項目經理培訓精品(七篇)

序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇項目經理培訓范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。

篇(1)

1 需求分析，目標確定

本培訓課程的培訓目標為：培訓后，項目經理能在合同規定時間（合理）內，交付完全達到合同條款并且客戶簽署驗收合同的項目，能夠上線使用。

培訓對象：網站開發門戶類項目項目經理經理。

關于培訓的必要性和實用性分析：

項目經理的培訓如果使用課外讀書方式在快節奏的工作中很難保證。據我在此公司兩個月的觀察中發現，幾乎所有的項目經理都會存在加班現象，甚至加班時間可以到周末。一旦所屬項目在本周之內上線，那么項目經理和后端程序員就必須全程監控項目的上線使用情況，一旦發現問題就要及時修改，這就不可避免的造成了加班。一位項目經理很可能負責3-5個項目的跟進，當然，其中或許只有一個項目在制作中，其他項目則可能停留在試用期階段，一旦項目在試用期出現使用問題，項目經理就要協調更改。如上所述，項目經理的個人休息時間將會非常有限，很難用強制措施對其進行讀書的要求，提升其個人素質。而我將這次培訓設置為為期一周的課程，課程每天進行三小時，總學時為15個小時，項目經理可以在等待程序員和設計人員的工作的空閑時間進行課程培訓。

項目經理是作為承上啟下的作用的中堅力量，項目經理在項目的開發過程中，是全部工程的總負責人，具體組織和領導項目的動態管理以及各個要素的優化配置和組合，確保在低于公司預算情況下圓滿完成本項目，達到驗收合格水平。

2 學習者和環境分析

[信息類型＼&數據來源＼&學習者特征＼&1.入門技能＼&調查和訪談：

人事經理，某項目經理（對人事部門的詢問和面試時的從旁觀摩）＼&應用環境：學習者已經具備了撰寫項目進度計劃表和詳細了解開發時長的能力

學習環境：學習者有極強的小組協作和溝通能力。＼&2.對該領域已有的知識＼&訪談：

項目經理＼&應用環境：學習者面對實際項目時，缺少案例經驗，缺少應急策略，缺少應對方案

學習環境：學習者具備應急時沉著的心理素質，具備有余地的說話藝術＼&3.對內容的態度和教學傳遞系統的態度＼&調查和訪談：

項目經理＼&學習者對提升自己的問題解決能力和增長典型案例經驗的課程內容有較大興趣，對于小組和課堂的模擬教學已經習慣＼&4.學習動機（ARCS）＼&調查和訪談：

項目經理＼&學習者對提升自己的問題解決能力和增長典型案例經驗的課程內容需求很強烈，＼&5.學業能力水平＼&調查和訪談：

人事職員，項目經理＼&受教育水平：學習者大部分為高?；蚋呗毜漠厴I生，有基本的知識儲備和學習素質

能力水平：項目經理的交際能力經過招聘的面試可以保證一致性＼&6.學習偏好＼&調查和訪談：

項目經理＼&學習者喜歡進行小組討論和角色扮演，進行團隊間的溝通交流，因為成為一名優秀的項目經理是他們的目標，也是能夠被錄用的前提。＼&7.對培訓機構的態度＼&調查和訪談：

項目經理＼&學習者對于外聘的培訓教師有質疑，對于能否獲得實用技能持懷疑態度。

對于這種培訓的結果并不是都十分看好，有人認為會浪費時間和精力＼&8.群體特征

a.異質程度

b.規模

c.整體印象＼&調查和訪談：

項目經理＼&異質程度：學習者的學歷大致相同，學校水平和學習力有一定差異，來自不同的省市，文化差異會較大

規模：培訓規模保持在10人左右，因為學習者仍然肩負一定工作任務，仍然有2/3的員工是在崗狀態，否則會引起工作人員不足的情況＼&]

3 編寫績效目標

3.1 利害關系人分析

本部分不贅述全部績效目標的編寫。

a） 能夠畫出利害關系者與企業影響關系表。

3.2 項目成本管理

A. 項目成本管理

學生能夠畫出如下的按類別的成本管理，所屬子項可以給出，學生能夠從給出的子項列表中選擇出來分別放入類別中。

B. 項目生命周期

a） 學生能夠指出項目生命周期分為哪三個階段，并能說出每個階段成本的具體內容

b） 指出在生命周期中成本控制的核心階段是哪里？每個階段可以控制的部分有哪些？

c） 能夠畫出如下表所示的階段成本表格

[成本＼&項目決策成本＼&人員工資成本＼&現場支持服務成本＼&項目投標費用＼&差旅成本＼&通訊服務成本＼&＼&軟硬件成本＼&差旅成本＼&]

d） 根據詳細的階段成本明細表會用掙值法計算出各個階段的計劃成本，能夠在項目的進行，因為項目某一方的需求變化引起成本變動時不斷地修改計算計劃成本

e） 到最后項目結項是，能夠計算出掙值=計劃值-實際值，通過掙值法對成本進行管理

4 開發教學策略

對于利害關系人分析的開發策略，步驟如下：

4.1 計劃教學前、評測和增強活動

4.2計劃內容呈現和學生參與

2. 對于支持性利害關系人應該采取何種策略＼&模擬練習＼&由學生扮演不同的項目利害關系人進行相應的模擬演示。例如，某個項目的發起方頻繁地提出了修改意見，對項目的正常進行造成了很大的阻力，這時，項目經理的扮演者要針對這一個利害關系人進行策略分析并給予相應的協商和對策。在進行完相應的對策提出后，其他學生對扮演者的對策進行評價，并提出自己的意見。

在進行完成多個案例的扮演后，學生自行總結案例中的收獲。

4.3 為各節課安排活動

基于教學策略的課時分配

1）內容引入，案例展示，先為學生播放一段視頻，讓學習者能夠在案例視頻中意識到，利害關系人的分析和對利害關系人使用不同的策略可以有效地解決問題，保證項目的成功完成。

2）前測：對利害關系人部分目標進行前測；對利害關系人部分進行講授；后測：做相應的測試試卷。

3）用系統的案例進行利害關系人分析綜合運用。

4）進行案例的角色扮演和討論，得出給定案例的分析結果和決策方法，并輪流給出意見。

5）教師做出案例分析總結，匯報。

5 總結

篇(2)

【關鍵詞】項目經理；能力提升；舉措

一、能力建設目標及重點提升方向

項目經理能力建設重點是：提升項目經理對現場項目部整個項目管理團隊整體實力的整合和現場管控能力。

項目經理能力提升方向是：完善四類知識結構，強化五項綜合素質，提升六大核心能力。

1、完善四類知識結構

――電力系統、高電壓技術領域專業理論基礎

――電力工程項目現場管理經驗

――現代項目管理的知識體系，掌握項目綜合管理（項目時間管理、項目成本管理、項目質量管理、項目人力資源管理、項目溝通管理、項目風險管理和項目采購管理）的知識。具備一定英語會話、閱讀能力。

――工程管理所涉及的法律、經濟知識

2、強化五項綜合素質

――強烈的事業心、責任感和進取精神

――超前的創新意識

――大局意識與奉獻精神

――良好的職業道德與團隊精神

――健康的體魄、充沛的精力

3、提升六大核心能力

――組織協調能力

――溝通和談判能力

――應對突發問題和解決矛盾沖突的能力

――隊伍建設和領導能力

――技術創新能力

――知識更新能力與學習能力

二、能力提升實施重點計劃

（一）理論知識培養

1、學習企業項目管理工作的規章與工作流程

每年舉辦1-2期基建標準化管理體系、工作流程以及最新的技術規范與規程的培訓，確保每一名項目經理與項目管理人員均接受了輪訓。

2、電網建設專業技術知識培訓

每年舉辦1-2次電網專題技術知識培訓與研討，做到項目經理專業技術知識的及時更新。

3、現代項目管理知識培養

結合企業人員和工程實際，落實企業人力資源規劃，每年選拔1-2名具有一定實踐經驗和培養潛力的項目經理，參加項目管理、工程管理知識進修及在職學歷學位教育，學習系統化的現代項目管理知識。

4、借鑒國際經驗

積極創造條件，為企業優秀項目經理提供更多的參加國際交流學習和參與科研、學術研討的機會，不斷開闊他們的視野。

5、相關知識的培訓

組織項目經理參加與項目管理有關的法律、合同管理、技經知識、財務知識和英語等專業的培訓，豐富項目經理的知識結構。

（二）結合實踐強化崗位培訓與技術交流

1、在項目管理實踐中發揮“傳幫帶”作用

在由經驗豐富的項目經理承擔的項目中，配備1～2名備用項目經理，如調入企業時間較短的項目管理人員，在項目管理中充當項目經理的助手，或者由備用項目經理作為項目的第二承擔人，在項目經理的幫助下，促使備用項目經理盡快成長起來，早日獨立承擔項目。

2、建立項目經理聯系會議制度

按季度為周期，在企業范圍內建立定期的項目經理聯系會議制度，由各業主項目部牽頭輪流組織?？山Y合企業安全檢查等專項活動，組織項目經理到各項目部交流學習。鼓勵項目經理開展多元化的項目內部的團隊活動，一方面可以在團隊活動中建立彼此之間的信任，及時解決項目管理工作中產生的各種問題，增加項目成員之間的凝聚力；另一方面，進行信息溝通，對項目管理情況進行總結，提出問題，分析問題，集思廣益，共同解決問題，共同提高項目人員解決實際問題的能力。

企業創造條件組建跨項目間的科技攻關與管理創新團隊，由項目經理自行申報立項，企業給予經費支持，開展技術創新與管理創新相關的課題研究。

3、組織項目經理經驗報告會

在企業負責建設管理的各個項目之間、各工程建設部之間，每年組織一次項目經理經驗報告會。開展有關項目管理的方法、技能和技術的交流，學習成功的經驗，吸取失敗的教訓，實現企業范圍內項目管理經驗的共享。每年組織出版項目管理經驗成果集，挖掘推廣項目管理中的亮點與特色。

4、創造條件實現企業外部交流

建立與科研機構、設計單位的學習交流機制，定期選送項目管理人才到特高壓試驗基地開展技術培訓和交流，有組織地選送青年人才到特高壓建設一線和試驗示范工程中實踐鍛煉；邀請設計單位專家到企業舉辦相關業務培訓班，系統講授電網知識。

（三）強化職業資格培訓

建立項目經理職業資格準入制度，大力加強職業資格培訓，力爭通過三年時間，經過統一培訓，企業全部項目經理均具備國家認可的電力工程專業技術職務及項目經理資質，其高壓工程的項目經理應具備高級專業技術職務及一級項目經理、注冊一級建造師資質。鼓勵項目經理通過PMP 認證與IPMP認證。

（四）鼓勵項目管理人才積極進行自我開發

引入先進的能力素質測評體系，組織對項目經理進行一次管理勝任力的綜合測評，有針對性地進行項目管理人員職業生涯的規劃與培訓計劃的設計。通過潛能評價、討論會等形式幫助員工進行職業生涯的設計，鼓勵員工積極進行自我開發，最大限度地發掘潛能，不斷提升自身能力素質，成為企業發展所需的人才。

三、能力建設與培訓計劃實施保障

（一）規劃人才成長路徑，構建職業發展通道

結合項目管理人才成長規律和職業生涯發展規劃，構建項目經理職業發展雙通道，進行管理職務與技術職稱雙通道管理。建立明晰的發展方向與目標，提供充足的發展空間。完善一至五級項目經理等級評定制度，適時建立首席項目經理管理制度，建立滾動調整、晉級機制，在企業內部為項目管理人員提供不斷發展的空間。健全完善項目經理評聘結合的管理機制，確定不同級別項目管理人員的任職資格與待遇標準，使項目管理人員的勞動、貢獻與其應享受的待遇相稱。

建立內部人員統籌使用機制，打破人才部門所有的限制，讓項目管理人員在企業范圍內流動起來，充分發揮企業內部人才的效用；改革項目經理選拔使用方式，在新開工項目中推行公開競聘與競爭上崗。

（二）完善激勵約束機制

篇(3)

關鍵詞:軟件;項目管理;問題;措施

中圖分類號:TP311文獻標識碼:B文章編號:1009-9166(2009)014(c)-0045-01

隨著計算機應用范圍的日益廣泛深入,應用軟件的規模及復雜程度也日趨大型化、復雜化,這就導致軟件開發的方式也從早期的單兵作戰式或手工作坊式漸漸轉變為集團化、工廠流水線式的團隊協作開發方式。這種情況下,如何管理好項目的每一步運作,及時解決出現的問題是每一位項目主管責無旁貸的責任。

一、軟件項目管理存在的問題

(一)缺乏項目管理系統培訓。項目經理在項目管理方面的培訓較少或不夠系統。項目經理或管理人員不了解項目管理的知識體系和一些常用工具和方法,所以在實際工作中沒有項目管理知識的指導,完全依靠個人現有的知識技能,管理工作的隨意性、盲目性比較大。在軟件企業中,以前幾乎沒有專門招收項目管理專業的人員來擔任項目經理(甚至很少是管理專業的),被任命的項目經理主要是因為他們能夠在技術上獨當一面,而管理方面特別是項目管理方面的知識比較缺乏。(二)對項目計劃認識不足。項目經理對總體計劃、階段計劃的作用認識不足。項目經理認為計劃不如變化快,項目中也有很多不確定的因素,做計劃是走過場,因此制定總體計劃時比較隨意,不少事情沒有仔細考慮;階段計劃因工作忙等理由經常拖延,造成計劃與控制管理脫節,無法進行有效的進度控制管理。沒有計劃或者是隨意的不負責任的計劃的項目是一種無法控制的項目。(三)管理意識存在偏差。部分項目經理沒有意識到自己項目經理的角色,從總體上去把握管理整個項目,而是埋頭于具體的技術工作,造成項目組成員之間忙的忙、閑的閑,計劃不周、任務不均、資源浪費。在軟件企業中,項目經理大多是技術骨干,技術方面的知識比較深厚,但無論是項目管理知識,還是項目管理必備的技能、項目管理必備的素質都有待補充和提高,項目管理經驗也有待豐富。有些項目經理對于一些不服管理的技術人員,沒有較好的管理方法,工作不好安排的工作只好自己做。另外由于工作分解結構設計的合理性,項目任務無法有效、合理地分配給相關成員,以達到“負載均衡”。(四)相互間缺乏溝通。在項目中一些重要信息沒有進行充分和有效的溝通。在制定計劃、意見反饋、情況通報、技術問題或成果等方面與相關人員的溝通不足,造成各做各事、重復勞動,甚至造成不必要的損失;有些人沒有每天定時收郵件的習慣,以至于無法及時接收最新的信息。(五)缺乏風險管理意識。項目經理沒有充分分析可能的風險,對付風險的策略考慮比較簡單。項目經理在做項目規劃時常常沒有做專門的風險管理計劃文檔,而是合并在項目計劃書中。有些項目經理沒有充分意識到風險管理的重要性,對計劃書中風險管理的章節簡單應付了事,隨便列出幾個風險,隨便地寫一些簡單的對策,對于后面的風險防范起不到什么指導作用。(六)項目干系人相關問題。在范圍識別階段,項目組對客戶的整體組織結構、有關人員及其關系、工作職責等沒有足夠了解以致于無法得到完整需求或最終經權威用戶代表確認的需求。由于項目經理的工作問題,客戶參與程度部不高,客戶方相關責任人不明確或對范圍和要求責任心不強,提出的要求具有隨意性,項目前期對需求的確認不夠積極;或者是多個用戶代表各說各話、昨是今非但同時又要求項目盡早交付;項目后期需求變化隨意,造成項目范圍的蔓延,進度的拖延,成本的擴大。

二、加強軟件項目管理的措施

(一)加強項目經理的系統培訓。項目經理接受系統的項目管理知識培訓是非常必要的,有了專業領域的知識與實踐,再加上項目管理知識與實踐和一般管理的知識和經驗的有機結合,必能大大提高項目經理的項目管理水平。應實行項目經理知識技能資格考核制度,讓項目經理自覺補充學習項目管理的知識和一些常用工具和方法。(二)提高項目經理對計劃的認識。在高技術行業,日新月異是主要特點,因此計劃的制定需要在一定條件的限制和假設之下采用漸近明細的方式進行不斷完善。提高項目經理的計劃意識,采用項目計劃制定相關各種知識、技術、工具,加強對開發計劃、階段計劃的有效性進行事前事后的評估。(三)加強項目管理方面的培訓。加強項目管理方面的培訓,并通過對考核指標的合理設定和宣傳引導項目經理更好地做好項目管理工作。技術骨干在擔任項目經理之前,最好能經過系統的項目管理知識,特別是其中的人力資源管理、溝通管理的學習,并且在實際工作中不斷提高自己的管理素質,豐富項目管理經驗,提高項目管理意識。(四)加強相互間的溝通。制定有效的溝通制度和溝通機制,對由于缺乏溝通而造成的事件進行通報作為教訓提醒,以提高溝通意識;溝通方式應根據內容而多樣化,講究有效率的溝通;通過制度規定對由于未及時收取郵件而造成損失的責任歸屬;對于特別重要的內容要采用多種方式進行有效溝通以確保傳達到位。(五)提高軟件項目的風險管理意識。通過學習項目管理知識掌握風險識別、量化、對策研究、反應控制的工具和方法掌握項目風險管理所必備的知識。通過加強對項目規劃中風險管理計劃的審核提高項目組的風險管理意識?？偨Y本行業項目中常見的風險及其對策作為風險管理計劃中必要的風險內容,并切實評估相應對策的有效性和可行性。(六)理清項目關系人。項目的目的就是實現項目干系人的需求和愿望。項目干系人管理應當從項目的啟動開始,項目經理及其項目成員就要分清項目干系人包含哪些人和組織,通過溝通協調對他們施加影響,驅動他們對項目的支持,調查并明確他們的需求和愿望,減小其對項目的阻力,以確保項目獲得成功。(七)發揮協作精神。項目經理應當對項目成員的責任進行合理的分配并清楚地說明,同時應強調不同分工、不同環節的成員應當相互協作,共同完善。

總之,項目管理是軟件生產活動中的重要工作內容,軟件項目的失敗大多數并不是技術上的原因,僅是管理上的失敗所致。

作者單位:上海交通大學

參考文獻:

篇(4)

人才是會計師事務所的核心競爭力，人心不穩，事業就難成。小型會計師事務所人才流動較頻繁，既造成人力資源管理成本的浪費損失，又嚴重影響了小型事務所的可持續發展。人才的流出既有行業競爭激烈、薪酬與辛苦程度不匹配、缺少晉升空間等原因，也有地處偏僻、薪酬分配、留住人心的問題，而且小型會計師事務所在吸引人才方面相比大中型 事務所而言處于劣勢，因此小型會計師事務所如何培養人才至關重要。

一、小型會計師事務所人才培養現狀

項目經理總是期望調配專業能力強、溝通良好的助理人員協助完成委派業務，而輕視項目團隊建設，特別是人才培養，即重用輕教。也就是說，小型會計師事務所主要是直接使用人才，培養人才的機制與策略較少，這是小型會計師事務所人才培養機制的短板。

國際大型、國內大中會計師事務所非常注重新員工的培養。據普華永道會計師事務所介紹，他們每年都會錄用大批高校畢業生，雖然工作壓力大、強度高，但因品牌魅力和職業前景，很多年輕人甘愿忍受“折磨”，大型會計師事務所也從未因流動性大而擔心找不到高素質優秀人才。普華永道對每位新進員工均指派兩位導師，一位是審計經理，一位是合伙人，幫助員工職業定位，每個導師帶四個徒弟。導師要扮演多重角色，幫助新人解讀企業文化、建立人脈關系、規劃職業發展、評估考核，還要關心生活、做精神導師。

而小型會計師事務所的人才培養機制較為欠缺。其人才聘用一般都是主任會計師拍板，如果是執業的項目臨時需要，主要是項目經理做主。對于那些已通過CPA考試的新員工，需要法規、專業知識的更新與學習，但外出學習的機會很少，往往需要自費請假去學習，因為小型會計師事務所提供外出高層次的業務培訓需要較高的培訓費用，因此培訓機會不多；對于那些只通過少數幾門CPA考試的新員工來說，因他們工作緊張，很難有時間繼續考試通過全科，這也制約了他們的職業發展。因此，一些小型會計師事務所的在職員工往往沒有凝聚力，對所在的事務所也缺乏強烈的認同感，沒有以當前就業的事務所作為終身就業的打算，找機會隨時準備跳槽，這實際上是小型會計師事務所一種人才培養、使用機制的失敗。

二、小型會計師事務所人才培養中出現的問題及原因

目前，普遍認為我國小型會計師事務所的人力資源管理還缺乏一套完整的戰略思想和管理體系。從人力資源管理的各個環節來看，也存在著各種問題，如：小型會計師事務所人才引進困難；人才流失嚴重，執業隊伍不穩定，人才流動頻繁；招聘的盲目性，激勵機制滯后，缺乏有效的激勵約束機制；績效評價的非標準化，獎懲比較片面，只注重盈利等。特別是小型會計師事務所人員的招聘、錄用、留用、解聘基本上都是幾個合伙人做決定，沒有正規的管理程序，對人力資源缺乏有效管理，導致了對于員工任用的盲目性，更缺少人才的后續培養機制。

究其原因，首先，我國會計師事務所普遍歷史不長，小型會計師事務所占絕大部分，人力資源管理中存在的問題暴露出小型事務所內部管理的粗放性。小型事務所重點關注的是客戶的爭取和業務發展，即首先關注的是事務所的生存問題，對于員工的招聘、培訓、績效、發展、激勵等問題的理解不深入，缺乏對于未來長期發展的整體規劃和細致部署，人力資源管理上存在的問題，也限制和影響了小型事務所長期、健康的發展。其次，小型會計師事務所人才理念落后，難以培養員工的忠誠度。由于小型會計師事務所人才理念比較落后，對員工的培養缺乏正規而長遠的培養規劃。多數企業對員工進行的培訓當作福利或者是支出而不是投資，不愿為員工培訓“埋單”，降低對培訓的投入，從而造成了員工的技能不能得到及時提高，缺乏發展空間與安全感。

三、基于新型師徒關系的項目團隊構建小型會計師事務所人才培養機制

（一）新型師徒之間的磨合期

小型會計師事務所通常會對項目成員進行職級管理，有分為注冊會計師和助理的；也有細分為經理、項目經理和助理的；還有在經理、項目經理和助理再各設高、中、初級。通常，中高級項目經理都是注冊會計師，從事較長的審計業務，有著豐富的專業經驗。項目經理總是期望調配專業能力強、溝通良好的助理人員協助完成委派業務，而輕視項目團隊建設，特別是人才培養，即重用輕教。為促進小型事務所人才培養，可讓中高級項目經理作為師父，凡不是注冊會計師的，均須選擇一個中高級項目經理為師父，幫助新人解讀企業文化、建立人脈關系、規劃職業發展、評估考核，還要關心生活、做精神導師。

新型師徒磨合期的建立是指大學應屆畢業生或其他入職人員工進入小型事務所時，由人力資源專員根據項目團隊建設的具體情況提出初步方案，經小型事務所管理合伙人與業務合伙人協商征得中高級項目經理同意建立師徒磨合，磨合期不長于3個月，磨合期內師徒任一方均可提出終止磨合期。終止磨合的徒弟可重新自由選擇中高級項目經理建立師徒關系，這類師徒關系仍處于磨合期，且有兩次自由選擇權利，一旦在項目經理指導下實現職級晉升則新型師徒關系確立，即所有員工經試用（通常試用期為3個月，特殊情況可縮短試用期）轉正定級，以轉正定級后的第一次職級晉升為限結束師徒關系選擇而正式確立新型師徒關系，簽訂新型師徒協議。

（二）新型項目團隊的構建

項目團隊由中高級項目經理負責組建，其成員只能從本事務所人才資源池中選擇，不能申請其他項目團隊已確立新型師徒關系或已建立師徒磨合的人員為項目團隊成員。

項目團隊的基本單位為項目組，由初級項目經理、助理、試用和實習各1名組成，其中初級項目經理是組建項目組的前提，其余助理、試用和實習可以暫缺任意兩名成員待補。項目團隊成員的職級呈階梯狀，不出現同級成員；中高級項目經理與其成員最終確立新型師徒關系。新型師徒關系的確立過程，實質上是項目團隊的建設過程，也是團隊人才的培養過程。項目組應保持相對穩定，如有調整須經業務合伙人和管理合伙人同意，一年內調整不得超過3次。

項目團隊規模由其負責組織的項目經理級別決定，中級項目經理最多可組建兩個項目組；高級項目經理最多可組建6個項目組。

（三）基于新型師徒關系的項目團隊建設獎勵

新型師徒關系的確立過程，實質上是項目團隊的建設過程，也是小型會計師事務所人才的培養過程。新型師徒關系的項目團隊建設可以快速提高小型事務所的專業勝任能力和工作效率，為此小型事務所將設立團隊建設人才培養獎，對中高級項目經理培養人才按以下標準進行獎勵（見下表）。

在員工轉正定級或職級晉升的次月，由小型事務所一次性向負責培養的項目經理發放團隊建設人才培養獎，其中轉正定級為初級助理的團隊建設人才培養獎發給中高級項目經理500元；中級項目經理的徒弟職級如果晉升為高級項目經理時，中級項目經理仍可分享5 000元的團隊建設人才獎。這樣如果高級項目經理把一個大學畢業生從新人培養到高級項目經理總共可分享11 300元的團隊建設人才獎。

（四）新型師徒關系的解除

新型師徒關系確定后，師徒任何一方均可提出解除師徒關系。師徒任何一方離職（法定退休不視為離職）本事務所為自然解除；如果未離開本事務所的自由解除，則需書面通知對方，并報人力資源專員備案，自由解除不需補償對方。

但是確立新型師徒關系的任何一方可申請解除師徒關系而離開本事務所，申請離職解除的一方應按本事務所確立新型師徒關系后支付的團隊建設人才培養獎總額的50%補償對給對方，由小型事務所在工資發放時代為支付和扣回。如果高級項目經理把一個新人培養到高級項目經理后，作為高級項目經理的師徒任一方均可申請離職解除新型師徒關系，但須給予對方5 650元（11 300元的50%）的團隊建設人才培養補償。

篇(5)

1、建筑施工企業項目管理中質量問題成因分析

1.1參與工程質量管理的核心人物項目經理綜合素質較低

這是舊的項目經理資質管理體制的產物。項目經理的準入門檻相對較低，因為項目經理資質管理中沒有個人學歷的限制，不管什么樣的文化程度只要經過全國統一項目經理培訓一個月甚至一星期后，整理參與施工過的幾個代表工程相關資料，就可取得項目經理資質證書。

1.2企業允許掛靠和工程層層轉包現象嚴重影響工程質量

現在是市場經濟，誰的關系廣、誰的腰包鼓、誰能墊得起的市場環境下，誰有經濟實力誰就可以掛靠一個項目經理證承包工程，同時企業也可以得到一部分掛靠管理費。在這個建筑市場環境下，個別“包工頭”只有小學文化程度，又沒有經過全國項目經理統一培訓取得資質證書，就掛靠某個施工企業并使用該企業某個項目經理的資質證書，有項目經理資質證書的人員只是掛帥不出征，這樣綜合素質較低的“包工頭”在施工現場就將承包的工程項目部分轉包給另一個“包工頭”，提取一定的好處費，另一個“包工頭”又將承接的工程肢解成各工種后再轉包給小“包工頭”。

1.3施工人員專業水平低

目前，隨著農村剩余勞動力的增多，農民工進城務工的趨勢越來越大，而恰恰建筑業是勞動力密集型行業，為廣大農民工創造了許多就業機會。然而目前建筑業不規范的大氣候下，私人“包工頭”在包清工的時候，為了降低成本易于選擇沒有資質、價格降得低的、墊得起資的勞務隊伍。然而包清工的隊伍為了自己的利益不得不利用零散的農民工，沒有經過任何培訓和考核，昨天在干農活，今天就是瓦工、砼工、鋼筋工，明天甚至就成了技術員?！耙还ざ嗄堋钡默F象相當普遍。我們可以思考一下，這樣的勞務隊伍能打造什么樣的優良工程，真是可想而知了。隨著近兩年建筑業開始整頓，建設主管部門執法力度的加大，二、三級名不符實的建筑企業，開始組建勞務分包的勞務資質企業，為建筑業的進一步優化邁進了一步，使零散的農民工成為熟練有素的專業技術工人，為建筑企業質量的保證創造了前提。

2、一般建筑施工企業搞好工程質量的通行做法

2.1依據本企業質量手冊，建立健全質量保證體系

質保體系是為實現質量目標所需的組織結構、程序、過程和資源的綱目[3]。首先，企業管理層必須選好項目經理，配好項目班子。項目經理是企業在項目上的委托人，是項目質量的第一責任人和質量形成過程的總指揮。項目班子由技術和管理人員組成，是執行質量計劃實行全過程控制的實際工作者，這些人員應懂生產、懂技術、懂法律、會管理、善經營，項目經理部領導層中應有負責質量體系健全和運行的人員。其次，進行質量策劃，編制質量計劃。所謂質量策劃就是確定質量以及質量體系要素的目標和要求，在質量策劃的基礎上要編制項目施工質量實施計劃，以規定專門的質量措施，資源和活動順序。最后，根據質量計劃的結果配備資源，建立健全項目質量保證體系并使之有效運行。

2.2落實質量計劃，強化過程控制

工程質量是在施工過程中形成的，要保證工程施工質量就必須對影響施工質量的每一個過程實施控制，過程控制應在施工準備階段、施工階段、竣工驗收三個階段進行質量控制，重點做好以下幾個方面的工作。第一、圖紙會審和設計變更，要審查設計圖紙與合同是否相符；各類設計圖紙之間的接口是否有矛盾，圖紙各部位的尺寸是否表達清晰，正確；設計所采用的四新技術和技術復雜的特殊工程在技術上有否實現的可能性。第二、編制與工程實際情況相符合的切實可行的施工組織設計，并認真執行，只搞編制不搞貫徹執行是盲目施工、毫無意義。第三、對技術復雜難度較大的和危險性較大的分項工程應編制專項施工方案，經監理批準后，再進行方案交底，認真執行。第四、嚴格材質關，沒有廠家生產許可證和材料出廠合格證的材料不準進場，進場的材料沒有復驗報告合格證不準使用。

3、一般建筑施工企業工程質量管理容易出現的問題

3.1沒有把項目經理作為市場競爭主體和第一責任人加以培育

有的建筑企業在具體的項目施工管理中，既派項目經理在施工現場指揮，又派企業副經理駐現場直接進行施工管理。使項目管理層不知道該聽項目經理的指令還是聽企業副經理的指令。主管的副經理該按程序管理的不按程序去管，當出現質量問題和安全事故時就是項目經理的責任了。不該副經理管的內容他反而插手過長，較嚴重者直接管理到項目部管理人員，甚至管到分包施工隊長的層次，使項目經理第一責任人的權限得不到有效發揮，項目經理行同虛設，項目部的質量保證體系不能正常有效運行。

3.2項目經理掛帥不出征，名不符實

部分施工企業用某個較優秀的項目經理的證書投標，中標后實際上并沒有讓該項目經理到現場去施工，而是讓另外一名水平較低的項目經理去現場管理，更為嚴重的是讓沒有項目經理資質證書的“包工頭”去承包，施工企業只收入部分管理費，讓這樣素質較低的人去進行施工管理，不能滿足招標文件的要求。不能勝任與工程管理相適應的管理水平，工程質量如何保證。

[參考文獻]：

[1]中華人民共和國建筑法[C]，北京，中國城市出版社附錄1998.

[2]成虎，工程項目管理[C]，北京，中國建筑工業出版社，2001.253.

[3]施工項目質量與安全管理[M]，北京，中國建筑工業出版社，1995第一版.

篇(6)

質量管理要求越來越高。本文主要談論目前施工企業的質量狀況，對此進行了分析，并提出相關的有效措施

【關鍵詞】建筑施工；狀況分析；質量管理；有效措施

中圖分類號：TU7 文獻標識碼：A 文章編號：

1.建筑施工企業項目管理中質量問題成因分析

1．1 參與工程質量管理的核心人物項目經理綜合素質較低

這是舊的項目經理資質管理體制的產物。項目經理的準入門檻相對較低，因為項目經理資質管理中沒有個人學歷的限制，不管什么樣的文化程度只要經過全國統一項目經理培訓一個月甚至一星期后，整理參與施工過的幾個代表工程相關資料， 就可取得項目經理資質證書。 隨著社會的進步，近期國家已經認識到了舊項目經理管理體制的弊病， 建設部要求 2003 年-2008 年之間將由建造師注冊制度逐漸取代項目經理資質制度，到那時整個建筑業項目經理素質將有大幅度的提高，再加上建設行政主管部門的嚴格執法，建筑業的質量管理水平將有一個質的飛躍。

1．2 企業允許掛靠和工程層層轉包現象嚴重影響工程質量 。

現在是市場經濟，誰的關系廣、誰的腰包鼓、誰能墊得起的市場環境下，誰有經濟實力誰就可以掛靠一個項目經理證承包工程，同時企業也可以得到一部分掛靠管理費。在這個建筑市場環境下，個別“包工頭”只有小學文化程度，又沒有經過全國項目經理統一培訓取得資質證書， 就掛靠某個施工企業并使用該企業某個項目經理的資質證書，有項目經理資質證書的人員只是掛帥不出征， 這樣綜合素質較低的“包工頭” 在施工現場就將承包的工程項目部分轉包給另一個 “包工頭”，提取一定的好處費，另一個“包工頭”又將承接的工程肢解成各工種后再轉包給小 “包工頭”。 這樣施工企業的質量管理由于層層轉分包，致使質量管理的各種指令及質量計劃得不到落實。 質量管理上又從何談起呢？

1．3 目前，隨著農村剩余勞動力的增多，農民工進城務工的趨勢越來越大，而恰恰建筑業是勞動力密集型行業，為廣大農民工創造了許多就業機會。 然而目前建筑業不規范的大氣候下，私人“包工頭”在包清工的時候，為了降低成本易于選擇沒有資質、價格降得低的、墊得起資的勞務隊伍。然而包清工的隊伍為了自己的利益不得不利用零散的農民工，沒有經過任何培訓和考核，昨天在干農活，今天就是瓦工、砼工、鋼筋工，明天甚至就成了技術員。 “一工多能”的現象相當普遍。 我們可以思考一下，這樣的勞務隊伍能打造什么樣的優良工程，真是可想而知了。

1．4 施工企業質量管理部門質量意識差，措施不得力

有些施工企業質量部門管理人員負不起應該負的責任，到施工項目部檢查時對達不到規范要求的分項工程認為返工重做的一下就行，質量意識提高不到一次性合格的高度。提高不到預控的標準或者是降低標準通過驗收，將責任皮球踢給監理。 還有的管理人員到項目部只會下罰款單，對搞得較好的工程一概不提，并認為搞好工程質量是項目部必須做到，只處罰不表揚，做不到獎罰分明。

1．5 施工企業質量保證體系不健全影響著工程質量

有些企業有質量保證體系，但并不健全，沒有把企業總的質量目標層層分解下去，使質量目標落實到具體部門或個人去，導致質量目標僅僅是一句高調一句空話。 還有建筑施工企業根本就沒有切實可行的質量保證體系，只是有文字性沒有可操作性的紙上談兵。 更嚴重的是個別施工項目部連紙上談兵的質量保證措施都沒有，想到那干到那，隨意性很大，進行漫無邊際地去施工。

2.一般建筑施工企業搞好工程質量的通行做法

2．1 依據本企業質量手冊，建立健全質量保證體系 ，質保體系是為實現質量目標所需的組織結構、程序、過程和資源的綱目。

首先，企業管理層必須選好項目經理，配好項目班子。項目經理是企業在項目上的委托人，是項目質量的第一責任人和質量形成過程的總指揮。 項目班子由技術和管理人員組成，是執行質量計劃實行全過程控制的實際工作者，這些人員應懂生產、懂技術、懂法律、會管理、善經營，項目經理部領導層中應有負責質量體系健全和運行的人員。其次，進行質量策劃，編制質量計劃。所謂質量策劃就是確定質量以及質量體系要素的目標和要求，在質量策劃的基礎上要編制項目施工質量實施計劃，以規定專門的質量措施，資源和活動順序。最后，根據質量計劃的結果配備資源，建立健全項目質量保證體系并使之有效運行。

2.2 成立建筑施工企業直屬項目理部 ， 杜絕沒資質證書的 “包工頭”掛靠和層層轉包對工程質量的影響，使項目部成為真正的經營實體。

首先，強化和突出項目經理在項目管理中的核心地位，賦予與其核心地位相適應的責任、權利、義務和利益，賦予項目部所分配資金的使用權，施工隊伍的選擇權，所需物資的采購權。

其次是建立和形成規范的項目管理模式， 實現從工程信息的收集、信息跟蹤、招投標、簽定合同、組織施工、竣工結算，到工程款回收的全過程管理。最后要搞好機制創新，在項目部組建上引入競爭機制，做到雙向選擇，平等競爭，誰有能力誰上。 實行管理層和勞務層分開，其中勞務層必須是具備相應的資質方可以讓其勞務分包，并限制其不得對分包的工程再分包。

2.3 強化質量管理制度，并狠抓制度落實

根據工程進展情況由企業質量管理部門組織進行定期檢查和不定期抽查，并堅持每月進行一次在建工程質量大檢查制度，每次抽查或檢查的結果要排出名次，在“質量簡報”上及時公布，對第一名進行經濟獎勵，對最后一名進行經濟處罰。 并做為年終評優秀項目經理部的指標之一。 在企業內被評為優秀項目經理部的項目經理，企業對其經濟獎勵之外，還向市建委優先推薦省級優秀項目經理的申報工作。

3.一般建筑施工企業工程質量管理容易出現的問題

3.1 沒有把項目經理作為市場競爭主體和第一責任人加以培育

有的建筑企業在具體的項目施工管理中，既派項目經理在施工現場指揮，又派企業副經理駐現場直接進行施工管理。 使項目管理層不知道該聽項目經理的指令還是聽企業副經理的指令。主管的副經理該按程序管理的不按程序去管，當出現質量問題和安全事故時就是項目經理的責任了。 不該副經理管的內容他反而插手過長，較嚴重者直接管理到項目部管理人員，甚至管到分包施工隊長的層次，使項目經理第一責任人的權限得不到有效發揮，項目經理行同虛設，項目部的質量保證體系不能正常有效運行。

3.2項目管理人員配備不足，相關的管理人員無證上崗

部分施工現場本應按工程復雜程度配備相應管理人員，實際上遠遠不能達到項目施工的要求， 例如應配備七名管理人員的工程項目，實際上只配三名管理人員，技術員兼項目總工又兼質檢員，施工員兼安全員又兼電工。更為嚴重的是這些管理人員并沒有取得相應崗位資格證書，盲目施工，使質量保證體系無法正常運行，質量計劃無法落實。

4.如何完善工程質量管理的幾點建議

4.1在管理上，項目部要始終堅持 “工程施工 ，技術先進 ”的原則 ，要求各級施工人員，在收到圖紙后認真審閱圖紙，消化、吸收圖紙設計中間的問題和設計意圖，及時進行圖紙自審，在單位、分部、分項工程開始施工前，根據施工需要及時會同有關施工、技術人員編制施工方案和作業指導書，在經過相關程序報批后下發到施工人員，用以指導施工生產。 在具體的施工中，嚴格按照“三不放過”的原則進行檢查和處理，并制定出詳細的糾正和預防措施。

4.2 強化農民工技能培訓

目前參與工程施工的一線職工 80%以上來自農村的農民工，在這種狀況下，只有抓好參與工程施工的農民工操作技能培訓，提高農民工施工技術素質，才是保證工程質量的前提。 通過舉辦崗前施工技能培訓班，并在施工中開展技術競賽的方式，組織農民工認真學習各種施工規范和施工技術操作規程等形式，提高農民工施工技術水平和處理質量突發事故的能力。企業應組織圍繞施工生產、技術、管理等方面存在的薄弱環節或問題，組織農民工開展技術攻關，推廣應用創新成果，促進施工技術和管理水平的改進，以不斷提高農民工的素質來保證工程質量。

4.3 保證工程質量，要堅持“四個并重”

首先是設計質量和施工質量并重。 設計是施工的靈魂，施工者必須洞悉設計者的意圖，熟悉施工工藝，認真做好施工全過程的施工交底、設計變更，做到工程設計與施工質量的融會貫通，相得益彰。其次是工程的實物質量與使用功能質量、觀感質量并重。 在工程原材料使用上，在各種構配件的選用上，在平面、空間的布局上，在細部節點的處理上，都要做到一絲不茍，為用戶著想。第三是實物操作質量和管理工作質量并重。在強調操作技能技巧的同時，要重科學管理、文明施工，向管理要質量要效益。第四是項目經理部自身的質量保證體系和企業內部、外部質量管理部門的質量監督體系并重。在建立健全質量自檢、互檢、交接檢等制度的同時，要自覺接受上級質檢部門的檢查與監督，虛心聽取各級質量監督部門提出的意見和建議。 切實做到“服從設計、尊重監理、為用戶優質服務”的宗旨。

4.4 加強文件資料管理

文件資料是項目部指導生產進行質量管理活動的依據和工具。從一定意義上說，文件資料控制的好壞，反映了一個企業的管理水平。因此，在施工前，應對全體管理人員進行資料管理教育、培訓和觀摩，努力適應行業部門管理的要求，同時還應該理清文件序列，選專職資料員進行施工技術資料和安全技術資料的管理工作。項目經理和項目總工負責協調相關部門，確保對資料的準確及時進行收集、整理、發送、歸檔成冊，做到與工程同步、齊全有效、連貫交圈。

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【關鍵詞】建筑工程；項目經理；管理水平；提升；策略

在項目經理的成長過程中，需從單一職能的控制延展到相關專業范圍，最后擴展到幾個專業的發展，同時在此過程中需要積累各方面經驗，包括前期的學校教育、項目管理能力培訓、項目管理專題研究和項目學術的研討等。

1 建筑工程項目經理的特征

建筑工程項目經理是在企業中擔任組織實施崗位，在施工過程中對于各方面工作進行管理的工作人員，身份是企業的法定委托人，也是職業化的管理者。同時項目經理是項目團隊的領導者，其核心任務是帶領并激勵團隊，確保所交付的成果為實現企業預期戰略目標做出有益貢獻。另外，這也是一個極具挑戰性的職位，因為組建一個高效、和諧穩定的項目團隊，在很大程度上取決于項目經理的管理水平。具體表現為：首先，建筑工程項目團隊成員多是從不同職能部門抽調而來，人員背景、資歷、專業各不相同，而這在一方面會加大項目經理管理的難度。其次，該職位有著內生的“職權差距”，對項目團隊中的成員只有有限的支配權，并需要通過各種形式的影響策略來發展非正式的權利。

2 項目經理進行管理水平提升的有效措施

2.1 發揮項目的管理能力

在項目管理中，部分建筑工程項目經理會認為自己是一個執行者而不是計劃者，當接受一項項目時，第一個反應就是著手解決這個問題。然而，在建筑工程經濟不斷國際化、全球化的今天，建筑工程項目的成功必須依靠技術能力與施工水平。因此，項目經理必須要有與高層一同擬定策略、設定目標并排列項目優先建設順序的能力。同時，項目經理還是建筑工程項目的設計師，它必須善于著眼“大畫面”的事務，例如項目的生命周期、工作分工結構的開發、管理流程變動的實施等，因此這就要求項目經理須有規劃技巧。具體為：項目經理進入建筑工程項目執行之前，首先要制定一份完備的工作進度表，對建設前、建設中、建設后的各個階段，以及在什么時間完成什么事，都要進行詳細的規劃，并要在項目實施過程中監督執行。同時，建筑工程項目的各項建設工作是環環相扣的，哪些工作可以“并行”，哪些工作必須“串行”，都必須認真規劃，并在執行過程中做到任務、進度、資源三落實。

此外，合理使用管理技能有助于高效的管理項目。項目經理的能力狹義上可理解為管理技能和技術技能。管理技能是指計劃、組織、執行和控制方面的能力；技術技能是指從事某項目所要求的技術經驗或專業知識。任何一個涉及到特定行業的項目，相關專業背景都是項目經理與項目成員進行順利溝通的前提，因此，建筑工程項目經理的專業知識越豐富，就越有助于提高自身的專家權利，對建筑工程項目成員也可產生更大的影響力。

2.2 做好項目中的質量及進度控制工作

根據建筑工程項目實際情況，因為建設人員的素質偏低，所以項目經理對項目控制的標準盡可能的要簡單明了，選擇關鍵點進行控制，并且需對計劃實施的動態管理過程進行監測，通過將監測值和計劃值進行比較，以發現建設中的偏差，然后采取相應的措施進行解決。其次，安全是項目管理的首要目標。項目經理必須按照建筑工程實施策劃書，做好安全教育培訓，對重大危險源進行控制，設置安全文明指示牌，并進行應急演練，開展定期和不定期的檢查，如一旦發現危險源，則必須立即排除。同時進度是項目建設中最大的成本。項目經理需在建設中做好與人、機、料、法、環的管理，以及要保證質量并安全工作，當質量和進度發生矛盾時，項目經理需要綜合考慮質量維修成本和工期延誤成本，切不可只管進度，避免因質量造成返工和維修，導致業主投訴或者支付大筆維修費用的后果。最后，成本管理是項目盈利的基礎。建設過程中，項目經理一定要帶頭加強建設簽證，索賠和防止反索賠工作，并建立信息管理系統，以能夠在及時傳遞和獲得信息的同時防止信息泄露。同時，組織全員學習與合同有關的內容，以降低合同風險。

2.3 發揮自己的領導能力

建筑工程項目經理要想充分發揮領導力，就必須具備一定的領導特質，即滿足一定的性格與能力要求。良好的性格是項目經理魅力的重要來源，也是項目經理贏得團隊信任的基礎。具體表現為：項目經理有使命感和責任感，對工作充滿熱情，勇于承擔建筑工程項目不確定性和困難性帶來的風險與壓力，且心胸開闊，寬容大度，具備良好的合作意識，善于人際溝通與交往，能激發項目成員的工作熱情，并且具備誠信正直、堅忍不拔的品質，能以高尚的人格魅力凝聚項目團隊，營造求真務實、踏實肯干的項目建設氛圍。

2.4 提高自我知識水平與經驗積累

項目管理知識就是為了實現成功項目管理所需要的理論、技術、方法和工具。對于大多數建筑工程項目經理來講，其優勢是在行業及企業專業技術方面具有較強的能力，但劣勢往往是缺乏對管理知識的了解，特別是缺乏系統的建筑工程項目管理專業知識，而這也是項目管理能力提升的基礎。因此，建筑工程項目經理應不斷參加項目管理知識與技術的培訓，以及參加相關項目管理組織或團體的活動，多與同行交流與探討，同時閱讀相關專業圖書和資料，以不斷積累和豐富自己的建筑工程項目管理知識。此外，經驗不只是簡單的經歷和對已做過事情的“拷貝”或“再版”，有經歷并不一定能形成經驗。要形成經驗，必須經過親身體驗，并對體驗進行反思、總結、提煉和再度成功運用。建筑工程項目經驗的提升需要擁有豐富的項目管理經歷，沒有總結、感悟和升華的經歷不能算作真正的經驗，因此這就要求項目經理應該具有勇于自我批評、善于總結教訓，以及不斷改正錯誤的精神。

2.5 聯系實踐，做好本職工作

建筑工程目管理中，項目經理需聯系建筑工程項目的實踐，即在項目的開始、建設、完工中做好自己的工作。建筑工程項目前期，是項目經理最忙與最累的時候，因此項目經理要簡明扼要地對工作進行良好的布置，并制定好各方面的驗收考核細則。建筑工程項目實施過程中，要對項目的進度和工程質量和資金、物資、設備、技術各方面工作綜合來抓，并對出現的問題及時進行開會討論解決，同時對于新想法的提出也應重視并考慮其可行性。另外在建筑工程項目竣工的時候，做好有關人員的激勵工作，并且激勵工作要有人情味，并要接地氣，要自然，以讓員工感覺到被關心與被重視的氛圍，從而確保項目在最后階段的順利完成。

3 結語

總之，在建筑工程項目經理各方面的素質要求和養成途徑之中，最重要的是要將工作切實落到實處，認真思考總結問題，并不斷提高自己的管理水平，抓好各方面的管理工作，以保證建筑工程項目的正常建設，提高建筑質量，并為企業發展做出貢獻。

【參考文獻】

[1]張建華.現代項目管理對項目經理的個人素質要求[J].鐵路工程造價管理， 2007（4）.

[2]劉毅.建筑工程中項目經理管理工作的探討[J].科技與企業，2011（6）.