銀行網點建設崗工作精品(七篇)

序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇銀行網點建設崗工作范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。

篇(1)

【關鍵詞】基層商業銀行風險 風險管理 內控管理

一、引言

現代商業銀行的發展經驗表明，銀行的有效運作依賴于有效的內部控制，銀行業務越發展，對內部控制制度要求就越高。隨著會計核算一體化的全面開展，業務的不斷拓展，為了適應新時期里各項業務的新型性、多樣性、復雜性和風險性，作為基層銀行，作為經辦各類具體業務的各個網點，更要把各項內部管理制度落到實處。

二、商業銀行實行有效內部控制的重要性

近幾年來，在發展形勢的迫切要求下，基層行圍繞發展，在考核績效體現的感召下，或多或少存在著重開拓，輕管理的現象，尤其是部分網點負責人，對管理工作比較忽視，而基層的管理部門受其左右，在管理力度上難以加強，措施難以落實。因此把管理工作當作一項根本工作內容，必須進一步明確基層行的管理經營思想，管理無小事，不管理會出大事，嚴格管理才能保證各項業務的正常開展，狠抓管理才能保證各項工作的健康發展。

三、要突出網點在業務處理過程中的實時控制，把好第一關，抓好第一線，增強和加大對柜面業務的管理力量和加大管理力度，不斷創新檢查管理方式，嚴密各種賬務及印章交接手續，對監管不到的業務要重點檢查，杜絕業務管理上的“真空地帶”

為防范重大業務差錯事故及案件，保證業務發展順利進行，加強核算質量，建立內控管理的長效機制，支行領導和員工首先要樹立內控管理必須常抓不懈的觀念，對過去發生的案件和事故中出現比較有典型意義的案例，要在制度、流程和機制上查找原因，并舉一反三，拿出防患于未然的辦法和措施。內部控制制度定得再好、再完善，如果沒有嚴格的執行，那也只是一紙空文，更何況內控制度的建立，本身就是一個通過實踐不斷健全和完善的過程，所以內控制度貴在執行二字。要真正執行落實內控制度，筆者認為可從以下幾方面著手。

第一，基層行內部應該建立一套以明確責任，相互制約，分工協作為原則的嚴密有效的崗位責任制。應嚴格崗位分工，因事設崗，因崗定人，每位員工按各自工作的性質、權限承擔相應的工作責任。在自我檢查監督，自我控制保護的基礎上各職能部門之間，上下級之間，崗位之間設一套相互制約、相互監督的牽制機制，各崗位的員工要對自己所辦業務的合規性和真實性負責，同時每項業務還應有一專門崗位對之全過程檢查，以便及時糾正問題。同時還應注意組織機制的完整性和連貫性，防止出現隨著管理人員級別的升高其所受內部控制的約束力越小的情況出現，加強基層各級業務主管部門的自身監管和對下級的監督，以有效防止銀行基層管理人員的舞弊行為。

第二，幫助員工提高自身素質。加強崗前和在職員工多層次多方位的培訓，增強法紀觀念，提高業務素質，使他們懂得法律，精通業務并執行制度；加強思想政治工作和廉政教育，引導員工敬業愛崗，自覺的遵紀守法，經得起外部物質世界誘惑和考驗；加強對員工進行案例教育，提高員工對違章、違規操作危害性的認識，從而自覺維護和執行規章制度；對員工進行定期培訓。培訓應是銀行內控文化重要的組成部分，作為知識密集型、技術密集型的金融業，應站在時展的戰略高度，審時度勢，建立學習型銀行。培訓要有系統性，訂立詳細的培訓計劃，明確培訓達到的目標。

第三，建立起責任明確的內部激勵機制，嚴格考核，明確獎罰。目前在內控制度的執行過程中獎懲不明現象嚴重，這是導致規章制度執行不力的一個重要原因。所以應對執行制度好的給予精神鼓勵和物質鼓勵，對違規違章的給予必要的行政處罰和經濟處罰。可將員工的執行制度情況與獎金和職務升降掛鉤，既給權力又給壓力和動力。

第四，嚴把用人關。對干部和重要崗位的人員配備要考察其綜合素質，可以采取跟蹤考核制度，確保管理人員與所承擔的職權相適應，有能力組織和負責處理業務，對市場分析、交易和管理技巧有全面深刻的了解，深知業務風險的內涵，嚴禁員工對某一客戶給予不正常的特別優惠。各級領導更應該嚴以律己，以身作則，身體力行，做遵守規范制度的模范。

第五，對員工崗位實行定期和不定期輪換制，正確應用交叉檢查原則，使銀行每個人，每項業務都處于被檢查，被監督范圍內。

第六，注重員工之間以及員工和管理者之間的溝通，達到工作上的和諧，提高員工的工作的主動性、創造性和責任感。同時不斷改善工作條件，營造優美、協調的工作環境，使員工對銀行產生歸宿感，盡職盡責，把自己的工作與銀行興衰聯系起來，從而自覺執行制度。職工愉快、高昂的工作情緒有助于消除不必要的緊張和疲勞，從而減少人為錯誤。

第七，加強內控管理人員隊伍建設。管理人員的價值取向、業務素質、道德修養、對企業內控文化的認同度直接影響到內控質量的優劣。首先要加強管理人員任職制度，選拔德才兼備的人員擔任管理人員，讓業務素質低、管理能力低、責任心不強的內控管理人員淘汰出局。其次，建立并完善考核制度，由紀檢、監察、人事、專業職能科室對內控管理人員履行職責、制度執行等情況進行考評。再次是進行內控管理崗位輪換制度，通過崗位輪換及時發現問題，杜絕隱患。再次，弘揚“三鐵”精神，維護“三鐵”信譽，做到“誠信為本，操守為重，堅持原則，不做假賬”。

第八，加大規章制度“回頭看”的力度，對各種檢查反映出來的問題，要抓整治情況，層層落實，并要與考核和問責制掛鉤，確保做到“件件有落實”。抓好制度落實工作。制度已建立，關鍵在落實，不能讓制度寫在紙上，喊在口上，落不到行動上。制度一開始能否落實，關鍵在嚴檢查，檢查過程中認真堅持“四個結合”。即：自查與互查相結合、全面檢查與重點檢查相結合、定期檢查與不定期檢查相結合、專項檢查與執法檢查互結合。檢查時必須以有關法規及各項規章制度、規定、辦法、操作流程為依據，以會計核算、賬務核對、資金實時清算、現金管理、空白重要憑證管理、庫房管理、特殊業務管理、印押證管理、權限卡管理等為依據，以強化管理、堵塞漏洞、嚴密手續、維護賬款安全為重點，促進會計核算實現制度化、標準化、規范化。并制定科學、合理、統一的檢查程序，切實做到查前有提綱、查時有記錄、查后有報告、有相關責任人處理意見，檢查要有一定的覆蓋率和頻率，涵蓋主要業務和重要風險點。

參考文獻

[1]顧京圃.中國商業銀行操作風險管理[M].中國金融出版社，2006.

篇(2)

一、創新體制機制，立足治本，從源頭預防中小學校亂收費行為的發生

一是制定《關于基礎教育改革與發展若干問題的決定》。為了解決農村義務教育經費不足，危房改造任務重，義務教育管理體制不夠完善，師資隊伍結構不夠合理等問題，今年初，縣委、縣政府制定《關于基礎教育改革與發展若干問題的決定》?！稕Q定》明確縣政府對基礎教育負主要責任，鄉鎮人民政府承擔相應的辦學責任。同時，對全縣教育的發展予以前瞻性規劃，對全縣中小學網點布局進行合理調整。危房改造和網點撤并聯校建設資金，由縣政府批準，確?；A教育經費投入到位，效益最佳。

二是實行教師工資縣財政拔款制。設立“教師工資資金專戶”，教師工資由縣財政直接拔入教師在銀行開設的個人帳戶。成立**縣教師工資發放工作監督管理領導小組，負責對教師工資發放進行監責，確保教師工資按月足額發放。

三是實行教育經費財政包干制。中小學校教育經費，按省財政、教育部門規定的標準和定額執行，除學校按規定收取的雜費外，不足部分由縣、鄉兩級人民政府按比例足額安排，并確保法定增長。

四是深化人事制度改革，推行校長聘任制度和教師聘用制度。按照“公開招聘、平等競爭、擇優聘任”的原則，全面實行校長聘任制和教師聘用制，將思想品德好、管理水平高、創新意識強的人選聘到校長崗位，并由此組建精干、高效、廉潔、務實的校務班子。同時，學校在科學定編設崗后，對教師的師德、技能等考核，以合同方式聘用優秀教師。通過減少崗余人員、辭退不合格教師，精簡、壓縮非教學人員，清理代課人員等改革舉措，節約了有限的教育經費，提高了教師隊伍的總體水平。通過人事制度改革，全縣落聘歇崗23人，清退代課人員280余人，另有10余名長期在外教師將作辭退處理，每年節約教育經費150萬余元，大大緩解了經費緊張壓力。

二、強化監督管理，從嚴治標，遏制了中小學亂收費行為的發生。

一是實行教育收費公示，接受社會監督。全縣100多所學校都在校園醒目位置設置了“收費公示欄”，將收費項目、收費標準、收費依據、收費票據等內容予以公示，讓群眾一目了然。并特別指出，如果收費不開票或使用非規范票據，學生可以拒交。實行收費舉報制度，公布舉報電話。凡有違反規定亂收費和挪用、擠占中小學資金的舉報，查證屬實的，將對舉報人予以一定形成的獎勵。

二是建立教育行業內審制度，強化內部監督。每學期，縣教育局安排局紀委及財務人員對全縣各級各類學校的財務狀況、收費情況予以檢查，發現問題及時糾正，加強了對收費行為和基礎教育經費的監管。

篇(3)

張文武：部門考核是當前商業績效考核的薄弱環節

隨著國有銀行改革的深化，績效管理問題逐漸成為商業銀行改革的核心問題之一。在此，我結合工作感受來談談我個人對商業銀行績效管理問題的看法。

就目前中國商業銀行績效考核、評價體系的總體情況而言，分機構評價工作經過多年的發展，已經相對穩定和成熟，銀行財務、會計核算系統、評價系統基本上都建立在了分機構評價的基礎之上。商業銀行績效考核中目前存在的一個比較突出的問題是：對銀行內部各部門的管理和評價很難科學地進行。由于對個人的績效評價首先涉及到對所在部門的評價，部門業績評價是對個人業績評價的基礎，因此部門評價是商業銀行績效考核中一個重要的并且亟待解決的問題。

對于國內銀行而言，如何持續提升競爭力是其目前面臨的最大問題，而要解決競爭力問題，一個好的員工績效評價體系是不可或缺的。但是績效考核相對薄弱卻是當前國內商業銀行共同面臨的問題。為此，各大商業銀行都在研究建立個人績效評價體系，并嘗試通過打破行政級別改以業務序列重新構架績效考核體系。在績效改革過程中，需要重點關注與員工業績的掛鉤問題，若該問題沒有獲得較好的解決，那么績效改革的成本就會很大。

前面說到，在商業銀行現有的績效考核評價體系內，部門考核仍是一個比較薄弱的環節，我認為，完善對部門的考核，以下幾個問題是不可忽略的：

核算體系。以往銀行核算體系基本上都是以分支機構作為核算主體，現在怎么把業績核算到部門、到產品、到客戶，是商業銀行面臨的一個非常棘手的問題。在商業銀行財務會計體系逐步成熟之后，除了要滿足對外披露的要求，對內也要建立一套會計核算體系，使之與業務體系相配套，這是商業銀行目前的一項非常復雜而長期的任務。這里面有三個方面比較關鍵：

（1）內部資金的計價，這涉及到利益的分配。

（2）費用的核算，即如何把費用核算到部門、產品、崗位上。

（3）產品線。中國地域廣闊，機構和地區差異都很大，但產品線應該是商業銀行遵循的一個基本的主線。當然這條業務主線也需要有較好的科技力量作為支撐。

關于部門職能的細化。部門考核的前提是清晰的職責設置。當銀行把收入、利潤、成本控制等指標下達給部門的時候，部門職責問題就變得非常關鍵。所以，在推行部門業績評價之前，部門職責應得到進一步明確，否則在考核體系真正推行的時候，部門評價將成為一個難以逾越的障礙。職責問題比較敏感，在實踐中需要妥善解決。 當然改革商業銀行績效評價體系還存在一個問題，那就是我們的績效考核以客戶為中心和以產品為中心的選擇問題。我們以往的考核體系都是以產品為核心，但是在考核中我們遇到了難題，因為我們強調服務的時候是以客戶為導向，在管理的時候卻是以產品為導向，以產品為導向的體系和以客戶為中心的服務體系兩者存在非常明顯的銜接問題。我看國外銀行信息披露機制，產品線、業務線里面一般都是劃分個人板塊、資金板塊等等，分割大體清晰。無論是按產品劃分還是按客戶劃分，它的形態是一樣的，只是組合方式不同而已，或是以產品組成業績，或是以客戶組成業績。如果板塊很清晰的話，這個問題應該是比較簡單容易解決的，因此部門職責的確認實際上是我們銀行績效考核中非常重要的環節。

宋效軍：成功的績效管理就是使員工得到一個穩定的預期

通過股份制改革，中國銀行業在內部管理上發生了非常大的變化，由原來備受不良資產困擾的商業銀行，轉變成具有很高盈利能力的金融機構了。但與國際先進銀行相比，我們的商業銀行在某種意義還處于從形似向神似過渡的階段，而且這還將是一個非常漫長的過程。要提升商業銀行的價值，還有很多工作要做，其中績效管理就是很重要的一個部分，績效管理并不是簡單的人力資源問題，它是確保商業銀行實現戰略目標、回報社會公眾的必然選擇。

雖然績效管理問題已獲得商業銀行的普遍重視，但目前中國商業銀行的績效管理體系總體而言還存在以下四個問題：

績效管理指標單一。目前的績效考核指標主要集中在能量化的業務指標上，實際上績效考核指標的設計應該包括四類指標：財務類、客戶類、運營類以及學習發展類，而不能僅僅將績效考核局限于財務類指標上。在目前國內商業銀行為走出同質化競爭而紛紛轉型的背景下，零售銀行業務成為今后各大商業銀行發展的重點。為此，商業銀行應該以穩定的客戶群為目標，以優化客戶結構為手段，以提高客戶的忠誠度和貢獻度為目的。那么在績效考核中就必然要納入客戶類的指標體系。運營類指標主要考核兩個方面：一是運營的安全性，二是運營的效率。學習發展類的指標體現為銀行對是員工職業生涯的設計，屬于管理層的激勵，也應該將其納入績效管理考核指標體系。 績效管理體系的分解不具體。受制于傳統的用人體制，我們大部分銀行尤其是以往的國有銀行在某種程度上與員工雇傭關系的建立不是以明確的崗位責任和崗位薪酬來確定。在分配制度上存在某種程度的大鍋飯現象。勞資雙方缺乏一個有效的溝通，即要向員工說明他能做什么，需要達到什么目標，達到目標后能獲得什么樣的獎勵。以往這些問題都是極其不明確的，崗位職責和崗位薪酬需要得到進一步明確。

缺乏績效管理的理念。以往我們的績效管理大多是一個靜態的類似于年終總結性的東西，員工對績效管理的理解也大多停留于“只要完成指標，就拿到報酬”上。事實上，績效管理的目標應該是創造更好更穩定的績效，而不是追求一個最大的績效。因為最大的績效的實現往往是通過風險積累的方式實現的。

績效管理流程不清。這對目前商業銀行構成極大的挑戰。目前大多數商業銀行還做不到垂直管理，總行也好、分行也好，對基層員工情況都很不清楚。美國的一些銀行可以做到其下屬任何一個網點崗位分配的當日化，也就是說銀行總部可以發出指令決定今天誰在哪一個地方上崗，這一點我們中國的銀行根本做不到，一是因為員工的流動性差，二是無法真正對員工進行評價。目前中國商業銀行應該首先從關鍵崗位做起，也就是現在的客戶經理、風險經理、大堂經理，包括網點負責人，在這四個崗位先做到垂直化管理，對這些崗位的考核、任命、日常的管理由總部對網點的流程改造來實現。

目前各商業銀行都選擇了適合自己的績效考評模式。各種方法都有它的好處和難點。由于國際銀行跟國內銀行的情況差別非常大，因此在績效考核模式上可以為我們借鑒的東西并不多，學也只能學習一些理念、方法，但學不了他們具體的東西。但我認為有效的績效管理，應該讓員工未來得到一個穩定的預期，這可能是績效管理最終取得效果的關鍵。

張云蜂：績效考核的形式和內容應與銀行發展的客觀階段及戰略規劃相適應

績效考核是一項系統工程，實際上包含兩個層次。一個是企業所有者對經營班子的考評，另一個是經理層對內部生產經營單位及員工的考評。隨著我國商業銀行紛紛股改上市，以及我國資本市場股權分置改革的勝利完成，商業銀行所有者對經營層的績效考核也日益重要。董事會的薪酬與考核委員會的一項重要的職責就在于此。

績效考核形式和內容多樣，原則在于與銀行發展的客觀階段及戰略規劃相適應。作為中小型股份制商業銀行，身處規模擴張的關鍵時刻，績效考核中的內容大多數與利潤、規模等緊密相關。從各同類商業銀行的實踐看，績效考核在利益分配方面基本上都采取費用與利潤掛鉤的方式，主要有三種類型：“費用（工資）與收入掛鉤”的模式；“部分費用（工資）與利潤掛鉤”的模式；“費用（工資）全部與利潤掛鉤”的模式。其中第三種形式，在實踐中被一些銀行提煉為“利潤費用率”和“利潤工資率”（簡稱“兩率”）。具體做法是在費用靜態控制（即預算管理）的基礎上，確定合理的利潤費用（工資）比例；對計劃利潤實行與全額費用掛鉤，對超額利潤實行與變動費用掛鉤。這種模式貫徹了以利潤為中心的經營思想，較完整地體現了投入與產出之間的互動關系，有利于推動銀行效益和股東利益、員工利益的同步增長，促進各項業務的全面、快速發展，取得了很好的效果，成為眾多銀行借鑒參照的模式。

以“兩率”為核心的績效考核機制對銀行有重要的意義。首先，它有助于促進各級經營單位加強成本核算。其次，“兩率”考核由于將工資總額與利潤掛鉤，促進分支行樹立人均成本和人均貢獻觀念，有利于控制人員的增長，充分挖掘現有人力資源潛力。第三，有力地推動業務規模快速發展。“兩率”考核及其一系列的配套政策相互促進，充分發揮機構、人員的積極性，推動了業務規模的快速增長。第四，“兩率”考核機制貫穿了總行―分行―支行的每個環節，有效地避免了無效投入，從成本控制角度豐富了一級法人治理結構的內涵。

“兩率”績效考核機制也存在不足之處，一是難以處理短期利益和長期利益的關系，容易造成經營的短期行為，不利于銀行的長期發展和戰略目標的實現；二是不利于協調地區之間利益分配。由于因各地區的經濟發展水平的差異性，各分支機構的投入產出效率各不相同，僅按照“兩率”來分配資源很難實現公平。

當原始積累和生存目標的實現后，銀行開始步入調整提升的發展階段。在這一階段，提高資產質量、改善業務結構、提高盈利能力成為工作重點，客觀上對績效考核也提出了改進的要求。首先，繼續堅持利潤為核心的激勵機制。以管理會計為依托，強化業務線條、機構和個人的績效考核。對于機構，強化資本收益和資產質量考核，以資本盈利能力為依據配置資源，實行經濟資本管理或經濟增加值管理，并以此配置費用和確定工資收入。其次，建立長期的激勵機制。將銀行的戰略目標與管理層經營行為掛鉤，實施股權激勵，杜絕經營的短期行為。將事業部或機構的財務資源、員工福利待遇等與銀行的戰略目標掛鉤，實現銀行的戰略轉型。第三，細化內部考核指標體系。依靠管理會計等管理信息系統，進一步細化對機構、業務、個人標準成本的管理，將“兩率”改良為按標準成本和個人績效進行分配，減少人為因素的影響，增強科學性。

陳志能：績效管理在中國銀行業戰略轉型、價值提升和標桿超越過程中大有可為

績效管理之于商業銀行，既是戰略和經營管理系統的子系統，又是人力資源管理系統的子系統；既是銀行戰略落實和經營管理的手段和工具，又是銀行人力資源管理運行的基礎與核心。當前，銀行戰略和經營管理對績效管理提出了很高的要求。主要表現在以下幾個方面：

戰略轉型。中國銀行業正在進行戰略轉型。要通過改革和發展，增強綜合實力、可持續發展能力，提升核心競爭力。國有商業銀行要通過管理體制和經營機制改革，以及增長方式的轉變，建設成為資本充足、內控嚴密、運營安全、服務優質、效益良好、創新能力和國際競爭力強的現代化大銀行，進而成為國際一流銀行。在中國銀行業實現戰略轉型的過程中，績效管理既是戰略貫徹的方向標，也是戰略實施和效果評價的有效工具。

價值提升。即如何使中國的商業銀行變成值錢的銀行?，F在對于一家銀行有沒有價值的判斷，不在于規模，而主要看市值，因為市值包含了這家銀行的可持續發展能力、未來發展前景以及價值創造潛力。換言之，對于好銀行的評價標準已由規模、資本、效益最大化，轉變為價值最大化。在中國銀行業實現價值提升的過程中，績效管理既是價值創造的指揮棒，也是價值管理的有效途徑。

標桿超越。中國的商業銀行，以前主要是在國內同業之間相互比較、找尋差距。隨著4家大型銀行先后上市，成為國際公眾持股的上市銀行后，這些銀行不僅要跟國內同業比較，更要跟國際先進銀行比較，要以國際先進銀行為標桿，進行標桿分析和差距改進。在中國銀行業實現國際標桿超越的過程中，績效管理既是標桿分析的坐標系，也是差距改進和過程管理的有效方法。

從人力資源管理角度看，績效管理既是人力資源管理的基礎平臺，也是人力資源管理運行的核心環節。就中國銀行的實踐看，中行從2004年開始全面推行人力資源管理改革，至今已進行了三年時間。這三年是中行歷史上變化最大、最深刻的時期。經過三年的努力，目前已在全行初步建立了職位能上能下、人員能進能出、收入能高能低、培育與使用相結合的市場化人力資源管理體制和激勵約束機制。員工的思想觀念和行為方式發生了深刻變化，以人為本、以績效、能力和價值創造為導向的觀念深入人心，銀行經營業績持續快速增長，人力資源管理與銀行績效進步良性互動的局面初步形成。回顧三年來走過的歷程，可以用7個關鍵詞加以概括：

“按需設崗”。以前的崗位設置帶有濃厚的官本位色彩，按總經理、副總經理、處長、副處長、科長、副科長設置崗位，分別與黨政機關中的局級、處級、科級相對應，人才成長渠道單一。為此中行率先廢除了“官本位”，取消了行政級別，優化了職位設置，建立起市場化、商業化的職位體系。根據經營管理需要，分別設置了經營管理、專業技術和技能操作三大類職位，全面建設三支隊伍，開辟多條成才渠道，引導員工實現多元化職業發展。經營管理職位實行單一負責制，強化經營管理責任。建立13個序列的專業技術職位，如客戶經理、產品經理、交易員、財務經理、風險經理等，每個序列又分為資深級、高級、中級、初級，并賦予崇高的職業地位和明確的職責權限。建立專業化的職業規范和嚴格的任職資格標準，將其建設成為銀行的主體職位，作為培養專業人才的主渠道。這樣一來，專業技術人員就不用再走行政獨木橋，只要在專業上做出業績，為銀行帶來價值貢獻，就可以在職業上有地位有發展，同時獲得較高的收入。

“以崗定薪”。以前的工資水平主要按照行政級別來確定。改革后按照崗位價值來確定薪酬等級和水平，根據業績貢獻來獲取績效獎金。

“人崗匹配”。中行從上到下所有員工，都通過雙向選擇和公開競聘的辦法，聘任到新的職位上去，上崗后實行聘期和聘約管理。并且建立常規化的職位聘任機制，一旦有職位空缺，都通過公開競聘、雙向選擇和市場招聘的方式選人用人，實現人力資源的合理配置。

“績效掛鉤”。每年年初，自上而下設定和分解績效目標，各個職位都要簽訂績效目標承諾書，年底根據員工績效目標完成情況進行績效考核與反饋，績效考核結果會影響到員工的職位、薪酬、培養開發、合同管理乃至退出。

“合同管理”。以前的國有商業銀行是事業單位，銀行員工是事業單位的干部，大家都端著鐵飯碗?，F在對員工實行市場化管理，員工跟銀行之間簽訂勞動合同，銀行對員工實施合同管理。

“培養開發”。實施人才規劃，實行全員40小時培訓，對員工開展職業生涯管理和有針對性的培養開發，幫助員工提高能力、改進績效，實現職業發展。

“管理運營”。將人力資源部門由權力部門改造成為戰略性、專業化和服務型部門，使其成為業務部門的合作伙伴，建立服務優良、運行高效的人力資源管理運營體系，提高人力資源管理的專業化水平和服務質量效率。 中行在改革中非常重視績效管理體系的建設，重點在兩個方面：一是建立以平衡計分卡和EVA為核心的績效指標體系。通過績效管理指揮棒，體現戰略導向和價值創造導向的統一，短期目標和長期目標的統一，財務指標和非財務指標的統一，內部管理和外部競爭的統一，先導因素和滯后結果的統一。二是強化績效過程管理。以前的績效考核強調事后評價和結果認定，其結果往往是為考核而考核，未能有效促進員工的績效改進和能力提高。在總結以往的經驗教訓，借鑒國際先進銀行的通行做法后，中行突出強調了績效過程管理，做到年初自上而下層層設定和分解績效目標，年中層層開展績效輔導與溝通，年底層層進行績效考核與反饋，在此基礎上實施績效獎勵與改進。通過績效管理，促進員工的績效改進、能力提高、職業發展和銀行的績效進步。 br>

魏晗光：創新績效管理的技術與方法是當前績效改革的頭等大事

任何一項改革的成功都需要滿足一些重要的前提條件，如管理者和員工思想觀念和行為方式的轉變，配套的政策措施、管理機制和資源配置等，績效管理改革更是如此。然而，就目前國有商業銀行開展績效管理所遇到的困難和問題而言，我認為急需解決的，是在現有條件下，怎樣創新績效管理的技術與方法等問題。 作為一名在商業銀行從事績效管理工作的員工，我經常問自己以下幾個問題：

績效評價的領域是什么？績效管理事關銀行發展戰略的落實，事關經營目標的實現，其重要性不言而喻，所以說戰略目標是什么，我們就要評價什么，那些促進銀行戰略目標實現的關鍵績效活動和關鍵績效結果,就是我們所要評價的關鍵績效領域(KPA)。

績效評價的標準是什么？我們知道，衡量組織績效的標準是隨著組織目標的演變而不斷調整和完善的，商業銀行的經營目標經歷了從利潤最大化，向效益最大化、價值最大化等階段的轉變，投資者或資本市場衡量銀行績效的標準也從過去的以利潤為核心的財務指標，向以投資收益率、總資產回報率、每股盈利等反映股東投入產出的指標和以經濟價值增加值（EVA）為核心的衡量股東價值提升的指標轉變。對于上市的商業銀行來說，面臨的挑戰會更大，上市前各項指標的評價標準基本上是參照國內同業標準來確定的，但上市以后，就必須按照國際標準來做。

用什么方法來評價？目前市場上關于績效評價的工具和方法非常豐富，比較典型的有360度評估、關鍵績效指標（KPI）、目標管理（MBO）、標桿超越（benchmark）、平衡記分卡（BSC）、經濟價值增加值（EVA）等。不同的績效評價模式和方法的側重點有所不同，因此采用何種方式進行績效考評，也是商業銀行在這方面工作的一個重點和難點。

篇(4)

一、南陽所調研企業主要特征

參加調研的11家企業都是南陽本地的代表性企業，產業領域覆蓋鋼鐵、鋁加工、生物質能源、棉紡織、感光材料制造、防爆電動機制造、變壓器制造、起重機械制造、石油鉆井設備制造、公路運輸等領域，重化工特點鮮明，專業領域突出，其特色產業是裝備制造業?？傮w而言，今年以來南陽企業受到了經濟增速下行的顯著影響，特別是受到了成本上升和價格下降的雙重擠壓，利潤減少；企業普遍在困難中積極進取，通過整體轉型或產業轉型，尋找新的經濟增長點。

總體看，此次調研的11家南陽重點企業有三個突出特征。第一，多數是制造業和裝備制造業企業，且獨具特色。南陽制造業經過多年發展，初步形成以石油鉆采、防爆電機、電氣機械、專用汽車及零部件、特鋼及輔料等為主的特色優勢產業，在石油鉆采、防爆電氣、生物質能源裝備等裝備制造領域獨具特色，擁有一批有核心技術、具有較強市場競爭力和帶動作用的龍頭企業，在高效電機、纖維乙醇、石油機械、特鋼輔料等領域具有較強國際競爭力。

第二，多數是民營企業，特別是從國有企業改制而來的民營企業比較多。調研的11家企業中有9家民營企業，其中8家都是由國有企業改制而來，這些企業大都是在計劃經濟時期成立的三線企業，經過改制煥發了市場活力。2012年，南陽非公有制經濟實現增加值1360億元，占全市GDP的60%，成為南陽經濟發展的主力軍。改制后，企業和企業家的心態發生重大變化，“等靠要”思想逐漸杜絕。在當前經濟增速下臺階背景下，南陽民營企業均積極開拓內外市場，主動推動轉型升級，延伸產業鏈，專業化前提下有限多元化，值得肯定和鼓勵。

第三，這些企業都是實業企業，全部沒有涉足金融領域，也很少涉足房地產領域，顯示出專注實業的精神。實業是國民經濟的支柱。南陽企業正是靠過去幾十年間的投入和積累，才造就了今天在裝備制造等領域的卓越成就。在房地產高速發展、實體經濟利潤流向金融機構背景下，南陽企業能夠專注于實業、專注于技術創新和管理創新、著眼于產業未來發展趨勢，是難能可貴和值得鼓勵的。

二、當前南陽企業遇到的突出矛盾和問題

（一）經濟增速下行直接影響市場需求和企業訂貨

應該說，當前南陽企業面臨的最直接困難就是經濟下行所帶來的市場需求減少，企業訂貨數量減少。南陽防爆集團的防爆電機在國內外市場上具有較強競爭優勢，但在全球經濟增速低迷，國內鋼鐵、石油石化、煤炭等主要客戶行業效益大幅下滑情況下，該公司今年1—4月份的訂貨量同比下降了12.1%，其中海外訂貨量同比下降了23.8%，同時對下半年的電機訂貨形成很大的壓力。南陽紡織集團反映，對于棉紡織行業來說，每年四五月是傳統的旺季，但“今年基本看不到旺的跡象”，市場成交以維持為主；事實上，自去年以來，我國紡織品服裝主要出口市場如美國、日本、歐洲的市場需求均同比減速增長，有的甚至萎縮，36%的同行業企業面臨的首要問題都是國際市場需求不足。

（二）傳統產業受到成本上升和價格下跌的雙重擠壓

10余家南陽企業盡管所在行業不同，但企業運行都有兩個共同點：第一是生產成本居高不下。南陽二機石油裝備集團的石油鉆采設備主要原材料特種鋼材、橡膠、塑料等價格持續上漲，人工成本、融資成本等也不斷上漲。宛運集團所在的公路客運行業是勞動密集型產業，公司1萬名職工的勞動力成本不斷上漲是其最大的壓力，也包括公司所承擔的2600名退休職工的養老金需要穩定增長，企業辦社會的問題并沒有徹底解決。第二是產能過剩導致市場競爭激烈，市場價格下跌。1—4月份感光印刷材料、防爆電機、起重機械、石油鉆采設備、變壓器、鋼鐵產品、棉紡產品等價格都有不同下跌。在成本上升和價格下跌的雙重擠壓下，企業利潤增長困難，許多企業的傳統業務利潤總額不斷減少。

（三）流動性過剩背景下企業融資困難十分突出

調研中，除了天冠集團、樂凱華光分別有控股母公司首鋼集團、中國航天科技集團提供融資支持外，其余被調研企業都不同程度出現融資困難，多家企業醞釀上市融資。這些企業都是實業企業，規模有超大型企業，也有中小型企業，共同點是都沒有參股或控股金融機構。龍成集團由于正在開展符合國家產業政策的煤炭高效綜合利用項目，資金需求量很大，但“偏緊的貨幣政策使企業融資難題突出”，融資成本大幅增加，和原料成本、勞動力成本疊加在一起，成為經營難題。

（四）人民幣持續升值侵蝕企業利潤

截止2013年6月7日，中國貨幣交易中心授權公布美元對人民幣中間報價為6.1620，這標志著人民幣兌美元匯率中間價強勢突破前高6.1735，再創匯改以來新高。此外根據國家外匯管理局的數據統計，人民幣兌歐元日元等貨幣的升值態勢更為凌厲。人民幣屢創新高，人民幣升值的步伐加快，直接導致了制造業企業出口簽約和利潤受到影響。企業反映，如果再繼續升值，海外訂單做得越多，虧損越多。

（五）企業開拓新市場目前缺少政策支持

在當前經濟下行困境下，開發新產品、進入新產業、開拓新市場是南陽企業不約而同的選擇。比如天冠集團正在進行新一代生物能源技術開發和應用，實現在纖維乙醇產業化方面的布局，但國家在纖維乙醇產業化方面還沒有出臺相關財稅政策和其他配套扶持政策。龍成集團的主業正在從特鋼向煤炭高效綜合利用轉型，未來市場空間廣闊，也需要國家從產業政策上給予支持，地方政府從工業用地、融資等方面給予支持。

三、南陽企業正在“轉型升級”上下真功夫

（一）制定中長期規劃，探索產業鏈角色轉型

調研中有3家企業明確制定了“十二五”規劃，積極探索企業的角色轉型，特別是兩家裝備制造業企業都明確提出要從單純的設備制造轉向綜合服務商。其中，南陽防爆集團明確提出：“業務向服務型制造轉型，產品向成套化、智能化方向轉型”，未來產業布局是“電機業務+有償修理業務+成套業務”；該公司已經在全國部分用戶集中區域構建了完善的服務站，為客戶提品全生命周期的可靠服務，增強對核心用戶的服務保障能力；同時，與科研院所合作，成立系統公司、工程公司，推進產品智能化、集成化、系統化開發和銷售，提升在工業電機領域的系統集成影響力和整體解決方案能力。

（二）謀劃產品升級和產業轉型

經濟增速長期下行態勢下，南陽企業的傳統產品和業務都受到了較大沖擊，謀劃產品升級或產業轉型，是南陽企業應對經濟下行的普遍做法。天冠集團的糧食燃料乙醇遇到了成本上升、競爭加劇等困難，該公司主動轉向非糧食燃料乙醇，進口木薯原料，并進一步把技術力量和研發投入轉向原料充足、具有國際視野的纖維乙醇產業化技術和項目。樂凱華光公司以現有膠印版材和印刷膠片為主，正向數字印刷領域的縱深調整，逐步實現由印刷感光材料向光電信息材料、新能源新材料和精細化工領域轉型，以市場為導向，研發一代、投產一代、儲備一代，占據行業高端。

（三）加強科研投入和平臺建設，加快技術創新進程

要實現企業轉型、產品轉型和產業轉型，必須依靠過硬的技術實力，否則轉型就是空談。南陽企業是清醒的。南陽二機石油裝備集團擁有300多人的研發隊伍，擁有國家級企業技術中心、試驗場和博士、院士工作站；在此基礎上，該公司持續加強科研平臺建設，加大研發投入，推進鉆井機械智能化和成套化等科研項目，爭取取得實質性突破并市場化。南陽防爆集團適應低碳經濟需求，大力開發高效節能環保的綠色產品，應用新技術、新工藝、新材料，提高產品可靠性；同時在技術研發優勢基礎上，實施制造業外包（OEM）戰略，形成以防爆集團為核心的防爆產業集群，促使企業從橄欖型向啞鈴型轉變。

（四）下大力氣抓管理創新，提高市場反應速度

角色定位轉型、產品升級和技術創新主要著眼于中長期，而加強管理則主要著眼于眼前的降本增效。龍成集團的管理創新很有代表性，也有顯著收益。該公司的主業是特種鋼鐵、鋼結構和鋼鐵輔料生產，在經濟下行中受到明顯影響，“降本增效的壓力越來越重”，“節能降耗的潛力越來越小”，“有效駕馭錯綜復雜的管理任務比以往任何時候都艱巨”。在此背景下，龍成集團于2012年12月份做出了“堅持加快轉型，堅決再造流程，實行分灶吃飯，實現三化一變”的決策，主要任務是推行指標化管理：“人人對指標負責，以指標決定設崗，以指標決定薪酬，以指標決定任免，一切靠指標說話；不承擔指標上不了崗、拿不了薪酬；指標不好誡勉談話、降級撤職、降低薪酬”；從副總到基層員工，層層簽訂目標責任書，實施費用效益化、效益指標化、指標先進化，化一切資源為貨幣。加強管理推行5個月，取得初步成效。

（五）勇于開拓市場，向市場要效益

面對市場經濟下行帶來的激烈市場競爭，南陽企業并沒有退縮，而是勇于開拓市場，向市場要效益。南陽二機石油裝備集團在現有銷售網絡基礎上，擴充并完善中東、俄羅斯、印度等銷售服務網點，建設東南亞、非洲、北美、南美等網點，提升市場開拓能力。南陽防爆集團與美國GE、瑞士ABB、德國LDW、英國PPI、印度GP等等國際公司開展技術和貿易合作，拓寬海外銷售渠道。

四、調研思考

從南陽調研看，此次長期經濟下行給南陽企業帶來很大的市場壓力、管理壓力和發展前景壓力，傳統業務的市場需求減少，企業在成本上升和價格下降的雙重擠壓下利潤增長困難，管理任務比任何時候都艱巨；尤為突出的是今年以來人民幣的快速升值給南陽企業的外貿出口業務帶來較大的利潤損失，國際競爭力受到一定影響。從另一方面看，南陽企業并沒有在“等靠要”，而是轉而向激烈的市場競爭要效益，轉而下決心扎扎實實地搞企業轉型升級。這是經濟下行中的積極因素，也是各方希望看到的“通過經濟減速倒逼企業轉型”的好現象。

第一，必須改變宏觀經濟和微觀經濟相“脫節”的問題。宏觀看總量，微觀看個體，中觀看結構。中央決策主要關注宏觀經濟指標，但我國近年來出現了宏觀經濟和微觀主體之間不一致的狀況。宏觀經濟指標可能會向好，比如官方PMI數據在4—5月份出現了上升，但不代表我國企業的突出矛盾和問題得到解決。從最近兩三年的企業調研中得到的結論是，“以制造業為主體的實體經濟的傳統發展優勢正在失去，新的發展動力尚未形成”這個基本判斷仍然成立，企業家所面臨的各種營商環境仍然沒有好轉或改善，投資信心還沒有恢復。經濟決策必須考慮企業的實際運行困難，有什么問題解決什么問題。

第二，必須解決金融“空轉”，真正建立支持實體經濟發展的良性機制。在貨幣存量總體充裕的情況下，企業和銀行紛紛喊融資難和資金短缺，這是一個奇怪現象。應該說，盡管中央提出了要“牢牢把握發展實體經濟這一堅實基礎，實行更加有利于實體經濟發展的政策措施”，但至今我國金融業和實業企業之間仍然是“兩層皮”，金融業與實業至今難以融為一體，沒有形成支持實體經濟發展的長效機制。當前我國金融部門已經積累了龐大的資金量，但卻很難進入實體經濟。這個問題必須加以解決。

第三，必須激活民間投資的活力和創造力。南陽調研中可以看到，占南陽經濟主體的民營經濟均在積極主動、不遺余力地進行轉型升級，現在企業轉型還難以完全從經營指標上體現出來，但只要長期堅持，成功轉型的可能性很大。放眼全國，我國占城鎮固定資產投資主體（60%以上）、提供就業機會主體（80%以上）的民間投資增速下降趨勢仍然在持續。從2012年3到2013年4月，民間固定資產投資累計額同比增速從28.9%下降到23.9%。民間投資和企業家所希望看到的1992年“南巡效應”沒有出現，投資觀望情緒依然凝重。激活民間投資的活力和創造力，是解決當前就業困難、穩定中長期經濟增長的關鍵。

第四，必須主動推進政府轉型和體制改革，為企業轉型提供良好條件。在當前經濟下行態勢下，南陽企業仍然十分冷靜，建議中央和地方政府都不要推出新的刺激政策；同時也清醒地看到，我國經濟轉型僅僅有企業轉型是不夠的，還需要政府轉型，在經濟體制包括投資體制、金融體制、匯率體制、行政審批體制、電力體制、能源體制、科技創新體制、儲備棉體制等方面進行深入改革，給企業減負，給企業松綁，讓企業重新煥發市場競爭和科技創新的活力和動力。這些建議與新一屆中央政府所提出的行政審批制度改革、盤活貨幣存量、防止經濟金融風險等思路是一致的。