項目成本管理論文精品(七篇)

序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇項目成本管理論文范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。

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一、組建精干、高效的項目班子

項目要達到優質高效、實現最大限度的盈利目標，關鍵是要有一個懂經營、會管理、盡職盡責的優秀項目班子。實踐證明，推行項目經理“公開招聘，競爭上崗”是優化組建項目班子的有效措施。工程中標后，管道一公司依據合同條款、施工條件、文明施工標準等，實行項目經理招標競聘，并成立招聘領導小組，通過組織考核、民主測評，擇優選聘項目經理。項目經理確定后，項目管理人員也一律實行競爭上崗。這充分體現了“尊民意、重實績、嚴程序”的民主方式，真正讓能力強、成績突出，敢于負責、樂于奉獻，受職工信賴的干部來管理工程項目。近幾年，一公司按照上述原則和方式組建了若干個項目經理部都分別取得了較好的經營業績。如一公司江蘇項目部2003年承建的西氣東輸常長支線工程，優化組建了項目班子。在工期緊、任務重、施工環境惡劣的情況下，獨創了水網施工法，靠過硬的施工技術、嚴細的管理，降耗增效、精打細算，為公司節約了成本，并獲得了中國企業聯合會的新記錄獎。

二、成本的劃分與項目目標成本指標的測算

工程項目施工是施工企業的主營業務。一個施工企業可能同時施工幾個甚至十幾個工程項目，但一個基層公司管理若干個項目施工是大致相同的。按照目前推行的“項目經理責任制和項目成本核算制”的基本做法，首先是建立項目成本核算體系，并將工程成本的制造成本劃分出來，稱為“項目施工成本”（簡稱前線控制成本），單獨進行核算、考核和獎懲。

目標成本的確定必須客觀、準確、合理，接近或稍微超出企業的管理水平。這需要領導決策層和經營管理有關人員對項目經理部編制的目標成本指標進行詳細地審核、預測和分析。為此，一公司成立了經營考核委員會，明確了經營考核委員會職責。項目目標成本預算編竣后，及時提交公司經營考核委員會進行評審，對目標成本指標進行修改，并與項目經理部進行充分的討論，形成意見后再進行修訂，以文件形式下發執行。在雙方協商一致的基礎上，簽署項目承包責任書，做到了“兩上兩下”，公平合理，改變了過去靠行政命令方式和長官意志辦事，而以契約的形式明確項目的責權利，做到了“簽字時算得清清楚楚，干完了說個明明白白”。

目標成本指標定得過高，有如下弊?。阂皇琼椖渴┕す芾砣藛T能較輕松地完成指標，不利于提高企業施工管理水平；二是按施工管理責任制兌現獎懲，可能會拉大企業管理人員與施工人員的收入差距，增加了內部矛盾；三是降低了企業利潤。目標成本指標定得過低，項目經理部經過努力，還是很難完成指標，打擊了項目施工人員的積極性，對推行項目經理責任制和項目成本核算制不利。因此，準確的測算和充分的討論極為重要，務必認真進行。

三、建立有效的激勵、約束機制

首先，工程開工前，由公司總經理與項目經理簽訂《項目管理目標責任書》，把工期、質量、安全、產值利潤、直接費、間接費及外分包費用等指標以協議的形式寫進責任書。項目經理和管理人員按照工程總造價，交納風險抵押金，項目竣工后按照簽訂的《責任書》，進行全面的考核與審計，如果出現了虧損，沒收風險抵押金。如果完成指標，則按比例兌現利潤超額獎，并返還風險抵押金。我公司承包模式是公司與項目經理部簽訂目標成本責任書，項目經理部與各施工機組簽訂承包協議，采取人工費包死的方式，月預支補助、獎金，工程竣工后審計兌現。項目經理部成本節余與公司一九分成，10％歸項目經理部做成本節余分成獎，90％歸公司。項目經理部與施工機組采取五五分成即施工機組成本節余50％用于增加人工費，50％歸項目經理部。我公司對2004年承建的11個項目，推行目標成本管理辦法后，由于做到獎罰兌現，管理上出了效益，職工積極性大大提高。其次，強化項目實施過程中的檢查考核。公司每年分兩次對各項目經理部的工期進度、質量安全、經營效益、獎金、補助發放、精神文明建設等方面進行綜合考核評價。通過檢查考核，強化了公司對項目經理部的日常監督和管理，及時糾正偏差，堵塞漏洞，使項目管理健康發展。

四、建立健全目標成本管理制度

為確保目標成本管理工作的有效運行，必須建立健全施工項目成本管理體系，包括建立各級組織機構、設計成本管理流程和運行程序、明確各級各崗的成本職責和考核辦法，用成本管理體系文件的形式予以表達。

1．制定項目目標成本管理辦法，對目標成本管理組織體系、職責，工作流程和原則，成本預算和控制方法，以及項目成核算的內容和分析等都可作出明確規定，便于操作和執行。

2．建立施工前的成本核算評估制。工程開工前，要依據工程中標價或工程預算，組織專業技術人員對人、機、料、管理費等支出進行核算評估，測算各項支出后，能夠盈利多少，做到心中有數，然后按照各作業層，將工程成本目標合理分解后再組織施工。

3．建立施工過程中的成本管理檢查制，項目經理部每月召開一次成本分析會，結合工程進度、各施工機組施工情況及各項費用支出等進行分析、總結。公司每季度召開一次由專業管理人員參加的項目成本分析會，組織專業技術管理人員深入項目經理部進行查帳對比分析，嚴格對項目經理部目標成本指標進行比較、分析、考評，查找成本節超原因，及時調整偏差，并總結成本管理經驗，進行試點推行，確保項目成本總目標的實現。

4．建立決算制，在施工過程中，要按月準確統計施工進度，定期做好預結算工作，使工程款及時回收。及時辦理變更簽證的報批手續，督促業主履行變更合同。工程竣工后項目經理部編制決算報告，公司組成決算審查小組，重點要考核完成工程產值總額、價款收入、成本開支、利潤等，對項目經營業績進行評價，分析目標成本指標的執行情況。

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責任成本管理是直接將發生費用和成本的部門、單位，劃分成多個責任中心，然后根據各責任中心的責任范圍，編制其責任預算，并采取合同的形式逐級承包的管理方法[2]。項目責任成本管理最終要實現把成本控制在預算成本之內，并通過鎖定責任實現利潤，同時企業根據事先約定，將總收入與總支出之差額按一定的比例最終分配給責任人。

二、責任成本管理的原則

（一）總體性原則

促進企業生產經營各環節及各部門履行自己的經濟責任，完成責任單位的工作任務，確保企業利益的實現和總體經營目標的完成是責任成本管理的根本目的。企業為了保證總體目標的實現，在制定責任成本管理范圍時，應考慮責任單位的綜合性和客觀性，通過各責任者的行為達成預期的目標。

（二）可控性原則

將費用與責任、責任成本有機的結合是責任成本管理的重要特征[4]。在企業中要實現這一重要特征就要突出、體現各個責任部門的相對獨立性，避免責任不明，盡量消除它們之間的相互影響。所以就必須使各個部門的責任者都具有明確的權、責范圍，同時使他們在控制和自行調節的情況下承擔一定的經濟責任。所以，對于責任單位的劃分必須遵循可控性原則，進行合理劃分。

（三）及時性原則

責任成本管理及時性原則是責任成本管理的主要原則。及時性原則是指在責任成本管理中要及時完成信息反饋，迅速傳遞費用、成本信息，使企業把握生產進程，及時了解現有工作成績，又可以對存在的問題和矛盾，及時做出整改，從而實現目標利潤[3]。

三、實施責任成本管理的基本程序

（一）劃分責任單位

責任單位是在一定的責權范圍內獨立存在的、自行控制成本和收益的組織單位。劃分責任單位要根據企業行政管理體制和經營管理工作的需要，對所轄生產經營活動承擔完全經濟責任的責任層次進行劃分，從而形成若干責任單位。責任單位在企業中具有獨立的地位和一定的決策和管理權力，能獨立承擔一定的經濟責任。

（二）規定權責范圍

要使責任單位發揮生產經營的主動性和積極性，切實行使控制職能和落實經濟責任，就必須使成本責任中心的單位、部門具有相對獨立的經濟利益。而為了責任單位都具有相對獨立的經濟利益，就必須規定它們各自擁有的經濟權力和所應承擔的經濟責任。

（三）確定責任目標

責任目標是企業未來一定期間經營總目標的具體化與分解，是責任單位在其權責范圍內，預定應當完成的生產經營任務。責任目標應該層層分解、落實，為每一責任單位分配一定的責任成本指標。

（四）建立數據系統

建立數據系統是為評價、考核各責任成本中心的工作業績提供可靠依據，了解對各責任單位生產活動的真實情況，有效地實施過程跟蹤與控制，為實現成本數值同經濟責任的有機結合創造條件。

（五）考評工作績效

對責任單位經營效果和工作成績進行考核和評價是為了保證責任成本管理制度的正確實施和貫徹。同時通過對責任單位工作績效進行考評也是為了及時發現問題，并針對問題提出有針對性的解決方法，從而使整個企業的經營目標得到實現。

四、實現項目責任成本管理的途徑

（一）選配能力強、素質高的項目經理是關鍵

項目經理是項目團隊的靈魂和核心。項目成本是評價一個企業綜合實力的主要標準，是施工企業績效管理的核心。項目責任成本控制的好壞取決于項目經理的綜合素質[5]。如果項目經理管理不精細，對責任成本不重視，將嚴重影響企業的業績，嚴重的甚至會危及企業的生存和發展。所以選配能力強、素質高的項目經理是實現項目責任成本管理的關鍵。能力強、素質高的項目經理必須具備優秀的思想品質、經驗水平、實踐能力、、管理能力，同時還應具備一定的個人魅力和合理的知識結構，具有應對市場各種情況的較強能力。

（二）科學、準確地編制責任成本預算是前提

成本預算屬于一種預計或未來成本，是企業按照預算期的特殊生產和經營情況所編制的預定成本，是此作為控制將來行動和評價結果的依據[6]。責任成本預算以可控成本為對象，以責任者為主體，以獎罰為手段，以合同為載體，以利益來激勵，實現覆蓋各環節、全過程，降低資源消耗的運行模式[7]。責任成本預算主要解決誰負責，負什么責，成本底線在哪里及如何實施獎罰措施等。企業要高度重視責任成本預算的編制，要在充分消化招投標文件、核實工程數量、核準現場管理費用、優化實施性施工組織方案、摸清工料機運單價、熟悉人員分工和職責的基礎上進行編制。項目責任成本預算編制是一個系統工程，需要耗費大量的人力和物力?？茖W、準確地編制責任成本預算不僅能指導和有效地控制項目成本管理，還為開展成本管理工作提供了便利條件[8]。責任成本預算在實施過程中，當情況發生變化時要根據情況及時、適度調整，保證責任成本目標的實現。

（三）建立與責任成本直接聯系的激勵措施和獎罰制度是動力

責任成本考核的關鍵在于獎罰分明，堅持權責利相結合的原則。只有把握好責任成本考核的關鍵才能真正提高和調動人員的工作效率和工作積極性[9]。獎罰分明強調獎罰的規范性和及時性，規范性就是要獎罰的標準要一致，要一視同仁，要按照規定，該獎多少獎多少，該罰多少罰多少；及時性就是獎罰不能延期，適時兌現的目的是調動項目人員過程控制的積極性。

（四）內部審計是保證

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（一）目前在企業中，項目責任成本的管理體系中還存在某些問題。

業務水平也需要得到進一步的提高。同時，因為項目責任成本管理在中國的起步較晚，基礎還有些薄弱，在企業中，這方面的人員配備還存在這很大的缺失，在這方面的工作人員很多因為實踐經驗的欠缺，要想獨立的完成工作還有著相當的難度。在企業中，或許在一些個別項目上已經進行了責任成本管理的副經理，但是在副經理以下的工作人員的配備還不夠完善，在完整性上還明顯不足。在一些公司新接手的項目上，更多的是以月為單位來進行核算，這樣就造成了工作量遠遠超過了責任成本管理人員所能承受的程度。其次，現在責任成本的管理方面的工作范圍也在不斷的增加，原來可以勝任這項工作的老員工也開始顯得不能勝任了，這就要求進一步的提高這些員工的工作能力素質。

（二）責任成本管理的內容還不夠全面，控制的程度還不到位，很多制度得不到落實。

有一些項目管理者，他們只重視控制和經濟相關的開支的控制，對質量、安全、施工配合等幾個方面造成了忽視，還有一些管理者只重視了某一個部門的管理職能，忽視了在進行成本管理工作應有的只有和配合的需要。另外因為在項目進行后，短期內就開始進行評估，而在評估的過程中，在資料上海不夠齊全，這就造成了準確性方面有所打折，這就造成了預算空間太大。還有些項目沒有進行責任成本算的逐級控制和二次分解。這就導致了責任成本控制變得更加的粗放。有的項目雖然進行了責任成本預算的二次分解，但其中的分解過程存在很多不科學支出，對于動態的調整也不夠及時。

（三）勞務分包的不規范。

在企業的項目中，一些項目在勞務分包的方面并沒有遵照公司的制度執行，對施工隊伍進行評審和選擇，而在實行勞務招標的的過程中，往往就只是在走形式，實際上是從少數人的利益出發來進行這些項目的分包隊伍的選擇，這樣的分包隊伍就很容易出現問題，而這樣的責任損失就要完全由項目來承擔。同時這些分包隊伍所作的工程中，如果在以后出現什么問題，這些工程的維修也會由項目來進行負責。雖然這幾年來，企業不斷加強了項目分包的管理，但是這個問題依然沒用得到徹底的解決，因為項目的分包而出現的糾紛依然層出不窮，由此為企業帶來的損益也依然呈上升趨勢。

（四）成本核算的操作沒用到位。

在企業中進行責任成本核算時，要按照核算期來進行項目實際成本和責任成本進行分析，這種項目經濟分析活動是實現項目成本控制，績效考核等的主要依據。在目前的成本核算體系中，主要問題是成本核算的方法需要得到提高，如果是在責任法成本核算的報告中有差錯和和漏洞的出現，就會嚴重的影響到成本數據的及時性和準確性。其次是項目管理的各個項目部門和公司的對口部門之間的有效溝通很存在著嚴重的缺乏，不能星辰聯動的機制，這樣導致了成本核算數據的不準確。還有就是項目部不能進行實踐的成本和預算成本之間的分析，及時的找出存在的原因，采取措施來降低項目的成本。

二、如何做好項目責任成本管理

（一）建立和完善項目責任成本管理體系

對項目責任成本管理方面的每一個部門和每一個工作人員的工作進行明確的界定，為這些部門和個人賦予相應的權利，讓他們能夠更加有效的完成自己的工作，讓項目責任成本管理方面的每個部門和每個職工都要餐飲具到成本管理中去，在進行項目責任成本管理的過程中，還有對普通員工的作用引起重視，發揮出每一個員工的主觀能動性。把責任進行逐層的落實，讓項目責任成本管理工作的每一個部門都有人管理，每一處的責任都有人承擔，每一個工作都有據可依，有章可循。讓項目責任成本管理工作能夠形成一個完整的管理體系。

（二）做好項目責任成本管理中的責任預算

責任預算的核定，是給予各個責任中心的責任成本的最大的額度，是進行各個責任中心的績效考核以及工作衡量的標準，對于責任預算，每一個責任中心夠可以進行預測、規劃、計量、統計、調節以及控制。因此要根據責任預算的可控性的原則把目標成本分解到每一個責任呢中心區，每一個責任中心的責任成本或是費用也必須是可以進行控制的。對于那些不可控制的成本，就要使用分級管理、收支平衡的方式來納入到責任預算當中，并且不加入到各個責任中心的業績的考核上。責任預算要使用逐級上報，然后逐級進行水牛皮下達的管理方式。在每一個項目的開工之前，相關的業務部門要向預算和計劃部門提供有效的施工組織設計圖、日工資、材料費、機械臺班費、管理費、材料運雜費等等各種和項目相關的各種資料，然后由計劃部門來進行匯總編制責任預算。

（三）嚴格進行勞務分包的招標和結算

要嚴格的進行每一個勞務施工隊伍的各種信息的登記，比如說每個施工隊伍的資質和信譽等等，然后進行嚴格的審查，然后進行分解的管理制度，在進行周密的勞務分包制度的基礎上，對勞務分包過程中的各種驗工計價單要進行嚴格的審核，特別是其中已經完成的工作量和已經消耗的費用嚴格的審查，對分包隊伍所產生的費用要進行及時的清算，勞務分包隊伍的驗工計價單要由各個責任中心進行聯合的簽訂，以確定是否有需要扣除的費用。如果是一些誠信不足的承包隊伍，那么企業就要和材料供應商進行直接的結算，這些款項要從工程款中來進行直接扣除，以免出現承包商在購置材料時出現賒欠賬的現象。同時還要定期的進行承包隊伍的工程的僅需統計，嚴格按照工程進度來進行撥款，在項目部進行責任成本管理的過程中，項目部也要加強對各個成本管理核算的過程進行嚴格的監控。

（四）加強責任成本的日常核算。

要做好工程數量的核算以及做好臺賬的控制，分類對工程數量施工圖設計量，現場技術交底量、責任預算量和實際支出量進行核算和控制。對每個不同的責任人所承擔的經濟責任進行明確的界定。項目責任成本核算要對各類核算對象的成本進行正常的歸集，對費用的要素進行正確的劃分，同時還要注意和驗工計價、材料核算做好銜接。材料核算和管理方面，要進行材料庫存和定額發料制度的健全。

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施工企業全面推行項目法施工管理，項目部在施工生產和隊伍素質方面都有長足的進步。但項目部只管生產任務的完成，成本意識淡薄，把成本管理看作可有可無現象仍然存在。目前項目成本控制存在的許多問題，主要表現在：

（1）工資超支嚴重。項目成本構成主要是由工、料、機三大部分組成，人工成本在招投標綜合單價中的比例，當然人工費用比例隨特定項目的施工環境、機械化程度不同而有所不同，隨企業效益等各方面因素而浮動，當前項目部在勞動力使用上，不按崗，不按實際需要配備人員，兩人能完成的工作安排三人，可使用低工費的工種卻使用高工費的勞力，職工對生產經營狀況可以不聞不問，但每月的工資、津貼、獎金一樣不能少拿，從而人為的擴大人工費開支。

（2）材料管理制度不健全及不重視材料管理制度。材料費指在施工過程中耗用的構成工程實體的原材料、輔助材料和周轉材料攤銷等材料費用以及材料租賃費等。由于材料成本在施工企業工程成本中占相當重的比例，它在施工企業項目成本中具有舉足輕重的地位，可以說材料成本管理的成敗，就是工程項目成本管理的成敗。

在實際施工過程中，大多數項目部在購入大型結構、施工鋼材及各種配件、低值易耗品等時，無計劃的采購現象比比皆是，或采購計劃非常隨意，控制權完全在項目經理及采購員身上，結果往往導致材料的積壓、超支；另外項目部未掌握相對合理的價格信息，也不懂采購材料的資金成本，從而使項目部購買了大量的高價材料；采購人員大都是項目經理“信得過”的人，對材料的質量標準知之甚少，甚至購買不達標的材料，從而增大材料需要量；采購人員暗箱操作，抬高材料價格，索要高額回扣，直接導致材料采購成本增加。

（3）機械設備完好率、利用率低，使用費高。對施工機械設備的使用和管理是成本管理的重要環節。造成機械使用費成本偏高的原因很多，歸結起來有：①設備管理不到位，設備的使用、維護、保養均不能按操作規程辦理，設備使用及操作人員素質參差不齊，操作人員不能執證上崗，甚至造成人為損壞等現象。機械設備有了故障不分析主觀原因，不追究當事人的責任，壞了有料就換，無料就等的現象經常發生；②盲目投資，不能根據市場行情和項目施工需要作可行性分析來購買或租賃設備，致使投資無法取得實效，無法收回投資設備成本，項目完工后造成設備閑置；③設備采購選型盲目，專用性太強，一旦設計變更，花巨資所采購的設備就無使用價值，造成設備投資浪費。

（4）財務管理混亂。財務管理混亂現象具體體現在：①沒有完整的財務管理制度，財務開支無計劃，想怎么開支就怎么開支；②貨幣資金管理混亂，開設多個銀行存款賬號，但又不及時核對清理，導致銀行存款和現金賬款不符。③債權債務的確認不準確，結算不及時，導致多付貨款，應收款無法收回；④收入、成本的計算不準確，導致成本不實、盈虧不準；⑤會計基礎工作較差，賬物不符。上述問題的存在，必然影響到成本信息的準確性，繼而造成項目部成本控制不準。

（5）安全事故較多。項目的安全、健康管理，就是在項目實施過程中，組織安全生產的全部管理活動，通過對項目實施安全狀態的控制，使不安全的行為和狀態減少或消除，以使項目工期、質量和費用等目標的實現得以充分的保證。但大多數項目部均發生過不同程度的安全事故，輕傷影響員工上班，重傷既影響員工上班，又需要開支醫療費，同時還使員工的體質和技能下降，降低勞動能力和勞動效率；特別是死亡事故的發生，既造成巨額撫恤費用開支，又造成很大的負面影響。究其原因主要有：①紀律松弛，管理混亂，有章不循或無章可循；②現場缺乏必要的安全檢查；③機械設備年久失修，開關失靈，儀表不準，超負荷運轉或帶病作業；④缺乏安全技術措施；⑤工人操作技術不熟練，安全意識差，違章作業；⑥領導違章指揮。

（6）間接費用控制不力。間接費是指管理人員的工資、差旅費、辦公費、其他費用等，其中最主要的是辦公費、差旅費、及業務招待費開支嚴重失控。辦公費開支無計劃，辦公人員想買什么就買什么，高檔的辦公用品如手機、筆記本電腦、照相機隨意買；有的項目部領導不顧項目部的實際情況，員工工資可以欠發，外欠款可以拖延，但小汽車不能不坐，而且講究檔次。

（7）分包工程存在漏洞。分包就是承包人把從業主那里承接到的工程中的某些分項工程或工作分包給另一個承包人來完成，與其簽訂分包合同。在工程實踐中，項目部對分包隊伍施工的部分工序的工程數量存在重復計價現象，導致多撥工程款，最后形成虧損；有的項目部對分包工程的價格非常隨意，沒有重新按照定額和預算標準進行計算，僅隨便定一個提取管理費的比例就萬事大吉，最終提取的管理費還不夠補償投標所開支的費用；有的項目部甚至不考慮中標價格，把工程以高于中標價的價格分包出去（并不是中標價偏低的原因），形成巨額虧損。

（8）合同管理混亂。合同管理是施工企業管理的重要內容，也是降低工程成本，提高企業經濟效益的有效途徑。但目前大多數項目部合同管理的意識淡薄，對購貨、分包工程、承包工程等合同知識知之甚少，不理解合同的訂立、合同的效力、合同的履行、合同的權利義務和違約責任等基本要素，導致合同管理混亂，企業遭受巨大經濟損失。有的項目部甚至與對方簽訂“一邊倒”的合同，對方只有權利沒有責任，而項目部則只有責任沒有權利，導致項目部出現較大虧損。

2施工項目成本的控制措施

（1）人工費的控制。假定預算定額規定的人工費單價為25.80地，合同規定人工費補貼為30元／工日，兩者相加，人工費的預算收入為55.80元／工日。在這種情況下，項目經理部與作業隊要勞務合同時，應該將工費單價定在50元以下（輔工還可再低一點），其余部分考慮用于定額外人工費和關鍵工序的獎勵費。如此安排，人工費就不會超支，而且還留有余地，以備關鍵工序的不時之需。

（2）材料費的控制。在實行按“量價分離”方法計算工程造價的條件下，水泥、鋼材、木材等“三材”的價格隨行就市，實行高進高出；地方材料的預算價格＝基準價×（1＋材差系數）。在對材料成本進行控制的過程中，首先要以上述預算價格來控制地方材料的采購成本；至于材料消耗數量的控制，則應通過“限額領料單”去落實。由于材料市場價格變動頻繁，往往會發生預算價格與市場價格嚴重背離而使采購成本失去控制的情況。因此，項目材料管理人員有必要經常關注材料市場價格的變動，并積累系統翔實的市場信息。如遇材料價格大幅度上漲，可向“定額管理”部門反映，同時爭取建設單位按實補貼。

（3）施工機械使用費的控制。施工圖預算中的機械使用費等于工程量乘以定額臺班單價。由于項目施工的特殊性，實際的機械利用率不可能達到預算定額的取定水平；再加上預算定額所設定的施工機械原值和折舊率又有較大的滯后性，因而使施工圖預算的機械使用費往往小于實際發生的機械使用費，形成機械使用費超支。由于上述原因，有些施工項目在取得建設單位的諒解后，于工程合同中明確規定一定數額的機械費補貼。在這種情況下，就可以施工圖預算的機械使用費和增加的機械費補貼來控制機械費支出。

（4）構件加工費和分包工程費的控制。在市場經濟體制下，鋼門窗、木制成品、砼構件、金屬構件和成型鋼筋的加工，以及打樁、土方、吊裝、安裝、裝飾和其他專項工程（如屋面防水等）的分包，都要通過經濟合同來明確雙方的權利和義務。在簽訂這些經濟合同的時候，特別要堅持“以施工圖預算控制合同金額”的原則，絕不允許合同金額超過施工圖預算。根據部分工程的歷史資料綜合測算，上述各種合同金額的總和約占全部工程造價的55%～70%。由此可見，將構件加工和分包工程的合同金額控制在施工圖預算以內，是十分重要的。如果能做到這一點，實現預期的成本目標，就有了相當大的把握。

（5）加強合同管理。項目施工合同管理的時間應從合同談判開始，至保修日結束止。尤其加強施工過程中的合同管理，抓好合同管理的攻與守。合同管理，應嚴格按照合同進行工程結算，特別是以分包工程為主的項目部，承包合同的工程價款應以重新編制的施工預算依據進行確定，另外，必須指定專人負責合同管理，除能夠及時結算或者處理的事項外，其他的與外單位或個人的經濟往來，技術、用工等事項，都必須簽訂正式的具有法律效力的合同，不得以口頭形式約定。

（6）提高財務人員素質。對財務人員要大力開展專業崗位培訓，不斷提高財務人員的業務素質。嚴格財經紀律，使企業的成本始終處于制度和紀律的約束之下，以適應進一步完善和加強成本管理的要求。作為企業只有不斷深化財務管理體制的改革，突出成本管理的中心地位，進一步加強成本管理，實行全員、全過程、全方位的成本控制，才能不斷適應市場競爭的形勢，擺脫困境，實現成本控制的目標。

（7）安全事故的預防及措施。安全工作要預防為主，消除事故隱患。小事故要當大事故抓；別人的事故要當自己的事故抓，險肇事故要當事故抓。另外，不應把搞好安全生產單純看作技術性工作，而必須從思想上、組織上、制度上、技術上采取相應的措施，綜合治理才能奏效。①建立健全安全生產規章制度。如安全生產責任制、安全生產檢查制度、安全生產教育制度、安全事故處理制度等。事故發生后，應認真吸取教訓，防止同類事故重復發生。②制訂切實可行的安全技術措施。如使用前通過檢驗排除隱患，按性能使用，改善勞動條件和作業環境的技術措施，如開展文明施工活動，做到施工現場整潔有序等。

參考文獻

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［2］陸惠民等.工程項目管理［M］.南京：東南大學出版社，2005.

［3］傅承濤,安永芳.建筑施工企業項目成本控制研究［J］.延安大學學報，2007，（2）.

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H集團是一家獨立的國際工業集團，主要經營項目有汽車零部件的設計、生產與銷售，集成系統和模塊，同時也提供與主機配套產品銷售及售后服務，通過多年來的發展和建設，H集團已經具備同行業的世界領先水平，并按照產品的種類和特點建立了4個獨立的商業集群：分別為動力系統商業群、熱系統商業群、視覺系統商業群和舒適駕馭系統商業群。H集團在2009年間的銷售額已經接近80億歐元。并且在全球27個國家開設了120家工廠，59個研發中心以及10個銷售平臺，H集團的員工總數也達到了55000人。H集團在中國設有總部，同時建成了18家制造企業和1家零部件貿易公司。2009年H集團在中國地區的營業額也成功突破了60億元人民幣，員工總數也達到了6500人。

二、H公司項目成本管理的現狀及存在問題分析

（一）項目籌劃與競爭階段的成本管理現狀分析與問題在進行成本管理過程中，對其他競爭對手的分析不夠，沒有根據客戶需要做出目標價格，通常是更多的加入了自己的主觀意見和判斷，這也是有待于完善的地方。而H公司在新項目中一般采用目標成本法定價的方式做出報價，目標成本的計算方法是：產品允許的銷售價格除去銷售過程中產生的利潤及稅金后的成本最限額。目標成本法是為企業高層管理者做出科學的生產制造計劃提供必要的依據和參考，進而提高企業的市場競爭力。但是這部分內容在NPA里沒有詳細的體現，缺乏對同類產品信息的分析，因此市場價格也很難得到科學的定位，最終體現在文件上的價格往往是客戶對產品的價格定位或銷售人員的主觀判斷，參考的價值和意義不大。從這個層面來說，目標成本還是以項目團隊成員對產品的分析為基礎，這樣才能得出具有參考價值的市場價格。

（二）產品設計階段的成本管理現狀分析與問題該階段主要是依照產品的設計方案選定合適的供應商，并以供應商所給出的報價完成成本預算報批。在產品的設計過程中，H公司根據產品設計理念和汽車生產廠家對產品的實際需求，加強產品的標準化設計，但是把過多的精力放在產品標準化方面，往往會導致設計思路過于死板，成本開支也容易偏高。而且很容易忽視項目完成后所涉及的項目運行及支持方面的成本輸出，因此對于產品設計階段的成本管理來說，不但要考慮到設計階段的成本，項目運行成本也需要納入到其中。如果在產品的研發階段沒有合理的將運行與支持成本計算進去，很可能導致實際成本要高于預期預算成本。

三、H公司優化成本管理的對策

（一）制定客戶開發計劃客戶開發計劃要作為一項長期的戰略性工具，為相關客戶做好產品的設計制造與營銷方案，同時也將客戶的真實形象更好的傳遞于集團和其他專業公司。該計劃也是確保客戶與H集團以及專業公司之間的對話口徑相吻合?？蛻糸_發計劃也為項目團隊采取有效的行動計劃提供了有利的前提條件，加強對重要業務的專注程度，對H公司未來績效管理方面有著重要影響，客戶開發計劃對于H公司產品想象的樹立以及發展具有積極而深遠的意義。

（二）以滿足市場需求和用戶滿意為原則客戶的需求和用戶滿意度將是H公司一切生產經營活動的宗旨和核心。很多成功范例也充分說明了這一點，要想獲得產品的研發成功必須要以滿足客戶的實際需求為出發點。

（三）以互利共榮為原則實現管理創新由于客戶的需求不同，所以對產品的要求也有所不同，但核心內容都是以企業零部件企業與整車企業的共同贏利為目的，加快投入產出效率。

（四）有效的信息儲備和技術積累每一樣產品的研發效率、成本管理、質量標準等方面都會對產品的市場競爭力起著至關重要的影響。為了更好的面對激烈的市場競爭環境，H公司廣泛收集了可用成本資料，積極儲備信息資源和技術人才，整合一切技術力量，提升專業知識水平，加快產品創新力度，降低產品開發成本，提升產品的性價比和競爭力。

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規劃設計環節的成本控制是實現"事前控制"的關鍵，但有些院校由于調研不充分，不能根據學校實際情況做出合理的規劃設計，存在盲目攀比，超標準設計或設計過于保守，不能滿足未來一定時期內學校發展的需要，從長期來看這些都會造成投資的浪費，此外還存在重技術、輕經濟，任意提高安全系數或設計標準的現象，對經濟上的合理性考慮較少，從根本上影響項目成本的有效控制。招投標環節存在招標程序不合法，如“串標”“內定”等現象。除此之外，由于學?；椖康耐瓿善谙抟笠话爿^為嚴格，如不能按期交付，影響到正常的教學工作，其后果不堪設想。因此，一些項目實施過程中，對項目的進度把控較緊，可能存在圖紙設計深度不夠就開始進行招標清單的編制，致使出現清單遺漏或實施過程中出現較多的變更，增大投資風險。合同管理對任何一個工程的重要性不言而喻，若合同條款不完備，會給施工管理及后續的使用造成很大的麻煩。如施工過程中的扯皮現象，使用階段的質量問題如沒有提出明確的限期整改要求，產品質量問題不能及時維修，都可能會影響到正常的教學秩序。在施工階段主要是簽證問題。雖然學?；椖恳话阋幠２淮螅鄬唵?，但是它仍然涉及土建、安裝、暖通、裝飾裝修、園林綠化等各個專業，基建人員要做到“三管、三控、一協調”面面俱到。而一些普通院?；ü芾砣藛T卻只有3－4個人，在管理的過程中，如稍有懈怠，就會遺留很多的問題，諸如在管理過程中存在工程變更未及時簽證，或是只是口頭允諾施工單位按要求施工完成后再給予結算，但是工程上的事情繁多，尤其在搶工期的緊要關頭，若出現事后遺漏的情況，將給后續結算造成很大的困難。建設工程結算階段可以全面系統地檢查糾正預結算過程中是否存在漏算、多算、重算，是實施投資控制，實現投資目標的重要途徑。但是在實際結算過程中仍存在很多的問題，究其原因主要是因為建設單位不能提供真實的送審資料、完整的工程量清單及明確的工程變更說明等。［1］送審的資料完整真實是做好審計工作的必要條件之一，但是在實際操作過程中，有關工程簽證時效性雖有明確約定，但是在工程實施過程中往往由于搶工期或因工作人員做事不不嚴謹，最終拖延簽證，遺漏簽證或簽證不規范，簽證項目特征描述不清，數量不明的情況仍比比皆是。

2意見和建議

學校項目規劃設計應對照事業發展和高校辦學標準，確定建設項目內容和建設規模。但教育部《普通高等學校建筑規劃面積指標》建標［1992］245號，頒布已有20多年，有些規定與目前的經濟社會發展水平不相適應，如完全按照此標準規劃設計，將不能滿足學校發展需要。這就需要我們在規劃設計過程中參照此標準但又不能完全拘泥于此標準的限制，在立項、規劃設計階段積極地與發改委等有關部門進行溝通，了解最新規定。如教育部《普通高等學校建筑規劃面積指標》規定“本?？粕鶎W生宿舍規劃建筑面積6．5平方米，因為當時衛生間、盥洗室等均為集中設置、公共使用，現高校內學生宿舍的衛生間、盥洗室等為每室單獨設置，如按此標準設計顯然不能滿足需求，基于此生均學生宿舍面積10平方米以內，已經得到了發改委等部門的許可。對于基建部門而言，要與使用部門充分溝通，理解使用者的需求，基建部門的提出的設計意向將決定項目的成敗、投資的效果，其通過設計單位的設計方案、施工圖設計等使使用部門的需求在功能上、布局上得以表達?；ú块T如若盲目設計建造，最終不能滿足使用要求，將會造成投資的巨大浪費?；椖康男枨笳{研尤為必要，它可以直接的獲取使用者的使用要求、目標期望，可以讓基建工作避免很多的彎路。浙江水利水電學院2015年啟動的學生宿舍擴建工程時，為避免由于設計造成的“先天不足”，后勤基建辦高度重視前期設計工作，在對有關學院需求調研的基礎上，確定建設規模，使用要求，在對宿舍樓的功能布局上，先后去“紹興文理學院”“中德工程師學院”“杭州師范大學”等高校調研考察，以借鑒其他高校建設經驗，規避風險。此外，設計階段在注重技術方案的基礎上，還要綜合考慮項目建設的經濟性，不能一味提高安全系數，要實現建筑結構類型、建筑材料、施工工藝及設備的選型，既要“先進適用”，又要“經濟合理”。招投標階段要在做好資格預審工作的基礎上，嚴格按照規定的程序和要求進行招投標工作。工程量清單的編制質量，對建設工程實施過程的成本控制影響重大，直接影響投標人的投標報價和招標人編制招標控制價的準確性。在招標文件的編制過程中，要重視招標文件的編制，重點把關招標文件中工程內容范圍，承發包方式，工期、質量、報價等方面的要求，同時要全面了解建設工程的相關資料和現場情況，保證工程量清單編制的準確性，盡量減少后續變更。工程項目內容劃分要合理、明確，各分項工程之間界限要界定清晰，作業內容、方法和質量標準要明確，力爭做到既方便計量，又便于報價，以有效避免投標人的不平衡報價。清單報價說明要全面清晰，特別是在招標文件中對建設工程現場施工條件的說明要詳細準確，這樣便于投標人在報價時能夠充分考慮解施工現場情況，避免因實際施工條件不符而引起施工索賠。［2］施工階段要嚴把變更簽證。工程變更簽證是否把關嚴格，直接影響建筑工程成本的高低。高?；ü芾順I主要認真審核變更的必要性、經濟型和可行性，變更要經過監理單位和設計單位審核并簽署意見。工程簽證要按照高?；ü芾沓绦蚝炇鹨庖?，簽證辦理要及時，簽證表述要準確、詳細，附圖要清晰。對于隱蔽部位的簽證和事后無法復測的簽證，要附上現場照片。對簽證簽署的意見要明確，明確同意工程量或同意單價或其他意見等，不能僅簽署名字。變更簽證由高?；ü芾碓靸r部及時審核，做到一單一算一存檔，竣工結算時清晰明了。［3］高?；ú块T的特殊性決定，基建管理人員管理不能事無巨細，面面俱到，在目前管理體制下，要在調動監理人員的積極性的基礎上，可聘請項目審計單位對工程進行跟蹤審計，強化對工程計量支付和設計變更的管理，做到事中多重控制管理。結算階段，基建部門應遞交完整、真實的結算材料，審計單位要嚴格按照合同文件和有關規定進行把控，以事實為依據，本著尊重事實，公平公正的原則進行審定。

總之，基建工程的成本控制是一個極其復雜的過程，它涉及范圍廣，涉及人員多，任何一個環節，出現問題都將影響最終的成本，尤其是前期工作的質量，直接影響到下一步的成本控制的實施，如設計深度影響清單編制的準備性，招標文件及合同的完備性，又將進一步影響施工過程的成本控制，施工過程簽證影響后續的結算等。因此基建人員應做好充分的準備，科學合理安排工作的程序，做好各個環節的成本控制，即進行全過程的成本控制管理才能最大限度地保障投資成本目標的實現。

作者:王昌華 萬敬才 單位:浙江水利水電學院 上海萬科房地產有限公司

參考文獻:

［1］陳俊東．安徽電子信息職業技術學院學報［J］．理論研究，2013(5)．

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關鍵詞:成本管理;計劃成本;倒推項目成本;施工企業

一、引言

隨著我國建筑市場的不斷規范,市場競爭的日趨激烈,施工企業作為一個自主經營、自負盈虧的經營實體,面臨著如何深化企業內部改革,轉換企業經營機制,建立科學合理的經營管理體系等問題,使得施工企業的成本管理成為施工企業管理的核心內容。這就要求施工企業的管理人員必須依據施工項目管理的內在規律,以施工項目成本管理為中心,履行工程承包合同,實現項目的各項承包指標,降低工程成本,真正使項目成為企業利潤的源泉。

在現實中,施工企業成本是施工企業或項目部為取得并完成某項工程所支付的各項費用的總和,包括轉移到建筑工程項目的被消耗的生產資料價值、工程勞動者為完成施工付出的必要的勞動價值以及為完成合同目標所支付的各種費用。

施工企業成本管理是一個復雜的系統工程,涉及部門廣,實施手段多,實踐時間長,因此,施工企業的成本管理人士不僅要根據定額,更要根據企業自身情況,對施工項目成本進行預測,安排計劃,在實施中進行控制,并核算實際成本與計劃成本的差額,分析原因,總結經驗。

二、倒推項目成本法介紹

所謂倒推項目成本法就是在中標價中,在優先扣除應上繳國家稅費、企業留用和企業發展積累后,才允許結合市場價格,在其余部分開支項目成本的消費控制方法。它以市場中標價為依據,先保上繳國家稅費,次保企業足額提留,再為項目開支控制成本的順序。傳統的價格計算方法是:成本+利潤=價格,按照這個理論,產品的定價由成本做起點,成本高,則價格相對就高,成本低,則價格相對就低。工程建設項目的定價方法是:工程直接費+間接費+計劃利潤+稅金=建設項目價格,即工程造價。人工費+材料費+機械使用費+其他直接費=工程直接費。工程直接費和間接費越高,工程造價就越高。倒逼成本法是以投標的中標價格來控制施工項目的施工目標成本,中標價決定成本價,稅金一般是必不可少,不容易變動得的,那么工程造價-稅金-利潤=施工目標成本,再將施工目標成本具體量化分解落實到項目經理部的各個管理部門和全體員工。施工項目的利潤也就是應上交的利潤,按行業平均利潤率或本企業內定利潤率確定。倒逼成本法強調中標價格是施工管理的客觀尺度,應根據中標的市場價格價格來選擇、確定施工目標成本,施工目標成本不應超過中標價格。通過公式可以看出,工程造價不變的情況下,要使利潤最大,只有施工目標成本最低。

三、倒推項目成本與計劃成本的區別

3.1計劃成本是以工程量和施工組織設計為依據,消耗定額和費用指標為標準編制的;倒推項目成本遵循的是以市場中標價為依據,先保上繳國家稅費,次保企業足額提留,再為項目開支控制成本的順序。

3.2計劃成本是正向推算,可能出現項目成本計劃超出中標價或所剩無幾的情況,企業法定利益得不到保證;倒推法從中標價開始分解,按規定將國家、企業、項目的費用分開,互不侵占。

33計劃成本遵循計劃經濟條件的管理方法,項目只需按定額組織生產不超耗就行了,沒有風險,也沒有市場壓力;倒推法則引入市場機制,把市場競爭價值直接傳遞到了項目中標價,不但要求項目在施工生產全過程中按照定額組織生產,不超耗,還必須承擔市場壓力,著力挖潛提效,節約開支,否則就會有承包風險。這是兩者根本區別所在。

四、倒推項目成本控制的方法

實施倒推項目成本控制,第一步就是在中標價中扣除應交稅費和應留企業統一開支費用。由于各地規定施工企業應繳納的稅費不盡相同,各企業項目部上繳公司的費用也不同,所以應由成本控制人員從中標價中扣除實際發生的費用。

進行項目控制額的分解,應以項目成本控制計劃為依據,由項目經理主持,具體工作由主管工程師牽頭,施工人員、財務主管、預算員、材料主管等參加,按相應定額及費用指標進行分解。項目部應視現場具體情況,對相關的消耗指標進行適當的調整,使其更切合實際,總成本必須控制在計劃內。建立橫向和縱向控制網絡。橫向控制網絡將成本控制計劃按人工費、材料費、機械費、周轉材料及小型機械租賃或加工費、運雜費、現場管理費等進行分解,落實到相關業務部門建立起責任制。在堅持“一支筆”的前提下,由業務部門按費用額實行內部包干,控制開支,加強使用的管理和監督?？v向控制網絡是項目部對作業隊或班組實行經理簽訂的包括工期、質量、安全、實物消耗等四項主要考核指標的“四包”責任合同,明確考核的指標、考核辦法和獎罰方法。

五、倒逼成本法的缺點

在倒逼成本法的應用過程中,我們也遇到一些問題。企業出于種種原因,以低價中標,中標價格就決定了項目最終會虧損。施工中成本控制多么有效,也無力挽回。這時應用倒閉成本法,逼的往往是材料質量下降,造成因材料質量不合格產生返工、返修等質量事故成本大幅上升,員工收入過低,易對項目產生更強的負面影響,降低企業聲譽。在與施工隊的承包中,以施工圖預算代替施工預算,缺乏科學性和合理性。設計變更后成本計劃不能修改,對成本計劃管理的監督、跟蹤、考核和調整等工作跟不上來,最后使成本控制顯得的蒼白無力,項目盈利很少或虧損嚴重。企業需要大量復合型的人才。如:即懂財務,又懂預算;即懂管理,又懂工程技術。可是現在企業這樣的人才太少了,以至于懂核算可看不懂預算,懂管理可不懂技術,工作開展困難。

結語

在過去很長的一段時間里,我國建筑業的施工企業成本管理僅對施工中消耗的人、材、機等進行控制,但隨著我國市場經濟體系的建立、招投標制度的實施,成本的范疇發生了改變。例如,現在的施工企業獲得工程的主要途徑是參加招標投標,為獲得工程、施工企業要組織專門人員編制招標投標文件,必然產生支出費用,在建筑產品生產過程中,為確保工期目標、質量目標及成本目標的完成,會產生諸如為保證工期、質量所發生的一切必要費用或因工期、質量未達合同約定要求而蒙受的索賠等損失……以上這些費用在施工過程中直接或間接發生,均應計入施工企業成本。隨著項目經理制實行,現在一般大型施工企業都有許多項目部,公司將大部分權利下放到各個項目部,實行項目經理負責制,形成了公司一項目部一施工隊三級管理體制。項目部就工程的不同,需要將某些專業工程進行分包,因而,對一個施工企業來說,就應建立起公司一項目部一施工隊三級成本管理和核算體系。對于施工企業不管采取何種成本管理方法,都要以降低工程成本為目的,以施工企業利潤為源泉。

參考文獻:

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2.丁金斌;管理控制系統影響組織變革的途徑研究[D];廈門大學;2006年

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4.陳葭;基于作業成本的企業價值管理研究[D];武漢理工大學;2004年

5.丁穎;“目標—作業”成本管理模式研究[D];武漢科技大學;2004年