企業成本管理論文精品(七篇)

序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇企業成本管理論文范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。

篇(1)

成本管理水平的高低會對企業管理者預測、決策產生較大影響。隨著市場經濟體制的逐漸完善，企業要想獲得更好的生存與發展就必須要立足于市場，企業管理者應該運用現代化手段對市場發展情況進行準確的預測，做出科學合理的生產經營決策。另外，為了對企業自身生產經營狀況進行全面正確的分析，我們應該采取有效對策確保各項經營發展目標的達成。由于企業成本指標是管理者進行市場預測和經營決策的重要參考資料，因此我們必須要做好成本管理工作，才能夠確保預測、決策的科學性與準確性。

二、成本管理在企業管理中的作用

一方面，企業降低成本能夠提升其價格競爭力。當前市場競爭和行業競爭越來越激烈，價格競爭就是其中的一個重要方面。就算一件產品的質量再好，也應該有一個合理的價格與之匹配，這樣才能夠有市場和銷路。低價格在市場競爭中往往占據著優勢，而成本即是企業確定產品價格的主要依據。所以在價格確定的情況下，企業之間的競爭從本質上來說是成本競爭，成本越低所獲得的利益就越高，誰就能夠在市場中占據主導地位。按照市場經濟體制的實際要求，企業應該結合市場形勢和自身情況來制定產品價格，盡可能提供物美價廉的產品，在質量相當的條件下價格越低其市場競爭力就越強。另一方面，成本管理能夠提升企業的經濟效益。經濟效益是企業追求的核心目標，也是企業生存與發展的重要經濟指標，失去經濟效益企業便會被市場所淘汰。而企業的利潤直接決定了其經濟效益的好壞，因此成本管理工作就變得更加重要。無論在何種情況之下，減少成本都可以確保利潤的提高，當收入不變時，成本的降低能夠讓利潤增加。即便是對于一些不完全以盈利為目的的企業來說，若其成本得不到有效控制，企業便會連續虧損，也無法發揮出其在公共事業領域中的作用，甚至還會對政府的財政開支造成影響，增加納稅人的負擔，失去了自身價值。

三、企業成本管理的對策分析

（一）樹立戰略成本管理思想

從國內企業目前的發展現狀來看，過去的成本管理理念與方法已經不能滿足戰略成本管理的要求，企業必須要轉變過去那種以降低直接人工、材料費用為主的成本管理方式，不能讓成本管理僅僅局限在生產階段，而應該樹立以產品壽命為周期的成本管理理念，做好公路工程建設各個階段的成本費用的管理工作。另外，企業管理者必須要樹立成本管理思想，努力讓企業中的每一名員工都意識到成本管理對企業發展的重要作用，通過各種方式增強企業員工的綜合素質能力，提升工作質量，唯有這樣才能夠把過去以來的被動式成本管理轉變為主動積極的成本管理。同時我們還可以到一些成本管理工作做得比較好的企業中進行學習交流，積極學習借鑒他們好的成本管理經驗，分析其成本管理模式并根據自身企業的實際情況有選擇性地加以應用，從而提升本企業的成本管理水平。

（二）充分運用價值鏈分析

成本管理在很大程度上對企業管理工作起到了決策支持作用，成本管理的目標必須要與企業戰略管理目標相一致，即不但要努力降低成本費用，同時還應該幫助企業建立長期性的競爭優勢。企業在制定成本管理目標的過程中應該從企業全局出發，把企業內部實際情況和外部發展環境結合起來，從當前的競爭形勢出發，不但要關注內部價值鏈，同時還必須要關注行業內競爭對手的價值鏈，從而幫助企業管理者做出更加科學的決策，借助合理有效的成本管理戰略確保企業管理目標的最終實現。我們對企業內部價值鏈進行分析，能夠有效對企業運營過程中關鍵環節做出更好的改進，從而降低成本；通過對行業內部價值鏈進行分析，能夠幫助我們了解自身企業在行業領域中處于何種位置，從而更好的優化與上下游價值鏈之間的關系；通過對企業競爭對手進行價值鏈分析，能夠幫助企業找到競爭的優勢與劣勢，從而有針對性的實施成本管理措施。

（三）實施現代化成本管理方法

必須強化成本管理信息系統的建設工作，對企業內部所有的成本項目以及成本要素進行綜合整理，從而讓成本管理和企業其他價值活動相匹配，另外還必須要積極擴展成本信息的來源渠道，收集更多成本管理過程中需要的上下游渠道或者競爭對手的成本信息，從而構建一個全面系統、交互式的成本信息管理系統，這是提升企業成本管理有效性的保障。利用現代化的成本管理方式，積極運用信息通訊技術、計算機網絡技術等組建成本信息管理系統，同時把這一管理系統和企業的財務管理系統、人力資源管理系統等結合起來，為企業實現現代化管理創造良好的支持條件，最大化的提升企業內部管理水平。另外，現代科學技術的運用也給企業推廣實施新成本管理模式提供了技術方面的保障。

（四）完善成本管理與監督機制

首先，企業負責成本管理的人員必須要與采購部門、研發部門等其他部門深入溝通交流，確保全方位、全過程的成本分解目標的有效達成。其次，要建立完善企業成本管理系統，建立起由企業內部各個部門管理人員參與的成本管理小組，主要負責對企業各項工作成本的計算、分析與跟蹤，確保目標成本的達成；最后，要完善企業成本管理經濟責任制，一是要建立成本管理相關的規章制度，例如說材料采購成本考核機制、研發成本考核機制、報價管理機制等，二是要讓各項成本的經濟責任清晰明確，把成本責任落實到每一名員工身上，三是要確保激勵懲罰制度的貫徹落實。

四、結語

篇(2)

拆卸分析法在汽車行業成本管理中的實際應大多數企業在成本管理方面容易陷入種種誤區，如管理者較重視生產成本的控制而忽略對研發設計和采購成本的控制；重視對構成企業運作流程的每一個單項活動進行成本分析，而忽視了從各項活動之間聯系的高度來審視企業成本；為了彌補上述各個部分的不足，戰略成本的思想和方法應運而生，拆卸分析法和作業成本法都是與戰略成本管理相伴而生的戰略成本管理方法，本文從實證的角度將拆卸分析法的原理運用到企業車身（駕駛室）拆卸實踐，希望能夠引起企業經營管理者的關注。

一、拆卸分析法的概念

拆卸分析法（tear－downanalysis）是將競爭對手的產品分解為零部件，以明確產品的功能與設計特點，推斷產品的生產過程，對產品成本進行深入了解。另外，還須根據對手其他信息來調整上述估計指標，如競爭對手現在及未來戰略及其所導致的成本水平變化、企業環境的新趨勢以及產業的潛在進入者的行為。當競爭對手的成本結構被確定下來之后，公司可以使用這一成本信息作為計量其自身成本業績的標桿（benchmark），即以此作為目標和尺度來進行系統的、有組織的學習與超越。這一分析方法提供了公司與最佳業績者之間的現在和未來的成本差異，反映了公司所處的相對位置，并指出了改進的具體目標與途徑。、

二、拆卸分析法在戰略成本管理中的地位和作用

戰略成本管理的方法可以從以下兩個層面展開：一個是戰略成本規劃（strategiccosting）層面，旨在幫助企業通過事先的成本規劃與控制，從根本上改進其長期的盈利能力。這一層面的方法主要有源于戰略管理的價值鏈分析法，以及用于制定成本目標的產品生命周期成本法、目標成本規劃法等。另一個是經營改進（Operationalimprovement）層面，旨在改善企業日常經營活動效率，落實成本規劃。順應這一思路的方法有Kaizen成本法、競爭對手成本分析法和標桿制度、成本動因分析法等。拆卸分析方法是作為競爭對手成本分析方法而得以運用的一種戰略成本方法。這么多年來，競爭對手成本分析方法很少在企業實務界具體運用，由于資料的缺乏和浪費巨大的人力和物力使得中小企業并不具備運用該方法的條件和能力，但是由于該種方法可以作為公司未來持續改進的標桿制度，逐漸的被大型跨國公司和國有大型先進制造企業所重視。

（一）實現知識的共享，通過建立跨功能協作的團隊全面降成本

拆卸分析法將各個職能部門的專家結合在一起，研發、設計、采購、財務各專業的成員建立學習性組織，彼此不再是孤立的車身拆卸，而是各部門協同做戰，從各項活動之間聯系的高度來審視企業成本，并將研發數據和采購數據有機的結合起來得出各方接受的結果。

（二）有助于建立標桿制度，降低現有車型的成本

在進行競爭對手成本分析時，公司利用拆卸分析法提供的對手的詳細的優勢信息建立自身成本業績的標桿（benchmark），即以此作為目標和尺度來進行系統的、有組織的學習與超越。

（三）對自身產品拆卸后建立成本預測模型

拆卸分析法不僅將競爭對手的產品包括在內，而且本公司的產品也在考慮范圍。將本公司的產品拆卸成零部件后，詳細統計其模型參數，建立實物成本和制造費用彼此的數量關系，這樣，不僅可以預測公司未來新上馬車型的費用，而且可用此模型適當推斷競爭對手的成本狀況。

（四）實地研究獲得產品改進新的創意，使價值工程的精髓得以真正體現。

所謂價值工程，指的都是通過集體智慧和有組織的活動對產品或服務進行功能分析，使目標以最低的總成本，可靠地實現產品或服務的必要功能，從而提高產品或服務的價值。價值工程主要思想是通過對選定研究對象的功能及費用分析，提高對象的價值。只有通過拆卸本公司和其他公司的產品才能一一進行功能成本比（V=F/C）計算出自己產品和對方公司的價值，尋找出產品改進的創意。拆卸分析法第一次將管理學的很多先進思想運用到戰略成本管理實踐，為企業從戰略的高度提升企業的業績提供了方法論支持。

三、拆卸分析法在汽車行業中的應用

在汽車行業中，我們結合汽車行業的特點成立了相應的成本管理小組，召集各個部門（研發、設計、財務、采購）的技術骨干對本公司和競爭對手的車身（競品車身）做了全面和詳細的分析，為管理者提供了很好的決策支持。

（一）項目分解的基本步驟

分解的基本步驟：

（二）車身分解項目的具體實施

1、實物成本的功能成本分析

利用拆卸分析法提供的思路將整車車身拆卸成若干個分析單元，同時引入價值工程法進行功能成本分析。

（1）原材料的功能成本分析

由于車身生產一次投料，可切割部分競品車身原材料（主要是鋼材）送權威機構檢驗，利用沖壓專家合理估算每個沖壓鈑金件的原材料費用。

（2）輔助材料的功能成本分析

車身的輔料主要是油漆，考慮競品車身的面積，借助油漆專家的幫助合理推算競品車身所需要的輔助材料的消耗。

（3）外購件的合理消耗

外購件的項目眾多，成本管理小組將外購件細分成協配件、電器件、底盤件、結構件等并作詳細的功能成本對比，鑒于篇幅所限，本文僅就電器件做一簡要的介紹：

a、材料成本的研判

在拆分后的主要元器件的標識上尋找出主要供應商，召開電器件材料價格詢價會議，由大家協同查出電器件的外購價格。

b、電器件功能的分析

電器件的功能是要量化出相應的功能指標，才能客觀做到與本公司產品的功能對比。

某電器件功能指標表

在制定功能指標時，企業可根據實際情況增加功能指標的項目和權數，這樣反映出來的功能指標會非常接近真實情況。功能指標雖然帶有主觀的成分，但仍然是獲取重要的量化的功能指標的詳細手段。

c、電器件的功能成本分析

V=F/C功能評價就是找出實現某一必要功能的最低成本（也稱功能評價值）。以功能評價值為基準，通過與實現這一功能的現實成本相比較，求出兩者的比值（也稱功能價值）和兩者的差值（也稱節約期望值）。然后，選擇價值低，節約期望值大的功能，作為改善的重點對象。

2、制造費用的差異分析

（1）本公司車身的作業成本核算

由于管理會計的使用者不同于財務報表的外部關系人，必須要分工序的向管理者提供車身產品的信息。自2003年東風汽車推行作業成本核算以來，實現了成本管理的突破。過去，技術人員限于專業知識所限，只知道按照工序去思考問題，而財務人員只專注于財務知識很少關心車身的工藝狀況，作業成本法作為一項管理會計的新型成本管理方法將技術和財務人員結合起來，在預測公司未來車型和競品車身時發揮了用武之地。

（2）利用本公司車身產品構筑模型

構筑模型是根據已有的作業成本核算結果使原材料和各工序的費用間建立數量關系，模型預測是合理估算未知車身制造費用的必要過程。

沖壓作業部門的制造費用與沖壓鈑金件的原材料費用之間利用e-views或spss軟件進行統計分析：

Y=a+bx

焊接作業部和油漆作業部已經是成型的白車身，可以用比例法將制造費用與整車身輔助材料費用間建立比例關系。

總裝作業部（玻璃件、電器件等）利用車身拆卸提供的技術參數（面積、厚度、重量）建立制造費用與內飾件的關系：

C制=a+C1X（x為外購件材料成本）

（3）預測競品車身的制造費用

模型可用于本公司未來車身的預測，但對于競品車身的制造費用預測，在對方企業工藝流程、設備狀況、員工結構都未知的情況下盲目的用模型去預測競品車身會導致模型的次優化。最好是實地調查研究并參考數學模型做輔助預測。

如果是上市公司可根據披露的人員狀況和固定資產總額以及銷售利潤率合理的推斷競品車身的制造費用總額，同時實地調查競品車身的工藝流程獲取競爭對手的生產經營狀況。

如果是非上市公司，只能以客戶或供應商的名義進行現場調查，參考已建立的模型合理預測。

（三）分解項目結果評價

經過拆卸分析法進行分析，東風公司發現了彼此公司的價值差異點，以對方單位的優點作為本公司車身生產的標桿，合理的提出了成本管理建議。

1、提高漆膜的外觀質量，保證公司車身從里到外優于競爭對手

東風公司的產品整體質量優于競爭對手，但是外在的美觀度卻處于劣勢，以后還須進一步提高面漆的效果，

2、提升整車的裝車效果

提高外觀的整固效果。例如，分析電器件中的燈具價值時，對方的價值高于我們20%，通過公式分析，其主要原因是功能指標中的安裝緊密性高于我們30%，因此，在今后的燈具開發過程中，可以學習競品車身的前照燈和前組合信號燈的固定安裝方式，減小面差。

3、改進流程和作業，裁減冗員

通過作業的定義、分析、成本化，辨認關鍵作業，確定最佳盈利點，集中力量進行改進，為降低成本找到突破點。合理降低資源消耗，在以后新開發車型上利用簡易模去制造沖壓鈑金件，合理降低模具成本。此外，按作業定崗定員，裁掉冗員，降低東風公司車身產品的制造費用。

4、設計降成本和采購降成本是今后汽車行業降成本的努力方向

由于汽車行業的特點，產品實物成本占了整車銷售收入的80%，研發人員在今后新型車身產品的設計過程中，在滿足產品功能的條件下，合理降低采購成本或在滿足成本的情況下，進一步提高產品的功能。例如：利用價值工程的思路在未來車型上安裝質優價廉的內飾件。在滿足產品功能的情況下，完全可用國內的零部件替代國外的產品。

篇(3)

全面控制原則；其主要是指煤礦企業在具體運作的過程中，任何一個人或是一個部門都無法獨立的對于一個項目的完成，其需要通過全企業內部所有員工的共同努力。對于煤礦企業而言，任何一員都是企業在生產過程中的重要基礎性力量。因而在日常煤礦企業運作的過程中，應當積極對于員工積極性的調動，進而可以保障員工在工作的過程中，通過自身積極性以及能動性的發揮，最大限度的保障項目的有效完成以及成本管理目標的實現。全面控制原則中主要強調以企業內部員工為核心，構建人人都是主人公的意識，這樣更是為了成本的節約控制提供了基礎性的保障。權、責、利相結合原則；對于煤礦企業而言，由于其工作的危險性，其余較多行業具有明顯性的區別，因而來說，在煤礦企業推行成本管理的過程中，必須堅持權、責、利相機和的原則進行成本控制制度的制定。這樣能夠保障煤礦企業在日常運作的過程中，不僅企業內部的成本管理監管得到了加強，同時還能夠根據出現的問題第一時間追究相關人的責任問題。權、責、利三者相互獨立同時又相互牽連，這樣更好的對于企業內部人員形成一種引導力以及約束力。

二、煤礦企業推行成本管理的重要性

成本管理是現代市場經濟發展之下的產物，同時也是未來市場競爭中對企業的新挑戰，煤礦企業也不例外，對于煤礦企業而言，推行成本管理是保障其未來可持續發展的重要措施，對于煤礦企業而言，推行成本管理對其而言具有重要意義。煤礦企業不同高技術產業，也不同于知識產業，傳統的粗曠式管理風格在企業內部根深蒂固，因而來說從現階段我國多數的煤礦企業成本管理現狀而言，都是極不科學且不充分的；因而來說，對于煤礦企業而言，強化成本管理對于煤礦企業的管理提升具有極為重要的推動作用。同時我們知道，伴隨著現代交通運輸的便利，煤礦企業如果成本過高，那么客戶會通過運輸的方式從較遠的地方進行煤的購置，因而來說成本管理對于煤礦企業而言，還具有明顯的市場推動作用。

三、煤礦企業推行成本管理的側重點

（一）強化長遠戰略規劃。戰略規劃是一個方向性的說明，其是為了能夠幫助企業在發展的過程中明確發展目標；對于現階段的煤礦企業而言，成本管理不是一朝一夕就可以有效的實現的，其需要通過一個長期的磨合以及完善過程。因而來說，對于煤礦企業在推行成本管理的過程中，一定要強化對于成員成本戰略的規劃，其中長遠的長期戰略規劃主要包含對于成本管理人員的引進以及培養規劃，還有對于企業目標的長遠規劃，更重要的是對于企業內部的長遠成本戰略目標的制定以及實施；同時在戰略規劃整體目標確定之后，還應當對其進行一定的分解，細化成一個個小的目標，這樣更具指導性，便于目標的實施以及對階段性工作的總結。

（二）立足實際。在我國企業成本管理浪潮推進的過程中，我們常常可以看到很多企業在進行自身成本管理策略或是模式的制定上面都是通過對于國外或是國內先進經驗的借鑒，借鑒并不是不可以，但如果缺乏了以實際為基礎的分析以及完善，那么企業所制定的成本管理策略效應便不能有效的凸顯出來。因而對于煤礦企業而言，在未來推進成本管理的過程中，一定要立足于實際，通過對于企業內部媒井、設備、人員、市場等多方面的因素進行綜合的考評之后，以實際的反饋因素分析依據作為成本管理策略或是模式制定的基礎根據，這樣才能夠在成本策略執行的過程中，能夠真正意義上對企業形成良好的指引，真正意義上發揮成本管理的意義。

（三）轉變經營思想?，F代社會體制的改變，對于煤礦企業而言已經不是量產高于一切的時代了，因而在推行成本管理的過程中，煤礦企業必須通過自身經營思想的轉變，才能保障成本管理能夠高效的貫徹執行。無論是開采計劃還是開采過程中的任何一個環節，都應當以成本核算作為依據，以成本的最低，經營效益的最高為最終目標，切不可在追求成本的過程中，一味的強調產量，這樣的做法是錯誤的，其反而會一定程度上提升成本的提升。

篇(4)

庫存持有成本（inventorycarryingcost）是指和所儲存的庫存數量相關的成本，它由許多不同的部分組成，通常是物流成本中較大的一部分。但許多公司和企業在并沒有對物流中庫存持有成本做精確的計算，而通常采用估計的方法來推算，或者采用行業的平均數據。事實上，即使是同一類型的企業，企業之間庫存持有成本的差別也是非常大的，企業要分析自己的物流系統存在的問題，提高物流系統的績效，必須將庫存持有成本單獨進行精確核算，才能更準確的把握物流系統各環節的成本狀況，在物流系統決策中對各部分進行平衡，實現系統成本的最優化決策。

分析庫存持有成本最重要的意義就在于它打破對對物流系統內部很多環節成本界定主要憑借經驗的局面，實現對物流各環節的成本狀況的精確分析，為企業（或供應鏈）分析和改進自己的物流系統，制訂更加科學的物流成本策略提供了可靠的依據。

庫存持有成本的組成

庫存持有成本由以下幾部分組成：

庫存投資資金成本

庫存投資的資金成本是指庫存商品占用了可以用于其他投資的資金，這種資金不管是企業內部籌集還是從外部籌集，比如銷售股票或從銀行貸款等，對于企業而言，都因為保持庫存而喪失了其他投資的機會，因此，應以使用資金的機會成本（opportunitycostofcapital）來計算庫存持有成本中的資金成本。事實上，資金成本往往占持有成本的大多數。

庫存服務成本

庫存服務成本由按價計的稅金以及為維持庫存而產生的火災和盜竊保險組成。一般情況下，稅金隨庫存水平的不同而不同。很多地區對那些隨后向其他地區的客戶發運的庫存免除稅收。因此公司在規劃倉儲網絡的時候，通過合適的規劃可以使這部分最小化。

庫存水平對保險費率沒有什么影響，因為通常購買保險針對的是特定時間段的特定的產品價值，保險費率取決于倉儲設施建造使用的材料、已使用的年限，以及所安裝的防火設備的類型等。

倉儲空間成本

倉儲空間成本不同于倉儲成本，它只包括那些隨庫存數量變動的成本。倉儲空間成本通常和四類常見設施有關：工廠倉庫（plantwarehouse）、公共倉庫（publicwarehouse）、租用倉庫（rentedorleasedwarehouse）、公司自營或私人倉庫（company-ownedorprivatewarehouse）。四種倉儲條件下，倉儲空間成本是不同的：

工廠倉庫條件下，倉儲空間成本可以忽略不記。因為使用工廠倉庫，倉庫成本并不隨庫存水平的變動而變動，即使有的成本是變動的，通常也是隨著流過設施的產品數量而變動，與庫存水平無關，而固定成本和配置成本也與庫存策略的制定無關。

公共倉庫就不同于工廠倉庫，公共倉庫的費用通?；谝迫牒鸵瞥鰝}庫的產品數量（搬運費用）以及儲存的庫存數量（儲存費用）來計算的。在此種條件下，搬運費用應被認為是產量成本，不屬于庫存持有成本。只有用于倉庫儲存的費用應該包含在庫存持有成本中，因為它是與庫存水平有關的那一部分。

租用倉庫是指通過簽約占用別人倉庫的一段規定的使用時間。租用倉庫數量基于合同規定期間的最大儲存需求而定。因此，倉庫租用成本并不隨庫存水平的改變而頻繁波動，盡管租用率可能會在每月或每年因新的合同的簽訂而不同，但大部分成本，如租用費，管理者薪酬，安全成本和維修費等，在短期內是固定的。另外有些費用，比如勞動力和設備的運轉費用隨產量的變化而變化。在合同期內，很少有成本隨庫存數的變化而變化。因此，租用倉庫的成本應計入倉儲成本，而不應計入庫存持有成本。但是，如果是因為改變庫存水平而產生的倉租，比如，因銷售旺季而須額外租用倉庫發生的成本則要計入庫存持有成本。

庫存風險成本

庫存風險成本一般包括如下幾項：廢棄成本、損壞成本、損耗成本、移倉成本。

廢棄成本是由于再也不能以正常的價格出售而必須處理掉的成本。廢棄成本是產品的原始成本和殘值之間的差額，或者是正常銷售價格和為了清除這種產品而降價銷售的價格之間的差額。損壞成本是倉庫營運過程中發生的產品損毀而喪失使用價值的那一部分產品成本。而在搬運過程中發生的損壞應被看成是一種產量成本，與庫存水平無關，不應計入持有成本。

損耗成本則多是因為盜竊造成的產品缺失而損失的那一部分產品成本。這部分也是因保持庫存而產生，因此應計入持有成本。

移倉成本是指為避免廢棄而將庫存從一個倉庫所在地運至另一個倉庫所在地時產生的成本。例如，在東部銷售的好的產品在西部可能賣不出去。通過將產品運到另一個可以銷售出去的地方可以避免廢棄成本，但會增加額外運輸成本。通常該部分費用應計入持有成本，而在實際操作中一般計在運輸費用中，但可以通過對運費單賬的統計分析，可以將轉運成本分離出來。

庫存持有成本的影響因素

庫存投資的機會成本率

影響庫存持有成本的首要因素是庫存投資的機會成本率。企業在庫存上投資的資金來源不同，其計價成本率也不同。庫存投資是以喪失其他投資機會為代價的，因此，必須以其他投資機會的回報率作為計算持有成本的依據。如果企業資金富余，可將銀行存款用于庫存投資，此種情況下銀行存款利率就是庫存投資的機會成本率；如果企業資金短缺，要通過出售股票來獲得資金對庫存進行投資，則應以出售股票預期的利率為庫存投資的機會成本率；如果通過銀行貸款的方式，則貸款利率為庫存投資的資金成本率。一般而言，企業資金越富余，庫存持有成本中資金成本率越低；企業資金越短缺，庫存持有成本中資金成本率越高。所以，資金富余的企業可以保持一個較高水平的庫存來滿足市場的需要；而資金短缺的企業，總是想辦法降低庫存水平，減少庫存對資金的占用。

庫存周轉率

庫存周轉率也是影響庫存持有成本的重要因素之一。從理論上講，庫存持有成本與庫存周轉率成反比關系，庫存周轉率越高，庫存占用資金的時間越短，庫存持有成本越低。但事實上，對于一個企業而言，不能單純的考慮庫存持有成本而采用某種庫存策略，而應該通盤考慮整個物流系統，以整體成本最低來制定庫存策略。庫存周轉率越高，對物流系統的要求也越高，一味的提高庫存周轉率，可能導致批量成本、運輸配送成本、缺貨成本的增加大于持有成本的減少，總的成本上升。因此，對利用庫存周轉率來降低持有成本的策略只能在一定的范圍內使用才有效。

倉庫的類型和存貨水平的變動情況

篇(5)

近幾十年以來，國內外各行各業都在探索成本管理的新方法，供電企業也在不斷完善成本管理制度。由于傳統的成本管理方法已經不能滿足企業的發展戰略，因此上個世紀80年代由英國學者西蒙提出了基于戰略角度論成本管理，并由美國學者?？嗽谖髅傻难芯炕A上將基于戰略角度的成本管理理論具體化。所謂的基于戰略角度的成本管理是指將企業的發展戰略和成本管理相結合，也可以說是在提高企業競爭力的同時進行成本管理?；趹鹇越嵌鹊某杀竟芾砜梢愿鶕髽I不同的發展戰略運用不同的成本管理模式，這種管理的模式在供電企業也是適用的。供電企業可以在產生成本的每一個環節實行成本管理，使成本管理在供電企業的整個生產過程中系統化、精細化。然而，若要想應用以戰略角度的成本管理方法，就需要管理人員對企業的發展戰略進行分析，并運用專業的方法來分析競爭對手的發展資料，合理運用成本管理模式和技術，有效地提高競爭優勢。

二、傳統的成本管理模式存在的問題

對于很多的供電企業來講，為什么要花很大的精力來研究如何將基于戰略角度的成本管理運用到自身的企業中，因為傳統的成本管理存在著諸多如管理理念不新穎、管理方法陳舊、管理理念不夠系統等問題，這些問題將會很大程度上制約著供電企業的發展和競爭力。

1.成本管理的觀念不新穎。一個企業想要得到良好的經營就離不開管理，而想要得到良好的經濟效益就離不開對成本的控制也就是成本的管理。成本管理是一個企業良好發展的重要組成部分，在社會環境日益復雜的今天，管理者都有運用先進的管理理念來使自身在復雜的社會環境中尋求發展的意愿。傳統的成本管理理念普遍陳舊不夠新穎，對于成本管理的理解還僅僅局限在企業的規章制度里，只是簡單地遵循了相關的管理條例，沒有將成本管理與企業的可持續戰略關聯，僅僅局限在短期的經濟效益中。管理者也只是從企業的內部出發，只看到了成本的相對值的降低，只是從數字的角度上看到了成本的降低而忽略了企業外部的價值鏈，沒有將成本管理和企業的發展戰略相聯系，短期降低成本的同時削弱了競爭力的提高。

2.成本管理方法陳舊。好的成本管理方法會彌補很多管理上的缺陷。就目前我國企業的現狀來講，大多數的企業包括供電企業的成本管理方法都相對陳舊，很少采用現代成本管理方法如目標成本、計劃成本、標準成本等。對于一些先進的成本管理方法還處于理論引進階段，沒辦法準確得出目標成本的準確值。供電企業的產品和經營模式存在著較多的特殊性，產生成本的原因不容易控制，對于企業的目標成本也不容易預測準確，負責成本管理的人員也會因為個人的主觀思想對成本的預測存在偏差，不排除會根據個人的喜好在設定目標時的不切合實際②。正因為這些陳舊的成本管理方法使得一些項目成本資金的去向模糊不夠明確，因而相關的經濟效益也無法合理評估。陳舊的成本管理方法太過單一，造成成本管理的控制也相對簡單，這樣就無法發揮管理制度中優秀的理念和真實作用。正是因為這樣缺乏實際作用的管理方法使得企業的成本核算不夠真實，成本的信息也存在差異，最終導致了企業雖然只是在成本的相對值中得到了降低，而失去了成本管理的真正效用，還大大地制約了經濟效益的提高。因此需要企業管理者將基于戰略角度的成本管理方法引入到企業管理中去，并根據企業的戰略目標不斷的對成本管理進行改進完善，確保成本信息的可靠性，成本管理的切實性，從而加強企業的精細化管理模式，提高企業在行業的競爭力。

3.成本管理理念不夠系統。一般來講，企業會根據本年度成本管理的預測數據與往年的成本指標實現情況進行對比，通過分析往年具體實施情況來分析并預測成本的變化因素，以此來核實成本指標的正確性，從而最終制定出下一年的單個項目成本和總體成本，并將總體成本根據實施進度確定年度、季度和月的成本目標，擁有了詳細的計劃就能保證全年的成本管理目標的實現。然而現有的成本管理還局限在生產活動中，成本的計劃和管理也只是注重供電設施設備的耗費，成本的信息量相對較窄，沒有注重生產和輸送以外的成本，甚至忽略了整個企業的運行成本。與企業內部的成本相比，企業外部的價值鏈也應得到企業的重視。整個價值鏈理論是指企業為了滿足顧客的整體需求而策劃實施的一系列活動，就價值鏈來講成本就不僅僅與生產運輸環節有關，它是一個整體的概念。成本管理是對供電企業從計劃投資、立項生產、設計、銷售、售后服務為整體的一個監控過程。它不僅要嚴格地控制生產成本，更要在原有的管理領域中夠更好地開發新領域。在管理的體系上不僅要重視過程中的管理，更要注重設立項目前的需求分析和可行性研究，正確地對項目的成本進行預測和決策。因此供電企業應該樹立系統的成本管理理念，將整個管理過程視為成本管理的系統工程，顧全整體和企業大局，對企業的整個成本管理流程和成本管理的對象和方法進行系統的全方位的研究。

三、基于戰略角度的成本管理在企業的必要性

近些年來，隨著經濟的發展和計算機技術的應用，更多的企業都將這些高新技術應用到生產和管理中。企業在實施生產的同時也保證了管理的質量，很多企業在經營管理和財務管理中都取得良好的業績。但是隨著我國經濟的漸漸成熟和經濟全球化的發展趨勢給我國的中小型企業帶來了很大的沖擊，使得企業的發展環境和業界的競爭發生了很大的變化，這就使企業對成本核算和管理的要求逐步增加。在這種高速的發展趨勢下傳統的成本管理模式逐漸暴露其不足之處，已經很難再滿足企業對成本管理的需求。發現傳統模式不足的同時企業在不斷嘗試新的成本管理模式和成本管理觀念，基于戰略角度的成本管理就隨著時代的發展進入了企業的視線。這一管理理念在很多不同的企業中得以廣泛運用，其中也包括供電產業。隨著我國有關政策的實施，電力企業改革后，原來供電企業享有的政策保護已不復存在，老舊線路和城鄉線路的改造貸款利息已經有部分由供電企業自己承擔，這樣供電企業投資收益的風險在不斷地提高。與此同時，電價的機制也不夠完善，電力企業的欠費風險也仍然存在，投資和發展結構也嚴重失衡，原有的經濟最大化的壟斷體制的隱患也漸漸地顯露出來，許多供電企業的供電區域需要超高的建設和維護費用，致使經濟效益不斷的下降甚至出現虧損的現象。國家為了保證供電企業得以生存不得不出臺相應的政策來提高電價，但是一時的政策保護不能夠保全供電產業在以后的可持續發展，只有企業對自身的管理經營模式進行自檢自查，調整工作重點和管理理念，才能提升我國供電產業的整體競爭力。傳統的成本管理單一簡單，而現代的管理模式則是全方位系統的管理模式，基于戰略角度的成本管理模式已經占有相當大的重要地位，它使成本管理不僅僅局限在企業內部生產、建設、運輸的成本上，而是更加注重企業外在的價值鏈的成本管理，拓寬成本管理的范圍，將原本的經營內部的成本管理延伸到企業的發展戰略上，讓企業不僅僅能看到近期的利益收益，更能看到長期的收益，將整個成本管理系統化全面化。另外基于戰略角度的成本管理能夠使供電企業在復雜的環境和激烈的競爭中展現優勢，將基于戰略角度的成本管理應用到供電企業中，可是使企業的管理者摒棄傳統的有局限性的成本管理模式，更新企業成本管理的理念，將成本管理提升一個層次。為了成功地降低企業的成本，提高企業的整體競爭力，運用基于戰略角度的成本管理是非常必要的。

四、總結

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1、產品成本費用控制。成本費用是企業在生產經營過程中的物化勞動消耗與活動勞動消耗的總和。成本費用控制的基本任務是：通過預測、計劃、控制、核算和考核，反映企業生產經營成果，努力挖掘降低成本的潛力，不斷提高企業的經濟效益。目前較為先進的成本控制方法是采用工序成本法。工序成本法是將間接成本和輔助資源更準確地分配到作業、生產過程、產品、服務及顧客中的一種成本計算方法。工序法所提供的成本信息能夠促使企業管理人員重新設計價值鏈上的各工序的作業活動，以節約企業資源。

2、投資決策中的成本控制。投資決策是企業管理中的重要工作，任何決策都有成本控制，企業經營要從成本控制的角度出發進行考慮，決策也必須講成本控制。投資決策是企業所有決策最為關鍵、最為重要的決策，因為投資活動往往要動用企業大量經濟資源，關系到企業的發展和生存，投資成本控制至關重要。

3、資金成本控制。資金是財務管理的核心，資金管理不僅要保證資金供應正常，還要狠抓資金成本控制，努力降低企業的財務費用，減輕企業的財務負擔。企業財務管理者要注意選擇合理的資本結構，制定融資策略，充分利用資本市場，為企業必要的生產經營以及投資活動籌措充足的低成本的資金。

二、發電企業成本構成分析

1、燃料成本?；鹆Πl電企業的燃料主要包含燃煤和燃油。據統計，燃煤和燃油的成本在火力發電企業成本中約占50%-80%左右，可以說是生產成本中的主要構成項目。2002年開始至今，煤炭供應市場格局發生變化，由原來的買方市場轉向了賣方市場，煤炭市場價格不斷提高。這種燃料市場的變化給發電企業帶來了巨大的壓力：一方面，電價由國家控制。另一方面，燃料由市場來調控。國家近兩年的經濟快速增長，使基礎能源供應尤其是燃料供應越來越緊張，國家出現煤電油運緊張形勢。原煤價格大漲，許多火電廠由于一時供應不上原煤，處于停產半停產狀態?！懊夯摹币l了今天的“電荒”。

2、設備檢修與消耗材料成本。按照國家要求，火力發電企業的設備檢修應堅持“應修必修”的方針。隨著競價上網的電力市場的形成，發電企業的檢修關鍵在于提高檢修質量和檢修效率，降低檢修成本。在ISO9002標準引入檢修程序化管理上后，電力企業實行狀態檢修，將會減少一些不必要的成本損失。

3、技改工程成本。技術改造是提高發電機組性能的有效途徑，控制技改費用，也是降低生產成本的一項重要環節。在我國，由于電力行業設計、制造與安裝行業的不連續性，往往在機組投產后有一些缺陷需要投資改造，火電企業的技改費用占發電成本的比例高達8%左右。

4、財務費用。發電企業是資金密集型企業，投資成本較高。一個裝機容量為2×200MW的火電廠大約需投資13－14億元人民幣。而新建一個裝機容量為4×600MW的火電廠約需投資110億元人民幣。因此，發電企業建成后的還貸任務很重，財務費用與其他企業類型的企業相比相對較高。財務費用的管理取向于籌資決策，同時與國家金融政策也有密切關系。

三、發電企業成本控制工作中存在的問題

1、企業實施成本控制缺乏主動性。成本控制的動力應來自于企業內部經營管理的需要，但從目前情況看，我國許多發電企業的成本費用控制僅限于國家頒布的財務法規中有關成本條例的遵守和執行上，成本費用控制側重于宏觀需要，而忽略了成本費用控制對企業經營管理的重要作用。

2、企業成本預算流于形式。預算是經營戰略或計劃的具體體現，是企業資源配置的工具，但相當部分發電企業的成本預算流于形式，未真正發生效用。從預算的編制程序來看，各專業部門和財務部門之間缺乏應有的溝通，財務部門編制的預算時和實際出入很大，難以對成本起到事前的控制作用；從預算的執行來看，缺乏應有的跟蹤監督機制，往往預算一經下達便不再問津，沒有起到控制作用，實際中出現的問題未能及時解決，對預算不完善的地方未及時進行調整；從預算的考核上看，還沒有建立起有效的評估機制，對相關的責任人缺乏有效的獎懲激勵。3、成本控制沒有形成系統的方法體系。成本控制的方法一般有成本預測、成本決策、成本控制、成本核算、成本考核和成本分析。目前發電企業的成本控制工作并沒有使這七個環節形成一個有機的整體，具體表現在各種方法之間割裂地、脫節地存在的。特別是目前部分發電企業還沒有真正意義上的獨立財權，即使是獨立核算的非網局直屬電廠也是如此，在這種情況下，發電企業的成本控制仍然停留在應付上級檢查和考核的水平上，不能自主建立一套完整有效的方法體系把成本降下來。

四、相關政策建議

1、樹立“大成本”觀念。發電企業應樹立以有競爭優勢的電價水平倒逼工程成本的意識，發電企業工程建設項目較多，對工程項目的成本控制是發電企業成本控制的重中之重。項目實施中，要認真貫徹落實“五制”，把工程概算控制納入年度基建工程成本預算管理，將工程進度考核與工程預算控制結合起來，嚴格控制基建項目超標準、超規模建設；通過編制執行概算明確造價控制目標，加強執行概算的實施和管理，落實工程造價管理的各項制度，建立健全控制工程造價的管理機制；要制定基本建設財務管理辦法，加強對基建項目的財務管理及前期費用的管理。

2、改進企業成本預算管理。預算是在財務收支預算基礎上的延伸和發展，盡管各種預算最終可以表現為賬務預算，但預算的基礎是各種業務、投資、資金、人力資源、科研開發及管理，而這些內容并非是財務部門所能確定和左右的。財務部門在預算編制中的作用主要是從財務角度為各部門、各業務預算提供關于預算編制的原則和方法，并對各種預算進行匯總和分析，而非代替具體的部門去編制預算。故成本預算管理需要企業內部各個單位的協調配合和參與。

3、建立健全成本控制管理制度。成本控制與其他管理手段密切相連，開展成本控制必須做好相應的基礎工作和其他準備工作。這就要求制定各種消耗定額、材料單價、內部轉移價格以及費用預算的限額，要健全一整套完整的原始記錄和考核報告，以及設置一整套完整的計量工具，要實行全面的計劃管理，采用標準成本制度，要建立責、權、利相結合的獎懲制度。需要特別強調的是成本控制是一個系統工程，需要企業各個部門的通力合作，各盡其職，從企業生產經營的各個環節入手，全員、全過程地參與成本控制。因此各部門在成本控制中起著不可替代的作用。

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降低物料成本的措施，主要從作業價值分析人手，因為只有明確了作業的價值和效率，才能尋求改進機會。作業是由每個崗位完成的，因此降低物料成本就要強化全員成本控制意識，動員全體員工參與成本控制，將成本控制工作滲透到日常生產經營活動的每個環節中，嚴格按照材料標準采購和使用，對材料實行定額管理，控制購料、入庫出庫、下料供料、投料用料、補料退料、回收復用、修舊利廢等環節，及時推廣先進的用料、代用、綜合利用等方法。具體包括：加強采購成本控制(價控)，明確劃分采購權限。煤炭企業根據市場環境和自身的實際情況，在年度開始，對不同品種的物料采購權限給予明確劃分，實施分級分權管理，做到權責明確。要提高對物料采購計劃重要性的認識，重視物料采購計劃的編制工作，科學組織，精心策劃，統籌安排。首先，物料采購計劃應依據生產進度、物資消耗定額和庫存的可利用資源進行編制。物料采購計劃內容要全面，包括物料名稱、規格型號、材質要求、需用時間及需用數量、計劃采購單價、需用資金等，并應有編制人和批準人簽名。項目應明確調整物料采購計劃的程序和責任，避免由于變更任務而造成計劃不周，形成物資積壓或影響生產。主要物料實行建立健全材料臺賬，限額領(發)料的管理方法。各區隊應指定單位的物料成本責任人，明確主要物料(鋼材、水泥、木材及火工品)的定額需用量，嚴格按照定額需用量限額發放，并準確記錄領用情況，定期進行核銷分析。從管理流程看，煤炭企業為了降低物料成本，制定了一系列規章制度。首先是建立管理流程角度的規章制度保障體系。一是建立“一賬、一卡、一報表”管理制度。“一賬”即供應部門把當月材料費總指標、單項材料定額指標按類別分解到責任人，建立供應員限額工料臺賬；“一卡”即供應部門為責任單位建立預算定額領料卡(定數量、定科目)，由供應部門考核組把指標登記上卡，對上月卡片上的節余額做到不結轉、不累計；“一報表”即核算員每天統計當天材料消耗情況，并把報表上報給有關領導及部門，以便領導隨時掌握當天材料的消耗情況。二是“日控制、周檢查、旬分析、月總結”管理制度。三是嚴格執行“三不發放”原則，即“有舊不發新、有修復品不發新、有代用品不發新”。

2、人力資源成本管理

“人才資源是第一資源”。近幾年，我國煤炭企業人力資源管理與開發的狀況比以前有了很大改善，但仍然存在不少問題?？傮w上，煤炭企業對人力資源投資的意義認識不足，不愿意對人力資源過多投資；許多企業對人力資源成本仍沒有完整的概念，缺乏對人力資源成本的分析和控制。

2.1及時解決不合理派工現象。

不斷整頓和改善勞動組織，壓縮非生產人員。例如，由于煤礦按規定要計提員工經濟補償金，因此降低員工人數，提高勞動力利用率成為降低人工費的主要途徑。煤炭企業對各班組結合定額核定員工人數，確定每人考核標準，采用“增人不增資，減人不減資”的考核辦法，調動班組積極性，提高員工勞動率，降低人工費支出。

2.2加強人力資源管理。

要規范人力資源超前管理機制，完善政策。從管理干部到勞動用工的各個方面，煤炭企業都要健全人才儲備、培訓、選拔、使用和考核評價機制，努力營造“鼓勵人才干事、支持人才干成事、幫助人才干好事”的良好氛圍，積極為人才干事創造條件，使每個人都能實實在在地感受到“崗位育人才，人人能成才”的人才觀真諦，調動干部員工立志成才的積極性。要抓緊制定人力資源開發規劃，明確目標和措施，有計劃、分步驟地實施。要依據變招工為招生政策，擇優選聘技校生和大中專生充實操作崗位，通過創新人力資源管理，形成人才梯次結構，建設高素質的干部和員工隊伍。

3、輔助費用管理