企業戰略論文精品(七篇)

序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇企業戰略論文范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。

篇(1)

國際上對戰略聯盟的研究形成了多個理論流派，主要有戰略管理理論、資源基礎理論、交易成本理論、社會網絡理論、組織學習理論等。本文主要選擇從交易成本理論和資源基礎理論的視角來研究戰略聯盟的治理問題。

1.交易成本理論視角下的戰略聯盟

科斯（1937）在《企業的性質》一書中最先提出了交易成本的概念，所謂交易成本，是指在市場運行中存在一種“交易成本”，交易成本是經濟體系運行中不可避免的成本。Williamson（1975）指出了六項交易成本來源，分別是有限理性、機會主義行為、不確定性、少數交易、信息不對稱、氣氛等。交易成本理論最早被用于解釋戰略聯盟的動因，認為企業間為了尋求一種特殊的制度安排，通過聯盟合作保持穩定交易關系，減小交易成本，規避市場缺陷，防止出現“市場失效”；另一方面通過戰略聯盟抑制企業“內部化”傾向，降低管理費用，以避免出現“組織失效”?？紤]到為了使交易成本最小化，相較于市場和層級，聯盟是一種更為有效的企業間組織形式。資產專用性、信息不對稱、不確定性（技術不確定和行為不確定）等會影響交易成本的高低，從而影響著企業聯盟治理結構的選擇。

2.資源基礎觀理論視角下的戰略聯盟

資源基礎觀理論為解釋聯盟的動因提供了另一個視角。Penrose（1959）認為企業是資源的集合體，對于單個企業來說，資源是獨特而有限的，任何企業都不能擁有實現戰略所需要的全部資源，為了獲取自己所不具備的資源和能力，則傾向與合作伙伴建立聯盟，共享對方的資源和能力。企業通過締結聯盟的形式，在企業內部和外部兩個維度上整合資源，實現資源的優化配置，降低資源獲取成本，節約資源并提高其利用率。企業的資源包括有形資產和資本，以及無形的人力、知識和信息等，其中表現為有價值性、稀缺性、難以模仿性和難以替代性的那部分資源，稱之為企業的異質性資源。不同企業擁有的資源具有異質性，當企業通過內部化獲取資源的成本很高且效率低下的時候，企業轉而通過以建立企業聯盟的形式來共享聯盟伙伴提供的資源和能力。

二、企業聯盟及其治理結構的基本內涵

1.企業聯盟

Teece（1992）認為，所謂戰略聯盟，是兩個或者兩個以上的企業以承諾和信任為基礎締結成企業伙伴，進而實現優勢互補、資源共享等。本文對戰略聯盟做如下定義：戰略聯盟是兩個或兩個以上獨立的企業，為了實現各自的戰略目標，通過股權或者非股權參與等形式建立的長期契約關系，表現為市場和企業一體化之間的一系列中間組織形式，包括技術許可、聯合研發和營銷、分銷協議，以及高級的直接股權投資和股權合資等。

2.企業聯盟治理結構

有別于單個企業的治理主要關注資本結構和組織形式，聯盟治理要求建立一套有效的機制，實現聯盟內部成員企業間的自我約束、相互監督和制衡，這種機制可以是正式或非正式的，也可以是內部的或外部的，其目的是協調成員企業間的利益與權力關系，保證聯盟內企業應有的貢獻和收益?；趯蛹壱氐牟煌髽I聯盟采用的治理結構也不盡相同。目前關于聯盟治理結構的分類方法很多，但是最終都可以歸納為以下兩種類型———股權型聯盟與契約型聯盟。其中，契約型聯盟是指兩個或兩個以上的企業通過簽訂協議而建立的合作關系，聯盟成員間僅借助契約力量來維系關系，沒有股權交換和共享，也沒有獨立的法律實體。契約型聯盟較為靈活，契約成本比較低。而股權型聯盟更接近層級，其剛性更大，契約成本更高。相比于契約型聯盟，股權聯盟還具有監督與激勵的作用:首先，股權聯盟存續時間較長，長期的合作關系能有效抑制聯盟企業的機會主義行為。其次，股權聯盟中企業共享產權，股權投資被看成是一種抵押，通過股權聯系實現激勵相容。

三、聯盟治理的一個理論框架

1.影響企業聯盟治理結構選擇的因素

（1）資產專用性資產專用性

是基于某項特殊交易的持續進行而產生的耐久性投入。相應地，專用性資產是指用于特定用途后很難再移作他用性質的資產，若改作他用則價值會降低，甚至可能變成毫無價值的資產。因此，當聯盟中企業有專用資產投入時，常采用股權型聯盟的形式將這些專用性資產內部化，聯盟內企業共享聯盟收益，共同承擔風險，可以有效地降低合作方欺詐的動機。也就是說，以共有產權的方式來組建聯盟，可以抑制機會主義行為的發生，規避資產專用性帶來的風險。如果聯盟內不涉及專用資產，則可選擇治理成本較低的契約型聯盟。

（2）不確定性企業的不確定性

有內部和外部之分，內部不確定性主要表現為組織不確定性，此時聯盟傾向采用強的正式控制和組建長期聯盟，通過設置層級化的治理結構和較為正式的規章制度，加強對聯盟內企業的監督和約束，從而減少聯盟內企業因為組織不確定行帶來的機會主義行為。外部不確定性主要表現為技術的不確定，當企業面對的技術環境經常發生變化的時候，一個相對柔性的聯盟能夠對這種變化做出及時反應，同時短期聯盟還有相對靈活的合作方式和較容易的退出機制。

（3）資源的互補性企業締結戰略

聯盟的主要原因之一就是共享雙方的資源和能力，從而獲取協同競爭優勢。當企業與聯盟伙伴的資源存在互補性，即資源之間存在高度的相關性和依賴性，與擁有互補性資源的企業結成聯盟，不僅可以彌補自身弱點，共享互補性資源，同時可以降低任何一方發生機會主義行為的可能性。即使在聯盟正式控制程度較低的情況下，聯盟間企業也能維系較好的合作關系。由此可以得出結論：資源互補性越強，其對正式控制的需求越少，越可能選用治理成本相對較低的契約聯盟。

2.企業聯盟治理的理論框架建立

由上述的分析可以知道，結合交易成本理論和資源基礎理論，聯盟治理結構的選擇主要需考慮到聯盟資產專用性、組織不確定性、技術不確定性以及資源的互補性等，下圖列出了影響企業聯盟治理結構選擇的各主要因素。根據前述交易成本理論和資源基礎理論基礎上的分析，本文認為，在其他條件既定的情況下，聯盟中涉及越多的專用性資產，或主要面臨的是組織不確定性時，就越傾向于選擇股權型聯盟治理結構；當聯盟中涉及越多的互補性資產，或主要面臨的是技術不確定性時，就越傾向于選擇契約型聯盟治理結構。

四、結語

篇(2)

1．戰略聯盟的概念及組織模式

從二十世紀七八十年代戰略聯盟興起以來，越來越多的公司便不再孤軍奮戰，而是攜手合作，互利共贏。關于戰略聯盟的概念，需要用發展的、動態的視角來分析。從交易成本理論的角度分析，戰略聯盟作為市場和企業實體的一種過渡形式，這為企業提供了一種交易渠道，這有利于企業個體交易成本和交易風險的降低。從資源基礎論的視角分析，戰略聯盟可以結合聯盟中個體的異質性和獨占性資源，以創造新的資源，實現新的價值，使個體資源的價值得到最大限度的實現（徐二明等，2012）。從組織學習理論的方位分析，戰略聯盟可以提供知識共享與學習的平臺，以促進聯盟個體創新能力的提升。在不同的年代，關于戰略聯盟的概念、組織模式，也有著本質的差別。在戰略聯盟興起之初，主要組織模式是股權式的生產聯盟；到二十世紀九十年代，其形式已經發展為以契約型為主的技術聯盟；在新時代，伴隨著互聯網的迅猛發展，網絡經濟和知識經濟的興起，戰略聯盟的模式又發展為社會網絡聯盟（胡爭光等，2011）。雖然戰略聯盟的發展是與時俱進的，被不斷地賦予新的內涵，但其本質仍然沒變。戰略聯盟依然是由多個組織實體為改善競爭區位、生產經營運作狀況而通過正式或非正式協議達成的資源共享、優勢互補、風險共擔的一種長期或短期合作共贏模式。

2．戰略聯盟的價值訴求及其實現路徑

企業在實施戰略聯盟的過程中，對于聯盟價值訴求的選擇是至關重要的。按照聯盟價值活動性質，可以將戰略聯盟分為技術性、服務性、銷售性和多重活動性等聯盟模式（Porter等，1986）；至于聯盟的實現方式，存在授權契約、合并、供應契約（Borys等，1989)，以及非股權聯盟和股權聯盟（Killing等，1988）等多種路徑。在我國，企業戰略聯盟主要通兩個維度來展開，分別是縱向維度和橫向維度。縱向維度的戰略聯盟主要是以產業鏈內上下游企業間的協同為主，表現為產業鏈的延伸和完善，意在取得范圍經濟效益。如近年崛起的小米手機，通過與消費者對話模式，以市場需求為導向推動產業鏈上游企業開展技術和產品創新。橫向的戰略聯明則主要是以產業內某產業環節企業的集聚，表現為區域塊狀經濟的形成和發展，意在取得規模經濟效益。如浙江省就已形成了興印染業、嘉興紡織業、富陽造紙業、余姚白色家電業等二十多個水平式戰略聯盟集聚區。當然，無論采取哪種聯盟形式，企業采取戰略聯盟的目的都是為了促進企業創新進程，獲得長期或短期收益。

二、開放式創新的內涵

1．開放式創新的概念及其過程

基于對很多公司的密切觀察，Chesbrough于2003年開創出了一種全新的創新模式———開放式創新，他在《Openinnovation:Thenewimperativeforcreatingandprofitingfromtechnology》書中列出了很多與這個新模式有關的實踐情況。開放式創新是指企業在創新的過程中，通過開放自己的邊界和創新過程，達到同時利用組織內部和外部有的創意、資源、知識，從而加速創新進程，并且利用內部和外部多條市場通道來使創新得以商業化。在這個過程中，開放式創新通過整合內外部資源、知識，使企業的創新系統更加的開放（Chesbrough&Vanhaverbreke等，2006）。這打破了傳統的封閉式創新“閉門造車”的瓶頸，使企業的創新源泉可以來源于外部，企業的產品或服務市場化的渠道也可以來源于外部，使企業能夠利用資源互補優勢，提高自身競爭力。開放式創新強調企業邊界的可滲透性，企業邊界的開放，使企業與外部的界限逐漸模糊，這加強了企業與外部互動的強度和頻率（Gassmann，2006；vonHippel等，2006；Cooper，2008）。因此，開放式創新涉及組織內外多重技術資源和多重技術商業化渠道（West等，2006）。開放式創新只是一種創新范式，根據開放度的不同，企業可以實施不同的開放式創新模式，例如可以通過授權、技術許可等，開放度比較低的形式，也可以通過企業之間的合作，例如合資、風投等開放度比較高的形式，無論采取哪種形式，取決于企業自身的情景。

2．開放式創新中的開放度

開放度是指企業在與外部合作創新時對外部創新源的接受、開發和利用程度。處于不同生命周期和產業環境的企業，其創新過程對外開放的程度顯然是不同的。每個企業在不同時期實施開放式創新的過程中都有與自身發展相適應的開放度。開放度包括開放深度和開放廣度兩種視角。其中，開放深度是指在開放式創新的過程中企業對組織外創新要素依附的程度；開放廣度是指在開放式創新的過程中企業對組織外創新要素的利用數量（Laursen&Salter，2006）。不同企業之間的知識交換、知識共享、知識轉移的頻度體現了企業在創新過程中的開放度（唐方成等，2007）?？陀^地說，開放式創新模式在創新的過程并不是適合所有行業，在一些沒有受到威脅的行業，封閉式創新仍行之有效（Ches-brough，2006）。企業的開放度受到企業內外部諸多因素的影響和制約，如項目合作的個數（陳勁等，2012）、技術特性（李平等，2014）、外部創新要素利用頻率（陳玨芬等，2008）、自身保護程度和企業外部創新要素的數量（Dahlandera等，2010）。雖然研究人員對開放度及其影響的看法琳瑯滿目，但大都認為，開放式創新能力不但受組織內部知識管理、資源狀況、學習能力的影響，而且還受外部知識特性、經營環境、網絡關系等因素的影響。至于開放度與創新績效關系的研究，中外學者通過實證研究，基本證實了開放度與創新績效呈倒U型關系，即在開放度提高初期，創新績效隨著開放度的提高而提高，但過度開放又會帶來創新績效的下滑（Laursen等，2006；陳鈺芬等，2008）。但是，是否存在“最佳開放度”？若有，又應該是多少？盡管理論研究者和企業家頗為關心，尚莫衷一是。畢竟對于所謂有經驗驅動型產業的企業，陳鈺芬等（2008）卻又認為其創新開放度與創新績效呈現出正向的線性相關關系。

三、戰略聯盟與開放式創新

1．知識共享視角的戰略聯盟與開放式創新

戰略聯盟是匯集不同知識的集合體，它既能為開放式創新企業提供穩定的外部知識源。又為聯盟內企業間的知識轉移、知識共享、知識學習、知識合作提供一個良好的平臺，以創造新的知識。戰略聯盟內企業之間知識的交換轉移能提高企業的研發能力和創新績效（Shropshire，2010）。在聯盟內其他企業知識的支撐和技術的支持下，企業對知識的發明、轉變、創新能力，也會逐漸得到增強（李浩，2012）。戰略聯盟內外的知識流轉速度越快，聯盟內企業吸收能力和動態能力就越比其他非聯盟企業更強，聯盟外的知識轉化為創新的程度也就越高，這些知識轉化為持續創新能力的可能性也就越高。

2．學習理論視度的戰略聯盟與開放式創新

企業只有通過組織學習才能實施開放式創新（Chesbrough，2006），組織學習是企業實施開放式創新的關鍵（任寒青等，2006）。戰略聯盟是成員之間彼此學習，獲取新知識，并與自己的經營實踐和知識資源進行有效地整合的過程（周建等，2006)。企業個體之間互相學習，把企業內的知識、技術、創新，向外部傳播和轉移，以便彼此都能獲取新知識和創新，并把它們與自己的知識、技術進行有效重組（余雅風等，2002）。戰略聯盟能夠為企業間的相互學習，提供一個有效途徑，聯盟內的企業是由具有共同的學習愿景而結合起來的，這種彼此之間的學習，使得企業內部的知識流不斷向外部溢出，與此同時，也不斷的有新的知識流向企業內部流入，這迫使企業的邊界變的疏松多孔，學習外部知識，成為每個企業必須進行的活動，在學習的過程中企業的創新能力不斷提高，并且企業共同學習聯盟外的知識，又使整個聯盟的創新能力得到增強。企業間的互相學習，使得企業能夠利用組織以外的資源和知識進行創新，還能利用企業外的渠道實現內部創新成果的商業化，這有利于企業有效地實施開放式創新。聯盟網絡中的這種學習，使企業的研發風險不斷降低，研發費用也得到節約，研發周期不斷變短。在聯盟企業個體的創新過程中，不知不覺，已經采取了開放式創新的范式。聯盟網絡，為聯盟中的互相學習，提供了渠道，也打開了企業的邊界，使企業在創新過程中表現出了一定的開放度，這種開放度，為企業實施開放式創新，提高創新能力提供了一條路徑。

3．資源理論視角的戰略聯盟與開放式創新

資源基礎理論認為，戰略聯盟企業之間具有的互補性資源，能夠使聯盟內的企業利用其他企業的優勢資源，加快自身的研發效率，而且聯盟內的這些互補性資源能促進企業間的合作創新，這才最有可能創造出新價值（Madhok等，1998），這不但能使聯盟企業獲得范圍經濟，還可以開發出新技能和資源（Michael等，2001），從而提高聯盟中的創新（徐二明等2012）。因此，戰略聯盟能為企業提供對提高競爭區位有巨大作用的獨特資源，企業資源的稟賦差異性，在企業形成戰略聯盟的過程中起著關鍵作用（Stuart，2000）。企業選擇戰略聯盟通常就是為了整合聯盟內企業的異質資源（劉益等，2003）。在開放式創新的過程中，企業需要不斷的獲取、整合、利用外部有價值的資源，并借以激活封閉式創新模式下可能被拋棄的技術或知識。戰略聯盟企業之間的資源互補，能給所合作的研發項目或創新增添新的動力，促使企業個體的創新不再局限于自身所擁有的有限資源。戰略聯盟伙伴之間的資源流動，能夠加快各企業開放式創新的步伐，使企業原本擁有資源的價值在聯盟中的得到最大限度的發揮，超越企業在非聯盟狀態下的價值。如果企業能夠選擇通過其他更好的模式利用和開發資源，那么戰略聯盟也就失去了其價值，開放式創新也就不能像現在這么盛行。因此，戰略聯盟能夠給企業實施開放式創新提供源源不斷的外部資源，也使聯盟內企業把開放式創新模式，當成一種例行的創新模式。

四、結論與啟示

戰略聯盟和開放式創新在提高企業創新能力、競爭優勢方面都發揮著重要作用。戰略聯盟的本質是基于知識、學習、資源的聯盟，其過程就是知識、資源的共享、轉移和學習，這些活動發生在聯盟內部和聯盟成員內，前者主要是整個聯盟的開始、實施以及提升活動，后者主要是聯盟成員內部的知識、資源整合活動（Nonaka等，1995；Szulanski，2000；Inkpen，2008；周建等，2006）。

由于聯盟企業之間是被正式或非正式的協議綁定起來的，所以這些企業之間有著比其他非聯盟企業更長期穩定的知識合作，這些長期的創新合作，使企業開放深度有所增加。而且戰略聯盟通常包含兩個或兩個以上的企業，如果一個企業具有不同的聯盟，那么這在一定程度上增加了聯盟內另一個企業合作者的數量。這也就說明了戰略聯盟會使企業開放度變大。企業開放度的增大，會使企業從更為廣闊的范圍搜索合作者或者創新源，這有利開放式創新能力的提高。

篇(3)

樂視網是中國著名的網絡視頻網站，它成立于2004年11月，2010年在中國創業板上市。樂視的業務涉足在線視頻，電影、電視制作，智能終端，電視操作系統LetvUI以及軟件應用市場LetvStore等。樂視通過這幾年的不斷努力，打造了“平臺＋內容＋終端＋應用”的生態模式，包括4大架構9大引擎。以用戶為中心，樂視不僅提供智能電視終端，還提供內容———依托樂視網的版權優勢，提供內容制作和內容運營；應用———提供為大屏定制的LetvStore，每月以50個應用的增速，成為中國第一智能電視應用市場，以及上網瀏覽器和視頻搜索服務；平臺———樂視與CNTV合作，將其資源與CNTV進行整合，這一云視頻平臺具備業界最大的帶寬儲備規模。在硬件的銷售模式上，樂視硬件不掙錢，靠付費內容、廣告和應用分成來創造利潤。同時，在銷售上，樂視采用小米的“饑餓營銷”方式，通過預定、搶購的方式來銷售，給消費者心理暗示，物超所值。這種盈利模式在家電行業是史無前例的。從短期來看，這種模式復制性較低，具有競爭壁壘優勢。同時，通過硬件＋服務捆綁包銷售的方式，樂視一方面吸引新使用者進入，另一方面提高消費者粘性，強調服務的重要性。內容服務，這是智能電視行業的大勢所趨。

二樂視網戰略解讀

1威脅與競爭

在智能電視行業，樂視網面臨的不只是一類競爭者，包括潛在進入者一共有四類：首先是傳統家電廠商，如TCL、海信等；其次是智能設備商，如小米、聯想等；然后是網絡視頻公司，如愛奇藝、PPTV等；最后是互聯網巨頭，如阿里巴巴。（1）傳統家電廠商。這些廠商長期以來做的都是硬件、銷售渠道方面的經營，智能電視的發展使得他們不得不轉向內容服務。傳統家電廠商要么自建平臺，要么去跟其他電商合作。樂視長久以來一直在做內容資源方面的原始積累，因而服務是它的強項，通過服務來謀取利潤。而傳統家電廠商沒有掌握內容資源，通過分成的方式獲取收入，硬件設備的價格高于樂視。（2）智能設備商。小米、聯想等智能設備商的優勢在于他們在手機、電腦上的生產、設計、營銷方面的經驗，發展智能電視可以在他們既定的電腦、手機、平板后的第四屏，這樣可以做到四屏合一，發展自己的設備生態。但和傳統家電廠商一樣，他們并沒有像樂視一樣對全產業鏈進行把握，只能和某一方進行合作，處于被動地位。（3）網絡視頻公司。就短期來說，網絡視頻公司對樂視的威脅應該是最大的，他們和樂視具有相同的背景，完全可以模仿樂視的商業模式，成為跟隨者。但樂視產業鏈一體化模式在近期可復制性不高。首先，樂視與全球著名代工廠商富士康簽訂排他性協議。其次，樂視早在2009年就開始正版版權布局，以低成本買斷了大量電影、電視劇的播放權，內容之全面是其他視頻公司無法匹及的。（4）互聯網巨頭。2013年九月，阿里巴巴與創維合作推出三款智能電視，到11月11日“雙十一”購物節淘寶免費贈送天貓魔盒，阿里巴巴這家互聯網巨頭也踏入了智能電視行業。阿里巴巴擁有平臺優勢，從購物網站淘寶天貓，到第三方支付支付寶，它可以將其整合在智能電視中。同時，阿里巴巴自主研發的阿里云系統，也為智能電視提供操作方案，潛力很大。樂視既要與阿里巴巴購物、支付方面合作，也要與其競爭。二者的發展拭目以待。

2硬件與服務捆綁式

銷售從樂視網的產品定價來看，我們可以看到，樂視超級電視價格相對于其他廠商來說很低，但提供有償服務，這是樂視網的產品戰略：硬件讓利，服務盈利。樂視采取價格戰略，智能電視硬件設備價格均處于行業的下游，但消費者必須預付樂視網TV版服務費，40寸和50寸低端版本用于迅速搶占市場，消費者需預付24個月服務費；60寸和70寸樂視定位為客廳的多媒體中心，屬于高端設備，消費者需支付24個月的服務費。同時，在銷售上，樂視采用小米的“饑餓營銷”方式，通過預定、搶購的方式來銷售，給消費者心理暗示，物超所值。樂視網細化了其產品，同時進一步降低了硬件價格，但是低端產品的服務捆綁銷售已經從12個月上升到24個月，服務價格不變。這充分說明了樂視網的產品定價意圖。從生命周期理論來看，當產品從引入階段轉向發展階段時，將逐漸開始培養消費者。本來樂視網的捆綁服務就旨在培養消費者粘性，建立自己的生態。據統計，樂視超過30萬的超級電視用戶中，日均開機率為67．54％，周均開機率為890％，月均開機率為94．37％。如今，定價策略進一步傾向于低端市場，提高低端消費者的服務粘性。在產品營銷方面，樂視網巧用明星效應，用當下流行的《小時代》、《歸來》、世界杯作為宣傳亮點，滿足粉絲提供差異化需求。

3發展核心視頻服務

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財務戰略論文范文一：淺談中小企業的戰略管理

隨著全球經濟一體化進程的加快，市場競爭日趨激烈，市場環境更加復雜多變。綜觀國內外迅速發展壯大的企業與瀕臨破產的中小企業同時存在，優勝劣汰，兩極分化十分明顯。中小企業要在復雜多變的環境中謀求生存與發展，戰略管理是必不可少的，戰略管理是著眼長遠，為適應企業內外形勢而作出的總體性規劃。戰略管理的正確與否，關系到中小企業在市場競爭中的衰與亡。它指明了企業在競爭環境中的生存態勢和發展方向，進而決定了最重要的工作內容和競爭方式。

入世將使中國經濟真正地融入全球化或國際化的潮流。當我國尚未完全規范的市場突然向全球敞開時，那些沒有做好充分準備的企業，肯定會受到猛烈的沖擊。中國企業尤其是廣大的中小企業的生存發展，無疑將比以往更加艱難。 企業戰略管理是企業在宏觀層次通過分析、預測、規劃、控制等手段，實現充分利用本企業的人、財、物等資源，以達到優化管理，提高經濟效益的目的。在中國，由于長時間的計劃經濟體制的影響，企業戰略管理還僅僅是一個開頭。但是隨著我國經濟市場化的日益加深和WTO的臨近，市場競爭日趨激烈，作為市場經濟運行的主要參與者的我國企業，是我國實現經濟繁榮和充分就業的決定因素，筆者認為，加強企業戰略管理，是提高我國企業管理體制水平，提高競爭能力的有力工具，筆者曾從事數百家企業的審查、評價，認為結合我國企業現狀，應從以下七個方面加強企業戰略管理。

今天，全球化的市場競爭，已經不僅僅是技術與質量的競爭，而是智慧與經營管理的較量。這種較量的結果是，勝出者將比別人占取更多的市場分額，獲得更大的發展機會。而對廣大的中小企業而言，這是一次真正的生與死的挑戰。面

對著生與死的競爭與挑戰，我國的企業需要采取的根本性對策是什么?就是企業的戰略管理。

1.企業財務戰略概述

企業財務戰略是指七夜在一定時期內，根據宏觀經濟發展狀況和公司發展戰略，對財務活動的發展目標、方向和道路，從總體上作出的一種客觀的開闊和描述。企業財務戰略的目標是卻敗企業資金均衡有效流動而最終實現企業總體戰略。企業戰略具有從屬性、系統性、指導性、復雜性的特征。

企業財務戰略的選擇，決定著企業財務資源配置的取向和模式，影響著企業理財活動的行為與效率。負債，收益，分配不同，戰略有著不同的選擇。企業財務戰略具有以下三種類型：1.擴張性財務戰略。它是以實現企業資產規模的快速擴張為目的的一種財務戰略。2.建文型財務戰略。它是以實現企業財務績效的穩定增長的資產規模的平穩擴張為目的的的一種財務戰略。3.防御收縮型材略戰略。它是以預防出現財物危機和求得生存及新的發展為目的的一種財務戰略。

2.企業財務戰略的選擇應考慮的相關因素

財務戰略要適應內外環境的變化，企業總體財略思想必須著眼于企業未來長期穩定的發展，具有防范 未來風險的意識。企業財務戰略選擇必須考慮經濟周期波動情況、企業發展階段和企業經濟增長方式，并及時進行調整，以保持其旺盛的生命力。

2.1財務戰略的選擇必須與經濟周期相適應

經濟的周期性波動是以現代工商業為主體的經濟總體發展過程中不可避免的現象，是經濟系統存在和發展的表現形式。

我國經濟周期直觀特征表現在：周期長度不規律，發生頻率高，波動幅度大，經濟周期的波動呈收斂趨勢，周期長度在拉長，在高漲階段總需求迅速膨脹，在繁榮 階段過度繁榮，在衰退階段進行緊縮性經濟調整，嚴格控制總需求。

從財物觀點看，經濟的周期性波動要求企業順應經濟周期的過程和階段，通過制定和選擇富有彈性的財物戰略，來抵御大起大落的經濟震蕩，以減少它對財務活動的影響，特別是減少經濟周期中上升和下降抑制財務活動的負效應。財務戰略的選擇和實施要與經濟運行周期相配合。

在經濟復蘇階段應該采取擴張型財務戰略。增加廠房設備，采用融資租賃，建立存貨，開發新產品，增加勞動力。

總之，企業財務管理人員要跟蹤時局的變化，對經濟的發展階段做出恰當的反應。要關注經濟形式和經濟政策，深刻領會國家的經濟政策，特別是產業政策、投資政策等對企業財務活動可能造成的影響。

2.2 財務戰略選擇必須與企業發展階段相適應

每個企業的發展都要經過一定的發展階段。最典型的企業一般要經過初創期、擴張期、穩定期和衰退期四個階段。不同的發張階段應該有不同的財務戰略與之相適應。企業應當分析所處的發展階段，采取相應的財務戰略。

2.3 財務戰略選擇必須和企業經濟增長方式相適應

企業經濟增長的方式客觀上要求實現從粗放增長向集約增長的根本轉變。為適應這種轉變，財務戰略需要從兩個方面進行調整。一方面，調整企業財務投資戰略，加大基礎項目的投資;另一方面，加大財務制度創新力度。

3.中小企業加強企業戰略管理的迫切性：

現在，我國加入WTO以后正在加快中小企業的改革步伐，轉換企業經營機制，積極推行現代企業制度，使企業真正成為自主經營、自負盈虧、自我發展、自我約束的社會主義商品生產者和經營者。而且隨著我國社會主義市場經濟中市場機制的完善，中小企業面臨的競爭日趨激烈。在這種形式之下，為了避免在競爭中失敗和破產，中小企業不得不強化戰略管理，以求在激烈的市場競爭中獲得優勢，求得生存和發展?，F在一般的小企業經營著認為企業戰略只是大公司有大量人力、財力才去制定。而自己企業因為規模小，產品單一，面臨的市場范圍較小，所以影響企業的因素也相對比較少，所以不需要什么正式的戰略。

這種觀念顯然是錯誤的。中國正式加入世貿組織后，中小企業間的競爭在相當程度上表現為戰略思維、戰略定位的競爭，就是說，中小企業已進入戰略競爭時代。戰略決定勝負。在世界經濟一體化的大背景下，中小企業要在國際國內眾多企業的夾縫中實現生存與發展，必須從自身實際出發，發揮比較優勢，找準市場定位，領先制度創新，才能抓住機遇，加快發展。

中小企業自身無論是資金、技術方面，還是在人力資源和管理經驗等方面都存在某種程度的不足。企業的資源相對缺乏，使中小企業 的開發研究能力、市場銷售網絡均有限。作為中小企業，如果要想不斷成長、壯大的話，不認清自己企業所處的位置，研究本企業的具體情況和企業所處行業的競爭狀況，并根據研究情況來制定企業的發展目標、發展方向等，也就是企業戰略，是不可能。由此可見，戰略管理是中小企業經營管理中的重要組成部分，戰略管理水平的高低，是衡量企業的重要標志。通過戰略管理，可以調整企業組織結構，加強企業開發新產品和新市場的能力，為企業增強競爭地位創造條件。

4.中小企業戰略管理的對策

4.1走專業化發展，突出核心專長，實行專一化戰略

專一化戰略是主攻某個特殊的顧客群、某產品線的一個細分區段或某一地區市場。專一化戰略是圍繞著某一特殊目標服務建立的，它所開發推行的每 一項職能化方針都要考慮同一中心思想。這一戰略依靠的前提思想是：公司業務的專一化能夠以較高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰略對象服務，從而超過在較 廣闊范圍內競爭的對手們。所以，這就要求這些中小型企業做到有所不為而后有為，專注于專業化發展，集中企業內部的優勢資源，突出核心專長，借此來培育企業長期的競爭優勢。

但是目前，我們的一些中小企業意識不到這一點，盲目地多元化，結果帶來優勢資源的分化，導致企業的競爭優勢的快速瓦解，失去了生命力。這正是我國的中小企業各領兩三年之獨特現象的最根本原因。還有一些中小企業甚至剛剛創立的企業給自己定的口號就是做大做強，做成多元化經營的集團性質的公司。 事實上，當企業發展到一定地步的時候，多元化是一種必然趨勢，但決不能盲目的多元化，即使那些超大型企業也應該在有限的多元化上追求專業化。

4.2走創新之路，發展創新戰略

在知識經濟條件下，企業競爭力大小取決于其創新力的強弱。中小企業勢單力薄，靠自己單槍匹馬的奮戰和與強大對手的硬拼是難以成功的，而應該憑借自身的優勢，取長補短。

技術創新戰略是企業創新的核心，沒有技術創新，就沒有產品更新，企業就難以發展。中小企業技術創新應當在兩個方面下功夫。首先，中小企業經營管理者，必須高度重視技術創新。加大技術創新力度，在人力、精力、財力、物力諸方面舍得投資，敢冒風險，重用人才。其次，堅持全面創新。任何技術都有一個試驗、轉化、成長、成熟、衰退、淘汰的過程，創新不可能一勞永逸，而是要持續不斷。技術創新必須永遠面向用戶，面向市場，把用戶高興不高興、滿意不滿意作為不斷技術創新的出發點和落腳點，把市場需求變化作為技術開發的定盤星，經營管理的指南針。

4.3走差異化戰略

差異化戰略是將公司提供的產品或服務差異化，樹立起一些全行業范圍中具有獨特性的東西。在目前各行業中，怎么樣與眾不同的建立差異化競爭戰略是非常重要的。企業可以從很多的角度尋求差異化，例如，一種獨特的口味(比薩餅)、一系列的特色(斯沃琪表)高質量的制造(本田汽車)等等。如果差異化戰略成功地實施了，它就能在一個產業中贏得高水平收益，因為它在這行業中有很大的競爭力，起碼在短時間內不會被其他企業趕超或打垮。

4.4走低成本戰略

企業通過有效的途徑降低成本，使企業的全部成本低于競爭對手的成本，甚至是同行業中最低的 成本，從而獲得競爭優勢的一種戰略。低成本戰略要求企業堅決地提高工作效率，進行規?；洜I，全力以赴降低成本，控制管理成本與管理費用，最大限度地減小研究開發、服務、 推銷、廣告等方面的成本費用。 實施低成本戰略成功的關鍵在于，在滿足顧客認為至關重要的產品特征和服務的前提下，實現相對于競爭對手的可持續性成本優勢。實行低成本戰略的企業必須開發成本優勢的持續性來源，能夠形成防止競爭對手模仿成本優勢的障礙，這種低成本優勢方能持久。低成本戰略的理論基石是規模效益和經驗效益，它要求企業的產品必須具有較高的市場占有率。

5.中小企業如何開展戰略管理：

5.1有針對性地進行戰略分析

戰略分析的主要目的是了解企業所處的環境和相對競爭地位，評價影響企業目前和今后發展的關鍵因素，進而確定企業的使命和目標，為制定企業戰略提供可靠的依據，并使企業戰略管理按照經濟規律來指揮和組織生產經營活動。因此，不能把戰略分析當作一項臨時任務，組織若干人馬應付了事，必須具有很強的針對性。只要針對性地掌握外部環境和自身條件，以這為基礎才能更好地進行企業的戰略管理。

5.2要有準確的戰略定位

我國的中小企業隨著改革開放進程的加快，加之面對加入世貿組織，進行戰略定位，確實是難了一些。但面對現實，面對比較優勢又必須盡早地進行重新認識。中小企業一般不易搞多角化經營，這是由產品的生命周期所決定的。中小企業是選擇某一產業的整體，還是選擇這一產業的環節，都要很好地把握，主要是利用比較優勢。企業對自身的比較優勢的重新認識過程，也是對自身市場定位的一個再認識過程。通過這個過程，來認識和發揮比較優勢，關鍵是看問題要站得高，一覽眾山 小。比如：施樂公司的復印機市場處于壟斷地位時期，全球許多著名公司也曾采取過與它相同或相似的戰略旨在爭奪市場，但都未能獲得成功。一個重要的原因，是他們未能發現或創造獨特的戰略定位。而佳能公司則選擇施樂公司戰略定位之外的中小型企業和個人用戶作為切入點。通過不斷滲透，最終發展成為全球銷量最大的市場領先者。由此，使我們認識到，中小企業要在國內外大企業夾縫中獲得生存和發展，必須充分研究自身能力和比較優勢，善于發現行業戰略的空缺點，在不同的大企業的戰略定位之外另辟路徑，穿插迂回，方能由小變大，立于不敗。

5.3實施戰略管理要依靠科學理論和方法

戰略管理是一種以思想性創新為特征的管理，所以要依靠科學理論知識和方法做為指導。目前流行的戰略管理理論方法還不完善，還在發展之中。主要是基于戰略管理是針對環境不斷變化產生了大量不確定因素，使企業僅僅使用以可控性為主要特征的系統工程方法難以發揮作用。因此，戰略管理要應用統籌學理論和系統方法結合才會更有效。

中小企業群體作為國民經濟的新生力量群體，科學的運用企業管理戰略，才能在激烈的市場競爭中搶得先機，立于常青之地。

財務戰略論文范文二：財務戰略論文

【摘 要】將戰略管理理論引入財務管理領域具有重要意義，對企業管理的發展產生深遠影響。本文通過對國內外部分學者關于財務戰略研究進行綜述，揭示財務戰略理論自從80年代研究以來，主要的研究重點集中于對公司的經營、籌資、投資、分配及營運資金管理等活動影響，已經針對這幾方面的研究動態路徑以及新的進展。本文通過對財務戰略管理與單純的戰略管理以及財務分析的對比，以體現財務戰略在今后的財務研究領域占有重要的地位。但同時也體現出我國對財務戰略研究的局限性。

【關鍵詞】 戰略管理 財務戰略 企業周期 競爭力

自從20世紀80年代以來，戰略管理就已經成為了企業管理的潮流和趨勢，并且得到了很好的發展，形成了較為完善的學科體系。企業主要的戰略和政策一般包括以下幾個方面:銷售、新產品開發、財務資源、人力資源和基本建設等。可見其設計的范圍之廣，并在相應的體系內都已形成了自己一定的理論成果。而且,這些戰略往往是需要相互配合的。因此,大多數企業的戰略和政策,多為許多戰略和政策的混合物。但是，相對于戰略管理的成熟性來看，財務戰略的研究就體現了其局限和不完善性。剛開始大多數的研究都主要集中在籌資、投資、分配、并購等傳統財務管理領域，隨著我國經濟的發展與財務戰略理論的發展，財務戰略逐漸與其他領域的研究相結合，并逐漸站在管理者的角度，從企業戰略目標服務和獲得持續競爭優勢的管理角度出發，進行財務戰略管理的研究。[1]

一、 財務戰略概念

財務戰略就其字面表示，可以得出是將財務管理分析與戰略決策相結合下形成的新的研究分析方向。但是對于財務戰略的準確概念，隨著研究的深入，不同研究者提出了自己不同的理解。

我國學者陸正飛(1999)在其《企業發展的財務戰略》一書中認為財務戰略是對企業總體的長期發展有重大影響的財務活動的指導思想和原則。[2]魏明海(2001)認為:財務戰略是在企業戰略統籌下，以價值分析為基礎，以促使企業資金長期均衡有效地流轉和配置為衡量標準，以維持企業長期盈利能力為目的的

戰略性思維方式和決策活動[3]張純(2005)認為企業財務戰略是在企業戰略的制約下，如何運行企業價值管理與價值創造鏈各環節的指導思想，是企業財務控制的總體方向，它是對處于不斷變化的競爭環境之中財務的過去運行情況及未來將準備如何運行的一種總體表述[4]。外國學者盧斯班德(Ruth Bender)和凱斯沃德(Keith Ward)(2003)則將財務戰略定義為為適應公司總體競爭戰略而籌集必要的資本，并在組織內有效管理和運用這些資本的方略。[5]

而在財務戰略概念的基礎上，陸正飛等學者(2000)又從同的角度，將財務戰略進行了不同的分類，從財務活動的基本內容來看，財務戰略分為融資戰略、投資戰略、營運資金戰略和股利分配戰略等;從財務活動涉及的范圍來看，財務戰略分為快速擴張型戰略、穩定發展型戰略和收縮型財務戰略等。[1]

二、 國內與財務戰略相關的研究

國內一開始大多數的研究都主要集中在籌資、投資、分配、并購等傳統財務管理領域和對于財務戰略基本定義的研究上。如陸正飛等(2000)以企業目標與財務目標位企業發展戰略分析的起點，分別研究了企業的財務戰略，并同時提出了三種可供企業選擇的財務戰略：積極型財務戰略、穩定增長型財務戰略、收縮型財務戰略。羅福凱(2000)論述了成本減除、最優資產組合的選擇、資金結構理論等通用財務戰略外，還考慮資金運動引起的財務活動和財務關系[6]。張志剛(2001)則從企業集團的母公司這一角度研究了集團公司的理財環境及理財目標[7]。張延波(2002)研究了企業集團的治理結構、財務管理體制、財務戰略、預算控制體系、投資政策、固定資產投資和風險監測預警體系等內容。[8]上述的研究方向大都是站在財務管理的角度進行研究。隨著我國研究的深入，越來越多的學者將財務戰略與其他學科進行了融合。

黃國良，潘華(2004)等站在企業核心能力培育的角度對財務戰略進行研究，指出在企業核心能力不同的發展階段有不同的內在特征，因此，企業核心能力在不同階段應采用不同的財務戰略。核心能力處于孕育期階段應采取集中財務戰略，在成長期階段應采取擴張財務戰略，在成熟期階段應采取穩健財務戰略，在衰退期階段應采取防御財務戰略。并對各種階段中的戰略進行了詳細的描述[9][1]。同樣的，蔣衛平(2011)也對于企業財務戰略管理從企業能力的角度進行了研究，只是側重點主要突出在研究財務戰略管理與企業能力和資源之間的關系和聯系上，并是從大方向的企業能力而非核心能力入手[10]。湯永君(2010)認為在核心競爭力與企業財務戰略二者之間的關系中，核心競爭力居于主導地位，對財務戰略具有指導作用，而財務戰略則居于從屬地位，它的制定和實施必須服務于核心競爭力的總體要求。[11]

企業的核心能力與財務戰略的關系一直都是研究的熱點，但隨著企業生命周期理論的興起，研究者發現由于企業所處環境不同，面臨的風險內涵和強度特征也不盡相同，從而直接影響到企業財務戰略的選擇。孫寧寧(2004)[12]在其基于企業生命周期的財務戰略選擇一文中分別從籌資戰略、投資戰略和收益分配戰略三個方面就企業生命周期4個階段的不同時期的特點提出不同的應對方法和戰略：初創期使用權益資本籌資和集中化投資戰略、成長期可在原基礎上加入一些新的權益資本和一體化投資戰略、成熟期采用激進的籌資戰略和多元化投資戰略、衰退期則選擇防御型財務戰略[13]。羅福凱等(2006)則從函數關系上對生命周期與財務戰略的關系進行了說明，并從另外的企業特征和理財目標方面對四個時期的戰略進行了分析總結，從其他方面入手也得出和孫寧寧(2004)相似的結論。[14]

其他方面，也有很多學者進行跨專業的研究，將財務戰略和其它學科的理論相結合來研究公司的持續發展。徐光華等(2011)就是從社會責任與企業財務績效的關系入手，運用企業共生理論，將社會責任與財務戰略進行融合提出了共生籌資戰略，指出企業的財務戰略和社會責任戰略本質上并非競爭 ( 資源 ) 關系, 而更是一個合作關系。企業通過良好的財務戰略的規劃和實施,使得企業擁有一定的物質資源;同時企業投入一定的物質資源來履行其社會責任,提高其共生圈的共生環境的質量,進而使得企業的財務戰略有一個更好的實施環境,從而使得企業實現良性循環,最終實現可持續發展。[15]

從上文中可以看出，我國在財務戰略方面的研究還主要集中與財務分析、戰略分析的基礎上，缺少對跨專業、跨學科的研究。[16]即使是在財務和戰略方面研究方向也是相對窄的，如和行業供應鏈的關系，產業資金鏈等方面都有文章具體涉及。因而對于財務戰略的研究還有很多的空間。[17]

二、國內與財務戰略相關的研究

David Allen作為財務戰略管理研究的先行者，在其《財務戰略管理》(1991)一書中認為，財務戰略就是管理者為尋求實現其戰略目標而涉及的一套戰略管理系統，并強調了會計戰略與財務戰略的區別，但并未將戰略管理的思想真正的融入到財務中。隨著戰略理論的迅速發展，戰略管理的理論逐漸與財務聯系緊密[18]。John Ellis在《公司戰略與財務分析》(1993)則分別從利潤、現金流量等財務指標出發來討論企業的戰略管理問題[19]。Keith Ward(2002)在其《公司財務戰略》中將生命周期等引入了企業制定財務戰略的計劃中。這更使得戰略管理和財務分析的聯系更加緊密[20]。Casadesus等(2010)指出公司戰略就是要對盈利模式進行決擇，而盈利模式反映的是已經付諸實施的戰略，戰略的價值則是對盈利模式做出選擇和靈活配置。

從上述綜述可以看出，西方對于財務戰略的重要性已經形成，對財務戰略的研究，從研究角度來看，主要集中在將財務戰略定位于戰略管理的職能層戰略，從戰略實施的過程來研究如何進行戰略決策;就研究的內容而言主要包括籌資、投資、分配及營運資金管理等幾方面。[21]

三、 總結

財務戰略是公司治理兩方面結合和融通的產物，從財務戰略的幾種基本概念中可以得出，財務戰略關注的焦點是企業資金流動，這是財務戰略不同于其它各種戰略的質的規定性;企業財務戰略應基于企業內外環境對資金流動的影響， 這是財務戰略環境分析的特征所在;企業財務戰略的目標是確保企業資金均衡有效流動而最終實現企業總體戰略;企業財務戰略應具備戰略的主要一般特征，即應注重全局性、長期性和創造性。[22]

綜上所述，國外學者對財務戰略的研究主要集中于企業的籌資、投資、分配及營運資金管理等職能層面的財務戰略。國內學者在此基礎上將側重點逐漸轉移到戰略管理上面，以及逐漸將財務戰略與其他領域的研究結合一起來研究公司治理，但相比之下，這方面的文獻較少。因此我們需要加強這方面的研究。

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篇(5)

關鍵詞:綠色物流;國家競爭優勢;回歸分析;鉆石模型

中圖分類號:F59文獻標識碼:A 文章編號:1003-3890(2010)07-0074-06

一、問題的提出

2008年,席卷全球的金融危機對世界各行業造成巨大沖擊,我國的物流產業也不例外,尤其是給以外貿物流為主的企業帶來很大壓力,造成生產經營困難,業務量明顯下滑,物流產業面臨著巨大的挑戰。目前,危機的影響逐漸消退,進入了后危機時代,那么,金融危機后的中國物流產業,應走怎么樣的科學之路?采取怎么樣的發展戰略?基于目前中國的基本國情和產業結構調整的要求,同時為了提升產業核心競爭力和增強抵抗危機能力,發展以減少物流成本以及增加產業增加值為目標的綠色物流無疑是最佳選擇之一。

我們看到,在當今全球經濟一體化的背景下,世界各行業雖緊密聯系但實力各異。如管理學大師邁克爾?波特所指出的:“為什么有些國家的產能在某些領域里創造并保持競爭優勢?它們的企業長期具備國際競爭優勢?決定條件在于這些產業或企業所在的國家能否在特定領域創造和保持比較優勢,這也就是一個國家的競爭優勢?！盵1]筆者認為,國家競爭優勢包括兩層含義:第一是邁克?波特所論述的“國家競爭優勢鉆石理論”,其著重于從“鉆石理論”的角度來解釋產業的競爭力。第二是一般意義上所說的一個國家(地區)的產業競爭力,即產業的國家(際)競爭力,是該經濟實力和整體水平的體現。所以,研究金融危機后我國物流產業綠色化發展戰略,就應該從國家競爭優勢的層面進行深入的探討。

二、文獻綜述

物流――“Distribution”一詞最早出現于美國。1921年,阿奇?蕭在《市場流通中的若干問題》一書中提出物流是指“物資經過時間或空間的轉移。……”在20世紀80年代,歐美學術界及實業界又有了“第三方服務提供者”的說法,至此,物流與第三方物流成為人們研究的熱點,并且隨著世界經濟環境的變化,理論深度不斷地擴展與深化[2]。發達國家的工業經過長時期的發展,隨著環境問題逐漸突顯,環保、綠色經濟的理念隨之提出,西方研究流通的學者開始提出并著手研究“綠色物流”,很快就得到政府、企業和學術界的普遍重視。

關于物流產業發展戰略的研究,也是始于西方國家。20世紀中期以后,物流產業經歷了從傳統物流(Physical Distribution)向現代物流(Logistics)的轉變。其中的個人代表和團體如美國物流學家彼?特拉卡、美國物流管理學會、歐洲物流協會,等等。20世紀90年代中期至今,供應鏈的物流管理思想處在主流地位。供應鏈的思想是在邁克?波特于20世紀90年代初(Michael E.Porter)提出“價值鏈”(Value Chain)思想的基礎上應運而生的。1998年,美國物流管理協會指出:“物流是供應鏈活動的一部分,是為了滿足顧客需要而對商品、服務以及相關信息從生產到消費進行低成本、高效率流動和儲存而進行的規劃、實施、控制過程”[2]。波特在1990年提出并系統論述“國家競爭優勢①”之后,其核心思想――鉆石理論被研究者用來對產業競爭力分析而不是戰略分析。也有學者用國家競爭優勢理論來研究物流產業的競爭力,但相對比較宏觀和籠統,缺乏應用數學模型等工具進行深入的探討。

我國對于物流和綠色物流的研究落后于西方國家,其研究是在改革開放后展開,始于20世紀80年代中期。綠色物流(Environmental logistics)②是一個新概念,經濟發展進入新的階段,隨著綠色理念、循環經濟的提出,才有學者進行研究。國內在綠色物流領域的研究可以說是處于起步階段。很多文獻著重于介紹綠色物流的理念、基本原理,淺析其發展途徑等等,并著重于工業生態理論和系統工程理論研究。

雖然國內外對綠色物流產業的研究從多個方面展開,也為學術界提供了很多有意義的理論框架,但對物流產業發展戰略的研究主要是以微觀層面的供應鏈管理研究為主流。筆者對于綠色物流的發展戰略研究,是著眼于金融危機后,基于國家競爭優勢的視角。論文的獨創性體現在:對理解的國家競爭優勢與傳統理解有所不同,對定位的物流綠色化發展目標更加明確:低成本、高增加值并將它們緊密結合起來論述。主要思想體現在:其一,在物流成本、增加值等與國民經濟發展等變量之間進行線性回歸分析,體現了低成本高增加值的綠色物流對于國家產業競爭優勢的重要性。其二,運用鉆石模型對物流產業綠色化發展進行戰略分析,進而制定出金融危機后物流綠色化發展的戰略決策。所以,本論文力求創新,精益求精。

三、模型的建立

在本論文中,模型包括回歸分析模型和鉆石模型。建立回歸模型的目的是在論述物流成本、物流產業增加值與國民經濟線性相關的同時,求出它們之間變動的具體影響,以進行進一步的探討。建立物流產業“鉆石模型”的目的是基于此思路的合理發展戰略論述。

(一)建立回歸分析模型與時間趨勢推測

1. 指標的選取與設計。指標的選取與設計應該緊扣論文所表達的中心意思,因為筆者是基于國家競爭優勢的視角對物流產業的綠色化發展戰略進行探討。所以指標的設計理應與國家競爭優勢有關,基于這一層意義,應該先建立物流產業綠色化發展與國民經濟整體水平的相關性模型。由于物流的綠色化發展的兩大重要目標是減少產業成本和增加產業產出,同時這兩項指標與國民經濟、國家競爭優勢密切相關。所以相關性的研究主要從兩個方面開展:社會物流成本占GDP的比重以及物流產業增加值占GDP的比重,這兩個比例關系是評價的核心[3]。所以選取GDP、物流成本③、物流產業增加值④這三個指標。

2. 回歸模型的建立?，F在先建立回歸模型的一般形式。如果變量x1,x2,x3,……,xp與隨機變量之間存在著相關關系,那么就意味著當x1,x2,x3,……,xp的值取定之后,y便有相應的概率分布與之相對應。那么可以得出隨機變量與相關變量x1,x2,x3,……,xp之間的概率模型為:

y=(x1,x2,x3,……,xp)+?著

在上面的方程式中,y為被因變量或內生變量(被解釋變量);x1,x2,x3,……,xp為自變量或外生變量(解釋變量);y=x1,x2,x3,……,xp為一般變量x1,x2,x3,……,xp的確定性關系;?著為隨機誤差。然后建立相關性模型,根據前面選定的指標,建立GDP與物流成本、物流增加值的回歸模型。物流產業的綠色化發展,將會在降低高昂的物流費用的同時增加物流產業增加值。在開展專業化的第三方物流活動中推進綠色經營,減少中間消耗和環境生態污染,從而提升國家總體的經濟水平,增加產業的競爭優勢。為此需要通過建立GDP對物流成本與物流增加值的回歸方程來分析它們之間的關系。

設GDP對物流成本、物流增加值的回歸模型為:

■=f(x)=a+bx1+cx2

上式中,y為GDP,x1為物流成本、x2為產業增加值,a為常數,b、c為回歸系數。其中■、■=■

2. 時間趨勢推測的提出。首先是物流成本與GDP比例關系時間趨勢的推測。根據有關部門的測算,目前發達國家的物流成本占GDP的比重約為10%,中等發達國家物流成本占GDP比重約為15%(如韓國),我國的這一指標約為17%~20%。由于物流技術的進步和逐漸形成的規模經濟效應,這一比值應該是逐漸降低的。社會物流成本的下降速度越快,一個國家的國民經濟發展水平越高,國家競爭優勢越強。其次是物流產業增加值與GDP比例關系的時間趨勢推測。隨著以電子商務為基礎的各種物流信息化的迅速發展,尤其是網絡技術的普及為物流的網絡化創造了良好的外部環境,第三方物流專業化發展,物流產業成為國民經濟中增長性行業。但是,由于我國物流產業發展的專業性不強,同時物流產業綠色化發展水平低,和其他產業(如房地產業)相比,物流并不是暴利行業,物流產業在經濟中的先導性還不明顯。所以,可以預測,在國家整體經濟發展的過程中,物流產業的增加值占GDP的比例并不會越來越大。

(二)物流產業鉆石模型的建立

1. 模型建立。波特的鉆石模型是對“國家競爭力”的規范解釋,其重要之處在于說明“國家競爭力”的微觀基礎就在于產業和廠商的競爭力,進而加強了整個國家或地區在國際的競爭優勢。現在模仿波特“鉆石模型”的基礎上,建立物流產業的“鉆石模型”(見圖1)。

2. 模型解釋。物流產業“鉆石模型”各個要素的具體涵義分別是:(1)物流生產要素――國家在物流產業競爭中有關生產方面的表現,包括硬件和軟件。生產要素有高級要素與低級要素之分,比如科技含量高的基礎設施和高級的物流人力資源就屬于高級生產要素。高級生產要素是綠色物流發展必不可少的條件之一。(2)物流需求條件――本國市場對物流產業所提供的綠色物流服務的需求如何。需求越旺,物流綠色化發展越有動力。(3)物流產業的相關產業與支持性產業――在物流綠色化發展過程中,其相關產業和上下游產業是否具有國際競爭力。綠色物流產業鏈的建造與完善,是物流綠色化發展的保障。(4)物流產業結構、企業戰略與同業競爭――在企業的微觀層面,綠色物流企業在一個國家的基礎、組織形式與管理形態、經營策略以及國內市場競爭對手的表現。(5)發展機遇――包括國內國際的機遇,作為一種機會,有著可遇不可求的特征。包括市場環境、技術發明等因素,比如市場環境不可預測的變化、某些具有偶然性的發明等。(6)政府行為――政府在產業發展中的角色是一種干預與放任的平衡。發展中國家的政府行為主要體現在產業政策方面,同時為物流綠色化發展提供有利環境尤為重要。

物流產業“鉆石模型”是一個雙向強化的系統,其中一項要素的效果必然影響到另一項狀態,所以以上的六大要素是緊密聯系的有機整體。

四、回歸分析與實證檢驗

(一)數據采集

物流產業的統計涉及面廣、分組獨特。為了便于更好地了解物流產業的產業情況,需掌握時間跨度較長的統計數據,以利于科學地進行回歸分析和趨勢推算。因此筆者采用的數據主要來自《中國物流統計年鑒(1994-2008年)》,數據包括GDP、社會物流總額、物流業增加值等。

(二)物流成本與GDP的線性回歸分析

表1中給出1994-2008年我國GDP、物流成本(TLC)、物流增加值(LAV)的有關數據⑤。

根據表1中數據,可繪出1994-2008年物流成本、產業增加值與GDP的散點圖⑥(見圖2)。

從圖2可以看出,我國社會物流成本總成本、物流產業增加值隨著GDP的增加而增加,大多數散點圖都分布在一條直線附近,呈高度線性趨勢。通過建立一元線性回歸模型,得出物流成本、物流增加值與GDP的線性回歸方程為:

y=11575.13+3.361225x1+6.718937x2

對該回歸方程進行檢驗,取其臨界值F0.01(1,8)遠小于經計算檢驗所得的F統計量的值12 519.27。這說明在顯著性水平為0.01下,所建立的線性回歸模型是合理的。從上面線性回歸分析結果看出,TLC的回歸系數為3.361225,LAV的回歸系數為6.718937。這就說明:這15年來,中國的物流成本每增加1億元,GDP增加3.361225億元;物流產業增加值每增加1億元,GDP就增加6.718937億元。因為物流成本是隨著經濟增長社會對物流的需求增加,物流規模的也就上升,所以社會物流成本也就自然增加。從方程中看出,物流產業增加值的權重很大,對經濟發展和增強產業的國家競爭優勢具有巨大的作用。

(三)時間趨勢推測的驗證

根據表1中的數據可以計算出物流成本與GDP以及物流增加值與GDP之間的比例關系,用曲線圖表示(見圖3)。圖3中TLCBI表示我國物流成本與GDP的比例關系,LAV表示我國物流增加值與GDP的比例關系,FATLCBC表示發達國家物流成本與GDP比例的平均水平。

1. 物流成本與GDP比例關系趨勢推測的驗證。從圖3可以看出,在1994-2008年這15年來,我國的物流成本占GDP的比重總體來說是逐漸下降的,說明物流業的運行質量有所提高。但同時看到,這一比例下降幅度并不是很大,由于抵抗風險的能力不足,在2008年世界金融危機下,比率還有所增加,說明物流產業經濟效率有所降低。同時,發達國家物流成本占GDP的比率約10%左右[4],與之相比,我國還有很大距離,物流成本高也是近些年來導致物流產業經營困難、缺乏國際競爭力的重要原因之一。

2. 物流產業增加值與GDP比例關系趨勢推測的驗證。同樣由圖3可知,近15年來物流產業的增加值占GDP的比率不是提高,反而有下降趨勢。1994年最高,達7.6%,2004-2006年都是6.7%,由于受金融危機影響,2008年下降到6.4%。雖然我國物流總額的增長率超過GDP的增長率,但物流產業增加值占GDP的比重與發達國家相比還相差很遠。所以,要提高國家的整體運行水平和物流產業競爭優勢,就得在減少物流成本的同時增加物流增加值,所以調整產業結構,發展定位于低成本、高效益的綠色物流尤為重要。

五、基于“鉆石模型”視角的物流綠色化戰略思考

金融危機后,為了提高物流產業的核心競爭力,必須發展低成本、高效益的綠色物流,基于“鉆石模型”的角度,戰略對策有以下五點:

1. 從物流生產要素層面看,要發展綠色物流良好的基礎設施、設備,培養高級物流管理人才。我國物流產業的費用可以概括為運輸費用、管理費用與保管費用,其中運輸費用占的比例最大,達一半以上。所以,發展綠色物流,就得先在物流運輸設備綠色化上大做文章。其策略有:通過技術進步切實降低各種運輸設備與基礎設施費用;做好運輸線路的運籌規劃,選擇環境友好的運輸路線。另外,注重培養高級人才,尤其是有遠見的管理者和物流運籌技術人才等?？偟膩碚f,綠色物流的發展,需要良好的基礎設施、人力資源、知識資源、資本資源等支撐,要發揮包括企業、政府、行業協會、個人等在內的共同作用,才能創造出有競爭優勢的生產要素。

2. 在物流需求條件方面,要盡量提供有利的條件。需求條件是產業發展的動力,國內需求市場也是產業競爭優勢的一大關鍵要素,客戶需求的形態和特征能夠反映該行業的產業競爭優勢[5]。隨著經濟的發展,我國的物流需求近年來逐漸增加,表2是我國2000年來每單位GDP的物流需求系數。

由表2可以看出,21世紀以來我國的物流需求不斷增加,2008年由于金融危機影響有所回落,但危機過后還會保持上升趨勢。綠色物流要得到很好發展,需求條件同樣是不可忽略的因素,不僅要擴大綠色物流內需,還得擴大外部需求。其發展戰略關鍵在:(1)從宏觀角度,金融危機后,政府在繼續實行擴大內需的宏觀調控手段時,應注重擴大綠色物流的內部需求。比如政策鼓勵、引導,為企業創造良好條件,加強信息服務等。(2)從物流企業發展的微觀角度看,致力于發展綠色物流的企業,首先得做好市場需求結構的細分。同時,要有遠見地預測到未來不久的需求情況。

3. 從企業結構與同行業競爭層面看,應根據不同階段鼓勵良性競爭。國家的產業競爭優勢與新形態的經濟關系密切,綠色經濟作為新階段中國經濟發展的綠色物流產業必定在未來成為高增長值的行業。所以,首先提倡物流企業具有綠色經營的企業目標,進而促使綠色物流一體化管理的實施。對于中國的綠色物流行業的同行業競爭,目前只是一些條件具備的企業才實行這一戰略,還沒有形成擴散效應。但隨著產業發展階段的不同,應鼓勵同行業進行良性競爭而不是壟斷。

4. 從綠色物流產業相關產業和支持性行業的層面來看,應逐步完善綠色物流產業鏈,促進物流產業鏈的一體化發展。金融危機對中國企業,尤其是出口導向型的中小企業的沖擊巨大,一個重要原因是中國的產業缺乏完整的產業價值鏈。以美國著名的芭比娃娃產品為例,廣東東莞制造芭比娃娃的玩具廠,出廠價是1美元,而出口到美國的終端零售價格是10美元。其中9美元的利潤,滲透在“產品設計+大物流+終端零售”中,這個大物流環節,包括“倉儲運輸、原料采購、訂單處理、批發經營”等。這就是所謂的“6+1”產業價值鏈[6]。中國的一些制造企業正因為不能打造完善的大物流產業價值鏈,利潤微薄,缺乏核心競爭力,所以在危機中經不起考驗,經營困難。所以,對于綠色物流產業來說,要打造完善的產業鏈,逐步建立完整的上下游物流業支撐要素,這是降低物流成本增加效益的可行策略之一。同時,鼓勵物流企業之間的良性競爭與合作,開展與加強第三方物流企業與物流需求企業之間長期有效的合作。

5. 從政府行為層面看,應充分認識到發展現代化的綠色物流在轉變經濟增長方式中的關鍵作用。從國家層面來看,“競爭力”唯一的意義就是國家生產力,國家與產業競爭力的關系,也正是國家如何刺激產業改善和創新的關系。所以政府在考慮和制定經濟與產業發展規劃時,一定要把現代化物流作為重點環節納入規劃和政策范圍[7]。政府的政策性支持可以包括:一是加快形成統一的物流業政策體系,推行綠色物流發展的政策激勵,實行“綠色補貼”政策并落到實處。

六、結語和展望

綜上所述,在金融危機后,以減少物流成本、提高物流增加值為目標的物流綠色化發展,是提高物流產業競爭優勢與風險抵御能力的可行之路,也是提高我國產業國家競爭優勢的關鍵所在。物流綠色化的發展,從“鉆石模型”的角度可以得出科學合理的戰略決策。對于物流綠色化發展戰略這一新課題,還存在很大的研究空間,既有微觀角度,也有宏觀角度。筆者認為,從微觀層面,運用運籌學、博弈論等方法實證研究綠色物流產業組織的統籌規劃、合作創新等具備很大意義;從宏觀層面,綠色物流產業的產業政策、產業布局等的研究有待于進一步展開與深化。

注釋:

①波特的國家競爭優勢又稱“國家競爭優勢鉆石理論”、“鉆石理論”,其核心思想體現在鉆石模型當中。

②綠色物流的學術解釋:也稱環保物流,是指實現物流綠色化,通過在物流過程中抑制物流對環境造成危害的同時,實現對物流環境的凈化,使物流資源得到最充分利用。

③物流成本是物流過程中消耗各種勞動的貨幣表現,能直接體現物流產業的效益,也是綠色物流首要目標。

④物流產業增加值反映了報告期間物流產業新創造的價值,是GDP重要組成部分,也是物流綠色化發展的目標之一。

⑤數據來源于各年《經濟統計年鑒》與《物流年鑒》。

⑥此散點圖運用Eviews軟件繪制而得,回歸方程的計算與檢驗也是通過運用Eviews操作。

⑦數據來源于《2008年中國物流年鑒》。

參考文獻:

[1]邁克爾?波特著.國家競爭優勢[M].李明軒譯.北京:中信出版社,2007.

[2]日本綜合研究所.供應鏈管理[M].北京:中信出版社,2001.

[3]李莉,張建華,周海燕.物流產業發展與國家整體水平提升的相關性分析[J].中國機械工程,2003,(10).

[4]帥斌.物流產業經濟[M].北京:科學出版社,2006.

[5]Staffan Lander.“The role of home demand characteristics in trade”,Quarterly Journal of Economics[J].Volume89,2008:18-19.

[6]郎咸平.產業鏈的陰謀I[M].中國香港:東方出版社,2008.

[7]中國物流與采購聯合會,中國物流學會.中國物流發展報告(2007-2008)[R].北京:中國物資出版社,2008.

The Development Strategic Research on Environmental Logistics Industry after the Finance Crisis

Deng Liang

(Economics School, Capital University of Economics and Business, Beijing 100070, China)