項目管理軟件論文精品(七篇)

序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇項目管理軟件論文范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。

篇(1)

關鍵詞：P6項目管理軟件，EPC，總包項目

 

在我國，工程項目管理長期以來一直是封閉落后的計劃經濟的管理模式，這種不講求效益，不遵守實際帶有長官命令色彩的“拍腦袋”式的管理模式使得我國工程項目長期處于“沒有管理的管理”狀態。我院自改制以來一直堅持走工程總承包模式的道路，不斷學習并摸索國際先進的項目管理模式及方法，在冶金行業率先引入了國際先進的項目管理軟件系統：美國Primavera公司的PrimaveraProject Plan（通常所說的P3軟件）6.2版，簡稱P6。P6是一種基于廣義網絡計劃技術的工程項目管理軟件，也是世界工程項目管理界普遍認可的項目管理軟件。這套系統的引入不僅加深了我們對項目管理的認識，提高了我們的業務水平，同時大大增強了公司的市場競爭力，2008年公司中標了一個位于印度的綜合鋼廠的EPC總包合同，本人有幸作為公司第一批開拓國際市場的項目管理人員參與了此工程的建設，并在工程建設過程中使用P6軟件進行項目管理，下面總結了自己在使用P6軟件進行項目管理在實際應用中的一些體會。

工程項目的管理是一個多目標、多工序、既復雜又龐大、既分別獨立又相互聯系的系統工程。論文參考網。一個大型復雜的工程工程管理實際上就是利用能夠控制的資源（人力、機具、材料、資金、工期）在一定的條件下對一個既定目標（進度、質量、費用）進行科學的計劃和以更多的定量數據做深入動態分析；對工程的實施過程進行有效的調整、控制、優化，以盡可能小的投入，獲得最大的效益。

1. 項目計劃的編制

在項目的最初階段，結合實際情況和業主的要求，并考慮到印度當地的氣候條件（印度每年7-9月為雨季，對土建施工影響較大，且夏季溫度較高，中午地面氣溫能夠達到50度以上）等，對項目進行初步分析和計劃編制，同時我們使用P6軟件對項目的基本內容進行科學的代碼編制，例如設計代碼為EN（Engineering），采購代碼PR（Purchase），施工代碼CO（Construction）等，這些編碼自上而下從大到小的將工程的各項任務編制成詳細的進度計劃，形成項目的基準計劃，并以此為框架，不斷對項目進行分析細化，使之成為一個可實際操作的項目進度計劃。

與在國內進行項目計劃編制不同的是，國外業主對計劃的編制工作室非常重視，往往會要求盡可能詳細的編制進度計劃，甚至要求詳細到每一道工序。論文參考網。雖然這樣加大了我們的工作數量和工作難度，但也讓我們對整個項目能夠做到了如指掌。而且在此過程中，P6軟件還可以按照我們設定好的各子項作業條目之間的邏輯關系，作業條目中添加的資源，費用，工期等進行進度計算，在時間上對所有工作進行排列，規定各個工作何時開始何時結束。P6可以對一個工程項目的所有任務做出精確的時間安排，同時還對完成任務所需的資源，費用等進行分析和比較，在千頭萬緒的任務中找出關鍵的任務（關鍵線路），保證對工期的控制。

2. 項目過程的跟蹤

以上面編排的項目計劃為基準計劃，在項目的實際實施過程中，P6軟件能夠對工程進度進行跟蹤，做到動態管理和控制。目前國內項目中，在對工程項目進行初期的計劃編制后即打印后懸掛在辦公室，并未對計劃進行細致的反饋和跟蹤，以至于很多時候對工程的實際完成情況了解不足，工期是超前了還是滯后了，提前多少滯后多少沒有人能說清。我們在此項目中不僅僅只編制計劃，更多的重要工作還在于對計劃進行跟蹤，定期按實際情況更新計劃，將計劃與實際相比較，通過P6的進度計算工程精確計算出項目當前的狀態。

以往國內的項目中，往往只對項目的重要結點進行跟蹤，而忽視了對整個項目的過程控制和管理，在此次的項目中，我們結合業主和自己的要求，使用以周為跟蹤周期，以月為考核周期的方式進行實際情況的更新和跟蹤，為下一步的項目分析、控制和優化提供堅實的依據。

3. 項目的分析、控制與優化

通過對項目基準計劃的編制、項目實際過程的跟蹤，P6軟件進行進度計算后，會通過基準計劃和實際情況兩條橫道做對比，一目了然的告訴你哪些工作的超前了，哪些工作滯后了，滯后的原因是什么？哪些工作實際何時開工或完工，本來應該在何時開工或完工，到目前為止完成了多少工程量或投資，本來應該完成多少工程量或投資以及我們關心的項目當前進展情況。我們根據軟件提供的信息，對比基準計劃（原計劃）找出偏差，分析原因，研究糾偏對策，并實施糾偏措施。P6軟件不但考慮時間問題，還根據資源和費用進行分析，求得一個時間短，資源耗費少，費用低的計劃方案，并通過軟件的強大的計算功能進行網絡計劃的優化，也就是利用浮時（Float）不斷改善網絡計劃的最初方案，使之獲得最佳工期、最低費用和對資源的最有效利用。并能夠利用軟件的過濾功能將影響制約工程進度的重要作業過濾出來重點監控。對于發現工期滯后的工程項目采取補救措施，制定相應的追趕計劃。

以往國內的項目里，一旦發生工期滯后不能按時完成工程結點的情況時，管理者往往采取的措施是盲目增加施工人員，施工機具等搶時間、搶結點以滿足業主對工期的要求，這樣不僅增加了自身的成本也不利于保證工程質量和安全。而在此次的項目中，由于施工人員都來自國內，不能做到想增加多少就增加多少，所以通過P6對項目的分析和優化，管理人員可以采取多種措施保證施工進度。論文參考網。

從以上P6項目管理軟件的使用過程和強大功能上可以看出，國外的工程項目計劃工作在現代項目管理中占有重要地位，是整個項目管理的龍頭。由于工程的其他管理工作都是圍繞著如何實現工程總進度計劃所指定的目標而展開的，因此，是否有一個全面、優質的進度計劃幾乎成為工程項目成功的關鍵。P6告訴我們現代化得工程項目管理要重視計劃水平，樹立起按計劃執行的嚴肅性，使參與工程項目的業主、監理單位、承包商等按照統一的進度目標，并為完成這一目標的各種要求做出各自的努力。

而在具體使用中應遵守幾個必要的應用原則：科學的項目工作分解和責任分工是關鍵；人員投入是保障（必須確保各級管理、編錄人員的務實工作）；自上而下來分解（根目錄的建立、各級作業面的分解、投資預算的設置必須自上而下來科學設置）；自下而上來匯總（主/子關系使項目管理必須從低層向高層次累計和匯總任何進度、投資和資源等等的信息）；督促檢查必須貫串始終（必須隨時跟蹤每一個目標的進展，發現問題及時協商、及時處理、及時采取正確的補救措施，確保目標運行方向正確、進展順利）；及時調整是靈魂（領導不重視、調整數據和投資資源不及時，必然是項目管理的P6平臺失去生命）。國外企業中，計劃管理部門是一個非常重要的部門，具有很強的現場指揮權和協調權。而在我國的企業中權力分散，令出多頭的現象很普遍，計劃部門只是履行編制施工計劃和統計報表等一般的職責。

當前，我國的項目管理模式和水平還處于混交階段，一方面國內固有的管理模式和思想已經不能滿足國外工程項目的要求，另一方面國外先進的管理模式、思想和工具進入國內，刺激我們必須轉變觀念，積極學習國外先進的管理思想和工具。特別是在涉外工程或合資工程項目建設中，如果不能很好的與外國業主的管理模式相融合，將不能很好領會業主的管理模式，在項目的實際實施過程中將處處受制，增加項目的實施和管理難度，并大大降低企業的國際市場競爭力。由于我國仍沿用著傳統的工程項目管理模式，企業中的計劃管理部門，材料部門和財務部門之間都是互為獨立的職能部門，都有著各自一套獨立的核算體系和方法，在短時間內很難達到三者的統一。為了全面推行和實施“進度、資源、成本”的綜合管理，傳統的工程項目管理模式已經不能適應新形勢下的工程管理和決策的需要。所以，在市場經濟和國際化趨勢向我們滾滾襲來的當前時代，市場競爭、優勝劣汰的潮流勢不可擋，我們要虛心學習國外先進的工程項目管理經驗，痛下決心，對自己已有的體制進行脫胎換骨的改造，只有這樣才能經得起這場大潮的考驗。

篇(2)

核電站大修一般是借助反應堆更換核燃料的窗口，開展設備缺陷類維修、預防性檢修、在役檢查、定期試驗、工程改造、土建維修防腐等一系列技術活動，以確保核電站的系統和設備恢復或保持原有的工作狀態。由于受大修進度和突發事件的影響，大修準備期間討論確定的大修計劃在實施過程中會與原計劃出現偏差，不可能與現場完全吻合，需要執行部門及時反饋現場的狀態，計劃工程師密切地跟蹤現場的工作進度，及時修改大修計劃，從而更精確地指導現場工作，控制大修進度[1]。

2P6軟件及特點

P6軟件是P3E/C的升級版本，由美國Primavera公司研發的適合項目級和企業級的多項目計劃管理軟件。該軟件以數據庫為核心，進度計劃的數據都存儲在同一個數據庫中，這樣可以實現進度控制動態管理的基本條件；充分發揮主流數據庫功能強大、通用性高的特點，并且基本不存在數據交換問題。這樣可以很好地滿足核電站大修參與單位多、工期短、節奏緊湊等特點，以便各單位大修協調實時掌握大修計劃進度。這樣也滿足大修管理部門進度控制信息管理平臺的需要。P6將項目管理的數據和信息存儲于公共的數據庫中，可以通過客戶端或瀏覽網頁的方式訪問到，系統可以在局域網、企業網或互聯網上部署和使用。核電站大修利用公司內部網站實時大修計劃信息，并且參與大修單位只要聯入公司內網就可以通過P6查詢客戶端來實時查詢大修計劃進度以便安排本單位人員工作，這樣可以滿足大修計劃關鍵路徑零接口延誤或者負接口的要求。P6軟件可以滿足企業級的項目管理要求。核電站的大修以單次大修作為一個項目來管理，那么整個大亞灣基地三個電站六臺機組，而且有可能出現大修重疊的情況，那么就需要一個企業級的項目管理軟件來管理，這樣有利于大修資源統一調配，P6軟件正好滿足這一要求。

3P6在核電站大修中的應用

3.1實現分級授權管理體系P6

是一個多用戶、多組件的企業項目管理軟件，在項目實施過程中，各用戶的協同工作及其權限管理就顯得尤為重要。P6提供了一套縝密的權限控制管理體系和方法：所有使用P6組件的成員都必須分配一個用戶和許可，通過給用戶分配OBS實現用戶訪問數據范圍的權限控制，另外，通過全局配置權限與項目配置權限的組合，實現用戶對全局數據及項目級數據操作權限的控制。

3.2對不同用戶實現不同的安全配置

在P6中用戶可訪問數據操作權限的實現，是通過全局配置與項目配置的組合加以控制。兩種安全配置的區別如下：①全局配置：控制用戶存取全局數據的權限，如EPS、資源、角色、費用科目、全局分類碼、用戶建立、安全配置等。所用用戶都必須分配有一種全局配置。②項目配置：控制用戶存取項目級數據的權限，如WBS、作業、其他費用、臨界值等。用戶可以不分配項目配置，但該用戶將不能存取任何項目級數據，除非該用戶分配有全局配置中的Superuser。綜合上述，在P6中用戶權限體系傳遞的全過程如下：建立OBS—建立EPS，并給每個EPS分配責任人（OBS）—給EPS增加項目，每個項目定義工作分解結構（WBS）—給每個項目和WBS分配責任人（OBS）—在P6中創建全局安全配置和項目安全配置—在P6中創建用戶，給用戶分配一個全局權限、責任人（OBS）和項目操作權限。根據P6權限管理的特點，結合核電站大修計劃管理的實際要求，全局配置設計有三大種權限類型，項目配置有四種權限類型，另外為了用戶管理的需要，全局配置還有Co（協調）、Header、Impl（執行）、PM、PRUSER1（管理）等類型，這些類型的權限與Query一樣不允許對全局數據進行操作。項目配置共有五種類型，介紹如下：①Coordinator是電站一般工作人員使用的權限，它不允許對項目的數據進行操作；②Planner大修計劃管理技術員級的權限，它只能增加和編輯作業的內容；③ProjectScheduler是大修計劃經理助理級的權限，它可以增加和編輯作業的內容、編輯作業的邏輯關系；④ProjectManager是大修計劃經理的權限，它允許對項目的所用數據進行操作；⑤ProjectManager+EPS則是在ProjectManager權限的基礎之上增加了編輯項目日歷和編輯EPS的權限，其是日常計劃主管的權限。

3.3P6提供二次開發工具接口

在P6軟件基本構架的基礎上根據核電站大修特點，開發的二次開發工具，可實現以下功能：實現多項目管理、大修里程碑的實現、關鍵路徑水位圖實現、提供SAP數據與P6數據庫接口等工具。3.3.1實現多項目管理現在一次大修的所有工作內容分別存放在多個項目之中，P6二次開發工具的多項目管理的實現是通過在P6中的項目界面中，將相關的項目的“main_proj_short_name”內容填寫一致來實現與本次大修主線計劃的關聯。這樣就可以保證打開屬于本次大修的任何項目，都可以顯示水位圖。3.3.2實現大修里程碑二次開發工具中顯示哪些里程碑是通過P6中自定義字段(里程碑標識)的設置實現的，我們可以通過在P6中對自己需要的里程碑進行標識來控制二次開發工具里程碑的顯示。3.3.3關鍵路徑水位圖的實現二次開發工具顯示的關鍵路徑水位圖需要通過讀取P6自定義字段水位作業標志、起始水位、終止水位的數據而繪制。3.3.4提供SAP數據與P6數據庫接口二次開發工具提供了SAP數據庫與P6數據庫的接口，允許SAP中的工單數據按要求頻率導入到P6數據庫中，以便編制檢修計劃。

4結語

論文通過對P6在大亞灣核電基地大修中的成功應用以及實踐中具體方法顯示其有諸多優點，一是實現網絡化提高項目執行效率，這點對于節奏緊湊的大修來講尤為重要；二是直觀的視圖顯示和強大的數據庫功能可以很好地滿足核電大修的需求。然而任何一款工具的使用者最終都是人，所以需要在使用過程中不斷進行優化以期達到更好的效果。如進一步優化賬戶資源配置，完善P6賬號分配管理；做好母本計劃的優化工作，使得之前的經驗可以得到很好的反饋傳承等。通過論文的介紹期望對同行及其他類似的項目進度控制方面有借鑒意義。

作者:趙曉磊 單位:大亞灣核電運營管理有限責任公司

篇(3)

1．1管理的層次和重點不同

項目管理是基于工程建設過程的宏觀和全局，在現有工程監理的基礎上，進行局部地方的微型項目管理調控，注重具體細節。項目管理方面比較宏觀監督有很大優勢，如在重點項目規劃，項目管理，控制方法等各方面，都代表了建設單位綜合考慮時間，成本，安全性和質量等因素。在工程建設的全過程中，考慮到和其他項目的關系，重點是促進項目效益最大化。微工程監理事宜多加注意，控制工程項目建設進度，成本目標，通?；陧椖康馁|量控制，包括使用合格的工程材料和優質的施工質量。如現場施工質量檢測，要嚴格按照規范的標準，文件和程序等執行。

1．2各自立場、權限不同

從項目管理服務對象的角度來考慮，工程監理是一個相對獨立和具有公正性的監督模式，監理公司在工程建設過程中是具有監督職能的特殊地位。項目管理是基于建設監理合同的差異和施工不當做法時，對工程監理合同進行研究，以及共同討論監督施工單位建設的做法，最大的避免施工不當行為發生，這是監管的根本目的，當施工單位可能發生不當施工做法時，對建設單位可以提出適當的建議，以避免施工單位不當的施工做法。對具有建設行為的建設單位也可以起到制約作用。

2工程監理向項目管理發展的必要性

2．1需求趨向多樣化和系統化相矛盾

對于不同施工階段的質量監督，我們的工作監理企業也要承擔大部分責任，工程監理在整個項目建設期間，大部分時間沒有介入協調管理工作，工程監理與業主沒有良好的協商，同時由于承包商的關系與其他建設相關部門和單位接觸的機會很少，沒有實現進度和投資實質性控制。隨著項目法人制度的不斷完善，在主業的工程項目建設過程中，應該注重投資的效益。針對業主的工程項目建設管理服務，在整個過程中的需求已變得日益激烈，而這種需求在目前很多企業的監督下不能得到滿足。

2．2建筑工程市場競爭日趨激烈

隨著我國市場經濟建設的加速，建筑市場的國際化進程也進入了正軌，特別是在中國加入WTO后，建筑工程市場將會經歷一個范圍廣泛的招商活動，在短期內，允許外國工程咨詢公司加入，這意味著中國的建設管理咨詢服務行業的平等競爭，但也會導致市場競爭的加劇，中國企業只有實現從目前單一的施工監理向項目管理公司轉變才能具有同國外同行公平競爭的實力。

2．3從發展的趨勢來看

由于目前監理公司，特別是一些中小型的公司，組織機構不健全，監理人員缺乏，專業組成不全面，施工現場發現和處理問題不及時，這些都導致工程質量無法保證，使“旁站制度”流于形式，使質量控制大打折扣，另一方面，目前我國的監理公司提供的服務大多只涉及工程項目的施工階段，而對工程投資影響最大的準備階段和設計階段的咨詢服務幾乎為零，這就使得監理單位對工程投資的控制有局限性。就目前我國監理企業的發展看，好多中小企業已處于一個非常尷尬的境地。在國外咨詢公司是代表業主全面地，在項目管理全過程中，提供一個單一的服務監督企業，這也不可避免地成為中國行業的發展趨勢。所以想提供全過程工程監理服務，必須提供全方位服務的項目管理服務，以加快公司的發展，適應市場的需要。

3工程監理如何轉化為工程項目管理的要點及步驟

3．1建立工程項目資料信息庫

對于一個企業要做到工程項目良好的全過程管理，必須要做到項目信息由專職人員管理，進行系統的收集研究，并建立企業項目庫。收集內容:各種國際項目管理模式及內容管理過程，國際項目管理的各種項目相關的合同范本，國際項目管理相關的各種項目工程，項目管理軟件的數據，其他業務相關的項目管理文檔，搜集數據，吸取經驗教訓，研究和項目管理相關的各種專業性質的論文。

3．2運用現代管理科學

運用現代管理手段是動態的，定量的，科學的管理和控制系統項目實施的全過程是很重要的。項目管理軟件的應用是培育具有國際競爭力的企業項目管理的重要手段，也是實施和整合國際化管理的重要手段和標志。企業應將科學管理手段和控制系統在項目管理中大力推廣、應用，并在此基礎上，努力提高項目管理軟件的集成、使用，將該公司的項目管理水平上一個新階段。

3．3加大市場開拓力度

目前我國各企業對項目管理的認知度還不夠，不足以形成一個良好的市場環境，有些建設單位和施工單位甚至不明白什么是項目管理。所以項目管理企業必須實施“走出去”戰略，加大宣傳力度。項目管理企業也要積極培養專業管理技術人員，注重企業實力的提高，雄厚的企業實力和建設單位項目管理的內容，詳細安排建設過程方案實例也是市場宣傳的重要方面。

3．4加強人才建設

優秀的人才是一個項目管理成功的基礎。作為項目管理企業，其業務范圍要比當前施工監理企業的業務范圍更廣、更全面，這就要求項目管理企業在人才培養、發展上狠下功夫，進一步加強項目管理的專業隊伍的建設，培養一大批企業需要的項目經理，如設計經理，采購經理，施工經理，控制經理，財務經理等，以及合同管理人員，以滿足國內和國際建筑市場的需求。企業需要制定中長期的人力資源規劃:確定培育企業的人員，按照正確的復合人才，外向型和開拓性的要求，專注于人才管理和項目協調，并著力培育骨干企業的系統，以保持人際關系的協調，保持薪酬和條件，通過建設良好公司環境來挽留人才，另一方面，在一些大型的工程項目的建設過程中，以實際管理需要為目標有計劃的引進一些既有設計能力，又懂管理的高級人才，同時引進一些有國際項目管理經驗的高級管理人員，這樣在國際工程承包工作中會更勝一籌。

篇(4)

關鍵詞：軟件企業；外包服務；戰略管理

中圖分類號：F270文獻標志碼：A文章編號：1673-291X（2011）04-0148-02

一、研究背景及其意義

隨著世界產業結構的全球化布局與服務貿易自由化的深化，以服務外包為核心的現代新興服務貿易正逐漸成為服務貿易的重要形式，其中以IT為核心的國際軟件外包尤為明顯。但軟件公司尋求外包服務的道路并不容易，如何進行戰略分析與選擇，是成敗的關鍵。

大型企業常根據企業的層次結構將戰略管理分為三個層次，包括公司戰略、業務戰略、職能戰略。小企業的戰略層次結構則可以靈活一些，當只經營一項主營業務時，公司戰略與業務戰略可以合并。企業戰略管理的過程通常包括戰略分析、戰略選擇與評價、戰略實施與控制幾個階段。隨著市場與環境的變化，企業還需要適時重新思考自己的戰略定位與選擇。中國目前軟件業中小企業占絕對多數，研究中小企業的軟件外包戰略，可以為同行提供有益的借鑒。本文擬就小型軟件企業尋求外包服務發展策略作粗淺探討，并以一家小型軟件企業的實踐為例，分析企業的戰略選擇與戰略實施。

二、某軟件公司的概況

該軟件公司是一家小型美資企業，總部坐落在美國加州，2003年在上海成立研發中心，當時擁有員工近30人，主要從事供應鏈管理軟件研制與銷售。2004年底公司吸收風險投資，在戰略分析的基礎上，于2004年底至2008年底間作出三次重要的戰略選擇：嘗試軟件外包服務；找準在外包細分市場中的公司的定位；通過企業并購做大做強。

在戰略實施上，該公司從人力資源、市場營銷、項目管理等方面給予充分支持，實現了三次戰略選擇的目標。（1）2005年初組建外包服務項目團隊，嘗試承接關聯企業的軟件產品研發外包任務；（2）自2005年底開始與微軟公司合作，為歐美市場數百家企業提供MBS Axapta/AX ERP軟件系統的定制化外包服務，成為微軟公司的金牌合作伙伴；（3）于2009年初完成對同業中的一家業績優秀的公司的收購，增強企業的ERP實施和市場開發的能力，完成了年收入超過1 000萬美元的業務發展目標，并成為微軟公司的金牌合作伙伴的前1%強。

三、戰略選擇評析

1.放棄自有軟件，選擇軟件服務外包作為公司的發展方向，走對了第一步。自主產權的軟件產品往往是軟件企業發展的功臣，而不會被輕易放棄。但是從戰略分析的角度來看，軟件產品市場有其生命周期（包括開發、成長、擴張、成熟飽和、衰退五個階段），基于產品的經營業務會從明星或問題業務，轉變為現金牛業務和瘦狗業務，企業要根據實際情況進行戰略分析并作出正確的選擇。

該軟件公司原有的供應鏈管理軟件產品無法支撐企業的長期發展，淪為瘦狗業務。為了尋找新的業務增長點，該公司選擇軟件外包服務發展方向，通過承接關聯公司的軟件研發項目進行嘗試，在人才、技術、過程管理等方面積累了經驗，為公司的后續發展開了個好頭。

2．選對了外包服務的細分市場。小型軟件企業因其資源與能力的限制，宜采用重點集中戰略，選取合適的市場細分空間：一方面自己有能力進入這個細分市場，另一方面這個細分市場中獲利的空間足夠大，可以支持企業的后續發展。

該公司分析了管理軟件市場的特點：需求方的企業數量眾多，這些企業往往有定制化需求；供應方的企業數量也很多，但向全球進行市場推廣的供應商較少；管理軟件的實施服務成本較高，主流供應商通常借助合作伙伴來實施或定制化這類軟件產品。因該公司在前幾年公司已經積累起管理軟件的研發能力，可以進入管理軟件外包服務細分市場。

3．對企業的內外部環境有個清醒的認識，找準了市場定位，選對了戰略合作伙伴。該公司的第一筆軟件外包業務雖能獲利，但缺少長期發展的潛力。基于對企業內外環境的清醒的認識，該公司重新進行市場定位，努力成為微軟公司MBS合作伙伴中的強者。

該公司當時面臨的外部有利因素主要有：（1）微軟ERP服務于中小企業，市場容量大，成本較SAP和Oracle ERP低，全球化推廣速度較快。（2）微軟ERP系統的實施與定制化服務由其合作伙伴完成，微軟公司可以提供相關培訓與認證服務和技術支持。

該公司當時面臨的內部條件主要有：（1）是小公司，現有人員以技術見長，可以成為大廠商的合作伙伴，承擔軟件外包的技術性工作。（2）跨國公司的地緣優勢，有利于尋找市場機會和降低人力資源成本。（3）公司的軟件質量管理水平，遠高于一般的ERP咨詢公司。

4.企業并購是迅速擴張之路。企業并購按其業務相關性分為不相關并購和相關并購。相關并購可以分為縱向并購與橫向并購?？v向并購是指企業在同一產業鏈中不同環節拓展業務經營范圍；橫向并購將同業競爭對手轉為企業內部力量，增強企業的市場競爭能力。在軟件外包企業中，為了做大做強，企業并購案較為常見。

該軟件公司選擇并購業內績優企業，是后向一體化并購。該公司憑借自身較強的技術實力，取代了被并購方的離岸定制化外包服務團隊；并購后，該企業吸納了20多名被并購企業在美國的ERP顧問和項目經理，成功進入ERP實施領域，可以提供更有含金量的ERP系統實施與咨詢服務，同時也可以挖掘到更多業務機會。

四、戰略實施評析

好的戰略規劃和選擇，如果在實施中處理不當，仍然不能實現原有的戰略意圖。如果戰略規劃有誤，但戰略實施能力強，并能及時加以調整，也可以彌補戰略規劃的不足。

1．將戰略目標進行分階段細化。第一步：獲取MBS合作伙伴的資質，爭取MBS Axapta定制化項目。第二步：壯大項目團隊，通過高質量地完成更多項目，做大做強，爭取成為微軟公司的金牌合作伙伴。

2．做好企業資源規劃與配置。人力資源是軟件企業最重要的資源，在戰略實施過程中，需要做好企業資源規劃與配置，必要時需要調整組織結構與領導班子。該公司在人力資源方面主要采取了如下具體措施：（1）建立骨干團隊，先期脫產培訓并通過考試為公司取得了MBS合作伙伴的資質。（2）在美國本土發展營銷與項目管理力量。（3）逐步完成原有人員的技術轉型，分批轉移到MBS定制化項目組。（4）裁汰不合適的管理人員。

軟件企業間的競爭是人才的競爭。該公司在人力資源方面的系列舉措，從三個方面來促成外包戰略的實施，一是在技術方面，有利于迅速打造出一支專業化的外包項目團隊。二是在市場方面，保障了外包企業兩頭在外的基本需要。 三是對企業高管層人員的大膽聘退，體現了公司董事會及高管層對實施外包戰略的決心。

3．在市場拓展方面，選好市場切入方式。軟件外包企業在國際市場拓展上，需要結合內部條件和市場機會，選好進入市場的方式。初期一般會有如下幾種選擇：（1）憑自身實力接單，積累項目經驗。（2）通過收購快速進入新的市場。（3）與外商投資成立合資公司。在發展階段一般會有如下幾種選擇：（1）通過并購快速擴張現有規模。（2）與國際廠商結為戰略合作伙伴。（3）直接海外創業。

該公司較為充分地利用跨國公司的資源優勢，在市場拓展方面綜合運用積累經驗、結成戰略合作伙伴、企業并購等方式，逐步取得有利的市場競爭地位。

4．技術部門負責做好項目管理，特別是質量管理和工期管理工作。該公司在項目工期管理方面主要措施有：（1）做好項目的范圍管理，對較大的項目的范圍界定與工時估算，由在岸與離岸團隊合作完成。（2）重視需求變更管理，以降低項目的商務風險。（3）建立timesheet系統，為項目工時管理與成本管理及時提供信息。

質量管理方面的措施主要包括：（1）制定了適合MBS項目各階段的過程標準。（2）成立獨立的測試團隊。（3）做好缺陷預防工作。（4）不尋求ISO9001認證或CMMI的評估。

該公司在項目管理中的舉措符合實際需要。因為該公司在前幾年承接的多數是以固定總價方式發包的定制化項目，利潤較薄，加強項目管理對于公司的生存發展具有重要意義。在該公司可以承接到以時間與物料耗費方式發包的實施項目后，成本壓力會有所下降。

為贏得客戶的信任，外包企業需要具備相應的資格證書。許多軟件企業通過ISO9001認證或CMMI評估來證明企業的軟件生產過程的標準化水平和能力。該公司通過員工取得的MBS AX系列業務與技術考試的證書，證明了公司具備承包這類項目的能力，可以有效地參與市場競爭。因為該公司已經建立起較為合適的質量管理體系，作為小企業，不刻意花費資金去取得ISO9001認證或通過CMMI評估，這種決策是務實的。

五、結束語

本文中的案例公司有兩個特點是大家不易模仿的：一是在業務拓展或戰略轉型時有能力吸收到風險投資；二是跨國公司，在市場拓展能力與機會方面有特殊優勢。

有兩點值得大家借鑒：單純研制自主知識產權的產品，并不能保證企業在市場競爭中一定處于有利位置，企業需要進行產品市場生命周期分析，決定其戰略選擇；在外包服務中如果只是單純承接業務領域分散的軟件服務外包單子，不如依托主流廠商或主流產品走外包合作伙伴的道路，更容易形成企業專業化外包服務的核心競爭能力。

參考文獻：

[1]楊銀廠.基于鉆石模型的國際軟件產業模式比較及其啟示[J].軟科學，2010，(4):15-19.

[2]丁曉燕.QT軟件公司軟件外包業務市場拓展研究[D].南京：南京理工大學碩士論文，2007.

篇(5)

論文關鍵詞：能力成熟度模型　能力成熟度模型集成　個體軟件過程　群組軟件過程

論文摘要：從軟件項目管理的重要性談起，研究分析了四個主流的軟件項目管理技術，指出了它們的缺陷，最后結合實踐提出了一種新穎的軟件項目管理概念。

1引言

軟件項目管理是為了使軟件項目能夠按照預定的成本、進度、質量順利完成，而對成本、人員、進度、質量、風險等進行分析和管理的活動。最早源自于70年代中期。當時美國國防部曾立題專門研究軟件項目做不好的原因，發現70％的項目是因為管理善引起的，而并不是因為技術實力不夠，進而得出一個結論，即管理是影響軟件項目全局的因素，而技術只影響局部。這個結論非常重要。到了90年代中期，軟件項目管理不善的問題仍然存在。據美國軟件工程實施現狀的調查，軟件研發的情況仍然很難預測，大約只有10％的項目能夠在預定的費用和進度下交付。在商用軟件產業中，這一現象尤為嚴重。1995年，美國共取消了810億美元的軟件項目，其中31％的項目未做完就取消了，53％的軟件項目進度通常要延長一半的時間，通常只有9％的軟件項目能夠及時交付并且費用也不超支。由此可見，軟件項目管理技術的研究至關重要。

2軟件項目管理技術綜述

隨著上世紀末軟件工程的快速發展，軟件項目管理水平也有了很大提高，提出了很多的軟件項目管理技術，極大地推動了軟件業的發展，這里我們主要談以下四種主流的軟件項目管理技術。

2．1 CMM

CMM是美國卡納基梅隆大學軟件工程研究所(CMU／SEI)提出的軟件研發項目管理的一系列方法，它基于組織對關鍵過程域的支持，定義了軟件過程成熟度的五個級別。

級別1(初始級)描述了不成熟，或者說是未定義過程的組織。級別2(可重復級)，級別3(已定義級)，級別4(已管理級)和級別5(優化級)分別描述了軟件過程成熟度級別遞增的組織。和這些級別相關的KPA是：

級別2：需求管理，軟件項目計劃，軟件項目跟蹤和監控，軟件子合同管理，軟件質量保證，軟件配置管理。

級別3：組織級過程焦點，組織級過程定義，培訓大綱，集成軟件管理，軟件產品工程，組間協調，同行評審。

級別4：定量過程管理，軟件質量管理。級別5：缺陷預防，技術更新管理，過程更改管理。

2．2 CMMI

CMMI被看做是把各種CMM集成為一個系列的模型中。CMMI的基礎源模型包括：軟件CMM2．0版(草稿c)，EIA一731系統工程，以及IPDCMM(IPD)0．98a版。CMMI也描述了5個不同的成熟度級別：

級別1(初始級)代表了以不可預測結果為特征的過程成熟度。過程包括了一些特別的方法、符號、工作和反應管理，成功主要取決于團隊的技能。

級別2(已管理級)代表了以可重復項目執行為特征的過程成熟度。組織使用基本紀律進行需求管理、項目計劃、項目監督和控制、供應商協議管理、產品和過程質量保證、配置管理、以及度量和分析。對于級別2而言，主要的過程焦點在于項目級的活動和實踐。

級別3(嚴格定義級)代表了以組織內改進項目執行為特征的過程成熟度。強調級別2的關鍵過程域中前后一致的、項目級的紀律，以建立組織級的活動和實踐。附加的組織級過程域包括：①需求開發：多利益相關者的需求發展。②技術方案：展開的設計和質量工程。③產品集成：持續集成、接口控制、變更控制。④驗證：保證產品正確建立的評估技術。⑤確認：保證建立正確的產品評估技術。⑥風險管理：檢測、優先級，相關問題和意外的解決方案。⑦組織級培訓：建立機制，培養更多熟練人員。⑧組織級過程焦點：為項目過程定義建立組織級框架。⑨決策分析和方案：系統可選的評估。⑩組織級過程定義：把過程看做組織的持久發展的資產。⑩集成項目管理：在項目內統一各個組和利益相關者。

級別4(定量管理級)代表了以改進組織性能為特征的過程成熟度。3級項目的歷史結果可用來交替使用，在業務表現的競爭尺度(成本、質量、時間)方面的結果是可預測的。級別4附加的過程域包括：①組織級過程執行：為過程執行設定規范和基準；②定量的項目管理：以統計質量控制方法為基礎實施項目。

級別5(優化級)代表了以可快速進行重新配置的組織性能和定量的、持續的過程改進為特征的過程成熟度。附加的級別5過程域包括：①因果分析和解決方案：主動避免錯誤和強化最佳實踐；②組織級改革和實施：建立一個能夠有機地適應和改進的學習組織。

2．3 PSP

PSP(PersonalSoftwareProcess，個體軟件過程)是由CMU／SEI開發出來的，它的推出在軟件工程界引起了極大的轟動，可以說是由定向軟件工程走向定量軟件工程的一個標志。PSP為基于個體和小型群組軟件過程的優化提供了具體而有效的途徑，例如如何制訂計劃，如何控制質量，如何與其他人相互協作等等。在軟件設計階段，PSP的著眼點在于軟件缺陷的預防，其具體辦法是強化設計約束準則，而不是設計方法的選擇。因此，PSP保障軟件產品質量的一個重要途徑是提高設計質量。

2．4 TSP

TSP(TeamSoftwareProcess，群組軟件過程)是CMU／SEI在PSP基礎上又發展出的軟件項目管理技術，它主要是指導項目組中的成員如何有效地規劃和管理所面臨的項目開發任務，并且告訴管理人員如何指導軟件開發隊伍。始終以最佳狀態來完成工作。TSP實施集體管理與自己管理自己相結合的原則，最終目的在于指導開發人員如何在最少的時間內，以預定的費用生產出高質量的軟件產品，所采用的方法是對群組開發過程的定義、度量和改進。

實施TSP的先決條件有三條：首先，需要有高層主管和各級經理的支持，以取得必要的資源；其次，項目組開發人員需要經過PSP的培訓并有按TSP工作的愿望和熱情；第三，整個開發單位在總體上應處于CMM二級以上，開發小組的規模以3～20人為宜。在實施TSP的過程中，首先要有明確的目標，開發人員要努力完成已經接受的委托任務。在每一階段開始，要做好工作計劃。如果發現未能按期按質完成計劃，應立即分析原因，以判定問題是由于工作內容不合適或工作計劃不實際所引起，還是由于資源不足或主觀努力不夠所引起。開發小組一方面應隨時追蹤項目進展狀態并進行定期匯報，另一方面應經常評審自己是否按PSP的原理工作。開發小組成員應按自己管理自己的原則管理軟件過程，如發現過程不合適，應及時改進，以保證用高質量的過程來產生高質量的軟件。項目開發小組則按集體管理的原則進行管理，全體成員都要參加和關心小組的規劃、進展的追蹤和決策的制定等項工作。 3軟件項目管理技術分析研究

CMM的基于活動的度量方法和瀑布過程的有次序的、基于活動的管理規范有非常密切的聯系，所以CMM在實踐中反映出來的問題表現為過度基于過程的管理，具有典型的傳統瀑布方法癥狀?，F代主流的疊代軟件項目開發技術、軟件產業最佳實踐和經濟動機推動了軟件開發組織采用基于結果的方法：開發業務案例、構想和原型方案；細化后納入基線結構、可用，最后定為現場版本的。雖然CMMI保留了基于活動的方法，它的確集成了軟件產業內很多現代的最好的實踐，因此它很大程度上淡化了和瀑布思想的聯系，而和疊代思想聯系得更緊密。軟件項目管理技術發展到今天，有了成熟的現代軟件項目管理十大原理(沃克爾·羅伊斯)：①首先注重結構過程；②用疊代生命周期在早期防御風險；③強調基于構件的開發；④建立變更管理環境；⑤用循環工程工具使變更更自由；⑥使用嚴格的、基于模型的設計符號；⑦提供過程的客觀質量控制的手段；⑧使用中間產品的基于演示的評估；⑨細化的、展開的計劃；⑩建立一個可升級的、可配置的過程。

根據對軟件開發項目一線的多數工程師和項目經理的調查分析，我們知道CMM對現代原理幾乎沒什么影響，甚至有些現代原理實際上是和CMM關鍵過程域相沖突的。基于對產業默認實踐的觀察和分析，CMMI和現代管理原理關系十分密切，激發了半數的疊代軟件管理原則，如表1所示。

因此，對于采用瀑布過程開發軟件項目的組織來講，最好采用CMM的軟件項目管理技術，而對于采用迭代軟件開發過程開發軟件項目的組織來說，還是應該采用CMMI軟件項目管理技術進行軟件項目管理。

但是，并不是實施了CMM／CMMI后，軟件研發項目的質量就能夠有所保障了。CMM／CMMI不是萬能的，它的成功與否，與組織內部有關人員的積極參與和創造性活動密不可分，而且CMM／CMMI并未提供有關子過程實現域所需要的具體知識和技能。這就需要PSP的管理技術來協作了，PSP專注于為個體和小型群組軟件過程的優化提供具體而有效的途徑。統計數據表明，在應用了PSP后軟件中總的差錯減少了，在i貝0試階段發現的差錯減少了，生產效率提高了，軟件項目開發有了很大的改善。

眾所周知，現代軟件項目早已走出單個英雄單打獨斗的時代，而是需要眾多軟件工程師的密切合作。實踐證明，PSP已不能解決現代軟件項目管理中的所有問題，這時，擅長于項目任務規劃管理和項目人力資源規劃管理的TSP恰好可以在這方面做有益的補充。

綜上所述，單純實施CMM／CMMI，永遠不能真正做到能力成熟度的升級，達到軟件項目管理的最佳境界，只有將實施CM CMMI與實施PSP和TSP有機地結合起來，靈活地應用于軟件項目管理，才能發揮最大的效力，取得最好的效果。

篇(6)

關鍵詞：建筑工程管理； 信息技術； 網絡技術

中圖分類號：TU198文獻標識碼： A

引言

全球信息網絡技術突飛猛進的發展，極大的影響并推動了人類生產力的進步。建筑業作為國民經濟三大支柱之一，它的穩定與發展更離不開信息網絡技術的支持，更多的創新技術的交流與模擬演練，辦公場所的計算機信息化，快捷有效的智能應急處理措施，動態的監督管理以及生產工具的電子機械化等等，隨著信息網絡技術的推廣和應用，極大的提高了建筑企業工程管理的效率和管理的技術水平，促進企業工程安全的保障措施改善，進一步增加了企業的市場競爭力，使得企業更加能夠健康的可持續發展。但是，從目前國內建筑企業應用信息網絡技術的水平還比較低，存在明顯的局限和不足，相對于國外建筑企業，應用信息技術較早并且成功的經驗較多，這就需要我們提高認識，重視信息網絡技術的應用和發展。一、網絡信息化化技術在建筑企業工程管理領域的作用

網路信息化主要是指培養、發展以計算機為主的智能化工具為代表的新生產力，將分布于世界各地的產品、設備、人員、資金、市場等企業資源有效地集成起來，采用各種類型的合作形式，建立以信息技術為基礎的，高素質員工為核心的敏捷制造企業運作模式。建筑工程管理中的信息化與網絡智能化是指從建筑企業規劃、設計、建筑施工、竣工驗收等整個過程中充分利用現代信息技術和網絡資源，逐步提高建筑業集約化經營管理程度，使信息對建筑業的貢獻達到較高水平的過程。建筑業信息化是國家信息化的基礎，是國家信息化的重要組成部分。

應用信息網路化技術現代化工程管理，首先縮短了工程建設企業的各種業務活動的時間,提高了企業業務流程的效率。其次，信息技術的應用，使得微觀決策宏觀化，宏觀決策微觀化，直接導致建筑企業工程管理結構的改革。

二、我國建筑企業工程管理網絡信息化技術應用現狀

我國的大型建筑企業，在信息化的道路上有快有慢、程度不同，從目前來看建筑企業工程管理信息網絡技術的應用主要體現在辦公的計算機自動化，利用包括投標、預算現場管理等各類單項工具式軟件，網絡信息的宣傳與瀏覽，大型構件安裝等自動調控技術，但是總的來說，技術水平還比較落后，方案單一，沒有制定一個統一模式規劃，主要表現在如下幾方面：

1.重視程度不高，推廣化力度不夠，無統一的指導部門和中介。企業信息技術基礎薄弱，裝備落后及信息化專業技術人才缺乏，許多硬件設施跟不上，造成管理還依舊傳統模式，不能較好的實現動態跟蹤管理。

2.應用專業軟件范圍較窄，主要集中在財務、預算軟件上，且以單機版為主，沒能實現網絡信息資源的共享和自動傳遞。

3.信息基礎平臺不健全，不論政府網站還是商業網站，大都以信息為主，缺少工具類網絡軟件，缺少信息互動，以企業管理診斷和重組為特長的咨詢機構太少。

4.社會相關信息化服務機構不健全，包括Internet普及率及上網速率、電子商務、安全機制、法律環境等還有待于提高。

三、網絡信息技術如何在建筑工程管理中更好的運用與發展

1.硬件方面

1.1加大資金和裝備的投入和人員素質的提高。企業應從深度和思想認識上重視信息網絡技術的應用。從事信息化工作的技術人才不僅數量嚴重不足，特別是項目部技術人員，結構也不盡合理。既懂信息技術，又懂建筑專業知識的復合型人才極為缺乏，許多在崗人員對信息技術的把握能力較低。

1.2逐步實現辦公自動化網絡化，加快相關軟件的推廣運用，較早地利用計算機技術進行各項計算作業和輔助管理工作。

2.軟件方面

2.1 加快國產軟件和信息系統的開發。我國的項目管理軟件還處于發展階段，與一些發達國家的管理軟件還存在著很大的差距，尤其是受環境因素影響比較嚴重的建筑行業，就更需要加快有關信息軟件和系統的開發。比如市政工程、房屋建筑工程，很容易受到天氣變化、地質情況、施工時間限制、噪音和環保要求等限制，而這些限制將會影響到工程進度、資金預算等，如果單純利用國外軟件，往往難以調整這些未知的參數，并且價格一般都十分昂貴。因此，應加快開發適應我國建筑行業發展需要的建筑管理軟件和相應的信息系統。并且在軟件和系統的研發過程中，應該重視軟件和系統的可操作性，降低操作難度，便于信息系統在不同規模的建筑企業中的普及應用。

2.2 研究實施企業資源計劃(ERP)系統，支撐企業的集約化管理和持續發展，初步建立知識管理、決策支持等企業層面的信息系統，實現與企業和項目管理等信息系統的集成，提升企業決策水平和集中管控能力。通過 ERP 建立新的經營思維，將建造過程所流通的各種建筑材料、成品（半成品）、人力、機具、信息甚至財務交易等相關業務組成完整的網絡，將其運作變成一個連續的過程，將規劃、設計、概算、發包、采購、建造、驗收、結算等歸結成一連串能夠隨時互動的經營功能，并通過信息管理系統迅速掌握企業內部經營現狀和資源運用速度和情況，從而提高建造速度、工程質量和經濟效益。

3.加強項目管理信息技術的應用研究

加強項目管理信息技術的應用研究,特別是關鍵技術的研究,是實現工程項目管理信息化的關鍵。在進行工程項目管理信息化過程中,可以利用語音識別技術、EDI、MIS 系統等信息技術進行工程管理。如在對工程項目成本進行管理時,可以利用EDI 系統對購買工程使用材料進行管理,減少了各種票據、單證、報表等紙張文件的使用,及由此帶來的大量人工處理; 準確率高,避免了紙張文件處理中,大量相同數據的多次重復輸入造成的差錯,可以有效地提高工程項目成本管理。

4.強化項目管理相關人員的信息化意識

提高信息化意識是做好信息化工作的保證。對信息化觀念淡薄的人員,加大對實施建筑業信息化意義與作用的宣傳教育。用事實證明信息化是優化資源配置,提高工程項目投資效益,減少失誤和浪費,提高管理水平,實現可持續發展的必然選擇。在管理過程中,使用信息系統存儲工程文檔,運用信息技術進行質量控制、進度控制和投資控制,積極推動信息化,讓各參與方尤其是業主感受并認可信息化的重要性。

5.自上而下為項目管理信息化提供良好的外部環境

健康的外部環境對推動項目管理信息化至關重要。應加大因特網的普及率,提高網速,政府及部門應建立統一的信息化規程,并立法加以保障,促進電子商務的發展,建立發展項目管理信息化的平臺。

結束語：

我國建筑企業大都采用集團化運作，多元化的工程項目管理將對企業信息化與網絡化建設有大量的需求，信息網絡化在我國建筑行業應當大有作為。信息網絡化是傳統建筑企業獲得新生的必由之路，未來幾年我國建筑業信息化與網絡化水平和整體競爭力會有大的提高，以嶄新的面貌迎接世界的挑戰，為國民經濟建設作出更大的貢獻。

參考文獻：

[1]劉治國. 建筑企業信息化規劃研究[D]北京交通大學, 2006.

篇(7)

【關鍵詞】建筑工程管理； 信息技術； 網絡技術

引言

隨著全球信息網絡技術突飛猛進的發展，極大的影響并推動了人類生產力的進步。建筑業作為國民經濟三大支柱之一，它的穩定與發展更離不開信息網絡技術的支持，更多的創新技術的交流與模擬演練，辦公場所的計算機信息化，快捷有效的智能應急處理措施，動態的監督管理以及生產工具的電子機械化等等，隨著信息網絡技術的推廣和應用，極大的提高了建筑企業工程管理的效率和管理的技術水平，促進企業工程安全的保障措施改善，進一步增加了企業的市場競爭力，使得企業更加能夠健康的可持續發展。但是，從目前國內建筑企業應用信息網絡技術的水平還比較低，存在明顯的局限和不足，相對于國外建筑企業，應用信息技術較早并且成功的經驗較多，這就需要我們提高認識，重視信息網絡技術的應用和發展。

1 信息網絡化技術在建筑企業工程管理領域的作用

信息網路化技術是指培養、發展以計算機為主的智能化工具為代表的新生產力，將分布于世界各地的產品、設備、人員、資金、市場等企業資源有效地集成起來，采用各種類型的合作形式，建立以信息技術為基礎的，高素質員工為核心的敏捷制造企業運作模式。建筑工程管理中的信息化與網絡智能化是指從建筑企業規劃、設計、建筑施工、竣工驗收等整個過程中充分利用現代信息技術和網絡資源，逐步提高建筑業集約化經營管理程度，使信息對建筑業的貢獻達到較高水平的過程。建筑業信息化是國家信息化的基礎，是國家信息化的重要組成部分。

應用信息網路化技術現代化工程管理，首先縮短了工程建設企業的各種業務活動的時間,提高了企業業務流程的效率。其次，信息技術的應用，使得微觀決策宏觀化，宏觀決策微觀化，直接導致建筑企業工程管理結構的改革。

2 我國建筑企業工程管理信息網絡技術應用的現狀

我國的大型建筑企業，在信息化的道路上有快有慢、程度不同，從目前來看建筑企業工程管理信息網絡技術的應用主要體現在辦公的計算機自動化，利用包括投標、預算現場管理等各類單項工具式軟件，網絡信息的宣傳與瀏覽，大型構件安裝等自動調控技術，但是總的來說，技術水平還比較落后，方案單一，沒有制定一個統一模式規劃，主要表現在以下幾個方面：

2.1 重視程度不高，推廣化力度不夠，無統一的指導部門和中介。企業信息技術基礎薄弱，裝備落后及信息化專業技術人才缺乏，許多硬件設施跟不上，造成管理還依舊傳統模式，不能較好的實現動態跟蹤管理。

2.2 應用專業軟件范圍較窄，主要集中在財務、預算軟件上，且以單機版為主，沒能實現網絡信息資源的共享和自動傳遞。

2.3 信息基礎平臺不健全，不論政府網站還是商業網站，大都以信息為主，缺少工具類網絡軟件，缺少信息互動，以企業管理診斷和重組為特長的咨詢機構太少，

2.4 社會相關信息化服務機構不健全，包括Internet普及率及上網速率、電子商務、安全機制、法律環境等還有待于提高。

3 信息網絡技術如何在建筑工程管理中更好的運用與發展

3.1 硬件方面

3.1.1 重視認識，加大資金和裝備的投入和人員素質的提高。企業應從深度和思想認識上重視信息網絡技術的應用。從事信息化工作的技術人才不僅數量嚴重不足，特別是項目部技術人員，結構也不盡合理。既懂信息技術，又懂建筑專業知識的復合型人才極為缺乏，制度化、規范化的信息技術培訓制度還未建立，許多在崗人員對信息技術的把握能力較低。 因此企業應該著重做好資金的投入和人員的培訓工作。

3.1.2 逐步實現辦公自動化網絡化，加快相關軟件的推廣運用，較早地利用計算機技術進行各項計算作業和輔助管理工作

3.2 軟件方面

3.2.1 加快國產軟件和信息系統的開發。我國的項目管理軟件還處于發展階段，與一些發達國家的管理軟件還存在著很大的差距，尤其是受環境因素影響比較嚴重的建筑行業，就更需要加快有關信息軟件和系統的開發。比如市政工程、房屋建筑工程，很容易受到天氣變化、地質情況、施工時間限制、噪音和環保要求等限制，而這些限制將會影響到工程進度、資金預算等，如果單純利用國外軟件，往往難以調整這些未知的參數，并且價格一般都十分昂貴。因此，應加快開發適應我國建筑行業發展需要的建筑管理軟件和相應的信息系統。并且在軟件和系統的研發過程中，應該重視軟件和系統的可操作性，降低操作難度，便于信息系統在不同規模的建筑企業中的普及應用。

3.2.2 研究實施企業資源計劃(ERP)系統，支撐企業的集約化管理和持續發展，初步建立知識管理、決策支持等企業層面的信息系統，實現與企業和項目管理等信息系統的集成，提升企業決策水平和集中管控能力。通過 ERP 建立新的經營思維，將建造過程所流通的各種建筑材料、成品（半成品）、人力、機具、信息甚至財務交易等相關業務組成完整的網絡，將其運作變成一個連續的過程，將規劃、設計、概算、發包、采購、建造、驗收、結算等歸結成一連串能夠隨時互動的經營功能，并通過信息管理系統迅速掌握企業內部經營現狀和資源運用速度和情況，從而提高建造速度、工程質量和經濟效益。

結語

目前我國建筑企業大都采用集團化運作，多元化的工程項目管理將對企業信息化與網絡化建設有大量的需求，信息網絡化在我國建筑行業應當大有作為。

信息網絡化是傳統建筑企業獲得新生的必由之路，這已成為建設系統的共識，相信通過全行業的共同努力，特別是全行業的高度重視以及各項推進措施的實施，未來幾年我國建筑業信息化與網絡化水平和整體競爭力會有大的提高，以嶄新的面貌迎接世界的挑戰，為國民經濟建設作出更大的貢獻。

參考文獻

[1]劉治國. 建筑企業信息化規劃研究[D]北京交通大學, 2006

[2]張凱.我國建筑業信息資源管理研究[D]華中科技大學 2004