項目管理流程精品(七篇)

序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇項目管理流程范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。

篇(1)

多個翻譯項目集還將結合更廣泛的環境因素形成項目組合管理。項目組合是指為便于有效管理，實現戰略業務目標而組合在一起的項目、項目集和其他工作。項目組合中的項目或項目集不一定彼此依賴或有直接聯系。(PMBOKGuides，2008:4-54)與單個翻譯項目中由項目經理負責項目團隊建設和工作分配不同，在多項目翻譯工作中，項目組合經理需要全局性地規劃所有的翻譯項目產品與現有資源，優化資源配置。首先，項目組合經理需要識別項目干系人的真實需求。干系人主要包括:客戶翻譯服務方:項目經理、翻譯人員、審核人員、編輯人員、校對人員、技術支持人員等終端用戶其次，按照不同項目目標和干系人職能，制定項·35·目組合框架和標準體系，使翻譯工作更精細化和規范化。最后，組合經理還需為單個項目經理提供必要的項目技術支持，促進企業內部資源共享和項目間的溝通，組織規?；寄芘嘤?，形成具有延展性的核心競爭力。

2單項目翻譯工作

從微觀結構分析，多項目結構下的單項目翻譯工作可分為啟動、規劃、執行、監控和收尾五個階段，各階段相互循環關聯。啟動規劃環節引導翻譯工作的執行并對其情況做出評估;監控環節貫穿整個項目環境，從項目進度的跟蹤到譯文的審校以及交稿后的客戶評估。(Kerzner，2009:38-54)因此，項目經理需對每個階段進行分析，規劃需投入的資源比例，評估各部分項目風險，協調干系人間的溝通交流，最大程度上避免項目沖突。2.1啟動規劃首先，項目經理在與客戶溝通后，對其需求進行分析并取得翻譯文件。隨后，根據翻譯項目的復雜性，劃分不同文件類型。最后，項目經理根據現有資源，與客戶協商項目期限，交付形式并確定翻譯費用，簽訂具有法律效力的翻譯合同。翻譯項目啟動后，項目經理根據翻譯協議制定時間節點及具體的職能規劃。(Matis，2010:47-62)此時，項目的開始時點由截止點倒推計算。在這一階段，項目經理主要面對兩類需求:產品需求和項目需求。產品需求是指譯件必須包含滿足客戶需求的某種條件，例如特殊的排版格式，終端客戶所需的譯文風格等;項目需求是指決定項目成敗的關鍵因素，包括項目范圍、資源需求、項目預算等。正確識別產品和項目需求是決定項目成敗的關鍵。2.2執行監控在執行監控過程中，項目團隊將按照提取術語-翻譯-審核-排版-校對流程完成翻譯工作。2.2.1譯前準備首先，項目團隊將文檔轉換為可編輯的文件格式。隨后，根據轉換后的文檔，運用計算機輔助翻譯軟件提取項目中出現頻率較高的專業術語并進行預翻譯。最后，項目小組根據源文件內容準備參考資料，制作術語庫和翻譯記憶庫。在查詢參考資料時，需注意必須在不違背保密協議的條件下，才能使用過去類似項目的相關信息。以SDL軟件為例，如曾譯過與當前項目類似的文件且存有XLIFF格式雙語文件，項目團隊則可運用“Per-fetMatch”功能提取重疊部分譯文，應用于新項目中，提高翻譯工作效率。2.2.2質量監控為了確保翻譯項目的順利運作，監控工作需貫穿整個項目活動。此時，質量監控不僅僅是對譯件質量的監控，還包括對翻譯過程的監控。譯件質量的監控包含審核和校對兩個環節，自我修改、專家審校、交叉校對三種方式。審核內容包括:譯文稿是否完整;內容和術語是否準確;文字功能是否符合需要;語法和詞法搭配是否準確;是否遵守與客戶商定的有關譯文質量的協議;譯者的注釋是否恰當;譯文稿的格式、標點、符號是否正確。(GB/T19363.1，2008:5)在審核并進行排版編輯后，校對成員將對翻譯內容與排版細節等進行檢查，并給予相應反饋。在翻譯過程方面，項目經理還需從時間、成本、翻譯質量三個方面對整個項目工作進行監控，創建快捷溝通渠道。(王傳英，2011:56)例如，運用GroupShare讓團隊成員在線共享項目資源，確?？蛻襞c項目成員間的有效溝通。此外，項目團隊還應統一標準文件名，每份資料標注唯一的追溯性標識:順序編號、客戶代碼以及批次等，便于項目資料的儲存和團隊成員間信息的傳遞。同時，項目經理還需隨時跟蹤項目執行情況，依據項目計劃與質量標準對項目偏差進行及時調整。在項目后期，項目經理認真核查待提交的翻譯項目包是否滿足翻譯協議規定，確保相關文件格式的規范性與內容的完整性。2.3收尾在收尾階段，項目經理依照客戶要求交付翻譯產品，接受客戶驗收和評價。隨后，依據客戶的反饋，分析問題并提出可行的解決方案。每一次的翻譯工作都不是單一終止的，而是不斷完善以滿足客戶需求的循環推進過程。此外，翻譯服務商還應建立翻譯項目管理信息系統以應對復雜的大型翻譯項目，可包括以下四個部分:項目成員資料庫:包含內外部翻譯人員、擅長翻譯領域和翻譯軟件以及所需支付的費用等。項目客戶資料庫:包含與客戶簽訂的翻譯協議、源文件、客戶姓名、聯系方式、專業領域、偏好的語言風格和質量要求等。項目翻譯資料庫:包含提取的翻譯術語庫、項目翻譯記憶庫、相關參考文件等。項目指南:包含譯文的翻譯風格、排版格式、交付方式、保密條款等。由此建立的項目管理信息系統將為未來項目提供參考依據，有效優化翻譯項目團隊。

3團隊建設與溝通管理

3.1翻譯項目團隊建設項目團隊作為翻譯項目中的主要干系人，決定了項目的成敗。明晰的職能分配和項目會議是決定團隊效率高低的重要因素。項目經理可采用傳統組織機構圖，以圖形方式自上而下地顯示各種職位及其相互關系并利用工作分解結構來顯示如何把項目可交付成果分解為工作包，有助于明確各層次的職責。(PMI，2008:50)此外，服務方還可在項目結束后安排總結會，重點分析項目成敗的因果，評估資源配置、執行情況與戰略策劃等項目因素，從而逐漸形成更高效的項目團隊。3.2溝通管理在進行溝通管理時，項目經理主要根據不同的干系人，區別他們需求的信息種類和細節程度，采用不同的交流方式和頻率。通常，干系人層級越高，細節度要求越低。項目經理作為項目團隊與客戶間的聯系人，需與客戶保持即時的溝通以準確獲取客戶的不同需求。此外，項目團隊成員間也需進行交互式的溝通，促進信息的交換，培養成員間的信任感，提高團隊凝聚力。為了控制項目費用，保證現金流的健康運行，項目經理還需了解不同譯員擅長的領域及報價，以確保翻譯項目的順利進行和項目資源配置收益率的最大化。

4結語

篇(2)

論文關鍵詞：軟件過程；軟件項目管理；流程管理

1引言

長期以來，軟件項目高失敗率的狀況一直困擾著人們，研究表明，軟件項目失敗的原因主要有兩個：一是應用項目的復雜性；二是缺乏合格的軟件項目管理人才。實踐證明缺乏有效的項目管理是導致軟件項目失控的直接原因。軟件開發的風險之所以大，是由于軟件過程能力低，其中最關鍵的問題在于軟件開發組織不能很好地管理其軟件過程，從而使一些好的開發方法和技術不能起到預期的作用。

流程管理作為現代企業管理的先進思想和有效工具，隨著市場環境與組織模式的變化，在以計算機網絡為基礎的現代社會信息化背景下越發顯示出其威力和效用。流程管理不僅是一種管理技術，更體現了現代管理的思想。流程管理的重點是：理清和管理好所有主、支流程間的關系，使他們相互協調發揮應有的作用。流程管理增加了部門的透明度，管理的對象不是“部門”和“部門員工”的概念，而是以工序流程為管理對象，注重流程中每一個過程和效率以及和上下游工序的關系，管理重點在于整體流程的完整性和順暢性。目前，流程管理技術的研究已越來越受到人重視。

運用流程管理方法和技術進行軟件項日管理，可以有效地改變軟件過程管理混亂的局面首先塒軟件項目開發過程進行有效的、規范化的定義；其次，在軟件項目開發過程中，所有的活動過程均按照流程所規定的活動的邏輯關系、活動的實現方式來執行，這樣可以使得所有的活動有序和可控；第三，通過明確運作流程，使項目組人員迅速融入項目和開發過程中；第四，關注每個過程的“結果”，使軟件項目的所有工作產品均能得到有效的保存，保證了軟件產品完整性。

2流程的概念及在軟件項目管理中的作用

流程是由活動組成的。基本活動是由個人或團體來完成的，它不需要進行其他的基本活動的轉化。流程的各個活動之間有著特定的流向，它包含著明確的起始活動與終止活動，因此是一個動態的概念。從結構上來看，流程有四個基本的構成因素：活動、活動的邏輯關系、活動的實現方式和活動的承擔者。流程與“一系列的活動或事件”，“結果”等概念密切相關。流程管理不僅是一種管理技術，更體現了現代管理的思想，原有的以控制、塔式組織為基礎的職能行政管理已經不能完全滿足于現代企業發展和市場競爭的需要，管理的發展沿著分工理論運行了上百年后，現在又重新回歸到整合與系統。

軟件項目生命周期的一系列的開發過程是各種各樣的流程活動：軟件項目的計劃編制、系統分析、慨要設計、詳細設計、程序編碼、測試與維護等活動過程都是一種流程活動：制定軟件項目管理流程，重點考慮以下幾點：

1)制定的流程能引導項目逐步走向成功；

2)制定的流程能適用軟件開發過程；

3)制定的流程能指導項目開發活動．有利于對項日開發活動的管理；

4)制定的流程能以苴觀的流程圖表示．能使項目組成員清楚的知道軟件開發與管理的過程和相互之間關系；

5)流程中的起始活動條件、終止活動條件明確、規范便于控制：

6)流程中的工作產品定義明確、可度趟，評價標準和方法具體、可操作

3軟件項目管理總體流程設計

在軟件項目開發管理過程中，不儀要努力實現項目的范圍、時間、成本和質量等目際，還必須協調整個項目過程，以滿足項目參與者及其他利益柑關者的需要和期望；隨著軟件規模和所涉及的領域不斷地擴大，軟件項目的管理越來越困難，縱觀所有失敗的軟件項目．基本原因是不能管理其軟件過程，在無紀律的、混亂的項目狀態下，組織不可能從較好的方法和工具中獲益。嚴謹的軟件過程控制管理不僅可以在每個階段回顧和糾正項目的偏差．別軟件項目的風險甚至果斷中止項目。且可以將人才流動所帶來的不利影響減少到最小。要進行有效的過程控制，必須明確軟件項目管理流程。

軟件項目管理總體流程設計為項目搜尋、立項、售前合同生成和合同執行等5個主要階段，分別以Pl、P2、P3、P4、P5表示；同時設計了立項完成、合同簽定、功能定義、軟件開發、項目驗收等5個里程碑，分別以TM1、TM2、TM3、TM4、TM5表示，如圖l所示。在這些流程中，合同執行流程是軟件項目管理的核心，其主要過程有：產品定義、軟件開發、測試執行、內部驗收、項目實施與驗收、項目維護．

4軟件項目管理總體流程分析

4．1項目搜尋

項目搜尋是項目立項的基礎，項目搜尋階段的主要任務包括市場信息收集，用戶需求跟蹤，對潛存的項目進行分析和篩選。

4．2項目立項

立項階段的主要任務是確認立項的理由，提出立項建議，提供合適的資金和資源，使立項建議成為正式項目。

4.3項目售前

售前階段從項目立項開始到項目合同的簽定結束，主要工作有：制定與客戶的交流計劃，詳細了解客戶的背景資料，了解客戶啟動項目的緣由、目的和期望，編制項目方案建議書，準備合同藍本。

4.4合同生成

合同生成階段的主要工作有：項目方案的評估與確定技術合同、商務合同的商定、評估與簽署。

4．5合同執行

合同執行是軟件項目管理流程的重點，可分為軟件開發、測試執行；內部驗收、項目驗收、系統維護等五個基本工作過程。

4.5．1軟件開發

軟件開發階段分為：需求調研、系統分析、系統設計、編碼、單元測試等過程。主要從三個方面進行管理：

1)制定項目計劃。軟件項目計劃是一個用來協調所有其他計劃，以指導項目執行和控制的可操作文件。它體現了對客戶需求的理解，是開展項日活動的基礎，也是軟件項目跟蹤與監控的依據。

2)確定開發過程。根據軟件項目和項目組的實際情況，建立起一個穩定、可控的軟件開發過程模型，并按照該過程來進行軟件開發

3)加強過程控制一過程控制主要包括過程管理、變更控制和配置管理，、

4．5．2測試與執行

項目測試的目的是儉查系統是否符合項目合同與任務書規定的要求、項目測試分集成測試和系統測試，主要進行功能測試、健壯性測試、性能一效率測試、用戶界面測試、安全性測試、壓力測試、可靠性測試、安裝／反安裝測試等測試過程在模擬運行環境中進行。

4.5.3內部驗收

項目完成集成測試和系統測試后進行項目內部驗收．主要有三個步驟：①文檔準備。項目經刪提交內部驗收計劃、項目開發總結報告、產品清單：財務主管提交項目財務預算報告。②內部驗收測試。內部驗收測試的測試內容與方法雖然與系統測試基本相同．但應站在用戶驗收的角度進行，因為它是試運行的基礎。通過這一步。為用戶驗收作充分的準備。③內部評審。對提交的所有文檔及測試結果進行內部評審，完成項目開發總結報告：

4，5，4項目試運行與驗收

試運行與用戶驗收階段的主要任務是，使所有的工作產品得到用戶的確認。主要工作有：①驗收前的準備。項目經理負責檢查產品的完整性。包括文卡當、介質和中間產品等，以確?，F場實施的成功；負責應用軟件的現場安裝調試，完成安裝調試總結報告；負責制定用戶驗收計劃，并得到客戶的確認。②用戶進行驗收測試和系統試運行，進行文檔和系統的移交。③用戶確認。項目經理負責與客戶協測，協助用戶進行項目驗收，形成用戶驗收報告。

4 5．5項目維護

軟件系統的維護分為兩大類：一類是糾錯性維護，由于前期的測試不可能暴露軟件系統中所有潛在的和隱含的錯誤，診斷和改正這些錯誤的過程為糾錯性維護。另一類是完善性維護，在軟件正常使用過程中，用戶還會不斷地提出新的需求，為了滿足用戶新的需求而增加軟件功能的活動稱為完善性維護。如果需求變更很大，那完善性維護將轉變為軟件新版本的開發。系統維護的宗旨就是提高客戶對軟件產品的滿意度。確保系統的正常運行是系統維護的根本目的。

4．6軟件項目管理的里程碑

項目的考核與評審是軟件項目管理流程控制的基礎，我們在整個流程中設定五個基線，即確定五個里程碑，它們分別是TM1：立項完成；TM2：合同簽訂；TM3：產品功能定義完成；TM4：軟件開發完成；TM5：驗收通過。

如圖1所示。各階段的主要的進入條件和相應的工作結果是里程碑是否達到的重要標志。

5結束語

篇(3)

關鍵詞：電力工程；項目管理；存在問題；對策分析

1引言

我國飛速發展的經濟促進了電力的發展我國飛速發展的經濟促進了電力的發展，同時電力工程的快速發展和合理的建設又為我國經濟的發展提供了保障的快速發展和合理的建設又為我國經濟的發展提供了保障。到21世紀的今天世紀的今天，電力的發展仍存在許多管理上的問題，亟待解決解決。

2現存問題及分析

2.1管理流程不規范

在施工過程中在施工過程中，完善的管理流程是工程項目正常進行的重要保障重要保障。在實際施工過程中，由于施工工期長、程序多，難免會出現設計之外的突發狀況免會出現設計之外的突發狀況，這就需要各部門之間的交流和配合和配合。然而管理流程的不規范往往會導致各部門之間相互脫離脫離，溝通不到位，造成責任的不明確、缺乏統一調度等問題，影響施工的進度及質量影響施工的進度及質量，造成不必要的麻煩。

2.2管理人員素質不足

項目管理決定了施工的質量及施工的工期項目管理決定了施工的質量及施工的工期，而管理人員的能力和素質決定了項目管理是否能夠發揮應有的作用的能力和素質決定了項目管理是否能夠發揮應有的作用。從能力方面來說能力方面來說，項目管理人員普遍缺乏專業的管理知識和技術水平術水平，對于施工過程了解不透徹，不能及時發現施工中出現的問題的問題，無法保證工程項目的安全性和規范性；從素質方面來說說，項目管理人員不能正確認識自己的位置，對項目管理缺乏重視重視，不能主動學習新型技術和管理方式，使得管理與施工脫節節，造成不必要的麻煩。

2.3質量控制及監督不到位

工程質量不僅關乎到項目中標及施工單位的名聲和利益益，更關乎到使用者的安全問題，因此不容忽視。質量問題的出現有一下幾個原因出現有一下幾個原因：一是在設計過程中，由于設計人員的專業知識儲備不充分業知識儲備不充分，或者缺乏實際經驗，使得項目本身存在缺陷陷；二是在施工過程中，由于具體施工是由施工人員完成，項目管理者只能起到監督作用目管理者只能起到監督作用，因此較為被動。加之管理人員缺乏相應專業知識缺乏相應專業知識，無法及時發現問題，使得質量得不到保障障；三是在驗收過程中，由于驗收人員工作不負責，使得有問題的項目得以投入使用題的項目得以投入使用，造成安全隱患。造成項目質量下降的一個重要因素是我國項目管理制度的不健全的不健全。近幾年，我國的電力工程項目雖然與日俱增，但卻一直沿用過去的管理制度一直沿用過去的管理制度。陳舊的法規已經跟不上施工技術的革新的革新，越來越多的人學會鉆法律的漏洞，質量難免下降。

2.4施工成本控制不當

成本本是決定中標與否的關鍵因素成本本是決定中標與否的關鍵因素，但在電力工程項目管理中管理中，由于屬于國有企業，資金由國家直接撥款，因此管理人員往往對成本控制缺乏重視人員往往對成本控制缺乏重視，這使得一些工程無法開展，或者進行到一半者進行到一半，由于資金不足而被迫暫停，不僅影響施工工期期、導致國家資金的投入加大，還造成了資源的浪費。造成成本控制不當的另一大原因是我國控制手段的不足本控制不當的另一大原因是我國控制手段的不足，目前只能在事后進行控制在事后進行控制，這使得管理的效果大大降低。

2.5安全保障體系不完善

安全問題一直是項目工程中的關鍵話題安全問題一直是項目工程中的關鍵話題，也是我國十分重視的問題重視的問題。然而由于電力工程在日常生活中應用廣泛，安全事故也頻有發生全事故也頻有發生，因此安全管理不容忽視。造成安全問題的原因主要有的原因主要有：①管理人員過分追求經濟管理人員過分追求經濟，在施工過程偷工減料料，工程質量差，投入使用后造成安全隱患；②管理人員監督不當不當，未能及時發現存在的問題，使得質量不達標；③施工人員沒有足夠的安全意識員沒有足夠的安全意識，操作不當，或者未佩戴安全帽等，造成施工過程中的安全問題成施工過程中的安全問題。

3管理對策

3.1規范電力工程項目管理流程

完善的管理流程是工程項目正常進行的重要保障完善的管理流程是工程項目正常進行的重要保障。因此此，為了完善管理流程，實現管理效益最大化，電力企業要做到以下幾點到以下幾點：第一，合理減少部門組成。減少部門組成可以加強管理強管理，使得上下級之間交流更加密切，同時可以減少信息的傳遞次數傳遞次數，保證信息的真實性，進而保證施工的有序進行。第二二，將責任制落實到個人。在出現問題是杜絕互相推卸責任的情況的情況，保證施工的質量。

3.2提高人員綜合素質及管理技術

管理人員是管理工作的實際執行者管理人員是管理工作的實際執行者，因此提高管理人員的能力和綜合素質是保證項目質量的一個要點的能力和綜合素質是保證項目質量的一個要點。首先，要對項目管理人員進行專門的項目管理人員進行專門的、定期的培訓，因材施教。在補充新知識的同時知識的同時，多進行實際操作，更快的提高自己的管理水平。其次其次，努力培養管理人員的綜合素質，尤其是道德文化素質。宣傳管理工作的重要性宣傳管理工作的重要性，讓管理人員對自己的工作有更加完整的認識整的認識。樹立良好的工作作風，提高職業修養。另外，電力企業可以考慮引進高水平企業可以考慮引進高水平、高素養的管理人才，與員工進行技術交流和輔導術交流和輔導，為公司儲備人才。最后，多關注國外電力工程項目動向項目動向，吸收其先進技術和管理經驗、方式等，并根據我國實際情況加以運用實際情況加以運用。

3.3加強質量控制

為了保證工程項目的質量為了保證工程項目的質量，電力企業要做到以下幾點：第一一，對工程項目進行科學合理的規劃。從制定目標入手，確定項目所要達到的質量標準項目所要達到的質量標準，再落實到實際施工中去。第二，加強員工職業素養強員工職業素養。設計人員要增加知識儲備，多觀摩、多學習習，吸收經驗，設計時要仔細，考慮周全。管理人員要加強監管管，熟悉施工工藝，及時發現問題，防止偷工減料等問題的發生生。驗收人員要忠于職守，嚴格把關，阻止有問題的項目投入使用使用。第三，建立健全法律法規。建立完善的，符合市場要求的管理制度的管理制度，做到有法可依。第四，控制材料和設備的質量，從原料上阻止質量問題的產生從原料上阻止質量問題的產生。

3.4強化成本管理

成本與效益是反增長的關系成本與效益是反增長的關系，因此在成本中投入過多，造成的直接影響就是電力工程項目的效益降低成的直接影響就是電力工程項目的效益降低。為了保證效益益，要從三個方面來進行成本管理：首先是預算方面。在施工前期規劃時前期規劃時，要考慮到各方面對因素，提供最為經濟的方案；其次其次，在施工過程中，往往因為過于重視質量而造成資源過剩的情況的情況，因此材料和設備要在保證質量的基礎上選擇最為經濟的濟的；最后，在施工完成后，要注意保養，減少故障支出。

4結語

綜上所述綜上所述，為了保證電力的又好又快發展，我們要從管理流程流程、人員素質、質量控制、成本控制、安全保障等幾個方面入手手，盡可能的解決問題，為電力的發展做貢獻。

參考文獻：

[1]梁國俊.淺析電力工程項目管理中存在問題及具體解決措施[J].建筑文化,20112011(13).

篇(4)

關鍵詞：GPDP；制造業項目管理；變速箱開發

一、引言

所謂GPDP，中文簡稱“全球動力傳動系統開發流程”，其是我公司（簡稱“SAGW”）在學習GM（通用汽車）和SMPV（上海汽車）的GVDP的基礎上，結合變速器產品特點，在現有APQP開發流程基礎上，全新制定適用SAGW公司變速器總成從預研究到推向市場整個過程的全球變速器總成開發流程。

二、GPDP主要內容

1.GPDP里程碑節點

GPDP涵蓋了從產品預研、概念及設計開發、開發認證、批產的整個項目開發過程，整個開發過程有5個階段組成，又設置了8個需要評審的里程碑節點，這8個里程碑節點涵蓋了從項目啟動、概念設計、項目批準、設計、試驗驗證、試生產直到批量生產的整個產品開發交付過程，通過將所有開發任務分解到8個里程碑節點，可以確保項目實施過程屬于受控狀態，確保最終順利完成項目。

2.各里程碑節點交付物

GPDP流程設置了8個里程碑節點，每個節點上都有交付物內容，共有340個交付物，分別由10個相關職能部門（或功能塊）具體負責完成每個交付物所規定的工作任務。交付物是工作任務已完成的證明，須在評審時匯報，通過交付物可反映項目真實的狀態。每個階段的交付物內容是不同的，對工程設計來說，從PG8-PG5每個節點所需提交的交付物數量逐步上升，而從PG4-PG1每個節點所需提交的交付物數量逐步下降，這是由于項目早期重點工作由工程部門承擔，而后期則由制造部門承擔。

（1）下表所列為GPDP各里程碑節點交付物匯總

（2）里程碑節點評審

節點評審是GPDP最重要工作，是檢驗項目工作質量的重要方法，只有通過了當前節點評審閥，才能順利進入下一個節點，只有通過了全部8個里程碑節點閥的評審才能確保整個項目按時間進度要求保質保量完成。每個節點交付物可由Checklist來檢查，Checklist的作用是確保里程碑開閥所需的所有輸入信息均已完成。此表不但顯示了每一輸入信息的狀態，且涵蓋了里程碑開閥所規定的所有交付物。對于高風險項（紅燈）、一般風險項（黃燈）項建立里程碑問題跟蹤表，跟蹤直至有效關閉。

（3）里程碑節點評審方法和要求

里程碑節點評審分為：預評審和正式評審兩個層次。預評審由項目小組內部實施，主要對各部門負責的交付物內容逐條進行評審，并由該交付物客戶確定是否認可。正式評審由公司執委會實施，主要針對預評審中出現的高風險交付物內容進行評審和決策，制定措施及計劃，推進項目實施。

里程碑節點評審要求：各部門交付物由項目小組中對應的各部門成員負責完成，并預評審前必須經過部門領導確認，確保提交的交付物內容真實、準確。如因沒有及時完成相關交付物內容或提交交付物內容不準確而影響項目實施將按公司有關條例考核責任部門和責任人。

3.新項目開發級別定義

為合理配置公司資源，規劃項目開發周期，GPDP將新產品開發項目按設計開發、過程開發劃分為2大類型（A類、B類），每類按項目大小共分4個等級（Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ、Ⅳ），項目等級表示為A-Ⅱ、B-Ⅲ等項目等級由項目管理部負責在每個項目立項前確認。

項目的里程碑計劃規定了項目自啟動到正式投產的整個開發周期的計劃。針對不同客戶、不同產品開發類型的項目，其開發周期需根據客戶需求、公司資源，并在各橫向職能部室充分溝通、評估的基礎上制定，并獲得批準。

Ⅰ級項目：

（1）項目管理部牽頭編制項目里程碑計劃；

（2）各相關職能部室負責編制、簽署各自的二級計劃，并對里程碑計劃進行會簽；

（3）項目管理部總監審核；

（4）公司副總經理（技術條線）批準。

Ⅱ、Ⅲ、Ⅳ級項目：

（1）項目管理部牽頭編制項目里程碑計劃；

（2）各相關職能部室負責編制、簽署各自的二級計劃，并對里程碑計劃進行會簽；

（3）項目管理部總監批準。

設計開發Ⅰ、Ⅱ級項目里程碑計劃需在PG8節點評審前完成初稿，并在PG6節點評審前完成批準（過程開發Ⅰ、Ⅱ級項目需在產業化投資批準前獲得批準）；

Ⅲ、Ⅳ級項目里程碑計劃需在PG8節點評審前完成批準。

項目里程碑計劃一旦獲得批準，不得擅自更改，如因特殊原因必須變更的，需按《新產品開發項目變更管理辦法》實施。

這樣，預研究的項目在前沿技術研究與開發，作為技術儲備或為產業化做準備的項目，由技術中心負責牽頭編制立項報告，上報內審會/總經理辦公會進行立項審批，并負責實施；項目管理部進行階段性跟蹤。而產業化的項目則是在經過前期交流（銷售部、技術中心主導，項目管理部參與），對于已明確客戶產業化需求（包含但不限于：SOP節點、產量預測等），需按產業化實施的項目，由銷售部負責獲得客戶相關信息（SOR等），牽頭召開SOR分解會，由技術中心、項目管理部、質保部、物流部、規劃部等相關職能部室參加，分解客戶要求，項目管理部在會后根據客戶信息及各部室評估結果，編制初始項目里程碑計劃。

項目立項及PG8閥前，由銷售部牽頭召集項目啟動會，技術中心、項目管理部、質保部、采購部、財務部、規劃部等相關職能部室參加，對各立項內容進行評估，并對初始項目里程碑計劃進行平衡。

啟動會開啟后，項目管理部牽頭收集整理立項及PG8報告，并于兩周后上報內審會/總經理辦公會進行立項審批，產業化項目由項目管理部進行全生命周期管理，內審會/總經理辦公會要素有：項目背景，項目產量預測，開發任務書，PG8交付物情況，項目里程碑，人員配置，項目開發預算，產業化投資初步方案及關鍵節點計劃，經濟性預測。

如在立項時，尚不具備PG8開啟條件，為滿足客戶需求，經內審會/總經理辦公會審核，可先行立項，同時明確后續開啟PG8的時間節點，當條件滿足時開啟PG8。

三、小結

GPDP開發流程是在公司原有開發體系基礎上的深化和飛躍，為公司的項目管理部門提供了日常管理提供有有效的管理目的和手段。項目管理員和項目經理可以依據每個里程碑所需要的提交物，去有意識的進行跟蹤；并在某些提交物所對應的部門有困難時，有目的的進行項目例會，通過問題的逐級遞增，將項目開發過程中產生的問題，有簡到難，一一將其解決。而這，也是GPDP開發流程的價值所在。

隨著公司GPDP推行，必將會與以往的一些要求和做法產生一定的矛盾，這就需要在GPDP運行過程中不斷總結，及時協調和完善流程內容，讓GPDP真正成為公司開發工作的唯一準則，能真正指導公司所有新產品項目以及所有項目參與者如何更好地完成開發任務，確保順利完成公司十二五規劃目標，全面提升公司研發實力！

參考文獻：

[1]孫清超，魏靜，孫偉，臧含書.項目制造環境下項目計劃協同優化方法[J].大連理工大學學報，2012（03）.

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關鍵詞：IPD；產品開發；項目管理

伴隨著經濟全球一體化的迅速推進和世界范圍內金融風暴的影響，如今許多企業開始將自身的研發和銷售結構放在西方世界，將產品的大規模生產放在一些經濟并不發達的發展中國家，這樣的模式對于產品的研發提出了更高的要求，也對企業的管理提出了更加嚴苛的標準，尤其是日常用品，新產品的出現極其頻繁，因此行業內的競爭尤其殘酷，企業需要快速應對緊急變化，否則就有可能被激烈的市場大潮所淘汰。IPD（Integrated Product Development），翻譯后的定義為集成產品研發，該概念已經成為世界產品研發的重要理念，產品的研發需要管理，項目管理正在逐步成為商業競爭的重要砝碼，也是實踐IPD的重要保證。項目管理已經成為企業增值的重要力量，IPD則是其中的重要應用，IPD是通過集成項目管理中的實踐經驗，來管理新產品的研發。本文擬從我國某企業的產品研發管理為基礎，研究其在當前的企業結構下如何應用IPD來進行新產品項目管理，并且在管理過程中對IPD進行及時的反饋與修正。

一、IPD與項目管理概念

項目管理的概念最早起源于二十世紀四十年代，在發展到今天的過程中總共經歷了傳統和現代兩個方面的階段，傳統的項目管理開展的范圍較小。而IPD得思想理念和概念基礎則是并行工程的概念，也就是說在管理新產品的研發過程時，使用多種學科的知識構建整個項目來實踐新產品的研發過程，這樣就可以提升新產品研發的速度，改善產品的質量，減少新產品在研發過程中所消耗的成本，更快地達到預期目標，以適應市場和客戶對于產品的新需求。IPD需要能夠在最好的機會中，以最優的價格研發出具備最強質量和競爭力的新產品。

二、基于IPD的新產品研發

在應用IPD來參與新產品的研發項目管理過程中，企業需要能夠對其研發過程建立和改進引起足夠的注意，同時注意新產品研發流程的規范，管理體系在此過程中的建立與改進。在這樣的基礎之上，企業才能夠真正投入技術力量進行新產品的研發，這樣可以顯著減少研發所消耗的實踐，提升效率，并保證最終新產品的質量，使其能夠順利進入市場。然而，對于企業來說，在產品研發項目管理過程中采用IPD卻是一個非常重要的問題，雖然說IPD是新產品的開發流程，而且可以超越企業職能部門，但是整個項目流程的目標是將項目從頭到尾所有的研發管理行為進行集成化處理，使產品的計劃、決策、技術質量乃至風險都能夠處于可控的范圍之內，保障新產品的計劃能夠順利得到實施?？梢哉f，IPD的開發管理就是將產品研發流程中的所有活動進行集成化管理。

相對于傳統的開發流程來說，新的IPD流程已經在原來的基礎上有了顯著的改善，然而IPD的流程是完整的、系統化的管理思想體系，需要從整體上對新產品的研發過程進行準確化和標準化，任意的IPD環節實踐質量都會影響到整個IPD的應用效果。

從新產品研發的特點來講，IPD根據其產生的驅動力可以將其流程分為三個部分，一是市場驅動，二是提高競爭力，三是技術驅動，市場驅動是將研發的流程進行全部具體化操作，其中涵蓋了產品從立項到概念到計劃、驗證。提高競爭力相對于市場驅動而言在范圍上沒有后者大，該驅動力同樣涵蓋了新產品研發從立項到概念到計劃、驗證的所有內容。技術驅動在三者當中的范圍是最小的，它只包括了立項、計劃和驗證方面的內容。

三、IPD實施過程中的問題

IPD的實踐工作需要從幾個方面進行并線操作，分別是流程、工具、組織和管理體系等方面，同時還要導入特定的項目管理，如果缺少了項目管理系統的保證，IPD中的許多內容都不能夠真正付諸實踐，而只是變成空頭的口號。每一個企業的規模、結構、文化氛圍等內容都不盡相同，在新產品的開發過程中也會遇到各種不一樣的問題，因此在使用IPD流程來指導新產品開發流程管理的過程中需要根據企業的實際情況對其進行改善以符合企業實際需要，同時也要區別好重要和非重要環節，如果僅僅著眼于流程的改進，結果反而會更加不利。在新產品研發項目的管理執行工作中，仍然不能夠遵循職能化的管理作用，因為這樣部門之間的隱性聯系較多，產品的研發部門就被獨立出來，其他部門不能夠積極配合研發部門進行新產品的工作，最終IPD流程也只是一種理論化的形式。另外，產品研發和技術研發還沒有絕對孤立開來，因此在技術研發的過程中并不存在明確的標準，新產品的研發沒有了開發流程的背景保障。最后項目管理的系統并不完整，一些重要的環節甚至喪失了基本的流程內容與職責任務。

四、IPD 流程的改進和完善

IPD流程的最核心部分是技術開發與產品開發，最重要的內容是建立好技術開發的流程，規劃好企業的整體戰略方向與發展路線，將技術放在產品研發的首要地位，降低在產品研發過程中出現的不確定程度。優秀的產品需要良好的平臺支撐，產品開發和技術開發都應當具備各自獨立的開發系統，技術上的開發需要能夠突破技術難題，建立良好的基礎儲備，積累核心技術，建立好全面的研發平臺。具備優秀戰略的企業應當還具備系統的技術開發環境，在產品開發之前進行開發工作，如果說技術開發需要做好技術上的研究發展方向，那么產品開發則是將技術進行集成化處理，根據開發體系能夠按照市場的需要來快速建立好新產品的研發流程，迅速生產出符合需求的產品向市場進行推廣，這樣可以減少研發的實踐，降低意外和風險，具備了可靠準確的技術指標，也能夠保證好產品的質量與低成本的要求。

參考文獻：

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項目管理工作的實施大都是圍繞前期所制定的目標來進行，在執行管理工作過程中，會存在各種標的結果或者標的事物。例如在進行具體管理工作時，可能會存在結果標的、時間標的以及需求標的等。所謂的時間標的就是根據企業項目的預算規劃時間以及周期所做出的各種標的。時間標的具有長期時間標的和短期時間標的，都是對企業項目運行時間進行協調和管理。

二、財務在項目管理工作中的作用

(一)財務對項目管理起到資金支持作用

財務作為項目管理工作的重點，項目管理工作中的預算以及預算費用大都是通過財務工作來完成，其直接作用就是對項目的具體預算進行制定，根據項目的與其收益以及預期結果，根據有關部門所上報的各種項目存在的風險以及預算收支對項目的實施的預算表進行分析和制定。通過審核之后，財務還會對項目進行的預算花費實施跟蹤性的分析和統計，對于各種重大預算花費，更是要做好實際的掌控以及分析工作，從而保證項目在進行過程中的資金以及費用不出現任何問題。

(二)財務是項目能力建設以及能力發展的保障

在項目運行以及發展過程中，財務能夠保證項目的實際發展能力，它還是項目實際建設能力的集中體現。財務對項目所具有的監控能力在一定程度上反映了項目實施單位以及運營部門的核心能力大小，能夠集中體現公司和企業項目執行能力以及承載能力。在實際的項目管理工作中，財務管理一直同步進行，所以，財務是企業項目管理工作能力的集中體現和根本保證，也是項目形象進行展示和項目能力建設的主要因素。

三、提升企業項目管理工作的基本措施

(一)制定項目管理工作方案以及實際流程圖

在企業項目管理工作中，所涉及的內容相對較多。所以，要想從根本上做好項目管理工作，就要制定具體的實施方案、制定相應的流程圖。對于一些較為重要的項目管理工作而言，對實際需求所出現的各種變化，財務部門很難在較短的時間內對項目的核算以及預算工作方法進行完善和更改。所以，企業財務部門在進行項目管理工作之前，要做好相應的準備工作，對具體的管理工作方案進行制定，并根據實際工作需求，制定一系列的項目管理工作流程，把資金以及項目管理工作通過這種可視化的效果集中展現出來。在實際管理工作中，還要保證相關文件以及各類流程圖達到保密性的要求，對于這種企業發展的商務機密，避免出現各種原因引起的外泄。

(二)制定并完善項目跟進機制

項目管理工作中的財務項目資金跟蹤和管理是企業財務工作的主要任務。尤其是對于一些較為特殊的費用以及花銷，若是缺乏可靠真實的財務管理機制來對相關費用進行分析和跟蹤，必然會給企業項目管理工作帶來較大的損失，對于國家各種專項資金也會造成不同程度的浪費。所以，在繼續擰項目管理工作過程中，要在財務工作環節，做好相應的跟蹤機制建立工作，保證項目費用的花銷不受到任何人為因素的影響。根據項目的實際狀況和規模，制定并完善相應的管理跟蹤服務機制，對于各種項目費用的發展以及發生做出切實可行的管理。

(三)對項目合同管理工作流程進行優化

保證財務在企業項目管理工作中發揮出實際的作用，要對項目合同管理工作的相關流程不斷進行優化，尤其是做好財務管理工作流程的優化工作。財務管理工作流程在不同的項目管理工作中所呈現的現象并不相同，具有一定的工作基礎和原則。做好工程項目合同管理工作的優化，就要保證其工作原則和工作基礎不變的基礎上，對項目合同的整個環節的管理工作進行方案的優化選擇，這也是財務項目管理工作的首要步驟。對于財務項目管理工作而言，還要對合同管理工作流程中繁瑣環節不斷進行優化，對于項目合同管理工作流程進行細分，保證各個細節都能夠達到準確性和科學性的要求，從根本上發揮財務管理工作所具有的先天優勢。

四、結束語

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美國奧克蘭縣的IT部門在1997年開始設立項目管理辦公室（PMO）時，就制訂了清晰的戰術目標和戰略目標。他們與業務合作伙伴一起有效地確定項目的優先級，并且通過技術來提高政府業務部門的效率。

設立項目管理辦公室需要拿出清楚的理由，這有諸多原因。一家組織不會始終需要設立正式的項目管理辦公室，如果只是希望跟蹤項目，那么一個簡單的項目跟蹤應用軟件也許就足夠了。但如果想改進完成項目的方法，并且對確定項目優先級的流程擁有更大的控制權，那么運作順暢的PMO就有助于實現這兩個目標。

此外，IT部門內外很少有人會喜歡這樣的想法: 一個集中部門負責審批及否決項目、報告衡量尺度，以及督促項目經理、確保項目處于正常軌道。IT員工和內部客戶會對設立PMO的工作出難題。為了得到他們的支持，就要拿出確鑿的理由，表明為什么需要設立PMO，又不會增強。

設立項目管理辦公室、制訂相關的項目管理流程，這常常需要投入大量的時間和資金，可能需要好幾年才能把這項工作做到位。有人會對此產生厭煩情緒，如果他們對設立項目管理辦公室所需的時間和資金提出質疑，對此要有明確的答復。

二、獲得管理人員的支持。

如果能夠獲得管理人員的支持，不但可以讓公司的每個人都采用新的流程，還能夠簡化變更管理難題。

為了讓項目成功，軟硬件方面需要開支，需要對公司內部的人員進行培訓，需要從內部改變公司文化，需要改變你所服務的客戶或者合作伙伴的文化。這都需要時間和精力，要是項目執行發起人覺得把時間花在項目上不劃算，設立PMD也就不會取得成功。

三、明確項目管理辦公室向誰報告。

奧克蘭縣IT部門下設的項目管理辦公室直接向CIO報告。負責IT部門的IT主管希望PMO向自己報告，那樣IT部門的各個小組影響不了PMO。由于向CIO辦公室報告，項目管理辦公室確實成了提供項目管理和指導服務的集中部門，確保了標準和流程變更出現在組織內部的最高層面。

四、讓PMO負責流程，而不是負責懲罰措施。

PMO一定要成為大家都愿意尋求幫助的部門。如果項目經理擔心PMO會告訴CIO自己沒有完成工作，他就不會找PMO尋求幫助。

要IT部門打消“PMO是項目管理監督部門”的這種印象向來很難。這就是為什么要強調PMO的角色應當是流程的監管人、項目經理的指導員。PMO的作用不是向CIO報告做錯的事情，而是為項目經理提供相關工具和儀表板，他們可以用來查清楚哪個項目進度落后、哪個項目按時完成、哪個項目需要加把勁。

五、選擇項目管理軟件。

正如需要設立項目管理辦公室以便知道自己要實現的目標那樣，管理者頭腦中也要有清晰的最終目標，那樣買來的軟件才能幫助自己駛向成功彼岸。比方說，因為奧克蘭縣的IT部門希望內部業務客戶在項目決策方面更多地扮演合作伙伴的角色，該組織需要一款工具讓IT部門能夠與客戶更好地進行溝通。

選擇項目管理軟件之前，專家建議IT主管要考慮希望落實到位的項目管理流程。不管實施的是什么樣的項目管理工具，它們都要支持你的流程。

如果純粹為了技術而實施技術，那就錯了。如果沒有圍繞技術的流程，那只是電子表格，它其實管理不了任何東西。

開始考慮不同的軟件時，要確保其功能能實現自己的流程以及當前和將來的首要目標。PMO的規模開始可能很小，不過當看到它給自己公司帶來的好處后，可以逐漸擴大規模。同時，選擇軟件時，應當考慮到將來需求的變化。