網絡意識形態工作匯報精品(七篇)

序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇網絡意識形態工作匯報范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。

篇(1)

2019年學院總體在校生人數已經突破400人，教職工總數31人。學院累計開展安全工作相關安全教育十余場次，參加師生近1000人次；進行相關排查工作5次，發現問題9項，解決9項；同師生進行談話交流近50人次，累計解決師生關注密切的問題6件；布置安全工作提示牌、標語、條幅等20塊（次）；開展座談會、安全知識講座4場次；發放調查問卷、排查表、告知書2000余頁；通過網絡途徑，包括微信群、QQ群、短信等，向學生和學生家長發送安全防范措施、安全提醒及其他警示內容近千條次；特別是針對近年來網絡詐騙、電信詐騙、校園套路貸高發，學院開展了專題班團會、教育大會6場次，在《致2019級學生家長的一封信》中，將學生的信貸安全列為重點工作。

在工作開展過中廣泛發動學生，充分利用學校優質資源，得到了學校各職能部門的大力幫助，采取了一系列具體措施，取得了一定的效果，現就具體工作匯報如下：

一、學院高度重視

學院領導班子高度重視校園安全工作，在工作過程中始終把安全工作放在各項工作的首要位置。每名班子成員都承擔安全工作的具體內容。特別是對教職員工和學生工作，做到專人負責，全程跟蹤，統一步調，力求實效。

1、迅速傳達和落實學校安全會議精神

在學校安全管理委員會召開安全工作會議后，學院立即向全體學生和老師傳達了學校安全會議精神并做出工作部署。認真學習貫徹國家、省、市和學校有關安全穩定工作的文件和通知要求，并落實到實際工作中。對有安全隱患的重點部位做出了重點的強調和安排，對實驗室、學生人身財產安全、網絡安全等內容責成有關人員進行落實。

2、成立領導小組，設立安全值班制度

學院迅速成立了領導小組。組長由邵國余院長和史仁民書記擔任，副組長由趙振紅副書記擔任，組員由全體行政人員與教師老師擔任。設立每日安全值班制度，做到了人人參與安全工作，全員構筑安全網絡。

二、工作全面開展

1、加強網絡宣傳和實際教育相結合

除了會議傳達和要求外，對每名老師和學生都發放了安全手冊，內容包括危機處理方案、人身財產安全注意事項、安全工作行為準則等內容。并把此項工作作為常態化，每次班子例會和學院教師例會上，都把安全工作作為一項議程進行宣傳和討論。

2、開展豐富多樣的安全管理活動

學院緊緊抓住安全活動的有利形勢，以學校建設“不忘初心、牢記使命”主題教育為契機，開展了安全教育、校園貸專項教育、預防電信詐騙專項教育、消防安全常識演練、實驗室操作安全、交通安全等系列活動?；顒觾热葚S富充實，活動形式靈活多樣，在師生中引起巨大反響。

3、全面開展自檢自查工作，對于難以立行立改的問題制定時間表和最后整改期限。

（1）實驗室安全檢查

學院領導先后對全院所有實驗室進行了多次檢查走訪，其中兩次會同安全保衛處聯系教師王成同志共同進行。在所有檢查過程中，對可能出現的火災隱患、廢氣排放、油品安全等內容做了重點的檢查，提出了可行的解決方案。對實驗室防火、防盜做出了詳細的部署。特別是電氣焊操作室的氣瓶存放使用問題制定了明確的解決方案和解決時間表。

（2）學生宿舍安全排查

學院領導班子、輔導員老師、導師先后對學生寢室的安全隱患、違規用電、禁煙禁火、管制刀具及文明衛生等情況進行全面檢查累計十余人次。對發現的問題及時作出了處理，對違反宿舍規定的行為進行了公開通報并限期整改。力求做到宿舍無用電安全隱患、無火災安全隱患。并對男生宿舍6號樓因為樓下為女生，上下樓需從8號樓五樓繞行提出了可能存在的發生火災撤退不及時等問題提出了安全整改意見。

（3）健全完善相關制度

在2018年學院全面建立安全管理制度的基礎上，進一步完善各種安全制度，在實驗室和教室的顯著位置進行了張貼，確保每個進入實驗室的人，有章可循。對于新建立的實驗室和實驗場地進行了安全評估和制度建設。

4、意識形態安全與網絡安全

學院緊隨近年來黨和國家在意識形態領域的政策變化，高度重視師生意識形態安全，以共青團工作為平臺，利用團會、班會、政治學習等多種平臺，對意識形態安全問題進行引導預防。在網絡安全方面，通過統計管控網絡平臺、媒體，統計掌握微信群、QQ群、公共賬號等，切實起到監管作用，未出現任何網絡安全問題。

5、繼續推進“禮讓”安全活動

學院為營造和諧融洽文明禮讓的師生相處環境，今年將安全“禮讓”安全活動進一步推向深入?！岸Y讓”安全活動涵蓋師生課堂互動、校園出行、校內行車、校內就餐等多個方面和角度。在廣大教職工中得到積極反饋和一致好評。

篇(2)

初見Tommy Hilfiger的中國總裁沈文峰（Steve Shen）先生，一身清爽的純色POLO衫休閑褲，一副金屬邊框色眼鏡再加上利落的圓寸，這樣的行頭和我們傳統認知中的時尚圈中人的印象差別不小。如果單純從形象上判斷，與其說沈文峰（以下簡稱Steve）是一個時尚品牌的大掌柜，倒不如說更像一位具有海歸背景的IT企業高管。

事實上，在Steve進入服裝行業的90年代早期，無論是全球最大的信息技術和業務解決方案提供商IBM，還是大型服裝企業內部，都沒有什么成型的服裝行業的解決方案。服裝市場需求的多樣性、創新性以及情感關聯等特征似乎與IT解決方案所追求的標準化以及客觀性之間難以調和。

在訪談的過程中，我們試圖去探究這樣一位畢業于上海交通大學電子工程和工業管理專業的IT精英，之所以會成為一個世界級服裝品牌CEO的原因以及在他眼中不一樣的服裝時尚行業。

美式休閑，中國演繹

關注時尚動向的潮人們一定聽說過Tommy Hilfiger，這個來自美國的休閑領導品牌孕育于二戰之后，誕生在1985年。在精神層面上，它一直倡導著純正的“美國夢”精神，那就是：只要通過不懈的努力奮斗，就能夠獲得更好的生活，精英社會也會向你敞開大門。它引導人們通過自己的勤奮、勇氣、創意和決心致富，而非依賴于特定的社會階級或他人的援助。Tommy Hilfiger酷似美國國旗的紅白藍相間品牌LOGO也彰顯著它純正的美國血統。

Tommy Hilfiger品牌的美國發展史（此處做成資料鏈接）

Tommy Hilfiger設計師Tommy Hilfiger生于1952年，年輕時就極具設計天分。在他十七歲時，就為紐約校園中的年輕人設計風格簡潔、動感十足的嬉皮系列。在當時反響強烈，Tommy Hilfiger自稱這些嬉皮系列的設計成品為自己的處女之作。隨后，他繼續深造，不斷發揮自己的設計才能，1978年，他在紐約市的繁華街頭開設了自己的第一家時裝店，這家在當時并不十分耀眼的時裝店面為其今后的發展打下了堅實的基礎。

Tommy Hilfiger最初的時裝店，還沒有形成其獨特的風格，直到1985年，Tommy Hilfiger才推出了真正屬于自己的時裝品牌。品牌名稱就以他自己的名字命名，TOMMY HILFIGER迅速占領了美國時裝市場。成為時尚一族追尋的新寵。

年輕、性感與真實、凸顯個性這些是現代年輕人的追求，而這些有許多也正是美國服飾風格的精髓所在。于是 TOMMY HILFIGER 這樣一個極具代表性、以設計掌舵人的名字為名的經典美國休閑服飾品牌，其紅白藍的品牌標志，強調出崇尚自由的時尚精神，成為服飾設計的主要色調，帶出年青休閑的美式風格。

雖然對于中國來說美國精神屬于舶來品，但隨著西式教育的普及和深入，以及海外留學階層的不斷擴大，現在國內的中青年群體中美國精神已經得到了相當廣泛的普及和推廣，越來越多的中國人認同這種鼓勵創新和努力奮斗的文化。而在Tommy Hilfiger的服飾設計中，也正是凸顯了這種追求自由、個性和奮斗的精神。Tommy Hilfiger的風格中有個關鍵詞：twist，翻譯成中文是“出其不意”。這也正是當代中國的青年人追求的，依靠自身的創意和奮斗去改變自己的社會階層、過上不同于上一輩的更好生活的精神追求。Tommy Hilfiger正是關注到中國青年意識形態上的變化，在這樣的背景下來到中國開拓它的市場。

在2002年，Tommy Hilfiger進入了中國。其實中國與美國的文化本質非常相像，對于Tommy Hilfiger這樣一個倡導美式經典學院風，倡導奮斗精神的文化在中國當然會有它的市場，非常容易被中國的普通消費者所接受。另外從經濟發展的狀況來看，Tommy Hilfiger最早流行于90年代，那時的美國正處于蘇聯解體后，冷戰的紅利化為經濟動力，經濟欣欣向榮的一個高速發展時期。這和中國改革開放后，特別是加入WTO后經濟加速發展的狀態非常相似，可以說WTO釋放了很多生產力給中國的經濟。這一輪的經濟周期是從2002年開始，這10年的狀態和美國冷戰之后十年內經濟興旺發展的情況非常相似，人們的心態也很相似。

有了這樣得天獨厚的條件，Tommy Hilfiger在中國市場的發展也非常迅速，目前Tommy Hilfiger在全球擁有超過1000家零售店鋪。在中國擁有了近200家的專賣店鋪。向自己的消費者傳達一種“美式經典而又酷味十足”的購物體驗。

Tommy Hilfiger在中國從十幾歲到六十幾歲的人都可以穿，可以說幾乎是個全覆蓋的市場。新任美國駐華大使駱家輝在接受某媒體采訪的時候穿的就是Tommy Hilfiger。他想傳達一種自己是平民大使的信號。所以我們的消費群體大概也是這樣的一群人：他們大多接受過良好的教育或者具有國外留學的教育背景，有自己的想法，喜歡追求有一點與眾不同但又不高調的品質生活，他們的年齡比較集中于30-50歲群體，當然這也是未來十年我們努力的目標。

統一品牌定位下的多產品線融合

談及Tommy Hilfiger的品牌定位，三個關鍵詞率先跳入我們眼界：Classic（經典），Preppy Style（學院風），Twist（出其不意）。事實上，除了核心的服裝產品之外，今天的Tommy Hilfiger產品線已經不僅包括男士、女士及兒童服裝，還涵蓋了諸如鞋子、泳衣、配件、香水、家居及床上用品以及箱包，涉獵面非常廣泛。新的產品線勢必對服裝核心產品線形成稀釋，但對于已經對美國市場形成相當規模覆蓋率的Tommy Hilfiger來說，當前更加重要的是要讓Tommy成為一種生活方式以及價值觀的代表。

Tommy Hilfiger的核心產品，就是服裝主線的這部分產品在歐洲被稱作Sports Wear運動休閑裝。而在中國，Sports Wear的概念指的更多是是像耐克、阿迪達斯、李寧等這些倡導運動精神的品牌服飾。這些品牌和Tommy Hilfiger提倡的美國精神有著明顯的不同，所以在中國它更加接近于商務休閑裝的范疇。另外，Tommy Hilfiger在歐洲在定制服裝領域也占據著一塊市場份額，這些定制服裝實際上也是成衣，只不過它品質更好，年齡層次更高一些。這一部分是Tommy Hilfiger的核心產品，或者說是賴以成名的產品，這類產品中我們分為男裝和女裝的產品系列，主要面對40-50歲年齡階段的核心消費群體。

為什么Tommy Hilfiger會從原先的以男裝為主發展成為一個男女、兒童裝品類共同開發的品牌？要知道40-50歲的男性絕對是一群患有“逛街恐懼癥”的家伙。關于這個問題的答案很有意思，因為通過對數據的調查和分析，我們發現一個有趣的現象：雖然我們的核心消費群體是40-50歲的男性，但是大多數都是女性在幫他們采購，這證實我們的客戶群非常不愿意自己逛商場。對他們來說，要在琳瑯滿目的商品中做出選擇，這實在是一件“煩死了”的事情。另外女性購物時候的特點就是，即使一開始她們并沒有帶什么目的性，逛著逛著就發現這個也需要，那個也得買……于是我們“自然而然”地發展出了女裝系列，然后又推出了童裝產品線。

隨著2002年之后的一波服裝年輕化潮流的興起，Tommy Hilfiger推出了它的副線Tommy Hilfiger Denim，專門面對25-35歲之間的牛仔系列服裝。以上這些就是Tommy Hilfiger核心的服裝產品系列。

和許多國際上的時裝大牌一樣，在服裝產品線之外，Tommy Hilfiger還有一些非核心產品，我們叫做延伸產品。這些延伸產品能夠更好地倡導一個品牌的價值觀。目前Tommy Hilfiger的延伸產品包括手表、眼鏡、香水，還有床上用品。當然作為一家服裝公司，我們必須非常專注于服裝本身的設計和創新。雖然這些衍生產品的生產周期和營銷模式和服裝并不是完全匹配，而且術業有專攻，一個服裝品牌也不可能在做手表或者飾品方面十分地專業。但在它們身上消費者可以看到比較獨到的品牌元素。事實上，有相當數量的消費者對于這些延伸產品的熱情絲毫不低于對我們核心產品的熱情。尤其是像一些化妝品和手表，這類產品的業務模式十分依賴廣告，在加大它們的廣告投放的同時也增加了Tommy Hilfiger的廣告投放率，這對于品牌價值也會有很大的好處。

在Tommy Hilfiger每年兩季的服裝潮流趨勢會上，我們會事先和設計師溝通，如何在設計中融入部分潮流的元素。設計師在新品設計中也會在經典款式之外，準備一批時尚款式。經典款式的產品用來提倡品牌的核心價值觀，所以一般都不會改變，那么時尚款式就會隨著每年的主題而呈現出Tommy Hilfiger具有時代氣息和時尚敏銳度的一面。當這些產品被協調和組織起來之后，其就能夠更加全面地闡述Tommy Hilfiger所倡導的美國式的自由理念和休閑的生活方式，而不是削弱它。

Pull VS Push：解讀時尚供應鏈

近年來，每當說到服裝行業的供應鏈就不得不提當下十分熱門的“快時尚”，以及跟在這個詞語后面的一串品牌名字：ZARA，H&M， GAP ……這些品牌在強大的供應鏈支撐下，擁有了恐怖的跟著潮流更新產品的開發設計速度以及迅速搶占市場的供應能力。

其實提到以ZARA為代表的快時尚潮流，我們并不把這種以供應鏈速度見長的服裝品牌認為是Tommy Hilfiger需要面對的競爭對象。對于具備清晰品牌DNA的服裝品牌來說，根本不需要擔心與這類快時尚品牌會形成供應鏈上的競爭。

首先，我們可以看到Tommy Hilfiger和ZARA兩個服裝品牌推銷的方式是不同的——一種是Push（推），另一種是Pull（拉）。在ZARA的年報里，并沒有把自己定義成為一種品牌，其實，它更傾向于一種業務模式。換言之，ZARA這樣的牌子本身并不倡導一種品牌DNA，它守在市場等待著客戶的需求的出現，發現以后他就快速地調整供應鏈設計生產出來。正是由于整一個設計生產的全部過程完全是由市場拉動的，所以ZARA是一種Pull的運作模式。

另外一種是push的模式。任何一個有歷史的品牌，所有具備強辨識度的品牌，大部分都是一種push的模式。他們有一個主張。比如說Tommy Hilfiger，American 的美式經典、學院風、出其不意。我們需要產品有著獨特的設計，包括面料、花型、樣式的組合。這個獨特要到什么程度呢？簡單來說，即使把服裝上的LOGO遮掉，我們的顧客還是會看出這是Tommy Hilfiger的設計。

這兩種模式，簡單地說一個是潮流的引導者，而另一個是潮流的跟隨著，所以要比較哪個模式好？這就好像武俠迷爭論是少林功夫比較高超還是武當派更具備殺傷力的問題一樣，很難有可比性。

其次，服裝行業還有一個特點，那就是市場容量很大且高度分散，在服裝行業沒有壟斷一說。沒有任何一個品牌能夠超過1%的市場占有率，這不僅是在中國，即使是全球市場也是這樣。服裝與別的商品不同之處在于，它的情感強度非常強，穿著者會在感情上與這個品牌有一些聯系。如果換做彩電品牌，消費者就不會產生有什么情感強度。在這種情況下，產品的價格就純粹由產品的功能多少、以及技術標準來決定。當面對服裝品牌，消費者在選擇時會傾向性地選擇跟自己的價值觀、個性、社會地位等等因素相互契合的產品。而且，在穿著過程中，由于表達效果的好壞，加上消費者在消費過程中的體驗記憶，穿著過程中發生的經歷故事等等，都會讓這件服裝包括這個服裝品牌附加上許許多多情感的因素。所以從這點來看，快時尚也只能說提供給了消費者更多的選擇。

最后，因為服裝市場天然就需要多樣性，沒有哪一個品牌能夠擁有絕對壓倒性的優勢。在服裝行業，一個品牌市場份額小的時候會比較容易生存，而隨著市場份額日益擴大，市場就會對這個牌子有抵抗力。不是每個人都希望穿Fast Fashion快時尚這一類的服裝，也不是所有人都會追捧classic經典。大眾消費者是分層的，而當隨著消費能力的增強，消費者每天仍然只能穿著一套衣服，這時的消費者一定不會去選擇更加便宜的衣服，而是希望能穿更好的衣服。

所以，雖然現在大家都會談快時尚這個潮流，在我們業內人士看來，其實消費者本身并沒有熱捧快時尚。根據年報數據顯示，H&M的年利潤能達到23-24%，ZARA17-18%，GAP11-12%。在面對中國這樣的市場時，這些快時尚的款式中90%是我們所說的Basic款式，即基本款。原因很簡單，做服裝設計的都知道，服裝設計必須要遷就手頭現有的服裝面料和輔料，另外還要產能上也要配合得當。只有這些條件都具備的情況下才有可能在捕捉到某一潮流款式之后，在兩周內迅速地設計生產出成品，不難想見，對于速度追求的同時勢必會犧牲掉一些品質上面的標準。所以我不覺得所謂的快時尚可以一統天下。

渠道建設：成敗專賣店

零售專賣店最重要的一點在于選址。在歐洲，關于如何選址其實有一個公式，就是根據區域半徑內的人口數量、年齡層以及消費量的計算來得出這個地段的商業價值。

但中國市場有一個很大的魅力，就是我們的數據都是不透明的，當然這也是我們本土職業經理人的魅力所在。既然我們不能完全相信數據也不能不相信數據，那么怎么做呢？可以找一個參照系，就是與我們同一個細分市場的其他品牌大概能做到多少營業額。不過這里也有個很有趣的地方，假設我們問到這里有CK、lacoste、GUESS、Armani、Hugo Boss，當問完一圈后，覺得這個地方沒問題，可以開店了。而隨之而來的問題就是，我們失去了在消費者面前成為先驅者品牌的機會，那么同樣地也失去了先驅者的獎賞。所以這個參照系的選擇應該是同個價格帶購買力的其他產品，比如說 Starbrucks，甚至國產的女裝卓雅這種品牌也可以成為我們的參照系。所以這就是在運作零售店成功的第一要素，選址要有成長性?！?/p>

第二，要讓別人自由做判斷，要允許別人犯錯，這樣這個經驗才是自己的。對于我來說，只要不是非常大、非常重要，會對品牌產生決定性的影響的店，都要充分地放權。因為只有區域經理以及員工自己做了決定，事后發覺有問題了，這個經驗才是自己的。所以不能完全中央控制，這和我們在歐洲的決策機制非常不同。

其次是營業員的管理上。作為營業員，她們的家庭背景和教育背景一般都不會非常的好。那么如何提升他們的能力？首先要承認她們的勞動是有價值的。我會告訴他們，如果你們覺得自己的服務是有價值的，就應該把產品賣得貴一點。

其次是要站在她們的角度去給她們所需要的培訓。一開始我們邀請了很多大學生來培訓營業員，但是效果非常不好。即使這些大學生都非常地能說會道，還會設計很好的課件去培訓營業員。但是營業員們反饋說：“培訓了半天，公司也花了不少錢，但是請來的培訓經理，他們每個人好像讀書都很好，他們還出好些題目來考我們。要知道我們就是因為考不進大學，做不出試卷所以才來做營業員的。現在公司又找人讓我們做試卷，這個不是找我們的弱點么?！边@告訴我們不能找那些很書生氣的人員來做培訓，那就把她們拉回到課堂去了。所以培訓一定要深入淺出，要重于實踐。

最后一點，很多企業一開始說很重視培訓，但由于人員時間沒有冗余，就用休息天培訓。還美其名曰“公司花錢增加你的價值?！边@樣會讓營業員們在教室里心不在焉，自然培訓效率就會很低，所以要站在營業員的角度，多招聘幾個營業員，利用上班時間培訓。

TOMMY官網：數字直營店

電子商務vs 商務電子

自Tommy Hilfiger官網2012年5月28日正式上線，已經為網上的客戶服務了一百多天，官網搶眼的上線百日活動的字幕是否顯示著Tommy Hilfiger要進軍電子商務的決心呢？對于這個問題，我認為，首先，我們做的是商務電子，不是電子商務。很多互聯網品牌，或者早期我們看到的很多電子商務，這些企業的背景其實是互聯網背景，這一類的企業我們稱作電子商務，他們的很多做法我們是不會跟隨的。比如說，非常追求成長率，非常注重價格優勢，不去靠業務本身盈利而靠融資來盈利，這是電子商務的做法。

那么Tommy Hilfiger的做法不同在哪里？作為商務電子，我們最大的優勢是靠線下的門店，這是我們最主要的銷售渠道。對于官網的建設方面，最核心的理念是，網上和網下生意都是針對一個目標消費群。這點概念對于很多從品牌實體店轉做網店的企業，是比較難想清楚的。

至于上網開店會面臨的挑戰，我認為很多企業一開始做電子商務，是因為他們覺得開實體店時被房租壓得喘不過氣，電子商務是不用交房租的生意應該很好做。其實真正做了以后才發現房租本身就是客流。如果選擇在互聯網上開店，就必須面臨廣告投放，如果不做廣告就意味著沒有客流，但是如果大量投放廣告，它可能帶來的結果就是，廣告費比線下實體店的租金還要高。

第二個挑戰在于客流，電子商務的店主想要吸引客流怎么辦？找電商網站或者電子商務公司一了解，發現互聯網上的消費者對價格比較敏感。他們的意見是：想要吸引客流就打折吧。但是想來想去不想傷害品牌，那怎么辦，干脆選擇先賣庫存。這時候就會出現兩種情況，一種是這個品牌的庫存很多，尺碼很全，那么打折生意自然就會做的很好，但是如果他的庫存老是很多很全的時候，這個品牌也就快死了。另一種情況是這個品牌的庫存很少，因為總是斷貨缺貨，它的網上生意也很難做起來。這就是我們說的庫存的悖論。

怎么辦呢？電子商務的老板想：要不就專門針對網上消費者生產一些產品來賣。于是就出現了網上訂購的產品。這種做法當然符合網上的商業生態，但是回過頭去再一想，如果網上訂購產品和實體銷售的不一樣，那么其消費群體也是完全不同的兩群人，既然如此，那使用同一個品牌肯定就不合適。最后這個企業換了個牌子生產，在工廠不得不新增加了一套生產線來生產專門針對網上消費群體的產品。這就是大部分實體服裝品牌轉戰線發展后出現的問題。

鋪向目標消費者的渠道

Tommy Hilfiger從一開始就非常清楚，自己針對的自始至終是同一個目標消費群，在做商務電子的過程中，保證網上的消費群和網下一直是無縫銜接。讓消費者感覺便利的同時并不會有任何消費體驗或者產品質量上的區別。在這樣的前提下，即使有的消費者選擇到門店試衣，在線購買，我們是非常歡迎的。

其實消費者到專賣店試衣服、到線上找打折這個現象出現的原因并非在消費者身上，而是這些品牌在價格管理上、渠道分銷商管理上出了問題。這些品牌沒有管好自己的渠道，沒有把自己的產品界定清楚，不能公平地通過各個渠道分銷給消費者。Tommy Hilfiger之所以不擔心消費者的這種比價行為，也是對自己渠道建設具備信心的一種體現。

在我看來，一個服裝品牌建設的早期，它的市場營銷策略首先需要知道的是自己的消費群體在哪里，在他們容易出現或者在容易接觸到、引起注意的地方把產品展示出來。要做到這一點，最好的方法就是開店，因為服裝的店鋪本身就是最好的廣告，這種營銷模式更加傾向Push的方式。Tommy Hilfiger本身是不做批發，原因就是因為它做的是一個比較精確的市場，希望把每個店都開好。所以其更注重做好店鋪內部的市場營銷，包括店鋪內部裝修、陳列和服務。

當生意越來越大，加盟的商家越來越多，走向更加地適應普羅大眾的時候，就會逐漸走向Pull的模式，這是由品牌所處的生命周期決定的。在這個過程中，服裝品牌需要注意自己核心競爭力的培養。

現階段的Tommy Hilfiger的品牌傳播，主要是通過一年兩次的紐約時裝周，會邀請一些中國的明星，比如今年邀請到紐約時裝周的的李晨。這樣可以與中國的消費者做一些互動和傳遞一些信息。然后我們會基于我們的目標消費群，把我們的產品和服務有質量地傳遞給他們。

圖 2012年紐約時裝周Tommy Hilfiger秋冬服裝趨勢會上的李晨

Tommy的數字直營店

Tommy Hilfiger中國官方網站的銷售數字非常好，經過100天的發展之后，目前官網的銷售額已經能夠在國內200家分店中排到65名左右。

在官方網站建設中的難點，就是如何把打折工具換成服務。因為之前給到供應商的促銷手段都是打折，今后我們希望給顧客更多的價值，比如更加人性化的一些服務，或者在購買過程中更加驚喜的體驗。這個服務平臺的建設非常地挑戰，要完全原來的折扣體系。

官方網站三年以后的目標是，來自網站的營業額可以占到全中國銷售額的3-4%。對于線上和線下的不同渠道，在考核上Tommy Hilfiger要求每個渠道都有自己的成長性和粘性。Tommy Hilfiger非常提倡回頭率，其實它的目標客戶群——40-50歲的這批男性顧客的粘性本來就非常的大，但他們還是希望發展更多的VIP，這樣方便我們能夠更完整地擁有他們的消費記錄、了解這些顧客的消費偏好。目前我們也開始有互聯網和call center的服務，這部分我們在電子商務上面也很追求回頭客，成長性、粘度是最重要的。我們不做一錘子賣賣，這種生意是做不長久的。當我們黏住了老客戶，再此基礎上不停的有新客戶會增加和成長起來，這樣的生意才是好的生意。

服裝行業二十年信息路

早在90年代，我就曾經進入了ESPRIT負責一些IT的工作。當時的工作甚至簡單到帶著一個三寸盤，從辦公室打車到門店拷貝銷售數據，這些銷售數據都是靠經銷商直接報數，也沒辦法管。當時的系統還是DOS，后來才逐步升級到Windows，找國內的軟件開發商伯俊軟件開發了Customer Service（客戶服務系統），然后才慢慢有了電話線、互聯網……

我一直認為，自己的IT專業背景在服裝行業具備天生的優勢。因為服裝行業是一個多樣化的市場，隨著品牌的發展，它生產的商品會越來越多。一個好的服裝銷售或者營運經理，天生就需要一個有數據概念的頭腦，這樣才能管好庫存，做好關鍵詞的檢索和分類。而這些其實都是計算機中的數據管理的概念，所以我發現計算機背景的人在這個行業非常占優勢。從市場營銷角度來看，服裝不是一個大眾傳媒營銷，不是一種電視傳媒營銷，我們是通過開店，培養消費者成為忠誠客戶，并提供個性化服務的一種非常鮮明的個性化營銷。當我們向我們的顧客提供了VIP卡，并建立數據庫以后，就可以通過購買記錄了解到非常多的個人信息。通過VIP的消費記錄我們能夠清晰地了解客戶每年消費多少費用在服裝上，其中多少是用于自己著裝，多少是用于送禮等等。這就是一個數據營銷的概念，也是一種數據庫管理的概念。

在對于服裝行業將來的信息化發展趨勢方面。我認為首先是移動互聯網營銷，這部分勢頭上來很快，目前雖然還沒有哪個企業做的非常好，但是我相信將來一定會有。當然這個營銷說到底還是數據營銷，目前Tommy Hilfiger的VIP卡已經能夠做到電子VIP卡，用電子卡就可以在移動互聯網上方便地消費和參加活動。

其次是商品管理。信息技術可以幫助我們定位貨品的位置，Tommy Hilfiger現在已經在每個門店都完成了pos機的安裝，這些機器之間由3G網絡連接起來。那么用這些數據的人，我們的營運經理和經銷商手里的iphone、ipad或者平板電腦就是一個終端，能夠及時的抓取這些數據。所以移動互聯網一定是未來的一個趨勢。

最后一個比較熱門的技術方向是RFID射頻管理庫存，這個詞兒熱了很多年，但是目前還沒有非常精確的定義的方法。據說RFID有些技術上的問題，可能進入中國的過程會比較慢。

信息技術的特性就是它具有鮮明的后發優勢。Esprit 在80年代就開始使用小型機來管理自己的客戶信息，由于一旦定型之后就很難改動，所以這么多年一直用到現在，原因就是因為他們在信息化建設這塊發展太早。為了用上最新的信息系統，目前國內Tommy Hilfiger的門店和全球其它國家和地區的門店相比信息建設更晚，所以也更新、更加完備。

在國內服裝信息化的過程中目前存在最大的問題在于，許多企業對于自己的信息化流程沒有搞清楚，更糟糕的是對自己的文化也不清楚。從來沒有用白紙黑字寫下來，連自己也說不清楚自己的企業是怎樣運作的。在這種情況下要做個信息化時，就會和做信息化的公司溝通中出現問題，幾次折騰后鬧的大家都會做不下去。

其實可以說，企業信息化的規矩的最大破壞者是服裝企業的老板本身，當他們不了解自己的工作流程的時候，信息化就無法開展。另一個很大的悲哀就是，單純地照搬國外的流程，這時候自己想要做什么就會完全被系統綁住，這時服裝企業想干的不能干，別人能干的自己也不能干。

找到新的利潤區

隨著中國人力成本的上升，幾年來頻頻爆出服裝行業企業難以為繼的新聞。服裝行業人力成本的上升，市場需求增長的放緩，首先，對于服裝企業的生產部門來說肯定是個打擊，這個情況在今年確實表現得特別明顯。人力成本的上升會使得服裝加工企業以及那些服裝生產業務會越來越多的移出中國，可以說，中國作為世界服裝加工廠的時代已經過去了。不過，從另外一方面來看，人力成本的上升在服裝行業銷售這塊也帶來了機遇。顯而易見的是，這同時也意味著普通老百姓的購買能力正在上升。

其次從數據上來看，我們的人員工資在營業收入當中大概能占到8-10%，所以即使我們的營業員工資在提升，但并非會對品牌產生致命的影響。這其中有兩個原因。第一，我們可以改變自己原有的營業員管理的模式。在歐洲的店鋪，營業員的工資比我們還要高，他們會通過比較清晰的陳列，更好的數字管理系統。讓消費者實現自助銷售，這時一個營業員完全有能力照看200平米甚至更多的銷售面積。

中國的服裝銷售門店管理之前的方式是，非常專注為客戶提供高水準的服務?？腿艘坏┌l出購買信號，就需要營業人員去服務他們。當達成購買意向之后，大部分客戶不要賣場的衣服，他們會要求營業員去庫存取貨等等。當我們人力成本提升的時候，我們會走到歐洲那種模式上去。我們的單位面積營業員會減少，同時我們的擺放、陳列會更加地合理規范。與十年前相比，我們的消費者會更加具備購買經驗，也更加容易理解和溝通。

我覺得對國內時尚品牌來說，一定要專注于自己的核心能力，我們的競爭優勢在款式還是質量？價格戰，我覺得這個不能成為一種長久的競爭力。因為通常情況下，打價格戰的品牌都不具備鮮明的特色，如果產品能做到很高的市場差異化的同時還能賣一個低價，那當然可以。但是如果僅僅走價格差異化的路線，這樣的企業是沒有前途的。

倒金字塔式管理

經常有人問我，一個交大畢業的電子工程系畢業的學生，為什么會到Esprit工作？說來還真是個笑話，當年我剛畢業，跑到王安電腦公司一看，好家伙，一個部門十幾個同事清一色的男生，其中三分之二還都是交大畢業，這大畢業生中的一半還是交大附中畢業，算算全是我的學長。這可怎么辦？不久之后北京王安破產，我的這群學長同事們全去了HP、IBM。就在這個當口我接到了當時王安的部門經理電話，他告訴我說有一家服裝公司想要找個能力比較綜合的人做管理，他覺得我很合適。我那會兒心里還犯嘀咕，在IT行業里一個機器能賣幾十萬美金，要是通過賣衣服想賺這個錢要到什么時候。其實到現在回頭看，無論是什么樣的企業，它的管理原理其實是相通的，盈利的多少和時尚行業還是IT行業并不直接相關。

進入Esprit之后，由于電子工程專業以及管理學專業的雙學位背景，很快就被任命為IT經理，兩年后成為了公司的特需經營經理，再后來被調任管理Esprit品牌。2002年我成為了Esprit公司的總經理，這是他從報表上了解到營業員的月工資才2000多元，在一次公司的內部分享會議中，他就提出工資三年翻一番的思路。我是這樣解釋的：“這樣，我有這么個想法，如果每年我們能把營業額成長率提到30-40%，那么營業額翻一番的目標很快就能夠實現。另外我們Esprit的服務觀念要改變，替換掉那種客人進店以后就要跟在后面提供服務的思路?！边@件事情讓我很自豪的地方在于，我認為一個企業的負責人最重要的地方在于讓員工的生活質量得到提高。雖然許多CEO認為最重要的應該是怎么把股東招待好。但我認為企業最重要的應該是距離顧客最近的那群人，也就是我們的營業員，我們要把他們放在企業管理金字塔的頂端，管理層越高，其實越應該把自己定位為銷售員和顧客的服務者。其實當我們幫助營業員的收入完成了翻一番的任務，那么股東的要求肯定沒問題，因為數字肯定很好看。實際證明，三年翻一倍的任務很輕松就做到了。

另外，當我被調任Tommy Hilfiger工作的時候，由于是“空降兵”的原因，所以與員工之間清楚的溝通就顯得尤為重要。我相信每一個員工的潛能都是無限的，我相信更自由的分享和快速地授權能激發每個人的潛能。當每個員工覺得自己的工作是自己想要做的，，而不是等著領導地去命令和吩咐的時候，就能夠激發他們的主觀能動性。還是這個比方，如果把以前授權的工作安排方式比作一個正金字塔。那么我們追求的就是一個倒的金字塔，這個公司最重要的人必定是離客戶最近的人，這個公司最重要的人是營業員，我要做的就是讓每個人都認為自己能夠自由地做一些事情。當然，這種管理方式的前提是要先和員工們講清楚我們的戰略和價值觀。

關于Tommy Hilfiger的價值觀，我認為第一，就是實事求是。如把經銷商的生意當作自己的生意，不要向渠道壓貨，對渠道庫存視而不見；其實不管做業務還是管理企業，最重要的一點就是實事求是，然后就是承擔責任。這個很簡單的道理很多人做不到，原因就是很多人不會面對現實。所以不要用一個錯誤去掩蓋另一個錯誤，越來越多的錯誤把原本簡單的事情搞復雜了。在我們企業里，我會每十二個月向員工匯報一次企業的運營狀況，這個匯報是和董事會的匯報質量是一樣的。很多企業負責人覺得營業額什么的都是秘密，但是在Tommy Hilfiger，大部分的員工很有興趣聽，也非常支持我這樣做，這其實就是Tommy Hilfiger企業價值觀下的一種溝通方式。第二，是要具有社會責任感。Tommy要求所有的供應商不能用童工、工時要符合人權的標準。第三是我們對社會責任和環境的標準，用中國話來說就是“厚德載物”。最后就是要挑戰自己，因為在服裝的細分市場上，第二名就是最后一名。所以我們要隨時準備做出正確的判斷、勇敢的判斷、快速的判斷。

在現在的工作安排上，每天早上第一件事的是分析數據，從哪個角度什么邏輯來看每個人的方式不一樣。我認為要了解零售業的一些常數，這樣就很容易幫助自己做出判斷。這個不用很多時間，只要20-30%的時間就可以了，這部分工作一般會在早上8點到9點之間完成。

大半時間是為員工服務，我在辦公室等員工和區域經理、零售經理進來找我。一般他們肩膀上都有個麻煩的猴子，我希望跟他聊過以后，這個猴子就不見了。

那么還有20%的時間我會做一些重要的、長遠的對于品牌有好處的事情，比如怎樣改進我們的買貨系統，以及怎樣和國外的設計團隊溝通。這些工作不會馬上有收益，但是在一年以后會有明顯的收益。

最后會安排10%的走店時間。現在因為有了移動互聯網，所以即使不在場的情況下，比如出差或者飛機場的時候也可以看。

采訪后記：