劃，新產品缺乏核心競爭力，往往事倍功半，達不到預期的效果。

因此，無論從企業面臨的外部經濟環境，還是企業內部環境，建立科學、系統的產品開發管理體系非常重要。

1 產品開發管理體系的關鍵環節

針對紡織產品的開發特點，結合企業產品開發現狀分析和內外部環境優劣勢分析，來確定企業產品開發戰略定位，明確產品開發方向、細分市場以及采取的手段。從而提高市場反應速度，構建以顧客價值導向為核心，在企業內建立科學的組織機構，最大限度發揮整體的資源優勢。另外，提供科學適用的管理工具，利用項目管理手段，進行有效的產品開發流程管理，以便達到提高效率和產品開發成功率，降低開發成本，控制產品開發風險，避免盲目開發的目的。通過對環境資源分析和產品開發管理流程的梳理，結合成功企業案例，本文提煉出了產品開發管理體系中應該具備的六大部分，13個重點環節。

1.1 產品開發戰略管理

1.1.1 企業面臨的競爭與挑戰分析

分析內容包括國內外經濟發展形勢分析及趨勢展望，企業面臨的內外部環境壓力及挑戰；消費者個性化、差異化生活方式的轉變對企業發展的影響和企業建立核心競爭力的切入點。

1.1.2 企業產品開發戰略

產品開發戰略包括企業內外部資源優劣勢分析，企業產品市場定位；主要競爭對手分析和企業產品競爭策略。

1.1.3 制約新產品開發成功的影響因素

產品開發不能僅僅定義為研發部門的職責，大部分紡織企業往往缺乏公正科學的評價體系與激勵機制；輸入需求信息的失真；技術障礙和推廣方式缺乏針對性等問題。

1.2 組織機構設置與激勵機制建設

1.2.1 產品開發組織機構的設置

這包括企業組織機構設置的科學性與合理性，產品開發組織機構在企業整體機構中的位置及相互關系和產品開發人員必備素質。

1.2.2 激勵機制的建設

這包括激勵機制在新產品開發中的作用，激勵機制建設的原則與重點內容。

建立科學、高效的組織機構，是實現企業快速反應的前提，科學合理的激勵機制，可以激發相關人員的工作潛能，發揮組織的最大效能。

1.3 產品開發創新管理

1.3.1 產品開發創新方法

這包括產品開發創新途徑，產品開發創新方法及項目管理方式。

1.3.2 產品開發創新管理工具

這包括流行趨勢研究與應用，重大項目應用質量功能展開（Quality Function Deployment, QFD）方法等。適宜的產品開發創新方法和工具，可以達到事半功倍的效果。

1.4 產品開發流程管理

1.4.1 信息輸入

這包括新產品開發的信息來源（客戶信息、市場調研信息、展會信息、科技信息、媒體信息及流行趨勢研究信息等）。在此基礎上進行信息篩選，將需求信息按重要類別進行分類排序，結合企業產品定位及設備技術優勢，篩選出符合目標市場、可實現的需求信息。

1.4.2 新產品開發計劃的制定

這包括新產品開發計劃的類別（新產品年度、季度、月度開發計劃及一對一開發計劃等），新產品開發計劃的主要內容（原料、組織規格、組織圖、色彩、風格、應用領域、價格、時間進度及負責人等）；新產品開發的技術立項（企業應該在產品規劃的基礎上，制定系列產品的開發計劃，并在新產品開發計劃的基礎上制定關鍵技術的開發計劃。

關鍵技術開發應該先于相應新產品開發，在關鍵技術沒有解決之前，企業不應該啟動相應的新產品開發項目）；新產品開發的成本控制與價格策略；新產品開發計劃的審批及流程等。

1.4.3 新產品開發計劃的執行

這包括新產品開發計劃的下達與變更；新產品開發計劃的過程控制；新產品開發的實施結論及新產品開發檔案的管理。

1.4.4 新產品開發的技術保護

這包括技術標準文件的建立與移交，技術創新與專利保護及新產品鑒定。

1.4.5 新產品推廣

這包括新產品推廣手冊的策劃與制作（如推廣手冊的分類、推廣手冊的策劃、推廣手冊的制作），新產品的推廣形式（客戶推廣、展會推廣及專題或專場會等）；客戶跟蹤與改進及參與流行面料入圍評審等。

1.4.6 客戶服務工具包

這包括建立“一對一產品策劃開發體系”聯盟，客服流行營銷服務設計平臺（VFM）系統等。

產品開發流程管理是產品信息分析、產品開發策劃、產品開發設計、執行以及客戶服務的實踐環節，是真正檢驗企業內部資源整合能力和反應速度的關鍵。

1.5 產品生命周期管理

這包括產品生命周期管理的主要內容，系列化產品開發與管理。

1.6 新產品開發的新趨勢

這包括網絡時代的信息化；產品開發的產業鏈合作；技術安全和跨界融合。

新產品開發管理體系是企業指導產品開發的體系文件，需在實踐中不斷修改和完善，摸索出一條適宜企業的獨特產品開發管理體系，實現企業健康可持續發展。

2 案例分析企業如何建立和完善產品開發管理體系

產品開發的各個環節有著緊密的內在聯系，成功企業的產品開發管理體系大致如此，但每個企業又不盡相同，在產品開發實踐過程中，各個企業結合自身設備、技術、人才和資源優勢以及資源整合能力的不同，形成了各具特色的產品開發特點，形成了鮮明的比較優勢，產品開發管理體系的建立切不可照抄照搬，只有適合的才是最好的。下文結合成功企業案例逐一分析，供企業參考。

2.1 山東魯泰：健全完善產品開發創新體系，實現上下

游產業的跨界整合

山東魯泰在發展過程中，本著提高產業的原始創新、集成創新，提高引進消化再創新能力的原則，積極構建科學合理的產品開發創新網絡，不斷健全完善科研創新體系，逐步建立了內外并重、產學研相結合的產品開發創新格局。

在內部，組建了以技術研發中心為核心，以專業工程技術委員會為創新主體，各事業部、工廠、車間班組、工程技術人員共同參與的 3 級研發體系，具備了集生產課題攻關、品質控制、產品研發創新為一體的綜合研發功能。

在外部，公司先后與東華大學、美國陶氏化學、瑞士科萊恩等建立了合作關系，實現了資源共享、互利雙贏，形成了生產、研發“直通車”，引領中國色織面料的最新流行趨勢。

2.2 德州華源：打造核心技術優勢，定位差異化產品競

爭策略

核心技術是創新型企業產品差異化和競爭優勢的根本來源。通過多年的實踐與發展，德州華源已經發展成以“錦梳紡®”自有技術為核心的技術保障體系?！板\梳紡®”是當今最新的紡紗技術和華源原創技術的組合，具有華源自主知識產權的紡紗技術總稱?！板\梳紡®”是一個系列的新產品群，具體品種包括：柔軟紗、超光潔紗、無疵點紗、和單纖維染色紗等。這將分別滿足不同層次的高端客戶群體的多組分，功能化、時尚化、品質差異化需求。

德州華源在“差異化”新型紗線開發生產中摸索出了一條“無法復制”的“差異化”創新之路。

2.3 蘇州志向：整合外部優勢資源，快速贏得市場

為突出“主動開發，快速服務”的開發理念，蘇州志向強化了與上下游各戶溝通進行合作開發。選擇有實力和開發能力的上游企業，通過篩選后選定 1 ～ 2 家，由雙方共同投入合作開發所需的原料，成功后，研發產品由公司全部在限定時間內拿走，確保雙方合作保密性；與下游企業合作共同打吊牌，由公司提供部分合作經費，聘請面料設計師與服裝企業的服裝設計師設計新產品，共同開發產品、市場，將公司的產品延伸至終端消費。

2.4 常州旭榮：搭建優質客服平臺，提供超值服務

旭榮集團不斷創新顧客互動體驗，推出價值型VFM平臺。該平臺提供在線樣品數據庫瀏覽、市場流行趨勢及旭榮研發設計新情報。將集團強大的樣品系統數字化并圖像化，客戶可直接登入VFM平臺，利用關鍵詞搜尋感興趣的樣布，在網絡上即完成索樣申請，快速、高效、便捷的服務極大強化了一大批忠誠客戶對公司的信任和依賴。

2.5 山東南山：快速反應機制推動企業快速發展

對企業而言，時間是一種可以進行深度開發的資源。企業在時間反應上所擁有的優勢可以為獲得其他競爭差異奠定基礎，從而促使公司形成綜合競爭優勢。

通過“天然牧場精梳毛條精紡呢絨高檔服飾”，完整產業鏈的建立和有效控制，為南山整體發展提供強有力的原料、技術和信息支持，使公司進入了由原料采購、研發生產、營銷服務為一體的快速反應高速車道。南山獨具特色的紡織服裝產業鏈，整合各方面信息資源，為南山全面快速反應機制的建立奠定了堅實的基礎，不斷贏得高端客戶的信賴。

2.6 華孚色紡：時尚源動力

篇(3)

然而，筆者發現，在化妝品的新產品開發方面，不少企業走進了一些誤區，使得新產品不但沒有給企業增加新的效益，反而對企業和品牌帶來了不少負面影響。普遍存在的誤區有：

序號 誤區表現 誤區帶來的后果

誤區一 沒有先想好賣什么概念，怎么賣，而是認為已有銷售網絡了，開發出來，再研究和提煉怎么賣。 開發什么，賣什么，這是典型的產品經濟年代的做法。產品包裝和配方已成形，即使有好的概念，也缺乏相應的內涵來支撐；產品無法滿足或完美配合市場推廣的需要。

誤區二 前面新品剛上市，尚未認真推廣和取得成效；為增加銷售，籌集資金，又開發。 這是追求市場短期回報的招商型企業一慣做法。重開發，輕推廣，貨品積壓企業和渠道商倉庫，渠道商賺到了貨，沒賺到錢，對企業和品牌喪失合作信心和興趣。

誤區三 無視消費者或渠道對價格的接受度，無視市場定位，以產品為導向，理想化地追求高科技、先進原料和包裝。 高成本導致高價格，給市場推廣帶來阻力；

推廣緩慢，產品滯銷，資金積壓。

誤區四 完全模仿競爭品牌的包裝或概念流行概念，缺乏技術和配方內涵。 新產品上市后缺乏內涵和說服力，缺乏核心競爭優勢，自己賣不好，并且給他牌做嫁衣。

誤區五

缺乏市場調研，企業主拍腦袋或研發人員電腦前定品項，市場人員也不關心。

新產品開發出來，不動銷；銷售不好，互相職責和埋怨。

其實，產品最終是賣給消費者的，是為了銷售出去才開發的；并且只有銷售出去，企業才能得到利潤的回報。而上述這些誤區，都會導致企業新產品上市后遭遇“滑鐵盧”，導致企業開發成本和資源的浪費。為了幫助企業針對市場需求，有效地開發新品，實現新品效益最大化，筆者結合多年的實踐經驗，淺談一些有關新產品開發的注意點，以與業內同仁分享。

一、新產品開發的原則

1、新產品開發須能順應市場需求趨勢，并且須有一定前瞻性。

每次新產品的開發對企業而言都是一次不小的投資，一旦新產品的包材和原料開始采購，企業的風險就由此而生。如果所開發的新產品不能很好地順應市場需求趨勢，或者只是開發眼前已被競爭品牌炒得很爛的產品，其結果必然是讓新產品滑入了“紅海”，其教訓必然十分慘重。2006年，廣東某品牌看準韓國BB霜已非常熱銷，斷定很快便會在中國市場流行，于是他們果斷開發了此品項，配合有特色的市場推廣，結果該品牌的BB霜暢銷至今。成功企業新品開發的經驗告訴我們，一般而言企業開發的新產品，其概念或者特色至少需領先目前市場2年以上。

2、新產品開發須能向消費者提供老產品無法提供的利益。老產品已老化，或者已無法滿足新的市場需求，這才是新產品存在的價值所在，因此在開發新產品時一定要考慮新產品與老產品在價格定位或功效等某一方面的區隔。蘇州某化妝品公司以低價位的A品牌日化產品，贏得大眾市場的歡迎；該公司于是接著推出了B品牌日化產品，同樣是低價位的市場定位，并且進入同樣的渠道銷售，結果并未產生銷量的疊加效應，反而使得本來銷售一直很穩定的A品牌銷量迅速滑坡。這就是在業界比較流行的“左拳打右拳”的說法。

3、新產品開發須延續品牌的核心價值。品牌的核心價值是一個品牌的靈魂所在，它需要具體的產品來展現，為此，即使是新產品也須能體現所屬品牌的核心價值，這樣才會給品牌加分；相反，則會在品牌認知方面帶來消長現象，最終導致消費者對該品牌核心價值越來越模糊，直至陌生。在這點上有兩個大家熟悉的品牌是非常具有典型意義的。一個是“強生”，另外一個是“舒膚佳”。前者的品牌精神訴求內核為“因愛而生”其在日化領域延伸出來的產品主要定位于嬰幼兒細分領域，做專做強。后者的“舒膚佳”其品牌的核心追求是“有效去除細菌”，它的任何新品無不是圍繞這個核心訴求去展開的。

4、新產品開發須視企業的實力量力而行?；瘖y品新產品開發，拋開前期的調研、策劃、包裝設計和技術合作等費用不談，僅包裝和原料采購方面的費用就是一項很大的投資。當今市場，沒有哪個品牌的產品一開發出來，不做任何推廣方面的投入就能輕松銷售出去。杭州某企業在某功效型洗發水方面做得很有特色，這主要得益于其不惜重金重視科研投入和原材料的品質，結果由于花在開發方面的投入過大，讓企業沒有更多的資金用于產品的推廣，最終只好落得賣品牌的悲慘結局。

5、新產品開發須滿足推廣的需要。如前所述，新產品開發出來最終是要拿到市場上去銷售，為此，在新產品開發之前就應做好新產品的定位和推廣方案，明確賣給誰？什么時候賣？在哪里賣？賣什么價格？怎么賣？筆者研究發現，目前做得比較好的品牌基本上都是遵循市場營銷規律的，相反，違背市場規律，憑主觀臆斷去開發產品必然會走向另一極端。福建有一家較有實力的企業，最近開始試水化妝品市場，他們推出了一個新的品牌，想走國際化品牌路線。該品牌所有產品的包材和原材料都是從國外進口的，導致產品的直接制造成本高得離譜；同時，他們還反復推延新產品上市的時間，對包裝和原料翻來覆去，不斷改良。折騰了將近一年的時間，產品終于開發出來了，可是一年中招商的黃金季節也過去了，更令人不可思議的是，此時該企業才犯愁，自己是個毫無市場基礎的新品牌，如此高的價格怎么賣。筆者注意到，目前，越來越多的企業結合市場推廣的需要和終端比較容易接受的零售價，去倒推產品的制造成本，從而決定該用什么檔次的包裝和原料的做法，值得我們借鑒。

二、新產品開發的要點

1、開發前：

（1）須做好周密的市場調研，這是新產品開發立項的前提所在。自由做好充分的市場調研，才能了解到市場真正需要什么產品？市場的容量有多大？市場能接受什么樣的價格和包裝？主要競爭品牌是誰及他們的優勢是什么？企業決策人提出的開發初步想法是否具有可行性？怎樣成功進行新產品的上市推廣？據筆者了解，目前國內專營店市場做得比較好的自然堂、珀萊雅等品牌，在開發新產品時非常重視前期的調研論證工作，市場開發人員一方面企業走訪終端了解需求，另一方面廣泛征詢商和零售商的意見。他們的這一做法既確保了新品開發的成功率，又在推廣時贏得了商和零售商的支持率。

（2）須制定新產品開發推進計劃、科學合理的人員分工方案和開發流程，這是提高新產品開發效率和產品品質的重要保證。只有這樣，新產品開發才會有一個明確的目標和開發方向，整個新產品的開發過程中才會有核心的統籌人和各環節的責任人，才能提高開發過程中各成員的責任心，確保新產品開發的每一個環節都處于有序、可控的狀態，降低新產品開發過程中的失誤率。某企業在新品開發方面，既沒有明確的統籌人，又沒有明確每個具體項目的責任，更沒有一個明確的開發推進計劃，結果造成開發過程中頻繁發生低級錯誤，反復修正既浪費了錢，又拖延了時間，最終使得該企業錯失了新產品上市的良機，讓競爭對手搶先占領了市場。

2、開發中：須有專人負責開發進度的跟蹤，并每日將開發進度通報流程中的全體成員。

大多數人都具有惰性，這是人性的普遍弱點之一。為此，如果新產品開發過程中沒有專人負責跟蹤和督促，那么必然造成“做到哪里是哪里，什么時候完畢什么時候上市”的局面。筆者在新產品開發過程中曾經設計了一張《新產品開發進度日跟蹤反饋表》，要求新產品開發跟蹤人每天跟蹤各責任人的工作進度，填寫通報給開發過程中的各成員，同時每天CC一份給總經理。該表將每個產品的組成部件進行拆分，上面有每個部件的負責人的姓名，要求完成的時間，當日的進度是什么，預計什么時候完成，當日未能完成的原因解釋等。此表的推廣，有效提高了開發各成員的工作主動性和責任心，化壓力為動力，確保了開發工作的順利開展。

篇(4)

關鍵詞：企業；新產品開發；跟隨策略；智豬博弈

中圖分類號：F27文獻標志碼：A文章編號：1673-291X（2011）09-0021-02

在大市場營銷轉為微觀市場營銷的過程當中，由于消費者的需求日益多樣化和個性化，加之市場競爭日益激烈，勢必要求企業開發出新產品，以適應新的需求。新產品開發是企業研究與開發的重點內容，也是企業生存和發展的戰略核心之一。

產品的產生如同生命一樣有其生命周期，從產生、成長、成熟，直至衰退的過程，它的銷售量和利潤都會隨時間推移，呈現一個由少到多由多到少的過程。如果企業不開發新產品，則當產品走向衰退時，企業也會面臨困境。反之，企業如能不停開發新產品。就可以在原有產品退出市場舞臺利用新產品占領市場，以獲取新的利潤。企業要在競爭日趨激烈市場上保持競爭優勢，需要適時開發新產品，才能在市場占據領先地位。

一、新產品開發失敗的原因

根據對一些著名企業進行新產品開發的不完全統計，新產品開發項目平均成功率是25%，發達地區和國家成功率高些，在35%左右，落后地區和國家成功率低些，在5%～10%左右。造成新產品開發失敗的主要因素和所占比例為：開發前市場分析不足32%，產品本身有缺陷23%。

不難看出，造成新產品開發失敗的主要原因在于企業本身。造成這種狀況的原因主要有：

1．新產品開發的資金投入不足。據統計，發達國家企業每年用于研究開發的經費占其年銷售收入的5 %～10 %。中國絕大多數企業這一比例不足1 % ，而中小企業這一比例更低。由于企業規模小，企業的融資渠道主要靠自籌和向關系人借貸的形式。中國證券市場對中小企業準入門檻很高，商業銀行對中小企業的貸款也極為有限。國家的資金主要用于支持大型企業，中小企業能獲得的資金扶持極少。

2.研發大多局限于制造而非創新。在產品競爭中采用新原料、新原理、新技術開發出的全新產品，可以獲得高額利潤。但是，此類產品的開發多從屬于發明創造范圍，研發所需投資數額大，科學研究工作量大，新產品實驗時間長。中小企業所具有的技術研發有限，加之受規模和資金的限制，無法生產出全新產品。

3.新產品研發各階段均存有可能失敗。新產品從創意之初到成品投放市場取得目標收益，要經歷構思產生、構思篩選、概念的形成和測試、營銷策略的制定、商業分析、產品研制、市場試銷和正式上市八個階段。在這八個階段中，只要在任何一個環節上出現問題，整個新產品開發工作就可能陷于停頓。甚至有許多是無法預測的加大了新產品開發失敗的可能性。美國全國工業會議曾經發表的一份資料中認為，大約有30％的產品在投放市場后未取得成功；新產品開發的著名研究者Buzzell和Nourse發表的《食品工業產品革新》論文中認為，至少有22％的新食品在試銷階段就被認為不合宜并停止開發，在投入市場的新產品中又有17％被迅速撤除；美國學者Lazo對整個工業品市場營銷新產品開發失敗率進行分析，認為工業品新產品開發的失敗率高達80％～90％。

二、新產品開發的風險

一般而言，對于中小型企業而言，新產品開發的風險有以下幾個方面：（1）技術方面：一些關于新產品開發，其最初的發明和設想在技術上、市場上都很有吸引力，在技術上也是可行的。然而，一旦實施，就會發現許多技術問題還沒有或無法解決，需要對發明進行較大的改動，甚至進行再發明，而企業又可能沒有這方面的能力和精力，新產品開發項目不得不半途而廢。另外，即使一個產品開發項目能夠成功地投入生產并推向市場，但是結果往往出人意料。例如，有些產品的所用技術有副作用，如造成環境污染、破壞生態等，則可能受到限制而不能實施。由于技術壽命的不確定性，新產品開發開始用先進的技術，由于產品創新過程需要一定的時間，在產品創新完成時，該項創新的技術就會變得過時，原有技術提前進入淘汰期。（2）經濟成本方面：顧客的需求變幻莫測，因此，在產品開發之前，必須進行有效的市場分析。前期的市場分析有助于企業更好地作出新產品開發計劃，但是專業的市場分析靠自己的營銷隊伍或借助于咨詢公司，對于中小企業而言不具備經濟實力。當產品進入成長階段或成熟階段后，產品價格競爭趨于激烈，要求企業提高工藝過程的效率和自動化程度，要求產品創新與工藝創新同步進行，以降低成本。否則，企業就要承受成本劣勢所帶來的風險。

三、“智豬博弈”基本理論與模型

“智豬博弈”講的是：豬圈里養著兩頭豬，一頭大豬，一頭小豬。豬圈的一頭有一個豬食槽，另一頭安裝著一個按鈕，控制著豬食的供應。按一下按鈕會有10 個單位的豬食進槽，但按下按鈕的勞動將消耗相當于兩個單位的豬食成本。若大豬等待小豬去按下按鈕，大豬吃9個單位，小豬只能吃1個單位；若大豬去按下按鈕小豬等待，大豬吃6個單位，小豬吃4 個單位；若兩頭豬同時按鈕，大小豬分別吃7個單位和3 個單位。兩豬博弈對應的不同戰略組合的支付水平（如下表所示）：

假設每只豬都必須作出決策：在食槽邊等待，還是去按按鈕。第一組矩陣表示大豬小豬同時按按鈕，大豬吃了7個單位，小豬吃了3個單位，除去兩個單位的成本，各自所得的利益為5單位和1單位。對于小豬來說，如果它等待，或吃4個單位，或不吃（最終結果取決于大豬的決策）;如果它按按鈕，或吃1 個單位，或吃- 1 個單位（最終結果也取決于大豬的決策）。因此，小豬的選擇非常明顯，即等待。而對大豬來說，選擇就不是那么明確了。最終博弈均衡結果是：大豬按按鈕，小豬等待，共同生存。

智豬博弈說明，在博弈雙方力量不對等的情況下，處于強勢一方的正確策略是主動出擊，而處于弱勢一方的正確策略是等待。

四、中小企業的對策

智豬博弈給中小企業的啟示是：由于技術、人才、資金等方面的原因，中小企業往往缺乏自主研發全新產品的能力，因此必須尋找符合自身的策略，即采用模仿跟隨策略，才能在市場中生存。新產品的模仿跟隨策略，不是盲目的模仿成功者的產品，而是模仿其生產模式。即通過引進、購買等手段消化吸收創新者的核心技術，充分吸收先行者的經驗和教訓，在此基礎上對率先創新成果進行改革，通過技術漸進式創新，以盡可能低的風險和成本開發出滿足消費者需要的產品。根據著名經濟學家曼斯菲爾德（Mansfield E）對美國和日本企業模仿創新和自主研發創新的相對成本和耗時所作的比較表明，美國企業模仿創新成本是自主研發成本的65%，所費時間是自主創新的70%。日本企業模仿創新成本是自主創新成本的50% ，耗費時間前者是后者的72%。顯而易見，在創新的效果上，模仿創新比自主創新具有更大的優勢。模仿創新的成功率高達87.5% ，而自主創新的失敗率達47%（Mansfield E，1990）。與自主創新相比，模仿創新策略耗時短、成本低、而成功率高，是現階段中小企業創新的優選策略例如娃哈哈推出的大部分產品都是跟隨模仿的，節省了大量的前期費用，減少了市場風險，掌握投放時機，在規?；袌鲂纬傻臅r候投放，提高了新產品推出的成功率。如果對手做鈣奶，本企業就做AD鈣奶。這樣，在經過一段時間的跟隨，企業積累了一定經驗之后，就可以在下一次的新產品開發中厚積薄發。

參考文獻：

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[3]呂濤.企業新產品開發風險及其防范[J].決策借鑒，2000，(2):10-11.

篇(5)

要】本文從預算功能視角，探討提高新產品開發成功的路徑。文章針對新產品開發過程中的資源錯配、新產品開發準備階段資源投入不足，及對財務計劃存在偏見等問題，提出了通過以增強責任方式發揮預算的資源配置功能、以重視前饋控制方式發揮預算控制功能，有助于企業實施正確的項目和正確地實施項目。

【關鍵詞】新產品開發；預算功能；成功；路徑

自1912年美籍奧地利經濟學家熊彼特的《經濟發展理論》開創性地提出了以技術創新為基礎的創新理論，又經美國和日本等國家的實踐驗證，科技創新可以使得國家經濟迅猛發展，目前各個國家都非常重視加大科技投入。據最新統計，我國在1999-2010年間，科技投入從1999年的679億元，提高到2010年的8063億元，增長了10倍之多。尤其是在以企業、研究機構、高等院校和其他事業單位構成的研究開發主體結構中，企業研發投入占到73.4%。這表明，目前我國科技創新的源泉是企業，企業是科技轉化為生產力的載體。但資源的有限性，企業對科技資源的有效利用是不容忽視，探討研發預算管理變得很有意義。通過對幾十年來預算管理及其功能的相關實踐及研究文獻的總結，理論與實務界認為預算具備多種功能，包括計劃、資源配置、控制、業績評價、激勵、溝通協調等功能。本文從預算功能的視角，如何提高產品開發成功路徑。

一、發揮預算的資源配置功能有助于實施正確的項目

（一）新產品開發管理中的短板

新產品開發中的短板之一是項目篩選和項目優先次序排列。即使像微軟、3M公司等知名公司也曾犯過忽視實施正確的項目，而專注于正確地實施項目上，項目的選擇錯誤，導致新產品開發走上歧路。如果能夠發揮預算的資源配置功能將有助于利用項目篩選和組合管理提高新產品開發成功。

（二）以增強責任方式發揮預算的資源配置功能

國外學者研究表明，當公司使用預算進行計劃并作為配置資源的依據時，能激勵下級去獲得資源并會抑制下級的預算松弛傾向（Fisher，2002）。我國學者也認為，在諸多的企業管理和控制工具中，預算是用來配置企業資源的最佳手段和方法（章顯中，2002，2009）。目前在企業實踐中，資源配置有著不同的決定方式，比如董事會投票方式、總經理定奪、項目經理決定、資源平均分配等，每種方式各有利弊，但一些行業領先的大公司所采取以競標基礎上的董事會投票的資源配置方式值得我們思考和借鑒。即項目經理需通過競爭方式爭取董事會成員的投票而獲得資源支持。這使得各項目經理必須要從未來的產業發展趨勢入手，盡量清晰地判定促進行業發展的新產品需求，通過競爭分析和市場分析，更為準確地預計未來幾年本企業該產品的市場容量，從而考慮需要的產能、設備和設施的匹配，并力所能及地進行精準的財務和商業分析，以獲得資源的支持。這種方式不僅是有利于資源優化配置，保證重點項目的資源投入，選擇正確的項目，通過強化責任來，促進項目成功，新產品盡早上市，獲得預期的收益。

二、發揮預算的控制功能有助于正確地實施項目

（一）新產品成功中被忽視的階段

據美國產品開發和管理協會（PDMA）早期的一項研究表明，近60%的企業通過應用階段關口（Stage-Gate）流程，這些企業認為從產品構思到產品的過程中，制定計劃并對每個關口進行控制，有助于產品開發成功。然而，正確的實施項目，不能忽視開發前期的準備階段，更為準確地分析把握客戶需求，對新產品進行明確定義，這些對新產品成功會起到積極作用?，F實中，我國的一些企業也因研發組織架構設置不合理、研發人員能力不夠、各部門之間信息溝通不暢等因素，而無法準確把握客戶的需求。因此，需要重視新產品開發的準備階段。

（二）以重視事前控制方式發揮預算的控制功能

國內外學者對公司實踐的研究表明，　控制類型中的事前控制方式是企業最渴望采取的控制類型，因為它能避免與其出現的問題，它發生在實際工作之前，是未來導向的（H.Koontz&　R.W.　Bradspies，　1972），　預算還可以作為一種成本控制的機制?。⊿heridan.T，1987），預算成為公司內部的共同語言，從而實現公司高層管理者對基層的管理控制（王化成，2004）。由此可見，預算的控制功能不僅是貫穿管理工作的始終，還體現在自上而下的層次。目前在企業實踐中，越來越多的企業意識到，防患于未然，事前控制更為重要，在開發前期的項目初選、前期市場和技術評估、市場調查、商業分析等工作的投入和質量直接影響著產品開發成功率，很多公司承認在項目前期或開發初期預算不足。從預算事前控制的角度考慮，應重視有相應的預算保證前期工作順利實施，實踐證明，前期準備工作充分，有助于提高成功率。例如，吉列推出Sensor剃須刀時，在研發初期就邀請廣告商就參與其中，配合產品推出若干系列統一風格的廣告，向客戶傳遞產品的價值主張更注重的是感受、體驗、品味和文化。近年來，戰略聯盟已成為研發合作，提高產品開發成功率的重要路徑之一。因此，預算控制發揮事前控制的角色，不僅是充分預計開發過程中的資源計劃，還應事先圍繞新產品開發前期的戰略評估、項目論證和風險評估、財務計劃，以及后期的新產品、銷售計劃等內容來綜合考慮所涉及的財務計劃。

三、有機地將預算管理的計劃和控制功能結合

（一）新產品實施中的偏見和誤區

多數項目領導或團隊對財務人員都存在某種偏見，認為財務人員的嚴格財務導向導致的謹慎和狹隘很容易過早地淘汰一個項目，項目團隊會盡量回避財務人員、財務審查和財務分析。盡管新產品開發具有不確定性特點，須慎重地使用財務分析手段，但隨著產品開發過程的變化，財務計劃也會隨著開發計劃的修訂而不斷精準。事實上，財務計劃相關的內容，如預計每項活動花費多少、怎樣花費、預期的收益、標準的制定等等，實際上是預算的計劃和控制在發揮作用。有些公司會以財務計劃作為業績考核的依據，這種方式會因內外部環境變化導致實績與計劃偏離較大，而使得項目領導認為預算是無用的。國外學者Hansen（2004）采用調查研究解釋了實務工作者為什么要放棄預算，主要是那些把預算工具主要用于績效評價的組織，由于組織的戰略、組織結構、預算目標的難度、預算重視程度等因素會影響到業績評價實際與目標偏離。

（二）以適度分離業績評價的方式，發揮預算的計劃和控制功能

雖然Hansen（2003）對預算的有用性提出了質疑，但同時他肯定了預算的計劃功能，還提出了改進預算的建議，其他學者研究表明，大多數企業認為預算仍然繼續用于控制過程中，并且具有增加價值的作用（Libby，2010）。預算與其他管理控制系統結合，既能發揮控制功能，也能應對外部環境的快速變化（Frow，2010）。近年來，隨著新產品生命周期的加快，很多企業只是把財務計劃作為業績考核的參考，而非唯一依據。有些公司的實踐經驗可值得借鑒，在新產品開發過程中，通過預算的計劃功能預計研發成本、時間和資源，預計生產成本、設備和資金需求變化，通過預算的控制功能可以動態地發現資源的余缺，以更好地隨著開發計劃的變化，來修訂財務計劃，重新配置資源。財務計劃的不斷完善過程還可以避免因重新考慮營銷目標、重新評估風險，重新設計產品方案而浪費時間。

總之，理解預算功能在新產品開發過程中的角色和作用，將有利于提高新產品開發成功，上述分析中一些企業的實踐經驗也不乏可借鑒之處。

參考文獻

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篇(6)

[關鍵詞] 顧客知識獲??；組織設計；新產品開發；旅游企業

[中圖分類號]F59

[文獻標識碼]A

[文章編號] 1002-5006（2016）00-0000-00

Doi：10.3969/j.issn-1002-5006.2016.00.000

引言

本研究聚焦于旅游企業如何有效地將顧客知識轉化為新產品或新服務。顧客是旅游企業新產品開發的關鍵知識來源[1-2]。然而，顧客知識粘滯性很高，并不能自動地轉化為用于新產品開發的知識[3-4]，因此，如何利用和轉化顧客知識成為旅游企業在新產品開發過程中亟需解決的問題。目前，越來越多的旅游企業開始利用各種手段最大限度地挖掘顧客潛能，包括客戶管理系統、開源技術、社交媒體、領先用戶網站等[5-6]，然而旅游創新的文獻還缺乏關于顧客知識與新產品開發之間關系的實證論據[7]。

用戶創新文獻[8]和開放式創新文獻[9-10]的研究結果表明，在創新過程中與顧客緊密合作可以提升企業的創新績效。但是這些研究僅強調了外部導向的顧客互動與創新績效的直接關系[11]，卻沒有揭示出顧客知識轉化為企業創新績效的過程機理。旅游創新的實證研究表明了吸收能力在轉化外部知識中的重要性[12-13]，但是這一領域的文獻并沒有深入分析吸收能力背后的組織機制。由于顧客知識的粘滯性和緘默性，顧客知識的利用和轉化一直是旅游創新過程中的主要挑戰。理論界需要進一步探索旅游企業創新過程中內部組織要素在轉化顧客知識中的作用。

本研究旨在回答旅游企業如何利用組織設計將顧客知識轉化為新產品開發績效這一研究問題?；陂_放創新理論和組織設計理論，本研究構建了顧客知識獲取、組織設計和新產品開發績效的結構模型。組織設計包含組織分權、知識激勵和組織溝通三個構念。實證檢驗利用浙江省127家旅游企業的調查數據，運用結構方程模型的方法，考察了組織設計（組織分權、知識激勵、組織溝通）對顧客知識獲取和新產品開發績效之間關系的中介作用。

研究模型揭示了旅游企業轉化顧客知識的中間組織機制。本研究響應了創新文獻所提出“融合開放創新理論和組織設計理論”的觀點[14]，針對旅游企業與顧客協同創新的特征，進一步深化了旅游企業顧客協同創新的研究。研究結果可以為旅游企業構建基于新產品開發的顧客互動體系提供理論框架和路徑參考。

1 理論基礎和概念模型

旅游企業創新過程是一個社會性、多主體互動和知識交換的過程，越來越多的研究開始從系統理論和社會網絡的理論視角研究旅游企業的創新本質[15-16]。旅游企業可以通過在創新過程中與顧客的緊密合作來提升創新績效。然而，由于旅游業的特性，顧客知識高度分散和高度緘默，并且粘滯性很高，顧客知識轉移十分困難[17]。如何利用和轉移這些分散而緘默的顧客知識成為旅游研究和實踐的焦點。

有效地轉移顧客知識需要旅游企業克服諸多障礙。首先，旅游企業需要識別相關顧客的知識價值[18]，而搜索和識別顧客的隱性知識會耗費企業大量的成本。第二，旅游企業需要將顧客的隱性知識轉化為能被企業內部不同部門的創新者所利用的顯性知識。這一轉化過程需要企業創造大量的社會互動空間和認知空間，打破知識邊界，進行信息解釋和知識交換。這些組織空間構成了企業知識再造的基礎[19]。第三，旅游創新所需的顧客知識往往是情境依賴的非技術知識，無法脫離情境轉移，所以需要調動所有與顧客接觸的員工（知識媒介人）轉移顧客知識的能力[20]。已有的旅游創新文獻很少討論上述組織要素在顧客知識轉移中的作用。

吸收能力的研究文獻為探索旅游企業如何轉移顧客知識提供了有益的啟示。Cohen和Levinthal在其對吸收能力的經典論述中指出，組織內部要素會影響其對外部知識的識別、吸收和利用[21]。然而后續的研究并沒有具體分析組織內部要素是什么。值得注意的是，Cohen和Levinthal將吸收能力分為外向吸收能力和內向吸收能力兩類[21]，外向吸收能力與外部知識源接觸點有關，而內向吸收能力則與企業內部溝通效率有關。本研究繼承這一研究分類，提出組織分權（外向）、知識激勵（內向）和組織溝通（內向）三類組織設計機制，將這三類機制作為旅游企業通過轉化顧客知識來提升新產品開發水平的中介機制。以往的組織設計研究主要聚焦于結構要素，如Foss等指出要同時考慮不同組織設計變量間的互補關系，才能充分實現組織設計推動創新的潛在價值[22]。本研究整合了組織分權、知識激勵和組織溝通三個不同維度的組織設計變量，進一步拓展了該的研究。

本研究構建了基于組織分權、知識激勵和組織溝通三類組織設計機制的概念模型，提出了一系列假設（圖1），用于揭示組織設計在顧客知識獲取和新產品開發績效間的連接作用。這三類機制整合了轉化外部知識和促進知識共享兩種戰略，能夠幫助旅游企業提升新產品開發的績效。在本研究中，組織分權是指決策權在旅游企業中的分散程度，反映了旅游企業的權力結構[23]；知識激勵是指旅游企業采取的激勵員工知識獲取行為和知識共享行為的機制[24]；組織溝通是指旅游企業圍繞新產品開發目標進行交流、轉移、傳遞顧客知識的過程，反映了組織橫向和縱向的內部溝通水平[25]。

圖1 概念模型

Fig. 1 Conceptual model

2 研究假設

2.1 顧客知識獲取和新產品開發績效

與傳統制造業封閉線性的創新系統相比，旅游企業需要直接面對顧客提供服務，新產品開發更加注重與外部用戶的互動與合作[26]。在新產品開發過程中，旅游企業需要主動挖掘顧客需求，為顧客創造更為定制化的體驗。顧客參與旅游企業新產品開發主要表現在兩個方面。第一，顧客是旅游創新的最大受益者[27]。例如，攜程首先采用了在線預訂支付系統，顧客會因此獲得巨大的便利，因此愿意和攜程一起共同完善其在線系統，為攜程的新服務開發貢獻自己的知識。

第二，顧客的粘滯知識為旅游新產品開發提供了不可復制的資源。顧客的粘滯知識是轉移成本非常高的知識[28]，不容易為競爭對手模仿，因此顧客綁定能帶來創新獨占性[29]。例如，旅游者的消費行為是攜程等在線旅游運營商的重要運營數據，這些數據是攜程商業模式創新的關鍵。通過這些數據的利用和整合將不斷提升旅游者對攜程服務的依賴性。然而，這些數據具有高度分散性、高度緘默性和高度動態性，旅游者往往沒有動力主動傳播和共享這些知識。因此，顧客知識成為旅游企業創新過程的重要資源，顧客知識的獲取水平是旅游企業新產品開發能力的基礎。基于此，本研究提出假設1。

假設1：顧客知識獲取水平正向影響旅游企業的新產品開發績效。

2.2 組織設計：連接顧客知識和新產品績效

Panizzon等指出在協同創新的情境下，組織設計的核心是信息和知識，企業能夠通過組織設計促進知識在組織內部的共享和重組[30-31]。本研究基于這一視角，分析組織設計在顧客知識獲取到新產品開發這一因果鏈中的中介作用，即企業從外部獲取的顧客知識需要通過組織設計在內部進行共享和重組，才能將外部的顧客知識轉化為新產品開發績效。具體而言，本研究繼承Foss等、Tsai等對于開放式創新過程中組織設計的研究，將組織設計分為組織分權、知識激勵和組織溝通三類機制[32]，提出這三類機制在傳遞顧客知識獲取到新產品開發績效的中間路徑。

2.2.1顧客知識獲取與組織分權

顧客知識獲取水平越高，越需要旅游企業進行充分的組織授權，從而克服顧客知識粘滯性帶來的知識吸收和轉移的挑戰[33]。旅游新產品開發過程的開放性要求旅游企業分散與創新相關的內部決策權 [34]。組織理論表明，分權有利于節省管理者有限的精力，降低信息交換和處理的成本[35]。在轉化外部顧客知識過程中，緩慢的決策將遏制知識轉移的動力和效率。第二，顧客知識的快速篩選需要旅游企業將權力分散到對客服務的一線員工。一線員工擁有一定的決策權有利于旅游企業快速、準確地獲取海量顧客知識中最有價值的知識。由于一線員工能夠第一時間觀察顧客行為，有助于提升知識篩選的準確性和效率。第三，顧客知識吸收需要組織分權。在大數據環境中，海量知識的學習要求各類與顧客直接接觸的節點都擁有創新項目的參謀權。根據Jensen和Meckling的理論，權力應該授予那些掌握最優決策知識的人[23]。由于這些節點往往比企業的高管團隊更了解顧客，也是最有能力進行學習和傳遞顧客知識的人。對于旅游企業來說，不能僅僅依靠守門人或者產品經理去學習和轉移顧客信息，而是要調動所有潛在的顧客連接節點[36]。顧客知識獲取水平越高，越需要旅游企業通過組織授權篩選、學習和吸收這些分散的粘滯性顧客知識，并將這些外部的知識轉化為能夠為新產品開發所利用的內部知識?；诖?，本研究提出假設2。

假設2：顧客知識獲取的程度越高，越需要旅游企業提升組織分權的水平。

2.2.2組織分權、知識激勵和組織溝通

旅游企業新產品開發過程不僅包括大量的外部顧客互動和知識轉移活動，還包括在企業內部傳遞和共享顧客知識的活動，特別是當不同的創新模塊之間匹配時，顧客知識的傳遞和共享就顯得更為重要[37]。旅游企業可以通過組織設計來減少一些常見的知識轉移障礙[38]。一是提供知識激勵，對組織內部的知識共享和知識傳播活動進行獎勵。二是建立有效的組織溝通渠道。正如Ahuja和Katila所述，盡管激發創新的知識源通常存在于企業外部，如顧客、競爭對手或供應商[39]，但是只有強調企業內部不同創新模塊間的知識共享和共同學習，才有助于吸收這些重要的外部知識源，并利用外部知識激發新觀點的產生[40]。當旅游企業將權力分散到每個顧客接觸節點后，需要解決的關鍵問題就是如何激勵不同的知識獲取點之間實現知識共享。權力越分散，越需要知識激勵機制來克服分散帶來的共享困境。由于不同節點都吸收顧客知識，就需要知識激勵機制來幫助企業更好地共享和利用這些高度分散、高度隱性的顧客知識?；诖耍狙芯刻岢黾僭O3。

假設3：旅游企業內部組織分權水平正向影響知識激勵。

組織分權提供了轉移外部顧客知識的權力基礎，然而由于顧客知識分散在旅游企業的不同位置，只有建立起多層次多方向的溝通渠道，才能將分散的顧客知識引入到企業內部。顧客知識不僅需要在顧客和旅游企業之間進行傳遞，還需要在旅游企業內進行傳遞。企業內部傳遞的顧客知識不僅僅是知識本身，也包括顧客知識和企業新產品之間關系的架構知識[41]。正如Baldwin和Clark所述，不同模塊間的協同取決于界面的定義和縱橫交錯的溝通渠道的有效性。旅游企業在新產品開發過程中權力越是分散，越需要構建多渠道的組織溝通機制，來克服由于權力分散帶來的組織溝通障礙。基于此，本研究提出假設4。

假設4：旅游企業內部組織分權水平正向影響組織溝通。

2.2.3知識激勵、組織溝通與新產品開發績效

新近的組織設計研究表明，知識激勵成為組織設計的焦點[42]。知識獲取和知識共享的行為在企業績效的測量和激勵系統中變得越來越重要[43]。知識獲取活動和知識共享活動通常是正式的知識管理項目的組成部分。知識管理理論的前提假設是只要對創造知識和共享知識的行為提供激勵，這些行為就會發生，并且會積極地尋求能夠共享的知識。一旦知識獲取行為和知識共享行為的激勵能夠補償尋找知識和共享知識所需的成本，就實現了價值轉移，推動企業內部知識共享行為的發生[44]。知識激勵不僅鼓勵旅游企業員工共享現有的知識，而且鼓勵識別和吸收新的知識，并為員工提供預期的回報。由此，旅游企業通過知識激勵能夠在企業內部構筑知識共享的組織基礎[33]。旅游企業的新產品開發實際是現有知識的重組和整合的過程，顧客知識的共享以及與企業原有知識重組和整合能夠有效地為新產品開發提供有價值的資源?；诖?，本研究提出假設5：

假設5：旅游企業知識激勵程度正向影響新產品開發績效。

Kogut和Zander指出創新是“整合能力”的產物，即企業利用現有知識創造新知識的能力，而這種整合能力取決于企業內部信息溝通的水平[45]。因此，企業內部基于信息溝通的組織設計有助于企業提升產品創新的績效。Inkpen和Tsang的研究表明，組織內的溝通渠道正向影響了知識和創新結果之間的關系[46]。旅游創新的一些實證研究也表明，企業內部子系統之間的知識轉移障礙來源于不同模塊之間的協同障礙[47]。只有提高和改善不同產品開發模塊間的溝通效率，增加不同模塊間的緊密聯結和頻繁互動，才能實現不同領域知識更好地整合和協同，從而提高旅游企業的新產品開發績效[48]?；诖耍狙芯刻岢黾?。

假設6：旅游企業內部的組織溝通水平正向影響新產品開發績效。

3 研究方法

3.1 樣本和數據搜集

為了檢驗假設，本研究選取浙江省的旅游企業作為采樣對象。通過浙江省旅游信息中心隨機選取了300家在浙江省注冊的旅游企業。數據通過問卷調查的方法獲得。問卷發放以面對面填寫為主，輔以郵件的方式補充。由作者和3位經過培訓的研究助理到旅游企業進行調研，并發放問卷，提問并回收問卷。為了保證數據搜集的質量，課題組通過浙江省旅游信息中心對企業的基本數據進行了核查。本次調研共發放問卷300份，通過有效性甄別，剔除反向題項、多題項重復等無效問卷，最終獲得有效問卷127份有效率為42.3%。

在127份問卷中，43%為酒店，30%為旅行社，27%為旅游景區。62%的企業年營收超過2000萬元。企業平均員工數為240人。受訪者平均工作時間為5.2年。為了控制未響應偏差，本研究比較了應答旅游企業和非應答旅游企業在員工人數、年營業收入和成立年限等變量上的差異，結果顯示（Wilk's λ=0.93；F=1.3）二者沒有顯著差異 ，說明樣本沒有嚴重的未響應偏差。

變量的測量采用5點李克特量表，測量題項是在成熟量表的基礎上根據旅游創新、組織設計、用戶創新等文獻進行調整，經過兩位博士生雙向翻譯，并在兩位旅游行業專家的幫助下對問卷進行了修訂，以保證其信度水平。在此基礎上，隨機抽取30家企業進行了預調研，以保證量表的信度和效度?？紤]到本研究的主要變量來源于同一份問卷，為了測試同源數據共同方法偏差，對量表中的所有變量采用了Harman單因素檢驗，最終結果顯示，總解釋變異為72.9%，第一個因子解釋變異為36%，說明數據共同方法偏差的影響較小[49]。

3.2 變量與測量

顧客知識獲取反映的是顧客嵌入旅游企業創新活動的程度[50]。根據Arnold等對顧客知識獲取的測量，共設置3個題項測量在新產品開發過程中旅游企業獲取顧客知識的水平。一是旅游產品開發時與顧客緊密合作的程度；二是與顧客保持深度溝通；三是企業的總體戰略強調與顧客的緊密合作與對話。新產品開發績效根據Hjalager和Chen等對旅游創新定義和新產品開發績效的測量[51]，通過旅游企業推出新產品或新服務、服務或產品的改進、服務效率的提升、服務成本的下降等來反映。

組織分權反映的是決策權在旅游企業中的分散化程度[52]。根據Foss等對組織分權的測量，共設置兩個題項測量組織分權。一是員工可以自主決定工作中遇到的問題；二是在新產品開發團隊中擁有高度自的員工占比（0%、1%～50%、51%～99%、100%）。知識激勵測量的是員工收入與知識獲取、知識共享之間的關聯程度[25]。共設置兩個題項測量知識激勵。一是員工的薪水是否與共享知識的意愿和能力相聯系；二是員工的薪水是否與提升技能和增加知識相聯系。組織溝通反映的是企業內部縱向和橫向的溝通水平[25]。共設置兩個題項測量組織溝通。一是不同部門的員工經常溝通和交換信息；二是員工和管理人員經常溝通和交換信息。

企業規模、成立時間和行業對于旅游企業的創新活動都有影響[26]，在模型檢驗時進行控制。具體操作中，本文通過引入旅行社、景區、酒店三個虛擬變量，來控制行業的外生變異。

4 模型檢驗與分析

4.1 構念信度和效度

本研究采用結構方程模型（使用AMOS18軟件）對假設進行檢驗。表1說明了構念的均值、方差及構念間的關系性。中介變量組織分權、知識激勵、組織溝通之間相關性小，方差膨脹因子（VIF）系數（分別為1.69、1.65、1.23、1.17）表明變量間沒有多重共線性。

表1 變量的均值、標準差以及相關系數（n=127）

Tab1. Correlations matrix for constructs （n=127）

通過驗證性因子分析，檢測構念的信度和效度。表2說明了各構念的因子載荷、α信度、CR信度、聚合效度和區分效度。所有題項的因子載荷都顯著（p

表2 構念信度和效度

Tab.2 Contruct reliability and validity

4.2 假設檢驗

數據和模型的擬合度較好，支持了提出的理論模型（圖2）。表3說明了估計的路徑系數、t值和p值。數據分析結果顯示，顧客知識獲取對旅游企業新產品開發績效有顯著影響，路徑系數是0.19，假設1得到支持。顧客知識獲取通過組織分權、知識激勵和組織溝通對旅游企業新產品開發績效產生影響，路徑系數分別是0.56、0.73、0.65，假設2、假設3、假設4得到支持。知識激勵對旅游企業新產品開發績效有顯著影響，路徑系數是0.39，假設5得到支持。組織溝通對旅游企業新產品開發績效有顯著影響，路徑系數是0.55，假設6得到支持。

進一步的，模型還檢驗了所有構念對旅游企業新產品開發績效的影響。結果顯示組織溝通和組織分權對新產品開發績效的影響要大于知識激勵和顧客知識獲取對新產品開發績效的影響。這也驗證了本研究的主要觀點，顧客知識對旅游企業新產品開發績效的影響是通過組織設計的變量進行傳遞的。旅游企業只有構建有效的顧客知識轉化系統才能充分地搜索、利用和整合顧客知識，使顧客真正成為協同創新的合作伙伴。

企業規模、企業年限和行業作為控制變量進入模型。結果顯示（表3），企業規模對新產品開發績效沒有顯著影響。但是企業年限和行業對新產品開發績效有正向影響。

表3 假設檢驗結果

Tab.3 Results of hypotheses

CMIN/DF=2.33； GFI=0.91； RMSEA=0.79

圖2 模型參數結果（R2在p

Fig. 2 Results of the structural model

5 討論與結論

本研究通過結構方程模型，揭示了旅游企業將顧客知識轉化為新產品開發績效的中間組織機制。研究模型構建了基于組織分權、知識激勵、組織溝通三大機制的顧客知識轉移路徑，驗證了組織設計在顧客知識獲取與新產品開發績效關系中的作用機理。研究剖析了旅游企業顧客知識轉化背后的組織維度，強調了組織決策權分散、注重知識激勵、加強不同創新模塊間的組織溝通等組織設計要素對旅游企業利用顧客知識進行新產品開發的重要性。通過對員工的授權、提供知識搜索和知識共享的制度激勵、鼓勵縱橫結合的內部溝通，旅游企業能夠有效地克服顧客知識粘滯性和情境依賴性所導致的知識轉移困難，從而有效地利用外部的顧客知識實現創新。結構方程模型參數估計的結果說明，組織分權、知識激勵和組織溝通是組織設計的三個重要變量，中介了顧客知識獲取和新產品開發績效之間的關系。本研究提出的六個假設均得到了正向支持。

本研究的理論意義在于以下3個方面。第一，本研究響應了近期創新研究對組織維度的關注，基于旅游企業新產品開發的研究情境，構建了顧客知識獲取―組織設計―新產品開發績效的分析框架。該分析框架從組織設計的視角揭示了連接顧客知識獲取和新產品開發績效的中間機制，幫助人們更好地理解組織設計在旅游企業新產品開發中的作用。第二，本研究深化了旅游企業新產品開發過程中顧客協同創新的研究。研究模型識別了3個轉化外部顧客知識的組織設計變量，即組織分權、知識激勵和組織溝通，同時考察并區分了這3個組織設計變量在提升旅游企業新產品開發績效中的不同作用，為原本隔離的旅游創新研究和組織設計研究搭起了對話的橋梁。第三，針對顧客知識獲取在旅游新產品開發過程中的重要性，本研究突出了旅游企業轉化顧客知識用于新產品開發的組織路徑。研究結果可以對旅游企業有效利用和轉化顧客知識提供重要啟示，對于那些同樣需要創造顧客體驗的服務企業也具有重要的理論參考價值。

本研究的實踐意義在于為旅游企業通過轉化顧客知識進行新產品開發提供了組織路徑啟示。傳統的旅游企業運營過于依賴企業自身核心競爭力的構建，束縛了企業發展的空間，帶來了很多競爭壓力。隨著移動互聯網的發展，顧客日益成為旅游企業創新系統的重要一極。旅游企業可以通過組織設計撬動跨企業邊界的顧客知識和能力。盡管很多旅游企業認識到顧客的重要性，但是仍然很難將顧客知識轉化為對創新流程有價值的企業知識。一些旅游企業試圖解決這一問題，然而對于如何構建顧客協同創新系統和顧客知識共享系統仍然知之甚少。本研究發現，旅游企業可以通過給予一線員工充分的決策自，建立有效的知識共享和溝通機制，在激勵制度中強調知識搜索和知識貢獻，旅游企業才能構建起系統高效的顧客協同創新體系，充分搜索、利用和整合顧客知識，提高新產品開發效率，將企業創新能力從企業層面拓展到網絡層面。

本研究的主要局限在于收集的是橫截面數據，對于更為嚴謹的因果關系還需要縱向研究加以驗證。雖然對信效度進行了分析，但考慮到數據源自同一份測量問卷，可能存在共同方法偏差而產生的系統誤差。未來研究需要進一步探索顧客知識搜索和企業知識共享系統之間的交互關系，深化組織理論在旅游創新中的應用和研究。

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How Customer Knowledge Lead to New Product Development： The Mediating Role of Organizational Design

BAI Ou

（School of Tourism and Health， Zhejiang Forest & Agriculture University，Lin’an 311300，China）

篇(7)

［關鍵詞］　新產品開發；供應商；知識整合

［中圖分類號］ F279.2［文獻標識碼］　A?。畚恼戮幪枺荨?008—1763（2012）06—0057—05

一　引　言

供應商參與新產品開發（SINPD）是在新產品開發的基礎上發展起來的一種強調供應商作用的協同產品開發形式，它借助多種技術平臺整合企業和供應商的資源，目的是形成較大的新產品開發能力［1］。1985年Imai，　Nonaka，和Takeuchi最早對供應商參與新產品開發進行了研究，從此學術界開始從多角度探討新產品開發模式，如尋找SINPD的動機、SINPD的文化背景、SINPD的影響因素等［2］。Clark　和　Fujimoto提出供應商參與新產品開發能夠縮短新產品開發周期［3］；O’Neal認為供應商較早參與能提高新產品開發的收益［4］；Ragatz等證實了供應商參與能提高新產品開發質量并降低開發成本［5］；Song　and　Parry則發現供應商參與新產品開發可以改善新產品的市場適應性［6］。SINPD雖然能從多方面提高企業新產品開發的績效，但也給企業的管理帶來了復雜性，這種復雜性一般體現在確定供應商參與的模式。根據供應商參與的不同時機，SINPD可分為早期、中期和后期參與三種模式［2］。早期參與是指供應商在產品開發的立項階段或設計階段前期參與［7］，中期參與是供應商在產品的設計階段中期參與，后期參與是供應商在設計階段后期參與［2］。羅伯特·蒙茲卡等將供應商參與分為　“白箱設計”、“灰箱設計”和“黑箱設計”三種模式，這三種模式分別呈現了參與的低、中、高三種程度。“白箱”是指供應商針對產品規格、工藝等提供建議，產品的設計和開發由企業完成；“灰箱”是指供應商與企業共享信息和技術并共同設計和開發產品；“黑箱”是指供應商完全負責設計產品的子系統或部件［7］。研究表明，我國企業的SINPD多是高程度參與［2］，因此本研究將早期供應商參與新產品開發作為研究對象，即在新概念提出時供應商便參與進行，并且其參與活動貫穿新產品開發全過程。

研究表明，知識創新和知識共享能有效提高新產品開發的績效［8］，企業學習能力影響了新產品開發的成功率［9］，促進隱性知識的流動則可以縮短新產品開發的周期［10］，可見知識作為企業的一種戰略資源，為新產品開發提供源泉的同時還影響了新產品開發的績效［11］。更進一步的研究甚至將新產品開發過程看成是知識創新的過程［12］，如我國學者荊寧寧和胡漢輝將新產品開發劃分為產品立項、產品設計和產品推出三個階段，并在此基礎上提出新產品開發的四個知識過程，即知識獲取、知識整合、知識應用和知識共享，其中知識整合是新產品開發中知識創新的關鍵過程［13］。

知識整合一般分為內部整合和外部整合，內部整合主要是對企業內各職能部門的知識進行整合，外部整合主要是對客戶、供應商、聯盟、科研院所和分銷商等的知識進行整合，其中對供應商的知識進行整合能豐富企業在零部件的工藝、成本與質量等方面的知識，還能降低開發中的加工成本、縮短開發時間、提高產品質量［14］。因此在新產品開發過程中，對專業技巧、規則和活動等相關知識進行有效整合加快了開發速度、提高了開發的成功率［15，16］。因此本研究在分析SINPD主要流程基礎上探討在SINPD過程中供應商知識整合的機理。

二　供應商參與新產品開發中的

業務流程與知識資源

（一）　SINPD的業務流程

新產品開發是一個復雜的過程，眾多學者對該過程的闡述亦有所不同，但總體上可以歸納為三個階段：產品立項、產品設計和產品推出［15］，供應商早期參與是指供應商在產品立項階段便參與到新產品開發中進行協同開發。具體的流程見圖1。

（1）產品立項階段的業務流程

在該階段，制造企業的主要任務是根據市場情況提出多個新概念，再進行綜合評價、比較、選擇，然后以評價與選擇結果為依據制定一套具體可行的最佳方案提交高層，由高層給予確定。供應商則首先要在內部員工中挑選一個小組成員作為供應商方面的負責人員，該小組成員在產品立項階段初期就與制造企業進行溝通，全面了解新概念從而制定有關供應產品的評價指標并參與對新概念的評價，然后根據評價結果制定零部件設計方案［13］。

（2）產品設計階段的業務流程

該階段制造企業的主要任務是：首先，設計并試制產品樣品；其次，對樣品進行檢測評估，若制造商對檢測評估結果不滿意則重新設計產品，若通過則進行小批量生產；然后，將小批量生產的產品給部分顧客試用同時對成本進行評估；最后，根據試用和評估結果對產品設計再次進行修改，最后確定產品圖樣和生產工藝。供應商則首先依據初步的新產品設計試制零件，然后對零部件的制造過程、生產時間、質量情況、技術水平等方面進行評估，作為檢驗評測結果的一部分。待新產品的設計通過檢驗評估后，便為小批量生產提供零部件，同時預估零部件的量產價格，為制造企業預算成本提供依據［13］。

（3）產品推出階段的業務流程

制造企業首先要根據新產品特性和市場情況制定營銷計劃，然后進行批量生產并將新產品推出市場。在此過程中，制造商的市場部門要時刻關注市場反應，若發現問題將配合研發小組及時制定解決措施或調整設計方案。供應商的主要任務則是配合制造商的營銷計劃制定零件生產計劃，同時確定零件價格，為新產品的大批量生產提供保障［13］。

（二）　SINPD中供應商的知識資源

SINPD過程中涉及的知識要素大致可分為三類：過程知識，即供應商在某一個業務過程中（如供應商在第一階段的評價與設計過程）產生的知識；資源知識，包括人員、設備、零部件設計數據、經驗、規范等；領域知識，主要是供應商所在領域學科的具體知識，包括數據、規則、過程等［17］。這些知識要素從形態上又可分為顯性知識和隱性知識，顯性知識包括各成員企業的私有信息，如資源擁有量、生產能力、市場信息等，這些知識能被編碼并進行傳播，若企業的這些知識被供應鏈中其他企業獲得則有可能改變企業在供應鏈中的相對地位；隱性知識包括各成員企業的關鍵技術、業務流程等，它們具有“粘性”、難以被編碼的特性，并具有高度的路徑依賴性和專用性，難以被供應鏈中其他企業獲得［18］。

SINPD集合了三個業務流程，并且各業務流程又涉及若干個子業務流程。從整體上看，各業務流程環環相扣，其完成情況直接影響下一個環節的進行；從單個業務流程來看，每個業務單元都體現了外部知識輸入與內部新知識創造的一系列活動［19］。具體而言，在產品立項業務單元中，輸入的外部知識包括市場信息、客戶信息、共享信息、歷史資料、產品信息等，創造的新知識主要體現為新產品的總體方案，供應商在此流程中能夠根據以往的生產和供應經驗為新產品立項提供歷史資料和產品信息等；在產品設計業務單元中，輸入的外部知識包括產品信息、歷史資料、反饋信息、設計方法和準則、共享信息、工藝評估建議、工藝仿真建議等，創造的新知識主要體現為新產品圖樣和詳細的生產工藝，供應商在此流程中則主要從產品零部件設計角度提供業務單元活動所需的外部知識，如零部件設計方法和準則、歷史資料、工藝評估建議和工藝仿真建議等；在產品推出業務單元中，輸入的外部知識包括生產信息、成本信息、市場反饋信息、銷售預計和分析報告等，供應商在此流程中則主要從產品零部件生產角度提供業務單元活動所需的外部知識，如零部件的成本情況、生產供應情況等。由此可知，供應商的知識資源是新產品開發的一個重要知識來源，在SINPD中應該重視對供應商知識的整合，使新產品開發的有效性能得到更好的保障。

三　SINPD中供應商知識整合機理

知識整合指組織對獲取的知識進行評價、選擇和重構，使不同主體、來源和形式的知識結合成能被企業更好利用的狀態的過程。知識整合可以大致概括為五種類型。1）原有知識和新知識的整合。企業對新知識的整合能有效更新和補充現有知識，而現有知識為新知識提供了解釋框架，提高了新知識整合的效率。2）基于知識形態的知識整合，如顯性知識和隱性知識的整合。隱性知識向顯性知識的轉化有利于知識的編碼、傳達等，顯性知識向隱性知識的轉化有利于企業積累特有知識并形成難于被模仿的競爭力。3）基于知識主體的整合。根據組織行為學可將知識主體分為個人、群體和組織。個人知識一般是個人技能、經驗等，多表現為隱性知識；群體知識為群體擁有的文化、經驗等；組織知識多為企業文化、競爭力等。該種類型的知識整合一般是指個人知識通過轉化為群體知識最終被整合為組織知識。4）外部知識與內部知識的整合，即企業獲取外部知識并將其整合到原有知識結構的過程，是企業實現內外知識互補的重要方式和途徑。5）基于知識平臺的整合，如將文檔管理系統中知識整合為企業ERP系統中知識。知識的需求決定了知識整合的動力，而“干中學”是知識整合的一種基本方式［20，21］。

如前所述，在SINPD中制造商需要整合大量的外部知識以降低新產品開發成本、縮短新產品開發時間、提高新產品質量，因此制造商擁有了對供應商進行知識整合的動力。制造商對供應商知識的整合不是一蹴而就的，而是隨著SINPD業務流程的不斷進行，在與供應商的合作研發實踐中，制造商通過多種途徑對其不同主體和形式的知識進行整合。

（一）　產品立項階段供應商知識整合

產品立項階段，對供應商知識的整合主要存在原有知識和新知識的整合、隱性知識向顯性知識的整合、個人知識向群體知識的整合、外部知識與內部知識的整合四種類型，它們分別體現在該階段的各個具體業務流程中。

在SINPD剛啟動時，新產品項目開發小組會與供應商參與成員進行溝通，新成員的參與帶來了新的經驗、技能、認識等，研發小組將通過個人學習將這些外部知識整合為內部知識。但個人學習不代表這些知識能為項目開發小組所用，而且項目小組的知識也不是個人知識的簡單相加，因此應該將個人學習的知識整合為群體知識。供應商制定供應零部件評價指標并參與對新概念評價的過程中，項目小組應識別并獲取指標中蘊含的大量供應商知識，同時供應商參與評價也將帶來他們的經驗等隱性知識，項目小組應將這些隱性知識整合為顯性知識再將其整合到原有知識結構中。供應商提出零部件設計方案后，項目小組也應首先識別其中的隱性知識和顯性知識，然后將兩者整合并獲取，再與小組原有知識相整合，形成最終的新產品項目方案。

可見，在產品立項階段對供應商的知識整合主要通過兩條路徑（見圖2）。第一條路徑是通過個人學習將外部知識整合為內部知識，然后將個人知識整合成項目小組群體知識，從而提升新概念的知識含量。第二條路徑是首先將接觸到的隱性知識整合為顯性知識，使這些知識能夠被編碼并便于獲取，然后將獲取的新知識與項目小組原有知識進行整合。

（二）　產品設計階段供應商知識整合

產品設計階段對供應商的知識整合也主要在新知識和原有知識的整合、隱性知識向顯性知識的整合、個人知識向群體知識的整合、外部知識與內部知識的整合四種類型中實現，但是由于其業務流程與產品立項階段不同，因此整合路徑也有所差異。

供應商根據產品樣品的設計進行零部件試制和評價后，會對產品樣品的零部件設計以及工藝設計提出修改意見，該意見凝結了供應商的經驗、生產信息、技能等等隱性知識。項目小組應將這些隱性知識整合成顯性知識并在小組群體內共享，從而整合到群體原有知識結構中，改善產品設計。如前文所述，零部件的價格很大程度上取決于供應商批量生產的成本，因此新產品的設計只有充分考慮零部件的生產成本才能降低其本身成本，這就要求項目小組整合供應商關于生產工藝及零部件成本構成。但這部分知識屬于供應商的粘滯知識，難以流動，項目小組應采用多種方式進行整合。首先，雙方人員之間的交流可以使知識轉移到項目小組內部，然后在項目內部將個人知識整合成群體知識；其次，根據供應商提供的零部件價格分析零部件成本構成，將其中的隱性知識整合成顯性知識，再與原有知識整合到一起；最后，獲取供應商的組織文化等易于獲取的隱性知識，然后將其整合為顯性知識。

在此階段對供應商的知識整合行為雖然比第一階段更難，但主要也是通過三條途徑進行（見圖3）：第一，將供應商提供的隱性知識整合成顯性知識再整合到群體原有知識中；第二，通過個人學習將外部知識轉移到內部，再將個人知識整合成群體知識；第三，獲取外部隱性知識，將其向顯性知識整合，再整合成群體知識結構的一部分。

（三）　產品推出階段供應商知識整合

新產品推出市場以后，供應商的主要任務是提供新產品批量生產所需要的零部件，這一過程中雖不涉及大量的合作研發、知識創新等內容，但制造商及時了解和掌握供應商的生產情況，能夠更加科學地制定營銷計劃，因此這個階段對供應商的知識整合主要是將有關生產信息等外部知識與制造商本身的營銷計劃等內部知識相整合，提高新產品進入市場的成功率。值得注意的是，在此階段供應商對新產品成功上市的重要性不僅體現在供應數量這一環節，供應商承諾價格也是對新產品順利上市的一種重要保證。

四　結論與展望

本研究主要探討在供應商參與新產品創新中供應商知識整合的機理。首先在綜述國內外研究的基礎上歸納了SINPD的業務流程以及供應商在該流程中的知識資源，然后結合知識整合的相關理論推導出SINPD三個階段中供應商知識整合的機理及路徑。相關研究表明，知識可轉移性是整合的前提，本文通過推導供應商知識整合路徑也證實了這一觀點。在SINPD中對顯性知識的整合相對較為容易，因為顯性知識的流動性增大了獲取該知識的可能，制造商只需將其獲取后在內部進行分析、理解、共享并與原知識結構整合為一體。但對隱性知識的整合相對較難，因為隱性知識一般為粘滯知識，制造商無法直接獲取該知識，而需通過雙方成員之間的交流來促進制造商成員的個人學習，然后將個人知識整合為群體知識從而實現對供應商隱性知識的整合。

縱觀供應商知識整合的全過程不難發現，企業間人際信任對整合效果甚至SINPD的績效都有很大影響。制造商與供應商以及雙方成員之間只有存在很強的信任關系，雙方才能發生信息共享，從而增大知識的可轉移性。因此在新產品開發前選擇合適的供應商并建立良好的人際信任相當重要。同時，制造商本身的知識結構也決定了其對新知識的識別、理解以及整合的能力。可見，選擇供應商、建立企業間人際信任以及優化制造商本身的知識結構都將影響供應商知識整合。在以后的研究中，應該加入這些影響因素綜合分析知識整合機理，并選擇幾個具有代表性的案例深入探討供應商知識整合的其他影響和干擾因素。

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