合同內控管理關鍵點精品(七篇)

序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇合同內控管理關鍵點范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。

篇(1)

一、項目財務管理信息化的目的

隨著企業經營的不斷發展，項目數量和規模也相應增加，對項目財務管理的要求也日趨提高，通過對項目實施財務管理信息化，可以逐步實現由信息輸入員來代替高級財務人員進行項目財務管理和風險控制，在原始數據源實現自動導入后，最終可實現由系統來進行自動控制。

項目財務管理的核心思路是公司管理以項目為起點，把公司的全面預算和財務核算前移到項目的預算和核算。由財務管理的事后核算和事后分析轉到項目的立項、實施、驗收、回款的全流程中。項目管理是通過過程執行的，過程是項目管理的核心，這個過程包含了3個要素：輸入、信息技術處理、輸出。因此，項目管理首先要確認管理需要輸入的內容。

二、項目管理內容的確定

以信息技術行業中較有代表性的系統集成業務為例，系統集成業務是通過結構化的綜合布線系統和計算機網絡技術，將各個分離的設備、功能和信息等集成到相互關聯的、統一和協調的系統之中，使資源達到充分共享，實現集中、高效、便利的管理。系統集成業務是典型的項目型業務。假設公司要去競投一個系統集成項目的標的，必定要進行項目的前期分析：包括項目的周期、人員的投入、成本預算、實施的難度、違約的風險等等，這些內容就是進行項目財務管理需要關注的地方。

（一）項目時間管理

項目的時間管理是根據業主的要求進行項目進度和驗收的時間管理，并以此安排技術人員的投入時間管理。其次要綜合考慮第三方供應商的供貨時間管理，對人員和設備進行不同階段的時間匹配。

（二）項目人力資源管理

項目的人力資源管理是根據項目的技術要求和進度進行人員規劃，組建項目團隊并管理項目團隊。

（三）項目合同履約管理

項目的合同管理是指對業主的合同和供應商的合同進行管理，包括對合同的時點要求、技術指標、到貨進度以及收付款進度和相應的資金墊付。

（四）項目成本控制管理

項目的成本控制管理首先是確定項目實施的自主開發或對外采購的分析，其次是對從公司之外產品或服務的購買進行管理，包括制定采購計劃、劃定供應商范圍、詢價、確定合同類型并簽訂合同、產品或服務的驗收和相應付款。

（五）項目風險內控管理

項目的風險內控管理需要識別出現影響項目如期完成的風險并在其發生時及時做出反應，包括如何計劃并執行風險管理、識別風險并進行風險分析、確定風險應對計劃、跟蹤已識別的風險并執行應對計劃。

（六）項目質量管理

項目質管理要求該項目能夠準時完成、并且所有項目范圍內的工作都在計劃的預算內實現，具體包括制定質量計劃、執行質量保證和執行質量控制。項目的質量管理，其實質就是對項目的整合管理，把該項目的各個相互關聯又相對獨立的部分進行整合，使之能協同有效的為該項目服務。

三、項目財務管理的控制點

企業的財務管理信息化系統，根據企業自身的行業特點、個體特點、信息化建設的程度和對信息化的要求不同，采用的信息化技術也是五花八門。目前企業采用較為先進的國外軟件包括SAP系統和Oracle系統，國內軟件主要是用友和金蝶的ERP系統，以及OA辦公自動化系統，甚至很多企業是采用EXCEL、Word等Office等工具軟件進行信息化管理。但不論企業采取的是何種的信息化軟件，其核心是對項目管理進程中的關鍵點進行控制，通過上述信息軟件技術，將項目財務管理需要的相關信息輸入，并在項目的進程中實施關鍵點控制。

（一）項目時間管理的關鍵點是進度計劃的制定和進度控制

信息系統通過對項目的進度管理計劃、進度信息請求、信息績效報告的錄入，借助進度變更控制系統和績效考評測量及分析系統來進行偏差分析，并輸出進度控制變更請求和項目的進度更新。

（二）項目人力資源管理的控制點是組建項目團隊和匹配人員

通過項目人力資源規劃來確定項目相應的角色和角色對應的職責，在不同項目的人員交叉投入時，還需要進行項目工時分配來將人工成本分攤到不同的項目中。通過在項目進程中實施的績效考核來保證項目組成員的高效高質的工作狀態，其輸出的內容主要是項目人員構成和變動、績效考核和團隊能力評估。

（三）項目的合同管理的控制點是供需匹配和變更控制

將業務需求和對供應商的要求進行匹配，避免了市場部門人員與業主對接、采購部門人員與供應商對接帶來的脫節。通過系統信息的自動化分析，可以將業主需求的關鍵字在系統中檢索，自動匹配合適的備選供應商。在項目進程中通過合同實施進程控制系統和采購績效評審來進行合同管理，但更需要關注的是在項目進程中的合同變更，在系統管理中需要對合同變更的痕跡記錄、變更的審批授權限制、變更的風險評估分析。

（四）項目采購管理的控制點是成本控制

首先是對成本預算的評審、監督，其次是在進程中通過成本績效分析來進行控制，成本績效是指依照項目集管理計劃中設定的期望值即成本基準對項目進行測量所得出的資金花費的有效性，成本績效指數顯示了項目采購支出的金額是否得到合理的價值，成本績效指數=已完成工作÷已支出的金額。在成本變更控制系統中進行績效測量分析后，系統輸出成本變更請求、估算與完成周期、偏差報告和項目預算更新報告。

（五）項目內控管理的控制點是風險分析和管理

內控管理包括風險管理的規劃和分析、風險管理的監督和控制，前者是在項目的規劃階段完成、后者是在項目的執行和控制階段完成。規劃風險管理包含風險識別、風險的定性分析和定量分析、風險應對計劃。內控管理包括客戶和供應商的信用風險管理、進度風險管理、資金墊付和回收風險管理。

（六）項目質量管理的控制點是質量達標控制

包括項目的規劃質量管理，確認質量標準并規劃如何滿足標準。執行質量控制管理，通過執行質量規劃過程中的系統化的質量管理活動來確保它們滿足既定質量標準的過程。質量控制過程輸出項目完工的質量核對表、測量結果和測試報告、不達標比率和質量變更請求。

四、項目財務管理信息化的成效

通過對項目的上述控制點進行管理，將財務管理和風險內控貫穿于項目實施過程中。在實現對項目的財務管理目標后，匯總公司各個項目的數據后進一步實現公司整體經營管理，以信息化系統來全面、及時的反映公司的經營目標實現進度和現金流情況。從另一方面來說，項目的財務管理就是將公司的資產負債表、利潤表和現金流量表中的部分相關財務數據進行分解。通過對財務數據的匯總、分解來解析數據和提升管理。隨著公司管理要求的不斷提高，項目管理系統它并不是局限于財務管理方面，信息化管理在信息化軟件中如ERP、MIS、CAD、CAM等系統中均有體現，信息化管理應實現縱向的集成，是管理信息在企業的決策層、管理層和操作層之間實現自上而下的集成；信息化管理應實現橫向的集成，實現管理信息從獲取客戶需求到項目驗收、提供后續運維服務這一項目生命周期的集成。

參考文獻：

篇(2)

行政事業單位是國家的職能部門，是服務于人民大眾的社會管理組織機構，為國家的教育、科學、文化、衛生等方面提供管理與服務，對社會的穩定和諧起著重要作用。在新的歷史時期，要滿足群眾對行政事業單位提供更高水平更高質量服務的要求，必須要認真面對現階段存在的問題，提出相應改進措施，提高自身管理水平，使行政事業單位內部控制得到加強。

關鍵詞：

行政事業單位；內部控制；問題；強化對策

一、行政事業單位內控建設的關鍵點

行政事業單位內部控制建設應在應用傳統的會計、審計等內部控制手段基礎上，加以綜合紀檢、采購、基建等管理部門的職能，使行政、管理與會計融為一體，發展為全面、高效的目標與風險兼顧的綜合防控組織機構。與企業內部控制相比，行政事業單位的內控建設具有以下幾個關鍵點：一是內部控制的目的是保證單位經濟活動合法、財務信息真實，加強對非稅收入的監督管理，防止，提升社會公信力；二是內部控制要求具有全面性，能覆蓋單位所有業務活動，貫穿整個制度的制定、執行到監督的過程，能提高單位的公共服務效率；三是在以單位經濟活動作為主線時，不同于企業經營，行政事業單位通常財政狀況穩定，國家撥款占大部分，考慮經費管理時應采用預算管理；四是注重關鍵崗位人員的職業道德建設，強調發揮單位自身內部監督機構的作用，能及時發現日常管理和制度中的缺陷，不斷完善，以提高人民群眾對本單位服務質量的認可程度。

二、當前行政事業單位內部控制建設中的誤區

(一)內部控制觀念缺失和已經建立了完整框架的企業內部控制相比，我國的行政事業單位內控建設發展還比較滯后，單位負責人對內部控制建設的重要性還沒有充分認識到，沒有系統地學習過內部控制理論，這導致一些腐敗現象在單位內部滋生蔓延。一些運營狀況良好的單位其領導階層缺乏風險管控意識，認為在不影響單位運作的情況下加強內部控制是杞人憂天，這種忽視可能存在風險的行為，既不利于單位發展，也不符合為群眾提供優質服務的價值取向。領導管理層對財會人員的不重視，也會導致其工作積極性不高，只為完成任務，這種缺乏責任意識的工作態度會造成財會崗位對整個單位本應起到的監督作用的缺失。

(二)組織機構不完整從現階段行政事業單位內控管理的來看，單位對內部控制的認識不足導致了建設一套完整有效內控組織機構的工作也沒有受到足夠重視并納入正軌。目前行政事業單位的內部控制還停留在依靠各職能部門和崗位履行工作職責的初級階段進行管理，各部門之間行動關系松散，業務關聯薄弱。而且缺乏頂層設計的理念，沒有在單位設置能帶頭進行內控建設的主要負責部門，未能成功整合資源，不能將財務、審計和紀檢各部門行政職能有機結合起來，創建一個決策、執行和監督三大機構達到內在平衡的權力制衡機制。

(三)內部控制活動乏力目前行政事業單位的內部控制活動常常徒有形式，空乏內容，造成內部控制效率極低。一是內部控制缺少制度規范，只是口頭上進行控制，缺少必要文件支持，造成控制對象不明確、控制內容不清晰、控制手段不嚴謹；二是缺乏預算管理措施，審批手續不嚴格，存在單位負責人對財務管理的工作未經認真檢查就盲目審批通過的現象；三是編制分配不合理，財會人員多身兼數職，既要保管單位財務印章又在保管收據支票，加大了崗位風險，容易滋生腐敗。

(四)信息溝通渠道不通暢我國行政事業單位在信息溝通方面還存在許多問題：一是財務管理不規范，造成信息不公開；二是當發現問題和不足時，員工缺乏有效的途徑向領導階層提出意見，單位負責人難以得到對當前內控管理的反饋信息；三是各職能部門信息不對稱、不共享，工作不能高效展開，在面對風險時，不能共同制定應對措施，內控防御力薄弱。

三、加強行政單位內控建設的具體措施

(一)強化內控意識要加強行政事業單位內部控制建設，首先要加強單位領導的內部控制觀念意識。要多開展相關教育活動，使其充分認識到內控建設對單位的重要性。要轉變認為內部控制只是財務和審計部門的管理范圍、與其他部門無關的陳舊觀念，帶領單位各個部門將內部控制管理作為日常工作中重要的部分，調動員工積極性，增強單位內控活動活力。要高度重視財務信息的真實性，防范舞弊腐敗，建立嚴格的監督制度，幫助員工樹立正確的內部控制觀念。同時，還要在單位里不斷展開內部控制建設交流會議，討論當前內部控制管理中的問題，及時反饋信息?？筛鶕嶋H情況以活動的方式，如舉辦內控知識競賽等，促進員工積極學習內部控制理論，加強內控文化建設，使內控思想滲透到單位各個部門和各個崗位，打造良好的內部控制環境。

(二)建立完整的內控組織行政事業單位應結合實際，按照制衡性、系統性、高效性的原則建立符合自身情況的內部控制組織機構，可以單獨設置部門進行內部控制管理，也可以確立一個牽頭部門帶動全單位進行內控建設。在建設過程中，一方面應注意減少縱向管理層，確保信息傳遞和管理的高效性；另一方面，要加強橫向各部門間的權力平衡和制約。可通過編制內控管理手冊，對內控部門的責任和權限進行界定，使各崗位員工明確自身職責和分工，規范業務流程，提高管理效率。要注重對人的控制，特別要重視內控關鍵崗位人員的任用，應公開招錄符合條件的員工并常組織系統學習，培養其內控管理能力。還可通過增加預算管理和風險管控機構，對單位的預算和風險進行專項管理，強化單位的內部控制體系。

(三)強化內部控制措施要使內部控制活動順利展開，第一，單位必須結合自身業務特點、外部環境等情況建立科學有效的內部控制制度，使每一項內部控制活動都有明確的規章作為依據；第二，單位領導階層應定期對下級部門的內控管理執行情況進行考察檢驗，能及時發現問題，對未履行職責的部門和員工要按照獎懲條例嚴肅處理；第三，單位內部也應定期展開對現有內部控制制度的討論評價，及時修改管理漏洞，防范風險發生；第四，單位應設置專門的獨立職能機構進行內部審計，從預算資產、合同項目、政府采購等方面把握單位的核心業務，充分發揮民主監督的權利，對內部控制系統的設計和建設提出評價報告。

(四)拓寬信息溝通渠道要提高行政事業單位的內部控制效率，必須要拓寬信息溝通渠道，建立單位內部和外部的信息平臺網絡。在信息前要經過認真校對和篩選，防止有誤信息的擴散，要不斷對信息進行更新和對平臺進行維護，以提高信息的準確性和及時性。應加強各部門間交流溝通的關系，增進單位內部信息的公開化、透明化和共享化，既便于基層公眾和審計部門對各職能部門履行監督權利，也便于各部門間合作工作的展開。應建立一條有效的上下溝通交流渠道，鼓勵員工對單位內部建設自由抒發見解，使員工的意見能夠真正及時地反饋給相關部門和領導，并將收集到的信息進行整合，使問題得到及時解決，同時，也使領導對單位建設的思想和計劃能被員工理解熟悉，激發員工日常工作的積極性。

四、結論

加強內部控制建設是行政事業單位提高單位內部管理水平的必要之舉，是行政改革道路上的重要基石。我國當前行政事業單位的內部控制管理還存在著諸多漏洞，要切實解決這些問題，推動內部控制建設，必須要提高管理層的內控意識，建立完整的內部控制機構，不斷強化控制措施，同時還要加強單位內的信息溝通，使行政事業單位的內控管理水平得到大幅提升，能更好地服務于公眾。

參考文獻：

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[2]張佩月.事業單位內部控制建設問題探討[J].中外企業家，2015(33):100-102.

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關鍵詞：內部控制；財務管理；風險防范；對策研究

財務管理是保障經營管理活動科學、穩定、健康發展的關鍵，而財務風險管控更是財務管理的重中之重。以內部控制為基礎的財務管理體系，將財務管理活動與某些不可控風險因素作為研究重點，旨在通過對可能遇到的財務風險問題來規避財務管理難題，來保障財務工作的安全運行。內部控制與財務風險管理本身是相互聯系，密不可分的，財務管理的安全性，就需要從內部控制的安全性來實現財務管理的科學決策。為此，本文將著重立足內控機制，來探析改進財務風險管理的對策。

1財務風險管理中內部控制的應用

1.1內部控制降低財務風險管理的意義

作為現代企業管理制度下的內部控制，往往是基于財務風險管理目標，來實現財務風險管理與內部控制機制的融合發展。首先，利用委派管理制度，將財務工作實現全面委派管理，并細化到每一項管理內容及責任人崗位，通過財務管理的統一性要求，實現對財務各項管理工作的規范化處理，保障內部控制與財務管理工作的有效牽制。其次，利用統一的會計管理體系來保障對各項會計信息的規范化處理，在這個會計系統中，為了防范會計信息出現失真風險，往往從會計信息化技術應用中，來納入到完整的會計信息化系統中，實現會計信息的采集、整理、評價、反饋等統一化，也能夠從中來指導和提供科學的財務決策。最后，利用財務審計制度來規范風險管理。引入內部審計與財務管理的融合機制，將財務風險管理與內部控制管理建立一種職責平衡，以最終實現財務管理目標，促進財務管理準確和完整。

1.2困擾當前內部控制中風險管理的因素

財務管理制度與內部控制機制的融合發展并非是一帆風順的，而是存在諸多困擾協同發展的因素。比如財務管理者自身對財務風險的意識缺失，一些單位管理者在推進投資多元化戰略過程中，以兼并、重組等聯合方式來壯大業務發展，忽視了單位內部控制中對財務風險的規避，特別是在銀行提前還貸引發的財務危機，很容易導致財務管理面臨窘境。相應的在內部控制機制上，忽視對企業財務決策層風險意識的把控，使得財務管理工作面臨更多的財務風險。另外，一些單位的財務管理往往獨立于內部控制之上，使得財務決策脫離內控體系的審核而陷入財務賬目管理與實際支出不符的尷尬。內部控制本身是基于財務活動來規避潛在的財務風險，如果內部控制難以有效的審查和方法可能的財務風險，則容易導致單位內部控制與財務風險管理的脫節，難以通過管理層來優化財務資源配置，也給單位財務安全帶來困擾。另外，單位財務管理中的財務監督機制不到位，特別是偽造購銷合同、增值稅發票及免稅文件，虛構企業盈利，導致財務管理與財務實際相脫鉤，而單位的內部控制及監督體系，未能發揮其應有的職能和作用。

2財務管理中內控體系建設中的風險問題

財務管理與內部控制是強化財務核心業務安全性、效益性的關鍵，也是單位財務管理中的重點內容。財務管理包括資金籌集、成本預算、資金配置、利潤分配等內容，而對于財務決策正確性，財務資源利用率等問題，需要從內部控制機制來督導實現，來保障財務管理活動的合法、真實、高效。然而，在當前的財務管理內控機制體系中，還存在一些突出問題，制約著財務管理水平的提升。主要表現在五個方面：一是財務管理中內控監督機制認識不足，一些單位并未完善內部監督職責，在內部管控機構設置上人員偏少，崗位職責劃分不清晰，甚至缺乏應有的監督。二是在內控監督工作形式表面化、形式化問題突出，應有的監督工作落實不到位，也無法從事前審查中及時發現和有效解決。三是財務內控管理環境不規范，缺乏應有的風險防范意識，財務人員對財務內部控制工作重視不足，缺失責任意識、工作態度，甚至還存在隨意篡改財務信息的問題。四是對財務管理內控人員隊伍結構管理不到位，特別是內部控制人員自身工作能力、專業水平欠缺。五是財務風險評估機制不健全，對單位財務記錄、財務統計信息方法落后，會計信息失真現象突出，嚴重影響了財務信息的完整性和準確性，更不利于推進財務風險的有效評估。比如一些財務風險評估指標缺失代表性，對應有的財務風險缺乏識別和有效控制。

3基于內控體系構建財務風險管理的對策

針對財務風險管理的客觀性，對單位財務管理者來說，如果缺失對財務風險的有效識別、綜合評價和管理，則財務危機難以有效防范。適應未來市場環境的沖擊，強化自身財務管理競爭力，必然需要從完善單位財務內部控制機制上，做好財務風險管理與規避，推動單位財務健康、科學、穩定發展。

3.1加強財務內部監管力度，優化監管職責與分工

財務管理中的內部控制工作，需要從理順財務管理、內部部門業務關系上，借助于專門的監督機構，來細化其監督管理職責，優化各環節、各流程間的權利分配，從而貫徹和深化各項內部控制標準與規范的有效實施。針對財務管理中內部監督工作落實不到位問題，需要從內部控制監管體系完善上，強化內部控制監管力度，結合實際財務工作需求，嚴格分工，落實好各項財務活動的審查職責。同時，利用檢查報告方式，來統領和反映整個內控機制的管理過程，及時發現其中的問題，并給予監管、記錄、落實、改正。

3.2營造財務管理內控環境，保障內控體系與財務管理的協同溝通

面對復雜的市場經濟環境，積極從財務管理內部控制制度建設上，營造良好的內部控制環境，推進財務管理制度的有效執行。一方面重視財務管理內部控制人員思想素質教育，提升內控人員的監督意識、職責意識、崗位態度，樹立正確的職業道德操守和應有的財務管理理念，貫穿誠實、守信、認真、負責的崗位情感，提升內部人員的職業素養。另一方面加強對財務內控管理崗位及人員構成的優化，特別是從人力資源開發視角，優化崗位與人力結構，結合各自工作能力來定崗定責，挖掘人力潛能，為實現高效財務管理內控機制提供人力保障。同時，構建財務風險防范與內部控制機制的有效暢通機制，比如通過開展年度預算制度，針對重要事項、重大問題引入民主決策機制，確保財務風險管理、內部控制始終處于實時監督狀態。

3.3構建科學財務風險指標體系，細化內控風險評估

風險指標是風險評估的基礎，風險指標設置的科學性關系到財務風險管理效能的發揮。針對財務風險管理中的突出問題，需要從長遠規劃、優化選擇風險指標體系，將資產負債率、資產流動比率、短期負債比作為重要分析內容，還要從財務管理內部控制動態化機制上，梳理財務管理具體流程，細化財務風險管理數據庫，優化財務風險管理工具，來完善財務風險管理及評估體系，增強財務管理抗風險能力。同時，風險評估是財務管理內控工作的重要內容，也是確保財務風險評估完整性、科學性、高效性的關鍵點。在具體財務管理內控機制上，一方面通過引入信息化財務管理系統，增強財務信息統計的準確性、完整性、真實性；另一方面優化財務管理內部控制風險評估流程，結合具體業務流程和風險評估指標，實現對財務管理內控信息的定期、不定期檢查和驗證，及時發現和防范財務風險隱患，降低財務風險發生率。

3.4構建財務風險預警機制，提升財務風險管理控制水平

市場環境的復雜性，帶來財務風險管理的發生率偏高難題，而建立與之相應的財務風險預警機制，從財務風險管理、財務內控風險協同機制上來確保財務管理的時效性，為降低財務風險奠定基礎。結合財務風險預警機制，需要從財務管理業務中梳理潛在風險，特別是在與內部控制機制協同對接方面，細化和深化財務資金配置效率，綜合考慮影響財務信息的不確定性因素，并將財務信息納入全面考核與審查體系，實現各類財務風險評價標準的全面化，確保財務風險預警機制能夠覆蓋到財務管理業務的全過程。比如結合某單位財務管理內部控制實際，將可能存在的財務風險問題進行歸類，并從財務業務流程銜接與監督管理機制協同上來確保財務資金的完整性。當然，強化財務風險預警機制的管理和制約力度，還需要權衡各部門、各崗位人員之間的職責分工與制衡關系，將內部控制的監督約束機制與財務風險監督機制進行有效融合，來推動財務管理工作公開、透明，避免出現舞弊問題。

4結語

財務風險管理與內控機制的銜接，還需要從提升內控管理有效性上來細化崗位、職權分工，融入授權審批機制，深化權責對等、風險受控和分級管理原則，特別是在授權流程監督與內控上，結合不同管理事項、財務具體業務來制定相應的權限劃分標準和授權原則，來嚴格落實和規范財務權力的行使，避免越級審批、不履行審批責任的風險。

參考文獻

[1]戈昕,應亞珍.國家衛生計生委預算管理醫院完善財務內控機制的實踐、成效及其思考[J].中國醫院,2015(10).

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關鍵詞：油田企業；內控工作；存在的問題；對策

Abstract: Shengli Oilfield, China petrochemical upstream largest enterprises, bear with heavy crude oil production and business tasks, and how according to the country and in the petrochemical requirements of the implementation of good internal control and regulate corporate governance to achieve oilfield costs and budget for the refinement of management we have before us thean important issue. The main problems in the current oilfield internal control and management proposed to improve the oilfield internal control efficiency of the implementation of countermeasures to improve internal control and management of reference.Keywords: oil companies; internal control work; the problems; countermeasures

中圖分類號：C29文獻標識碼：A 文章編號：

0引言

企業內部控制制度是指一個企業的各級管理部門，為了保護經濟資源的安全完整，確保經濟信息的正確可靠，協調經濟行為，控制經濟活動，利用企業內部因分工而產生的相互制約、相互聯系的關系，形成一系列具有控制職能的方法、措施和程序，并予以規范化、系統化，使之組成一個嚴密的、較為完整的體系。

中石化勝利油田分公司從2005年起開始正式啟動內部控制管理工作。勝利油田從國情出發，并吸納國際先進管理理念來推進這項工程，內控體系建設采用了目前被國際社會廣泛認可的COSO框架，包括控制環境、風險評估、控制活動、信息與溝通、監督等要素，涵蓋了分公司的各個層次，涉及到管理的各個方面，貫穿于經營活動的全部過程。從實施內部控制以來，油田企業的經營效益不斷增加，管理水平不斷提高，市場價值得到投資者認同，企業形象也逐步提升。但在內控實施過程中，仍有一些不容忽視的問題，筆者通過幾年的內控工作實踐，提一些改進建議與同行探討。

1油田企業內部控制管理存在的主要問題

良好內控環境尚未完全形成

良好的內控環境是內部控制有效發揮作用的基礎，對內部控制執行至為關鍵。從當前油田分公司內部環境現狀分析，主要存在以下問題：一是管理層的權利與責任失衡，“權利意愿”使部分管理層逾越控制成為一種習慣，造成內部控制制度的缺失或流于形式。二是簡單地認為內部控制是財務部門的工作，僅僅是指貨幣資金控制、成本費用控制，導致內部控制殘缺不全，未能貫穿公司經營活動的全過程、每個環節、每個崗位。三是把內部控制完全混同于規章制度建設，認為只要建立了足夠多的規章制度，內控體系就建立了。

1.2風險評估機制尚未完全建立

內部控制是防范公司出現弊端的一種主動、積極的防范機制，可以將風險控制在最低程度直至杜絕風險。目前油田內部尚未牢固樹立風險意識，沒有建立風險評估機制，無法分析評估市場、運營、財務、法律等可能存在的各類風險，往往出現問題才去查找原因或者通過事后監督檢查來防范風險，時效性及控制效果都不理想。未做到事前預防保障，事中監督控制、事后檢查分析來全面防范和化解經營風險與管理風險。

1.3內控執行的考核激勵約束機制不健全

內控涵蓋了油田經營管理的各個環節，涉及各個職能部門及相應崗位，是全面、全方位、全員的管理。為此，建立責權對等、崗位清晰的考核激勵約束機制是內控有效實施的保證。2007年度，分公司年度內部控制執行情況評價與處室及二級單位負責人績效考核掛鉤，對執行內部控制起到一定推動作用，但考核力度不大，甚至沒有進行考核。在實際工作中，部分業務流程責任部門認為內控工作不屬于專業管理工作，積極性不高，重視不夠，不愿花時間、精力去研究，未有效承擔起對負責本業務流程執行指導、檢查、考核、日常監控的責任，造成出現會計信息質量風險和財務內控缺陷。

內控執行的檢查評價機制不夠全面

良好的檢查考核評價機制是內部控制有效實施的保障。但從近年來，不管是單位自行組織的季度流程測試、油田分公司半年度內控自查，還是股份公司總部組織年度內控檢查，都僅就業務流程的控制點而檢查，檢查范圍小、關鍵點不夠突出，評價得分普遍都很高，較難反映出各單位內控執行質量好壞與防范風險能力高低。究其原因，一是監督檢查關鍵控制點事項明確，但內控評價體系操作性不強，對檢查的具體內容、評定標準、質量效果沒有統一、明晰規定，從而難以真正的進行客觀、公正、科學、合理評價。二是缺乏一支業務素質高、熟悉了解內控的專業檢查隊伍。人員專業素質參差不齊，檢查難以發現存在的問題，只能對著內控檢查底稿核對相關資料，資料齊全則得高分，直接影響對分公司內控執行的評價質量。

1.5內控業務流程與權限不夠完善

近幾年來油田分公司全面推行內控制度，為適應新會計準則變化，根據管理體制及業務操作模式的變動及檢查中發現問題，不斷修訂完善《內部控制手冊》。2008版手冊的系統性、適用性、可操作性、完整性得到了大大改進，并且單獨增加了內部控制矩陣板塊，使內控業務流程的相關文字內容表格化，檢查所需資料一目了然，但在實際工作中仍發現內部控制業務流程與權限指引部分條款不太切合實際，有待進一步完善修訂。

2提高油田企業內控執行效率的對策

2.1合理設置機構

組織機構是企業計劃、協調和控制經營活動的整體構架。設置合理的組織機構，有助于建立良好的內部控制環境。一個企業的組織機構包括兩個方面，一是確定組織單位的形式和性質，包括確認相關的管理職能和報告關系；二是為每個組織單位劃定與職責相應的權限。企業合理的機構設置，合理的授權范圍、授權時間和報告關系有利于在內控執行過程中提高工作效率。

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一、TX公司簡介

2010年8月正式注冊的TX公司，注冊資本額是1.8億元人民幣，根據業內的世界通行最高標準T4建造，是我國目前唯一一間獲得T4認證的信息服務商。TX公司的經營業務非常多樣化，具體包括銷售電腦硬件以及軟件、提供專業的網絡技術服務、提供系統集成與對接服務等。TX公司的結構設置非常簡單，具體有：營銷部、資源部、客戶部以及財務部，各個部門的主要職能分別為：銷售公司的產品以及服務、管理系統集成以及軟件對接服務、處理客戶的咨詢與投訴等客戶服務、真實記錄會計信息與數據。TX公司具體的銷售業務整個過程為：營銷部負責與客戶接洽，并和客戶磋商合同細節，最終敲定產品的銷售價格，然后簽訂銷售合同，并將客戶的資料單獨建立檔案，上傳到管理系統之中；客戶部按照營銷部上傳的銷售合同向資源部發送訂單，并要求其根據訂單要求配置相應的產品；資源部按照訂單信息完成相應的資源配置；與此同時，財務部按照具體的合同信息開具發票并催繳銷售款。經過筆者的實地調研，發現TX公司當前對銷售業務的內控管理完全滿足內控機制的要求，只不過對于應收賬款以及銷售合同的管理方面還存在一定的疏漏。下面，就以銷售合同的管理疏漏為出發點，探究應該如何做好內控關鍵點的管理，進而提升內控機制的有效性。

二、 TX公司銷售合同管理現狀

合同是交易雙方關于產品交易所有約定的法律表現形式，是規范企業交易行為的重要保證，而且一旦交易雙方發生了糾紛，那么合同就是解決糾紛的最佳法律依據。若企業沒能管理好銷售合同，那么不但會造成企業內部管理的低效盲目，經營活動風險的提高；還會令企業的應有權益得不到相應的保證。當前，TX公司在銷售部業務人員和客戶經過平等協商之后，會仔細列明合同的交易條款，并簽訂正式的銷售合同，公司有統一的合同格式，一式六份，雙方各執三份；其中，財務部保存一份、銷售部保存一份、客戶部保存一份。合同正式生效之后，交易雙方會根據具體的條款開展合同管理工作。下面是筆者對TX公司銷售合同管理情況進行的隨機調查結果：

（一）銷售合同管理現狀 有一個這樣的真實案例：TX公司將一處空置的機房出租給Y公司，雙方經過磋商之后簽訂了租賃合同，合同約定：Y公司第1年承租TX公司空置機房的40%；第2年承租TX公司空置機房的80%；第3年承租TX公司空置機房的100%。合同約定的執行日期是2011年6月1日?？墒牵瑢嶋H上Y公司比合同約定的時間早了兩個月進駐，2011年4月1日就已經將服務器挪到了TX公司的空置機房中。于是，TX公司要求Y公司進行合同條款修改，把合同時間改為2011年4月1日開始，之后兩年的順延時點都是4月1日。之后的合同修改工作，TX公司覺得既然Y公司已經承認了提早入駐的事實，那么在修改的合同上蓋章是遲早的事，就沒有繼續跟蹤之后兩年的順延時點變化的修訂。于是，在結算租賃費用的時候，交易雙方就2012年以及2013年的順延時點存在分歧。但是因為TX公司并沒有Y公司蓋章的修改條款補充件，所以無法追討應有的權益，只能按照初始的合同，損失了兩個月的租金收入。

（二）導致銷售合同管理問題的原因分析 筆者在梳理TX公司整個銷售合同管理流程之后，發現導致管理問題的原因主要有：

（1）TX公司剛剛成立不久，因此還處在起步初期，為了擴大業務規模與占領市場份額，公司關注的是市場與銷售行為，公司上上下下都無形中秉承著“所有工作都是為了實現更好的銷售目標”這一經營理念，相比起靜態的合同管理，公司更加重視的是銷售額的增長速度與幅度。

（2）公司將重要資源都集中投放到了營銷部，令其在公司中屬于很“大”的部門，全權負責銷售合同的全過程，因為需要注意與管理的環節太多，而且整個合同的簽訂過程有時需要很長時間，所以管理中難免存在疏漏。另外，營銷部具體進行銷售合同的管理時，不但是合同的簽訂人，還是合同的審核人，因此監督機制完全處于空白狀態，導致了管理中的盲區。

（3）TX公司暫時還沒有完善的信息管理系統。當前，TX資源部是基于OSS系統配置各項產品與服務資源的；財務部則基于用友財務管理系統做賬；營銷部則基于CIM系統進行客戶以及合同的管理。很明顯，各個部門的系統之間缺乏有效的銜接機制，導致數據在部門之間的傳輸非常低效，從而缺乏相應的監督管理輔助。

三、TX公司銷售合同管理改善建議

（一）理順銷售合同管理流程 通過筆者的調查分析，認為銷售合同并不是靜態的管理對象，應該將合同管理貫穿于產品銷售的全過程，具體流程如下：

（1）準備環節。具體可以拆解為：初步洽談交易事項達成銷售意向針對具體的交易價格、交貨方式、回款方式等磋商按照公司的統一合同模板，填充合同的詳細內容合同進入審核階段。

（2）簽訂環節。按照上環節的磋商結果，交易雙方簽訂正式的銷售合同。

（3）履行環節。雙方蓋章合同即生效，生效以后交易雙方就需要按照合同的約定履行自己的義務。另外，公司還應該做好合同執行的管理工作，并對合同執行情況進行科學的評估。

（二）明確銷售合同管理過程中的風險 具體有：

（1）文本風險。如果公司設定的合同模板中有重要約定事項的疏漏或者措詞方面存在歧義，就很容易導致TX公司的正當權益受到損害；另外，如果TX公司未與交易對象簽訂銷售合同，同樣也有可能造成公司資產的損失；如果合同約定的事項違背了國家的法律，那么不但會導致TX公司受到主管部門的嚴厲處罰，造成經濟損失，還會嚴重影響企業的聲譽，進而打擊企業的競爭力。

（2）審批風險。如果TX公司審批合同的過程不規范，存在越權審批的情況；或者公司未嚴格管理好合同印章，導致那些不符合公司管理要求的合同也同樣蓋上了印章；或者合同簽訂之后，隨意改動其中的條款；或者合同保管不善，導致信息外泄或者合同遺失等。

（3）執行風險。合同的執行過程中，同樣也有可能產生各種風險。不論是合同的履行還是合同的變更以及終止，都有可能導致 公司蒙受一定的經濟損失，因此，一旦發生上述的情況， 公司必須積極采取應對措施，力爭將自身的損失降至最低。

（三）設計合理的銷售合同內控機制 具體如下：

（1）TX公司應該在管理理念中加入“誠”“信”二字，具體怎樣做到，當前最需要做的就是設定合理的管理目標。企業的治理結構中，最高級別的就是董事會，董事會掌控著企業整體的發展方向與戰略，因此，關注的是長期發展，自然設定的管理目標也應該系統化、合理化、務實化，不能只看重眼前利益，聚焦于短期的經營數據。 公司的管理層受到董事會的直接領導，并向董事會匯報管理工作，管理層具體的工作職責就是將董事會制定的公司發展目標分解為更加細致、更加具有針對性的分目標，讓這些目標不但能夠推動公司經營業務的發展，還能把信用風險穩定在可控水平之內。另外，管理層需要謹慎做出承諾，一旦做出了承諾就必須盡量遵守，從而讓客戶對公司產生信任感；在公司內部也要積極培養誠信為本的人文氛圍，借助常規的管理工作，向員工灌輸誠信經營的企業經營理念，并將風險防范意識牢牢植根于員工的腦海中。

（2）基于TX公司當前內控體系，可以在管理銷售合同的過程中，重點關注以下方面：首先，TX公司提供的產品和服務與普通企業有很大區別，而且客戶群都是企業個體，銷售過程中必須明確約定服務的起始時點與時長，以及所需提供的相應資源，銷售合同必須雙方蓋章。合同簽訂好了之后，TX公司會按照合同的約定向客戶提供相應的服務，而且已經提供的服務客戶必須簽字確認收到，并蓋上合同章，以表示TX公司已經完成了合同約定的部分事項。其次，完善合同印章的管理。TX公司應該安排專門的部門負責管理印章，并將已經得到審批蓋章的合同，歸檔分類管理；如果是金額巨大或者對公司發展影響深遠的合同，必須請交易對方的授權人到場當面簽訂蓋章，若是需要TX公司先蓋好章之后寄給交易的另一方，那么除了在合同指定的蓋章位置蓋章之外，還必須在合同的每頁之間蓋上騎縫章，以免出現對方私自修改條款的情況；如果雙方在談判之后，書面合同未能及時準備好，無法立刻簽訂的，必須在合同準備好的第一時間進行補簽；合同簽訂以后，公司應該安排客戶部管理好交易對方的資質以及合同副本；財務部留存一份進行收款備案，合同的正本則交由營銷部存檔；TX公司需要對合同高度保密，嚴禁公司人員泄露任何合同中的信息，違者將追究其責任，必要時還應采取法律手段。再次，必須保證銷售合同文本的嚴謹性。TX公司應該安排專業人員進行合同文本的審閱，確認其中的價格、數量等信息不存在歧義，而且意思表述清楚。當前，TX公司暫時還沒有專門的法律人員，因此，需要聘請專業的律師到公司進行合同中約定的權利以及義務的確認；財務部則負責審閱付款相關的合同約定事項；客戶部則審閱售后服務條款。第四，明確不同級別管理人員的審批權限。因為TX公司的銷售行為都是發生在簽訂合同以后，所以其會按照客戶具體的訂單信息進行資源與服務的配置，因此在明確不同級別管理人員的審批權限時很難按照金額給定權限。這時候，筆者建議其可以把審批權限劃分為兩部分：即授信金額以及銷售實價。具體說明的話，如果合同約定的銷售實價低于公司報價的60%，或者授信金額高于50萬元人民幣，那么就需要營銷總監親自進行審批；如果合同約定的銷售實價高于公司報價的60%，但低于公司報價的80%，或者授信金額在10萬元至50萬元人民幣之間，那么營銷經理有權進行審批；如果合同約定的銷售實價高于公司報價的80%，或者授信金額低于10萬元人民幣，那么營銷人員有權進行審批。不過，這里需要注意的是，上面探討的審批權限完全是針對營銷部內部來說的，合同必須還要經過其它部門以及公司總經理的最終審批。如果公司因為經營的需要，要改變合同模板，那么一定要聘請專業法律人士進行審閱，確定沒有法律漏洞的情況下才可以正式使用。合同的審批過程涉及的部門很多，而且每個部門的審批都需要一段時間，因此，若是每個部門都拖拉一點的話，那么合同的履行肯定會受到嚴重的影響。筆者建議TX公司設定合同的審批責任時間，針對當前的業務特點，合同在每個部門的審批時間不可以超過3天，一旦超出了時間上限，營銷部可以進行提示，如果該部門仍然繼續拖延，那么就需要直接進入下面的審批環節，當然，未會簽部門在合同中的責任不會獲得豁免，公司默認其審批通過了合同的各項條款，若是將來合同的履行過程中出現了問題，那么未會簽部門同樣需要承擔相應的責任。第五，分離銷售合同管理中不同權限人員的崗位。為了提升銷售合同的管理效率，TX公司應該將審批、執行、監督的崗位分離開來，絕對不可以一人兼多職，這樣可以有效避免權力交叉而產生的瀆職以及舞弊行為，降低公司銷售合同管理過程中的風險。第六，完善合同違約處理機制。合同在履行的過程中，由于受到很多因素的綜合影響，因此，未必都能順利執行到最后，出現變更或者違約的情況，有時也是正常現象。針對這種情況，筆者認為，TX公司需要做好與當事人的協商工作，盡量爭取達成一致，從而將損失降至最低。至于具體的合同糾紛處理，則需要根據糾紛情況，進行相應的處理；如果雙方在履行合同的過程中有糾紛，那么可以按照合同的約定進行調節處理，若雙方能夠達成一致意見，則需要簽署糾紛調節備忘錄；若雙方沒能達成一致意見，則需要提交仲裁機構仲裁或者提出訴訟。

（3）雖然TX公司各個部門都應用了信息化系統，但是由于系統之間沒有有效的銜接機制，導致銷售合同的審批以及管理工作變得更加繁瑣復雜，管理效率也非常低下。筆者認為，TX公司應該開發出高度集成的系統，或者實現不同系統間的數據對接，從而提升公司內部信息流通的速度。

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關鍵詞：投資項目管理 工程轉資 監控預警

中圖分類號：X507 文獻標識碼：A 文章編號：1674-098X（2016）07（a）-0112-03

隨著我國經濟建設的不斷發展，國內涌現出一大批超大型企業集團，中國移動廣東公司就是其中之一。在大型企業中，投資項目管理是提高投資效益的重要手段和途徑，對投資項目進行全生命周期管理，才能實現項目預期目標。投資項目全生命周期管理是一個系統、科學的管理，貫穿于投資項目全過程，并在不同階段有不同的特點和目標，既具有階段性，又具有整體性，要求各階段工作具有良好的持續性[1]。投資項目建設，參與主體多，并相互聯系，相互制約[2]。建立一套完善的投資項目全生命周期監控與預警體系也成了中國移動廣東公司的一項迫在眉睫的工作。

1 中國移動廣東公司投資項目管理存在的問題

為滿足上市公司對財務報表的要求，中國移動廣東公司下達了關于工程項目的“工程轉資率”KPI指標。由于當前中國移動廣東公司工程轉資的業務流程復雜，而且轉資的相關工作需要涉及到公司內部眾多部門的相互配合，同時工程轉資也是SOX內控項目的重點監控內容，工作難度較大。

隨著中國移動廣東公司業務的不斷發展，中國移動廣東公司在ERP“人、財、物”領域中的“物”，即投資項目管理領域，存在從規劃、計劃、采購、物流、建設到資產設備實物等多方面的信息和業務流程，涉及多個部門。項目工程轉資的工作方式是事后反應，缺乏一體化管理和關鍵點控制，各個部門界面不清，職責不明，產生了管理滯后的現象。項目工程轉資的最后環節在于工程部門的轉資準備和財務部的實際轉資操作，但是沒有有效方法保障前邊的環節對轉資最后環節提供足夠的支撐。工程轉資率低的現狀不僅僅是某一個部門、某一個流程環節或者某一個系統的問題，而是漏斗效應，是投資一體化全流程所有不足的綜合。

為提高中國移動廣東公司的工程轉資的效率，實現投資項目全生命周期管理要求，提升中國移動廣東公司各部門間協同工作能力，中國移動廣東公司結合未來工程項目轉資的運作模式及發展趨勢，開展了投資項目一體化監控與預警體系的建設。著力解決項目轉資整個流程相關支撐系統之間數據共享不足等問題，以便更好滿足工程項目轉資的管理和決策需要。中國移動廣東公司基于SOA架構，搭建企業級的跨部門資產生命周期管理平臺進行準備，通過該項目的業務梳理，明確跨部門、跨系統的共享信息模型和編碼體系；明確資產管理各相關系統的功能交疊和功能缺失，以及相關系統的功能改造需求，從而為今后實現企業級的生命周期管理進行鋪墊。

2 投資項目管理業務分析和流程梳理

基于中國移動廣東公司業務和系統現狀，分析和梳理了投資項目全生命周期管理的業務流程，對存在的問題進行深入分析。當前項目工程轉資的工作方式是事后反應，缺乏一體化管理和關鍵點控制，各個部門界面不清，職責不明，產生了管理滯后的現象。項目工程轉資的最后一個環節在財務部，但是沒有有效方法保障前一個環節對后一個環節提供足夠的支撐，缺乏流程執行效率和關鍵點監控。工程轉資率低的現狀不僅僅是某一個部門、某一個流程環節或者某一個系統的問題，而是漏斗效應，是投資管理全流程所有不足的綜合。財務部門被動接受工程建設部門提供的項目資產驗收清單，無法與按照合同、出庫信息匯總形成在建資產清單匹配，降低了驗收資產數據的準確性，也延緩了項目決算的時間進度。

在流程梳理的基礎上，梳理出了面向工程轉資的分析與監控指標體系并作為平臺業務需求的基礎。從工程轉資率核心指標出發，設計了企業級、部門級和項目運作三級績效指標。將公司轉資率逐層分解為部門轉資率、重要KPI指標，以及項目進度指標和項目關鍵點指標三級。

轉資率：包括中國移動廣東公司轉資率和不同地市、專業維度細化轉資率。

部門轉資率：各個業務部門負責項目的轉資率。

重要KPI指標：工程轉資全生命周期中同轉資率密切相關的指標。

項目進度指標：項目工程轉資的關鍵進度。

項目關鍵點指標：從項目工程轉資流程出發，抽象出跨部門流程關鍵點。

3 投資項目管理監控與預警平臺的建設

3.1 主要功能與管理目標

在部門級系統上建立管理監控與預警平臺，對跨部門信息進行匯總展現與分析，對跨部門運轉效率進行監控?；赟OA架構將原有部門級系統包裝為Web服務，通過企業服務總線進行調用，實現靈活的流程貫穿與控制；遠期計劃將現有整體架構擴展到人財物的全領域，形成企業一體化管理平臺。

管理監控與預警平臺主要功能模塊包括：應用功能-綜合查詢分析、應用功能-信息配置、應用功能-監控與告警和基礎功能和應用工具等部分。

應用功能-綜合查詢分析：基于項目投資管理的功能，包括業務要素分析管理、進度分析管理和項目基礎信息綜合查詢功能；面向管理層提供的投資管理匯總信息，包括綜合報表展現、綜合進度查詢和面向領導層提供的關鍵KPI展現。

應用功能-信息配置：信息配置功能模塊的主要是完成投資管理基礎信息配置功能。

應用功能-監控與告警：監控與告警功能模塊的主要是根據信息配置功能模塊中輸入的業務要素管理地圖配置和業務要素指標配置對實際項目執行進度進行監控，并根據告警配置情況產生告警信息。

3.2 數據集成模型與體系

中國移動廣東公司通過數據模型理清了核心數據實體間的關系和實體所含的數據項。項目與合同存在多對多的關系；一個合同對應一個供應商、多個MIS訂單、多次付款；月進度信息包括了4條主線；通過項目群關系體現項目關系；通過項目階段信息體現關鍵里程碑；通過多種事件的定義記錄里程碑時間。明確了核心信息編碼的生命周期在工程轉資過程中的反映，明確了主要編碼的職責部門和管理系統。

中國移動廣東公司投資項目監控與預警平臺通過業務服務域、監控域、分析域共同形成對管理活動全流程的支撐，而信息與樞紐域則為以上三域的整合提供公共信息與調度服務。

業務服務域：解決管理活動的計劃和執行問題。

分析域：解決管理活動的評估分析和規劃問題。

信息與樞紐域：為生產、監控、分析域提供公共信息與調度服務。

監控域：解決管理活動的監視和控制問題。

4 結語

中國移動廣東公司強化了從項目立項階段開始的項目工程轉資進度的計劃與控制，通過對項目工程轉資跨部門一級流程的梳理，實現了跨部門跨系統的項目工程轉資全流程的總體控制；提升財務控制水平，實現投資計劃、資本開支的一體化展現；在跨部門一級流程的梳理中強化跨部門的有機銜接，從而提高轉資率。

（1）初步建立了工程轉資的分析主題：從關鍵指標、關鍵指標分解、項目監控3個角度逐層深入，對項目投資管理重要的KPI指標進行監控和分析。

（2）實現了工程轉資流程運營效率和關鍵業務指標的監控：抽象出企業項目投資管理流程中10個關鍵的業務要素，實現了對企業項目轉資全過vcd程的一級流程監控與告警，并提供多種直觀表現形式展現業務要素狀態信息。

（3）規范了企業工程轉資的業務操作流程，制定相關的配套業務要求，從管理辦法的角度進行規范，從而更好確保管理監控與預警平臺的順利上線和高效運轉。

項目工程轉資管理實施可以實現面向企業的項目工程轉資統一視圖與全面跟蹤[3]，使公司領導層及工程轉資涉及到的各個業務部門對工程轉資率的進度情況有更加全面及時的了解，從而提高企業工程轉資的綜合管理水平，提升管理精細度，提升企業核心競爭力。

參考文獻

[1] 李壽山，蒲春玲.投資項目可行性研究的理論與實務[M].烏魯木齊：新疆科技衛生出版社，1997.

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【關鍵詞】稅務風險；風險成因；規避

1 企業稅務風險的概念

所謂稅務風險，是企業的涉稅行為因未能正確有效的遵守稅法規定，而可能導致的未來經濟利益的損失，具體表現為企業涉稅行為影響納稅準確性的不確定因素，其結果會導致企業多繳稅造成損失，或者少繳稅遭到稅務機關的處罰。

2 企業稅務風險的成因

在這樣瞬息萬變的經濟背景下，企業的稅務風險主要源自于稅收政策的變化和企業生產經營活動中的各種不確定性。具體來說，表現為內外兩方面的因素，即內在原因和外部誘因。

2.1 企業稅務風險產生的內在根源

2.1.1 企業內部稅務控制制度不健全會導致稅務風險

企業內部稅務控制制度是指企業為了確保其戰略發展目標，提高稅法的遵從度，制定的預防、審查、發現和糾正錯誤及舞弊的一系列制度和規程。然而，現在許多企業并不重視這方面的建設，稅務風險意識不強，缺乏必要的專業稅務機構的設置。一方面，一些企業的財務部門會兼負會計和稅務兩種職責，那么當財務部門發現企業存在某些稅務問題時，就會試圖通過一些賬面調整來規避稅收風險，這樣會致使稅務機關認定其產生了偷稅等違法行為。另一方面，還有些企業雖然設置了專門的稅務部門，但是也只是程序性的履行某些納稅義務，缺乏良好的稅務規劃，沒有將稅務理念較好的貫穿到企業各部門的建設當中，當然也就不能充分的考慮到節稅等有利于規避稅務風險的各項行為。同時，稅務人員的能力和個人責任心也會影響到企業的稅務風險的大小。

2.1.2 企業內部管理制度不健全會導致稅務風險

對于一個企業來說，內控管理制度包括財務管理制度、組織及崗位責任制、內部審計制度、合同管理規定、倉庫管理制度等等。而企業內控管理制度是否健全科學，從根本上制約著企業防范稅務風險的程度。如果一個企業的內控管理制度不健全，存在很多問題，如企業防范稅務風險的技術不高，管理秩序混亂，對稅法精神缺乏一個良好的認識。在實務操作中，一些財務或稅務人員，由于專業知識的局限性，或明知有風險而又不主動作為，在稅務上不作為或亂作為，表現出的職業道德素質的缺乏。

2.1.3 缺乏完備的內部稅務審計制度會導致稅務風險

很多企業并沒有建立健全完善的內部稅務審計制度，由于大多數企業內部審計人員缺乏相關的稅務知識而不能很好的對企業的涉稅事務進行定期檢查和有效的評估，而只是根據相關稅務機關的硬性要求被動地對企業涉稅活動進行自查，或者是委托外部的稅務中介進行檢查，進而產生了外包風險。然而，有些稅務中介并不能如想象中那樣很好的完成這些工作，往往是由于外聘的稅務機關并沒有完全的熟悉企業的生產經營和涉稅狀況，甚至由于一些利益原因隨隨便便就給企業出具審計報告。

2.1.4 稅務風險預警機制尚未建立會導致稅務風險

企業的稅務風險具有一定的規律，它的發生絕非偶然，可以通過建立完備的稅務風險預警機制有效的避免。目前，我國不管是大型企業，還是中小型企業都很少能夠建立完備的風險預警機制。

2.1.5 企業稅務籌劃不當會導致稅務風險

目前，很多企業并沒有進行稅務籌劃，而進行稅務籌劃的企業卻沒有通過有效的合理的稅務籌劃來減輕稅負。企業在進行稅務籌劃時往往會由于過于主觀，對政策理解有誤或出現偏差，同時，由于稅務的一些政策都是在特定的條件下制定的，并不具有通用性，由此便會造成政策適用錯誤而產生稅務風險。

2.2 導致企業稅務風險的外部因素

2.2.1 稅務行政執法不規范

現階段，由于我國稅務行政管理體系復雜，企業的涉稅行為可能會涉及多個稅務執法主體，不同的稅法主體對同一涉稅行為的理解和處理可能會有所不同。其次，稅制的公平性欠缺，我國的現行稅制是以間接稅為主體的稅制結構，增值稅的非中性設置，營業稅的大量重復課稅，不同規模的和所有制形式以及內外資企業的稅收差異等必定增加企業的避稅和逃稅動機，進而產生稅務風險。同時，由于一些稅務行政執法人員的素質有高有低，以及一些其他因素的影響，在稅務機關享有自由裁量權和稅收法規的行政解釋權的情況下，就會大大增加企業的稅務風險。

2.2.2 我國稅法體系復雜

由于我國稅法體系龐雜，現行稅制設置共19種稅，比較復雜，相關法律法規及規范性文件規定模糊、籠統，也會造成征納雙方理解上的偏差，不同層次的稅收法規存在一定的差異或沖突，均影響了企業的涉稅行為，增加了稅務風險。同時，由于我國稅法屬于成文法，對法律責任的判定主要基于執法者對法律條文的理解，而在我國稅收法定主義觀念淡薄，立法層次較低，行政解釋居主導地位的情況下，必定使納稅人處于不利地位，從而加大了稅務風險。而且，我國稅制改革和政策變更頻繁，2008年“兩法”合并后，實行了新的《企業所得稅法》，2009年實現了增值稅完全轉型，尤其是我國“打補丁”似的立法程序和部門規章制度鋪天蓋地而來，使企業無所適從，加大了企業的稅務風險。

2.2.3 稽查力度不足與懲罰力度不強

我國現行稅收征管實踐中，稽查面不廣，基差頻率不高，一般只是舉報個案點差或者隨機調查，存在企業納稅戶多，稅務機關的稽查力量嚴重不足的情況，一些小的企業就會偷逃稅款，這樣如果被稅務機關發現必定遭受嚴厲的處罰。

2.2.4 信息不對稱

由于稅務中介并不能完全掌握納稅人的實際收入和納稅行為方面的相關信息，那么，在納稅人提供的信息不夠準確充分的情況下，就會產生稅務籌劃和財務會計等方面的風險。其次，由于自身利益的原因，稅務中介作為人，也會在過程中出現問題。

3 企業稅務風險防控與規避

稅務風險是不可避免的，但卻是可以化解和規避的，因此要努力將稅務風險控制在一個合理的范圍內。

3.1 依托信息系統開展稅務風險管理

所謂的稅務風險管理，就是將識別和應對遵從風險的一般原理運用到稅收管理中，以加強對納稅人登記、申報、報告和繳納稅款等行為的管理，目的是對納稅人的稅務風險進行識別和處理，進而不斷的提高納稅遵從度。它是伴隨著西方風險管理理論的運用而興起的。同時，目前我國很多地方的稅務機關都已經意識到稅收風險管理是提高納稅人遵從稅法的有效手段，將稅務風險管理理念大膽創新的運用到稅收征管實踐中，進行了科學化、專業化的稅收管理。

為了使企業有效的規避“稅務門”事件，建立有效的稅務風險管理體系，2009年5月5日，正式了《大企業稅務風險管理指引（試行）》。《指引》中提示了四大防控重點，一是設立稅務風險管理機構，二是風險識別與評估，三是風險應對策略和內部控制，四是信息與溝通?！吨敢吩谄髽I集團中得到了實踐應用。首先，它要求企業應該結合自身的經營狀況，內部的風險管理控制體系，稅務風險特征，來建立相應的稅務風險管理制度。其次，還要求稅務風險管理應由企業的董事會來負責監督并參與決策。同時要求，企業應該稅務管理人員的角色，建立有效的激勵約束機制，將稅務風險管理的工作成效與相關人員的業績考核相結合。

3.2 建立健全稅務風險內部控制

控制稅務風險的第一步就是識別評估稅務風險。稅務風險識別是為了識別與評估企業涉稅方面的重大風險。稅務風險識別過程包括風險識別準備，相關資料的收集，實地調查分析以及落實查證問題。稅務風險評估應遵循的原則是合規合法、方法科學、人員獨立和成本效益原則。稅務風險評估方法是定性與定量技術的結合。定量是對稅務風險在數量上的分析，定性是對稅務風險在質量上的分析。其中就稅務風險評估而言，定性是絕對的，而定量是相對的。評估程序大概分為，詢問本單位管理層與內部相關人員、分析程序、觀察與檢查。一般公司的稅務風險控制包括三個層面，治理層風險控制、管理層風險控制、和執行層風險控制。同時，稅務風險評估應該掌握重要性，可能性和時間因素這幾個關鍵點。

3.3 完善稅收法律制度及稅務制度

在這個時代的要求下，在稅收征管法中，國家已經通過立法保障納稅人的合法權益，納稅人應當充分利用國家賦予的權利，防范稅務風險。要完善稅收法律制度，依照法律程序充分表達自己合法的法律意見，堅決維護自身合法權益。同時，建立稅務制度是我國社會主義市場經濟發展的必然要求。建立稅務是進一步深化稅收征管體制改革，加強稅收征管的要求。

【參考文獻】

[1]蔡昌.稅務風險揭秘[M].北京：中國財政經濟出版社，2011.