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國有企業人力資源管理精品(七篇)

時間:2023-03-02 15:03:21

序論:寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感,挖掘那些隱藏在內心深處的真相,好投稿為您帶來了七篇國有企業人力資源管理范文,愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑,助力您的創作。

國有企業人力資源管理

篇(1)

關鍵詞:國有企業 人力資源管理 問題 建議

中圖分類號:F240 文獻標識碼:A

文章編號:1004-4914(2011)01-250-02

一、引言

隨著經濟全球化的不斷推進和中國改革開放的不斷深入,以人為中心的人力資源管理體制已成為現代企業管理發展的新趨勢。但是,在實際發展過程中,國有企業人力資源管理現狀并不樂觀,所存在的問題極大地制約了企業的進一步發展。因此,研究國企人力資源管理存在的問題及對策,建立現代化的人力資源管理模式就顯得尤為重要。

二、現代人力資源管理含義

人力資源管理是指在經濟學原理和以人為本思想指導下,運用科學方法,協調人與事的關系,處理人與人的矛盾,充分發揮人的潛能,使人的才能得到充分發揮,使人力、物力經常保持最佳平衡狀態,同時對人的思想和行為進行恰當的引導、控制與協調,充分發揮人的主觀能動性,以滿足企業當前及未來發展的需要,保證企業目標實現的過程。具體來說就是人力資源的獲取、整合、激勵及控制調整過程,包括人力資源規劃、人員招聘、績效考核、員工培訓和管理以及薪酬福利等?,F代企業人力資源管理體系主要包括兩個層面:一是人力資源規劃、崗位設置與管理規定等宏觀層面;二是人力資源招聘選拔、職業生涯規劃、績效考核、薪酬福利等微觀層面。重視和加強人力資源管理,有利于促進企業生產經營的發展,有利于提高企業勞動生產率,有利于保證企業獲得最大的經濟效益。

三、國有企業人力資源管理存在的問題

1.人才招聘機制不健全。許多企業招聘工作比較薄弱,招聘無合理規劃,無規范流程,無科學標準,沒有一個動態的、系統的、長期的人力資源規劃。主要表現在以下幾個方面:一是在招聘前,沒有對企業人員構架及現狀進行深入分析,缺乏人才招聘的長遠規劃和短期計劃,沒有形成系統的人才招聘工作機制。二是缺乏科學合理的人才招聘流程,沒有一套完整的選拔程序。簡簡單單把招聘看成是收簡歷、篩選簡歷、面試和安排工作,忽略了招聘的前期準備工作。三是在人員招聘中,很多企業經常以主觀意識來判斷應聘者,缺乏科學標準,在客觀上造成了對應聘者的不公平、不尊重,損壞了企業形象。四是招聘人員對所招聘崗位缺乏清楚認識。在招聘過程中,招聘人員素質直接影響著招聘質量。許多國有企業招聘人員缺乏必要的組織和培訓,職業化水平普遍較低,主要是對招聘崗位缺乏全面分析,對招聘崗位的任職條件的認識不足,不清楚其工作職責、工作內容、工作目標,以致在招聘時盲目選擇,無的放矢,很難保證為企業招到所需的人才。

2.人才任用制度不科學。企業多元化發展導致了崗位多元化,崗位多元化則對人才多元化提出了相應要求。而現在大多數國有企業人員配置不合理,工作職位與個人能力不適應?,F在經??梢钥吹竭@樣的現象,如果某人在某個工作崗位上取得優異成績,領導會將其調離原工作崗位轉而從事行政管理工作,此做法不僅使原本已取得很好的成績不能夠保持下去,而且會給相應的工作帶來影響,結果造成人才浪費,更重要的是不能發揮人才特長,最終影響企業今后的發展。同時,現行國有企業用人制度主要是勞動合同制,即以勞動合同形式把企業和個人之間的關系明確下來。隨著市場化的推進,這種制度表現出的明顯缺陷是缺乏競爭性和公平性。員工與企業簽訂勞動合同后,只要沒有違反企業相關規定,都會按時享受相應待遇,結果造成企業缺乏發展活力和動力,最終在激烈的市場競爭中敗下陣來。同時,部分國有企業用人不科學,沒有按照職別、能力等來安排職位和工作,缺乏區分度,導致分配不公平,影響職工積極性。

3.人才培訓工作不到位。一是沒有對企業員工整體進行培訓;二是忽視培訓效果評估和反饋;三是培訓方式過于簡單;四是培訓內容不完善,重視知識技能培訓,忽視做人培訓。

4.人才挽留措施不完善。一方面是管理體制不健全,另一方面是激勵機制不科學。這就導致企業對人才的吸引力不夠,造成人才流失。

四、加強國有企業人力資源管理的建議

1.嚴格把關,選拔人才。企業出現的人員不足現象和企業經營戰略計劃的改變主要是因為缺乏科學合理的人力資源管理規劃和招聘計劃。因此,企業在招聘時,一定要有一整套完整的招聘計劃。一是實行分批分期招聘。一次性、短時期內將公司所需人員招聘到位雖然比較省時、省事、省力,但卻很難為公司招聘到優秀合適的人才。根據公司發展步伐和進度,分階段組織招聘,既可保證招到合適人才,又滿足了公司發展各階段的用人需求。二是向求職者提供崗位的詳細描述和勝任本崗位所需的知識、技能等方面要求,讓求職者對這些崗位有比較全面的認識,以此來評估和選擇適合自己的崗位。三是招聘前要對企業人員現狀進行全面、深入地分析,制定詳細的招聘計劃,確保為企業招到需要的人才。四是加強對招聘人員的培訓。招聘人員是企業形象的代表,招聘人員自身特點、綜合素養往往影響著優秀人才投奔該企業的信心和決心,影響著招聘的質量。招聘人員只有具備一定的特點和技能,才能在招聘過程中客觀、公正地評價應聘者,才能招到適合企業發展的人才。

2.科學管理,任用人才。企業文化,包括物質文化、制度文化和精神文化。其中最重要的是精神文化層面,即價值觀,它是企業員工的共同理念,是企業不斷向前發展的精神動力。在人才任用上,企業要堅持人本管理,要一切以人為中心,在企業內部營造一種尊重人、關心人、理解人的文化氛圍,同時要積極為員工發展和成長成才創造良好的制度環境、工作環境和生活環境,努力將員工的個人價值與企業發展結合起來,培養員工的歸屬感,增強企業的向心力和凝聚力。在堅持人本管理的同時,要建立科學用人制度,實施科學管理,其目的之一就是激發企業員工的上進心,提高員工的積極性,最大限度地提高勞動生產率,促進企業發展。一是對管理人員定期進行績效評估,充分調動人的積極性,使企業各級管理人員都有使命感,進而發揮創造力,使優者得其位,劣者有壓力并形成向上動力,使企業目標得以順利實現。二是對技術人員實行競爭上崗制度,保持一定比例有技術資格的人員落聘或低聘。這樣有利于形成激烈競爭態勢,確保真正有技術、有能力者勝任相關職位,有利于促進企業人力資源精英化。三是建立健全干部選拔聘任責任制,對因用人失誤、用人不當而造成嚴重后果的要追究相關責任。

3.合理規劃,培訓人才。員工培訓是國有企業的一項基礎工作,也是國有企業培養人才的重要手段,已成為增強企業核心競爭力的最有效方式。通過合理規劃,科學管理,為每位員工提供行之有效的培訓,創造大量增進個人成長成才的機會,同時也是為國有企業的發展提供人才支持。首先要建立健全員工培訓體系。一是制定科學的培訓計劃,根據公司現有人才構成情況,形成一整套有關參培人員、培訓內容、培訓課程、培訓時間等的具體方案。二是根據企業實際需要,針對特定的培訓對象,制定特定的培訓目標和培訓內容,確保培訓達到預期效果,為企業培養真正的人才。三是培訓內容要有實用性、針對性,充分了解員工個人特點,注意員工個性發揮,注重員工創造力的開發和創新思維的培養。四是創新培訓方法,做好培訓評估。企業在員工培訓方面要靈活運用現代化手段,提高培訓效率。同時要做好培訓效果評估,通過對培訓結果的分析來提高培訓質量。

4.積極投入,留住人才。一是要科學設計,完善人力資源規劃。企業的發展離不開科學的人力資源規劃。人力資源規劃是企業人力資源管理活動的起點和依據,是企業招攬人才、培養人才和留住人才的重要指導方針,對整個企業發展起著重要作用。企業要保持競爭優勢,必須根據本企業實際情況,綜合考慮企業發展戰略的變化以及人才市場的變化等多方面因素,把長期性的人力資源規劃與企業戰略規劃緊密結合起來,完善人力資源管理。二是把住入口,招聘合適員工。招聘不僅是國有企業人才流入的關口,還直接關系到人才流失這一問題。許多實踐經驗證明,失敗的人員招聘將為以后的人才流失埋下隱患,而最好的人才不一定是企業所最需要的。因此,防止國有企業人才流失,必須從人員招聘這一入口把好關,引進符合企業實際需要的人才,在成功招聘人才的同時,要考慮員工在企業發展的穩定性和可持續性,進一步降低員工的流失率。三是以優秀的企業文化留住人才。一方面要通過教育、引導和激勵來不斷豐富員工的精神世界,充分調動廣大員工的積極性、主動性和創造性,不斷滿足員工自身價值和全面發展的要求。另一方面要圍繞企業發展規劃和工作重心,不斷創新制度文化,豐富物質文化,提升精神文化,形成全員統一的價值觀體系。同時,在企業內部要建立一條公開、平等、互信的交流渠道,形成一種尊重人、關心人、關注人的良好氛圍,培養員工對企業的認同感和歸屬感,使員工以主人翁的心態融入企業的建設與發展中。

五、結束語

國有企業在人力資源管理中應積極建立科學的人才招聘機制,合理任用人才,重用人才,創新人才培養方式,通過營造良好的企業文化氛圍來留住人才,為企業所用。同時,牢固樹立以人為本的管理理念,努力提高企業員工的綜合素質,充分發揮每位員工的潛能,努力為企業發展盡自己的一份力。

參考文獻:

1.鄭曉明.人力資源管理導論[M].北京:機械工業出版社,2009

2.張德.人力資源開發與管理[M].北京:清華大學出版社,2001

3.盧紅霞,孫崇文.國有企業人力資源管理的問題與對策[J].黑龍江:經濟研究導刊,2010(15)

篇(2)

關鍵詞:國有企業 人力資源管理職能 探究

前言

隨著我國入世10年,經濟全球化對我國經濟發展起了非常重要的作用,我國的經濟發展與全球經濟緊密連接在一起。為了提高我國國有企業的競爭力,人力資源管理職能是企業管理重要的方面。由于人力資源管理對于企業經營的重要影響。因而不能忽視人力資源管理職能。人力資源管理不能夠脫離現實,脫離現實的人力資源管理不能保障企業的有序發展。必須面對企業經營現實,人力資源管理應做到與時俱進,不斷的改進和創新企業的人力資源管理以適合經濟全球化的大背景。唯有這樣,才能夠提高企業管理水平。

一、國有企業的人力資源管理職能相關概念介紹

總體來講國有企業的人力資源管理主要有以下幾種職能:人力資源戰略規劃與開發,績效考核管理,和培訓管理。傳統人事管理方式在國有企業中仍然居主導地位,由于長期在計劃經濟的模式中運行,國有企業人力資源管理的作用十分有限,其功能大多被視為解決聘請員工、支付工資和應付勞資糾紛等行政工作。直至今天,國有企業對其人力資源管理的相關職能仍舊沒有具體的界定。人力資源管理對于企業的發展有很多重要意義。究其本質目標是為了組織更好的運行,所進行的培育人才開設課程等各種規劃制定的綜合,其目標是為了更好的提高組織發展,所進行的一些活動。通過制定人力資源規劃,可以更好的提高組織運行的效率。人力資源管理對于國有企業的正常運行具有重要的作用,它可以有利于國有企業內部學習,加強員工之間的交流。

從三個方面:人力資源戰略規劃與開發,績效考核管理,和培訓管理來具體的闡述國有企業的人力資源管理具體的職能。

首先,國有企業的人力資源戰略規劃與開發,是實現國有企業的戰略的基礎計劃之一。

人力資源的戰略與規劃是人力資源管理的基礎。人力資源戰略是在企業總體戰略指導下制定的企業人力資源發展的戰略,包括企業人力資源的使命和價值觀,人力資源發展的目標、方向、方針與政策等。人力資源規劃是在人力資源戰略基礎上對企業未來人才的需要、供給,培養與選拔方式進行科學、整體的預測和規劃,它是企業人力資源管理其他職能的基礎。

人力資源戰略規劃是一項系統工程,是企業開展人力資源管理必不可少的路線圖,也是目前很多企業人力資源管理中的薄弱環節;人力資源戰略規劃是解決當前困擾許多人力資源管理者疑難問題的根本和基礎,它將確定一個企業如何從人力資源的角度進行戰略管理以實現企業的戰略目標,同時提供了依仗通過人力資源管理獲得和保持競爭的優勢的發展思路。

國有企業人力資源戰略規劃與開發的一個主要目的是確保國有企業完成發展戰略。不僅僅是對國有企業的戰略制定有重要作用,在人力資源戰略規劃與開發的過程中,加強了國有企業之間的交流和知識的分享,因此從某種程度上來講,也增強了國有企業的凝聚力,對于國有企業未來發展有很多的影響。所以人力資源戰略規劃與開發比其他的投資更為重要。隨著我國經濟的快速發展,世界經濟的快速交融,對人力資源計劃提出了越來越高的要求。所以國有企業愈加重視對人力資源計劃各個方面的制定和管理。人力資源計劃的是一種行為結果,人力資源計劃涉及到很多因素,其廣泛性主要體現在涉及的部門更加廣泛,參與的人員更多,活動的影響面更加廣泛。

其次,國有企業的績效考核管理職能。

績效考核是企業在既定的戰略目標下,運用特定的標準和指標,對員工過去的工作行為及取得的工作業績進行評估,并運用評估的結果對員工將來的工作行為和工作業績產生正面引導的過程和方法。

因此國有企業在制定發展規劃、戰略目標時,為了更好的完成這個目標需要把目標分階段分解到各部門,最終落實到每一位員工身上,也就是說每個人都有任務??冃Э己司褪菍ζ髽I人員完成目標情況的一個跟蹤、記錄、考評??冃Э己擞幸韵伦饔茫?、通過績效管理實現企業目標:考核個人工作目標的完成與否,從而建立起員工行為與企業目標之間的聯系;通過績效管理改善公司整體運營管理:對于國有企業整體而言,可以作為企業整體運營管理改善的基礎;2、通過整體績效管理,可以發現企業運營狀況,及時了解發展戰略實施過程中存在的問題,并通過修正策略,跟蹤行動計劃和績效結果,從而保證發展戰略的實現;3、通過績效管理提高員工培訓、職業發展規劃:對于個人而言,可以作為員工培訓發展、職業規劃的基礎。持續的建立績效檔案,可以了解員工長期的績效表現,因而可以針對性的開發培訓計劃,提高員工績效能力。并且作為員工職業發展過程中,選拔、輪崗、晉升的參考依據。當然,在績效管理中,一定要保證對員工績效過程的跟蹤,而不僅僅關注結果,只有全面了解員工績效過程的表現情況,才能準確評估員工的職業發展趨勢;4、通過績效管理實現“共贏”:績效考核必須建立在“共贏”的基礎之上,也就是說由企業與員工各取所需共同贏的效果。其一,企業贏得管理與效益。其二,員工則贏得自我的認識、改進與發展;5、為下一期的績效指標完成做準備:績效管理的關鍵在于持續改進包括對于績效管理體系的持續改進。因為,一個績效考核體系的真正成功同時需要加與在實施過程中不斷改進,成功公司績效管理的成功經驗認為,績效考核體系在實施中經歷一、兩年后才能真正完善起來,尤其是管理者的績效管理能力和技術才能培養起來,相應的考核文化和氛圍才能成熟。

篇(3)

所說的國有企業人力資源包括兩個方面,即自然人力資源和人力資本資源。[1]自然人力資源所說的是一些并未接受常規教育的勞動人員。人力資本資源所說的則是高等教育和職業操守等在勞動力上的體現:一是國有企業頂級人力資源的缺失?,F如今伴隨著新經濟時代的飛速發展,國有企業各方面的進步所需要的新時代人才非常匱乏,單單這一方面就嚴重限制了國有企業的高科技發展,使得高科技企業的框架難以完全成型,從而制約了國有企業的發展進程。二是國有企業人力資源總量匱乏。首先是受到教育程度的限制,教育程度不高的現象在國人中還是比較普遍的,據不完全統計,[2]大多數國有企業中初中以下學歷的員工占總數的百分之四十,高學歷的員工僅為總數的百分之五,所以教育程度對企業的影響還是不可忽略的。其次,新經濟時代即現代人所描述的知識的時代,技術新陳代謝的周期在不斷的被縮短,知識也在不斷地被獲取與學習,但與此同時國有企業的發展與教育投資不斷地被削減,所以這才出現了整體素質較低的現象。若是僅僅從國有企業來看,很多剛剛崛起的產業高素質人才較少,經驗略顯不足,這才拉低了國有企業的整體水平。三是國有企業人力資源利用不合理。社會市場的不斷發展使得國內人才流動量不停擴大,而且國有企業所需的人才與現如今教育體系下的高學歷人才存在較大的差異,所以便出現了畢業生就業難,而國有企業找不到合適的人才從事人力資源管理工作這樣兩方面尷尬的情況。所以很多大學畢業生無法體現其自身價值,這才出現了人才浪費的社會現象。

二、現如今國有企業人力資源所存在的問題

第一,當前社會國有企業人力資源管理不合理。因為國有企業人力資源管理制度不當,導致各方面措施和解決方法的不合理,政策行使也不能完全落實到位,而且,同時推行的創新機制不夠完善,所以它在一定程度上容易使國有企業內的員工產生了消極態度。[3]第二,國有企業員工學識、經驗的缺乏?,F在的國有企業為了讓剛剛入職的員工能夠快速投入到工作崗位中,能做的只是讓新員工在入職后參加企業內部簡單的入職培訓,在正式入駐工作崗位后就很難抽空進行繼續教育的學習,這樣便讓員工素質水平無法在短時間內進一步提升,從而阻礙了新經濟時代國有企業的進步。

三、新經濟時代國有企業人力資源管理發展新對策

第一,運用知識管理理念。知識管理理念對于國有企業人力資源的發展是必不可少的。新經濟時代也是知識發展的時代,它可以無限發掘國有企業內部員工的潛能,使人與人之間增加知識與創新的交流,這樣有助于員工自身的知識儲備與素質修養的形成。與此同時,最好形成一個完美的框架體系,通過國有企業的內部培訓等方式來提高員工的綜合素質,從而便于每個員工溝通交流他們的技術與經驗。第二,運用合理的管理方式。傳統的管理方法一味地追求制度的控制和約束,雖以紀律嚴明著稱,但現在看來這樣的管理方法只是遵循國有企業高層領導的要求,完全無視下屬的想法,這樣也會使企業員工產生消極態度,從而限制員工自身發展。所以即使是國有企業也要做到“以人為本”,使得員工成為每個崗位上的主人翁,給他們創造出“家”一般的工作氛圍,這樣才能最大限度的激發出企業員工的潛力。第三,形成管理人員的培訓體系。對于一個國有企業來說,并不是所有的一切都要歸結于高層的領導,它在一定程度上還是要看各階層的人力資源管理人員是否管理得當,所以要不斷加強和培訓現有的人力資源管理人員,使他們充分了解自身的不足。在這一方面可以適當使用一些激勵政策,比如說將薪資比重向人力資源管理方向傾斜,相信在這樣的政策推動下,他們能夠有效的提高自身的工作效率。除了薪資的激勵之外,精神激勵也是可以采納的,盡最大的可能培養企業員工的歸屬感,增強主人翁意識,強化團結合作的企業文化,營造積極進取的學習氛圍,從而有利于國有企業的整體發展。第四,培養良好的創新觀念。如果說國有企業只需靠知識與文化來推動發展,那是遠遠不夠的,人才也是必不可少的一環,尤其是創新型人才已經成為所有企業爭奪的重中之重。[3]一成不變的管理運營體制是不行的,這樣只會讓企業陷入死板的套路,創新文化可以使員工具備新的意識,大多數的從業員工也都樂于在創新的文化環境中獻出自己的一份力,所以一定要呼吁新經濟時代國有企業必須具有這種精神,從而使得國有企業更具有競爭力。

四、結束語

當今社會,管理創新一直是國內外所研究的重點之一,所以說國有企業人力資源的創新更加需要得到重視的。在新經濟時代下,國有企業的人力資源是最重要的資源,它集資本與財富為一體,是保證國有企業與其他企業競爭的關鍵一環。希望在不久的將來,所研究的新經濟時代下的人力資源管理創新能夠對國有企業的發展有一定的幫助,同時也相信國內經濟的發展會有質的飛躍。

參考文獻:

[1]張保芬.簡論新經濟的涵義和特征[J].山東經濟,2011(4).

[2]程學祥.新經濟時代的人力資源管理創新[J].華東經濟管理,2013(4).

篇(4)

一、當前國有企業人力資源管理的現狀

在計劃經濟下,國有企業可以說是政府的附屬物,是一種壟斷式經營,企業的命運主要取決于國家計劃而不是市場的競爭壓力。國家經濟成分的單一,國有企業的人事制度和“大鍋飯”式的工資待遇制度,保證其能夠獲得優秀人才。隨著社會主義市場經濟體制的日趨規范,現代制度的逐步建立,多種經濟成分的共存和發展,特別是隨著改革開放的逐步深入,經濟全球化的日益推進,以及中國加入WTO,人力資源和人力資本的國際化,全球化趨勢越來越明顯,國有企業面臨著更為復雜多變的外部環境,企業的邊界日益模糊和淡化,阻礙人才流動的壁壘正在消失,這使得國有企業面臨著較為嚴峻的人才危機。

人才危機極大制約了國有企業的持續、高速、健康發展。由于企業內部人力資源管理缺乏科學化、規范化、系統化,相關的人力開發政策不配套,給新老員工的待遇的不同,造成企業內部的矛盾,加劇了人才的外流。由于企業內部存在的自身缺陷沒有改善,新員工在加盟企業后不久便滋生了不滿;嚴格但不合理的規章制度在客觀上遏止了員工的個人發展,從而進一步阻礙企業的發展;不合理的制度,使員工的個性被扭曲,同樣會導致內部員工的強烈不滿,使員工對企業產生嚴重的不信任感,造成信任危機,激化了人才的流失;不規范的做法給企業帶來越來越多的法律糾紛,增加了管理的成本;土政策使企業口碑變的很壞,嚴重損害了企業的形象,增加了員工引進的難度。

現在國有企業人才危機直觀的表現在兩個方面,即入口和出口。在引進人才的入口,表現為員工招聘困難,特別是對一流人才和優秀人才難以引進,企業缺少新鮮血液,供血不足。在人才流失的出口,表現為企業培養的大批成熟人才、優秀人才流向競爭對手(主要是外資企業和民營企業),失血過多。供血不足和失血過多的雙重壓力,使國有企業的人才隊伍在數量、質量、層次、結構等方面極度惡化,綜合實力每況愈下。國有企業也投入了相當大的精力去解決人才危機問題,但通常的做法是“頭痛醫頭、腳痛醫腳”的對癥下藥方式,雖然在短時間內可以收到一定的效果,但從長遠發展的角度看收效甚微,甚至適得其反,會產生嚴重的副作用。

二、國有企業人力資源管理中人才危機產生的原因分析

客觀上講,許多國有企業對人才危機的認識陷入嚴重的誤區,沒有剖析深層次的原因,沒有從全局和系統的角度出發去分析和研究企業人才問題,只是從局部出發,采取一些治標而不治本的對策。國有企業人才危機的外在表現反映在進口和出口,但這僅是表象,國有企業人才危機有其深刻的根源,是諸多因素綜合作用的結果。

1.企業對人力資源戰略管理的重要性認識不足

人力資源管理的含義是指一個組織對人力資源的獲取、維護、激勵、運用與發展的全部管理過程與活動。人力資源管理強調其在企業整體經營中所應有的重要地位,側重變革管理和人性管理,是屬于預警式的管理模式,即采取前瞻態度,防患于未然;將重點放在資源的獲得和使用上,著重雇主或管理人員對人力資源的需求。

在很多國有企業里,人力資源管理仍然是計劃經濟下的人事管理,存在著人力資源管理處于以“事”為中心,缺乏整體性和系統性、國有企業普遍缺乏人力資源規劃與相關政策、人力資源部門無法統籌管理整個企業的人力資源等現象。由于人力資源管理理念的缺乏導致了諸多不合理的人才浪費。國企缺少的不是人才,而是缺少人人都成才的管理理念,缺少將人力資源作為企業發展戰略不可或缺的意識和觀念,缺少出人才的機制。

2.企業從事人力資源管理的人員缺乏系統管理人力資源的能力素質

企業人力資源管理是涉及人才的引進、培養、使用、考核、評價、激勵、培訓、淘汰的管理系統工程,這一系統能否健全與良性運轉,是保證人力資源管理能否推動人的主觀能動性發揮的關鍵。作為企業管理主體的人,是最具有能動性的,如何管好人,如何將人的能動意識進行充分的發揮,是人力資源管理最重要的職能。

在國有企業從事人力資源管理的人員大多數是技術人員或單純的行政人員,這些人員有懂生產實踐知識,便于生產一線人員的配置,善于做職工思想政治工作,協調各部門各層次之間的人員、部門的關系等優點。但從總體上看,缺乏全面系統的管理思想和管理知識,他們的管理仍然停留在傳統的經驗管理模式之中,缺乏現代科學的管理思想和管理手段,缺乏自身對人力資源管理的相應技能和認識。大多數國有企業在人力資源管理上,只就本企業的情況進行管理、調整、設置薪酬體系,沒有考慮整個社會的或者本地區的人力資源環境狀況,造成企業人力資源管理自成封閉系統而沒有外在競爭性。同時,存在許多部門的領導甚至是高層領導,對企業的人力資源現狀不滿意,對本部門人員的流失歸咎于人力資源部門,忽視自己本身在人力資源管理中的職責,忽視人力資源管理的全員性和系統性。因此,提高人力資源管理方面的資金投入,加強企業高層和人力資源部門人員的業務培訓,普及科學的人力資源管理方法和手段,應為國有企業十分迫切的任務。

3.企業缺乏對人才成長規律、自身需求的正確認識

人才是組成企業系統的特殊要素,具有其它系統要素所不同的特質,其一,它是能動的、變化的、不斷發展的。其二,它有自身的需求,且這種需求是在不斷發展的。其三,它具有感知能力會思考,對自身所在的系統和外部環境具有主動判斷能力。事實上,國有企業人才流失的主體人群是35歲以下的青年技術人才,他們的成長存在著階段性的客觀規律,并且不同成長階段的自身需求不同。

第一階段:大學畢業2年~3年(第一人群組),是人才流失的高發期。這個階段屬于人才早期成長時期,青年人非常注重知識的積累、業務技能和專業技術水平的提高以及綜合能力的提升。但很多國有企業沒有明確的培養目標和有效的手段,對人才早期的培養和使用放任自流,工作任務不滿,沒有壓擔子,年輕人滿腔的創業熱情和工作激情無法在現實中得到釋放,有理想有抱負的青年人才擔心荒廢學業,虛度年華而流失。同時這個階段的年輕人由于跳槽的機會成本較低,處于職業生涯的探索階段,思想的波動性較大,加劇了流動的可能性。

第二階段:大學畢業3年~5年內(第二人群組),這個階段的青年人大多具有一定的專業技術水平和較強的工作能力,基本完成了學生向科技工作者的轉變,但他們面臨著結婚成家等客觀事實,生存的壓力使他們變的相當現實,非常注重個人收入以及住房等福利待遇,而大多數國有企業在薪酬待遇方面與民營企業或外資企業相比存在差距,相當一批年輕人因此而流失。

第三階段:大學畢業5年~10年內(第三人群組),這個階段流失的人才大多是具有較高水平和能力的骨干員工,各方面都走向成熟,個人事業的發展成了他們關心的首要問題。但是國企在經營管理上存在的問題以及發展前景,不能滿足骨干員工個人發展的需求,企業發展與個人發展產生了矛盾,企業不能為他們提供更為廣闊的事業平臺和發展空間。處于這個階段的員工流失對國企產生的影響巨大,這個階段跳槽的機會成本較大,流失的多是能力極強的核心骨干員工。

4.企業人才的價值實現缺少公正的環境

企業吸引人、留住人的關鍵在于充分體現和承認員工的價值,給人才的價值實現創造一個良好的環境,給人才應有的尊重和地位。建立公平、公正的工作環境也是企業留住人才吸引人才的一個重要因素。由于基礎管理的薄弱,企業制度不健全,人才使用管理隨意性大,對企業的管理流程的規劃和界定不清晰,導致企業機構設置、工作分工不合理,對崗位的分析設置缺乏依據,造成扯皮現象。而業績評定缺乏依據,能者多勞不多得,造成能者的不滿和抱怨;企業內部競爭的機制尚未建立,人為的將崗位分出等級,人才在企業內部很難流動,最終造成在企業無可選擇性的流失。

海爾的“賽馬不相馬”的用人機制,就是給人才一個公平勝出的機制,從而使人才的價值得以確認,而不單依靠經驗和感覺。缺乏勝出人才的公平機制,缺乏法制的人力資源管理的環境,使人才的價值不能被公正的評價,正是國有企業人力資源管理的弱點,從而造成人才的流失。

5.企業培訓機制薄弱,缺乏人才培訓需求分析。

在當今時代,知識的更新需要人才不斷的學習,提高自己的能力以適應社會的發展需要。企業要在激烈的市場競爭中立于不敗之地,就應加大員工的培訓力度,增強企業的競爭力

許多國有企業已充分認識到培訓的重要性,把培訓看作是全面提高員工素質的重要手段,也是企業表彰激勵優秀員工的舉措,希望通過培訓來協助企業完成既定的目標,事實上卻收效甚微,主要原因是人才培訓機制不健全,缺乏培訓需求分析。一是未能充分考慮企業員工的個體差異,未對員工個人工作及職業發展的需求進行分析,制定出員工個性化的培訓計劃。二是培訓未能與職工的發展相結合,僅注重了企業的需求,而忽視了員工自身的發展需求,往往是有培訓無考核,員工學習積極性不高。三是崗位任職資格沒有明確要求,除少數國家規定的特殊(專業)工種外,大多數企業對員工上崗沒有明確要求,員工對培訓自然就沒有了學習的壓力和動力。四是能力提升與獎懲沒有掛鉤。大多數國企缺乏系統的人力資源管理,連最基本的職務分析、崗位描述制度都沒有建立。晉級加薪與能力提升沒有太多的必然聯系,雖然渴望能力提升的員工也不乏其人,但在培訓與需求嚴重脫節、職業生涯發展混沌的體制下,對企業培訓漸漸冷漠。

6.企業人力資源管理中忽視企業文化建設

企業文化作為一種組織文化,它是指文化與組織聯系在一起的時候,成員所共有的總的行為方式,共同的信仰及價值觀。企業文化和組織文化涉及到在一段時間內對知識、信仰和行為方式的了解和傳播。企業文化、組織文化是相當穩定的,它往往為企業確定了風氣并奠定了人們的行為準則,也反映了企業的主張,從人們在一定組織范圍內的所說、所做、所想中可以推斷出它的企業文化和組織文化。

篇(5)

1.1.計劃體制影響下,全國人事管理分割,制造人為的勞動力流動障礙我國的人事管理由各級的人事部、勞動部、組織部來進行,三個部門管理的范圍各有側重,組織部門管干部,人事部門管一般國家工作人員,勞動部門管普通勞動者,各個部門為了各自的部門利益,對各自管理范圍內人員的轉出設置各種限制,這就造成了全國范圍內的人事管理的部門分割。由于三個部門的管理范圍不是絕對界限分明,再加上隨著市場經濟改革的深入,人員的流動更頻繁,這種人為的障礙,必然會增大企業的人力成本。

1.2.我國很多國有企業人才觀念和人力管理觀念落后,高級人才流失嚴重由于我國企業的發展長期受到資金瓶頸的制約,我國絕大多數企業還處在以物為中心的發展階段,領導層并沒有重視人力資源管理的作用所在,企業人事管理的作用得不到充分發揮,員工的積極性和創造力也受到極大的壓抑。尤其是對一些高級人才,隨著外資的大量進入,跨國公司優厚的待遇和企業環境吸引了很多高級知識分子,造成國有企業的人才流失。

2.企業人力資源管理存在的主要問題

2.1.觀念落后

人力資源作為一種經濟性資源,它具有資本屬性,又與一般的資本不同。它作為一種資本性資源,與一般的物資資本有基本的共同之處。資本的共同屬性表現在:①它是投資的結果;②在一定時期,它能獲取利益;③在使用過程中也有損耗或磨損。人力資源同樣具有這三種屬性。首先它是投資的產物。傳統的理論在很大程度上忽視了這一點,甚至錯誤地認為它是自然形成的同質資源。事實上,人力資源確實是社會和個人投資的產物。人力資源的質量完全取決于投資程度。一個人的能力固然與先天因素有關,但能力獲取的后天性是最主要的。一個人后天獲取能力的過程,便是接受培訓教育的過程,教育培訓就是一種投資??梢灾v,人力資源投資是人力資本形成的基本條件。現在,人們已經普遍認為:人力資源的教育培訓是一種投資,而不是一種消費。在當代世界,“投資于人力資源并使之優先發展”已成為大多數國家的戰略共識。在工業發達國家,培訓費用在過去10年間一直是政府支出項目中增加最快的一項。許多國家盡管受到財政的壓力,但仍試圖不斷加大人力資源投資的強度。在發達國家用于人力資源的投資占國民生產總值的比例平均為6.5%左右,發展中國家平均為4%,世界平均水平為5.7%。“投資于培訓”已成為許多企業和公司的投資重點。當日產汽車公司在美國田納西州開始經營時,在工廠開工之前,它花了6300萬美元培訓約2000名工人,每個人培訓多達3萬美元。而我國的大多數企業卻只管使用人才,不注重人才的培養。很多企業不想在員工培訓上下功夫,認為對員工培訓投入大量資金。所以企業便實施“不用不招、現用現招、不行再招、只用不養”的功利措施。結果是人才或不進不出或大進大出;原有的上不去被“炒”掉,新招的又大多不適應、力不從心辭退或被“炒”等,隊伍不穩思想渙散,可想而知企業將如何?

2.2.理與企業發展戰略不匹配

多數企業對企業發展的戰略規劃都非常重視。然而,在這些精心制定的“科學”的戰略規劃中,卻很難找到有關人力資源管理的戰略規劃。這種管理與企業的發展戰略相脫節,強調人事管理本身管理功能的發揮,著重規章管理,以解決企業當前的問題和執行交辦事項。這種體系從50年代到80年代基本無變化。改革開放以來雖進行過一系列的改革,但企業人力資源管理仍還處于傳統的人事管理階段,職能多為工資分配方案的制定和人員調配、晉升、培訓等,還沒有完全按照企業發展戰略的需要將員工包括管理層作統一的規劃,更未制定出符合國家政策的選擇、培養、任用、激勵等規定,以達到盡可能的利用人的創造力,增加企業及社會財富的目的。傳統的人事管理使我國企業人員很難做到人事相宜,人事配置手段較弱,形不成合理流動的優化配置的機制,企業的人事安排往往因人設崗,情大于法的人事管理仍然很普遍。[來2.3培訓工作與人事部門分離

相比較而言,我國企業的培訓工作通常是與人事部門分離的,一般都由各業務部門分別舉辦短期培訓班,這種培訓僅限于崗位培訓,常著眼于當前。這常見于企業引進先進設備和IS09000系列達標驗收等的應急培訓。而不是通過有計劃、持續性的組織實施培訓、教育和開發計劃,以提高雇員崗位技能,更重要的是開發人的能力、培育有潛在能力的高級管理人才,從而來改善員工和整個組織的工作績效。美國福特汽車公司的人力資源培訓,其高層管理人員認為教育的關鍵是改變公司員工對公司的態度,要求他們以股東的心態對待工作。比如在職工培訓中,一項“發展創造力”課程就是針對全公司在100多個國家的5.5萬名雇員為對象,以節省公司開支和增加收入為目的而提出的,結果員工提出的方案使公司的生產效率大幅度提高。其“管理人員培訓”課程是針對有潛質的管理層雇員,派他們到高級管理人員和資深高層主管身邊的學習至少8個星期,象影子一樣陪伴。目的是使他們作為一個工商領導對經常遇到的挑戰者有全方位的了解,尤其是資源調配問題在緊急情況和長遠目標相沖突時的決策,在短時間內掌握跨部門處理問題的技巧及全局觀。

3.對國有企業人力管理工作提出的建議

3.1合適的人放在合適的崗位

做好人力資源配置是人力資源管理的基礎。簡單地說就是將合適的人放在合適的崗位上,真正做到適才適所。每個人從性格、氣質、興趣到專業、合作精神都有很大差別,崗位也有不同的要求,到底如何配置才最好?國有企業因為歷史原因常常是一種粗放型的配置,大多數人員是一配定終身。配置應該包括兩層意思,一是人員數量的配置;二是配置的合適與否。人員數量配置不夠,工作開展不起來,配置的人員過多,勢必人浮于事,效率低下。到底怎么配置合適,第一,要預測崗位數量,要按崗配人,不能按人設崗。第二,配置合適不合適,最公平合理的做法是通過競爭上崗實現合理配置。崗位基本要求、條件公布出來,每一個員工都可以對照權衡,公開競爭上崗。組織通過對崗位和對人的雙重衡量,把合適的人配置到合適的崗位上。國有企業要走出僵化模式,應該競爭上崗,優勝劣汰,這樣才能實現人力資源的合理配置。第三,機構設置還需合理,企業必須根據生產經營情況,對機構科學設置,做到精簡高效。

3.2重視個體成長激勵。

人才對知識、對個體和事業的成長有著持續不斷地追求。企業要結合實際需要,為人才提供具有挑戰性的工作,激發起爭強好勝的斗志;

為人才提供學習新知識、創新思維的機會,延長其才能的“保鮮期”;努力營造融洽的環境和良好的文化氛圍,提高其工作效率,創造最大效益。

3.3重視工作自主激勵。

提高參與度可以激發人才的工作熱情。為體現對人才的尊重,企業管理者可以讓人才參與與自身利益相關的重大事情的決策。在工作中,讓他們享有較大的決策權和自,以此激勵人才。

3.4做到人盡其才。

所謂人盡其才,就是知道用人所長。據說,中國古代有一個管工非常會用人。他的具體做法是:讓腰粗的人背土——不傷;讓腿粗的人挖土——有勁;讓駝背的人墊土——彎腰不吃力;讓獨眼龍看準繩——不分散注意力。只有人盡其才,才能逐步提高工作效率。大量事實證明,人才使用得當可以不斷增強對員工的吸引力,進而開發員工的潛能。

3.5大力加強企業文化建設。

企業文化是企業在長期生產經營過程中逐步形成與發展的特有的價值觀念和行為準則。搞好企業文化建設,對于深化國企管理體制改革,促進國有企業穩定發展和構建社會主義和諧社會具有十分重要的意義。企業文化對人力資源管理的導向作用,主要是指這種企業價值觀念和思維方式對從業人員職業精神潛移默化地影響。企業文化是亞社會文化,企業的員工走進企業并不是一個抽象的人,而是一個社會人,是一個具有一定意識、信仰、價值觀念的人。以企業文化為導向的人力資源管理就是要把企業文化賴以形成的這兩個方面更好地結合起來,從物質、精神、制度和行為等各個層面全面啟動,提煉形成企業精神、價值觀念、經營管理理念、員工道德規范和行為準則,樹立企業形象,加強品牌建設,從而更加激發廣大員工的責任感、使命感和榮譽感,使企業與員工成為共榮共生,雙贏發展的命運共同體,進而產生強大的向心凝聚力和創造力,推動企業與員工職業生涯的良性互動發展,真正實現人力資本投入產出效益的最大化。

【論文關鍵詞】:國有企業人力資源人才

【論文摘要】:面對知識經濟和市場競爭的挑戰,人力資源管理在企業中的重要性越來越突出,企業的人力資源管理完善與否,直接影響到了企業的生存和發展,尤其是在國有企業中。本文從國有企業人力資源管理的現狀出發,分析了當前這些企業人力管理存在的問題,并針對這些問題,提出了相應對策建議。

【參考文獻】:

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摘要:近年來,國有企業大力響應國資委號召,積極推進內控管理,人力資源管理能力大幅提高,但管理過程中仍存在一些問題。筆者從企業管理的靈魂-----員工執行力和工作積極性分析存在的問題及產生的原因,并提出解決措施。

關鍵詞 :國有企業 人力資源管理 淺見

國有企業歷盡風雨、經過變革,呈現崢嶸景象,在無數次的管理實踐中總結經驗,意識到人力資源管理工作的重要性。形式上而言,國有企業已經從傳統人事過渡到現代人力資源管理,但管理上仍存在一些問題。

一、員工執行力

1.存在的問題

(1)配合力度。實際工作中,各單位之間出現“扯皮”現象,工作協作時,存在困難,工作過程中缺乏溝通反饋,存在應付了事現象。

(2)節點控制。工作完成節點把控不嚴,存在延誤工作或踏“節點線”、打“擦邊球”的現象,可能導致滋生“臨時抱佛腳”的工作態度。

(3)效果控制。執行力并不僅僅是上級下達指令后下屬的執行速度,更應體現在執行效果上。在執行力方面,存在追求辦事速度而忽略辦事效果現象,勢必造成只求數量不求質量的形式主義。

2.問題產生的原因

(1)崗位職責制定不夠科學、詳盡。效仿同類單位制定崗位職責,職責有“水土不服”現象,與企業戰略貼合度不強。履行工作職責時,出現“重復工作”或“工作冷場”(工作臨界點誰都沒去干)現象。

(2)缺乏科學合理的人崗匹配。國有企業中部分崗位在調整之前,未通過科學的人才測評,未能充分根據人員的性格、勝任力、興趣等因素合理安排崗位,使人盡其才、物盡其責。

(3)計劃管理機制薄弱。制定工作計劃時,往往會出現“拍腦袋”現象,導致計劃內工作未完成,計劃外工作完成了,喪失了制定計劃的意義。

(4)缺乏監督機制。缺乏各單位之間執行力的專項監督機制。這好比計算機缺少安全防護系統,就會遭受病毒攻擊,導致運行受阻甚至癱瘓。企業亦如此,應建立監督機制,筑起一道“風險防火墻”,最大程度防止或降低“磨洋工”“不作為”等消極現象或行為的發生,提高執行力。

(5)員工勝任力。執行力問題很大程度上取決于員工自身的職業素養、專業知識、工作能力,有些責任心較強的員工執行效果卻不很理想。這與員工自身綜合能力有很大關系,尤其是新入司或者剛調換崗位的員工,他們缺乏相關工作經驗,若無“導師”進行系統指導和點撥,就會出現“盲人摸象”,出錯在所難免。

3.解決問題的措施

(1)按照企業發展戰略,科學制定崗位職責。首先,合理制定企業發展戰略,根據工作任務確定工作崗位名稱及其數量。其次,根據崗位工種確定崗位職務范圍。然后,根據工種性質確定崗位使用的設備、工具、工作質量和效率。接下來,明確崗位環境和確定崗位任職資格。而后,確定各個崗位之間的相互關系。最后,根據崗位性質明確實現崗位的目標責任。

(2)充分做到人崗匹配,專業的人做專業的事。真正有效的“人崗匹配”至少需要經歷:知崗、知人、匹配三步曲?!叭藣徠ヅ洹钡钠瘘c是知崗,了解崗位選擇適合崗位的人,實現“人崗匹配”。知崗最基礎也是最重要工具是工作分析——對某項工作,就其有關內容與責任的資料,給予匯集及研究、分析。了解崗位特點和要求,進入“人崗匹配”關鍵環節——知人。在知人方面,“勝任力”是幫助企業實現最佳“人崗匹配”的有效工具,通過建模、定標、評價、知人四個步驟完成“人崗匹配”。知人善任是實現“人崗匹配”的最后一步,把合適的人放在合適位置,是避免人才浪費最關鍵的一步?!皼]有平庸的人,只有平庸的管理”,知人善任,讓員工去做適合他們的事情,才能充分發揮其工作潛能,實現人才的有效利用。

(3)搭建PDCA(計劃、執行、監督、處理)信息平臺。搭建一個企業最高負責人坐鎮后方、全盤監控到一切動態的信息平臺。具體而言,員工通過信息進行“日事日清、日清日高”的自我管理,并把周/月計劃、周/月總結記錄到平臺上,所有權限對最高負責人開放,分管領導的權限限于其業務范圍,部門負責人權限限于本部門成員。領導生動直觀地看到員工的工作狀態,及時給予指導和鼓勵,使員工感受到重視。該平臺增加了員工工作的透明度,領導時時刻刻都能獲悉員工動態,這也使得員工在工作中不敢松懈,起到很好的監督作用。另外,信息平臺上記錄的痕跡將作為企業績效考核的重要依據。

(4)針對性的人才培養。通過構建崗位勝任力素質模型了解到員工勝任工作應該具備的素養、能力,通過觀察、測評了解員工實際工作素養和能力,找出短板,制定培訓方向,有的放矢進行“補差學習?!苯ⅰ皩熤贫取保髽I領導層成員可選擇骨干或有潛力的人員進行一對一點撥、面對面指導,做好與員工的心靈對話,增強員工忠誠度和工作能力,更好地為企業所用。

(5)發揮中層領導的紐帶作用。企業的決策層感到制定的策略不能夠被真正貫徹落實,實施起來偏離初衷,究其原因在于,中層領導沒有承擔起責任,沒有發揮好“上傳下達”的作用。中層領導既是政策制定的參與者,也是政策推行的執行者,要培養其責任心、領導力、執行力、人際關系協調能力及創新能力,讓他們打造出一支具有“高效、協作、凝聚力”素養的團隊,充分發揮紐帶作用。

二、工作積極性

1.存在的問題

常聽到“麻木”、“差不多得了”、“累”、“沒意思”等消極詞匯,這些詞匯暗示出一種現象——“工作倦怠”。“工作倦怠”是指在職業領域中,員工的一種情感耗竭、人格解體和個人成就感降低的癥狀。

2.問題產生的原因

(1)人際支持。工作中,團隊成員和領導對員工的支持達不到員工的期望,身處競爭的環境中,員工有時候會感到孤立或自我否定,感覺到心累。

(2)領導風格。帶人帶心,具有領導藝術的領導往往會得到員工的尊重和忠誠,能夠建立領導與員工之間的良性循環。若工作過程中缺乏溝通,員工會感到被忽視,需要工作支持時不敢向領導請求幫助,領導與下屬之間的關系變得公式化,降低了團隊的認同感和組織忠誠度。魅力型領導風格與參與性領導風格能夠增強員工的忠誠度和自信心和工作積極性,在這樣的領導面前,員工會被領導的人格魅力折服,愿意跟著領導步伐與企業共進退。

(3)激勵機制。部分國有企業缺乏合理的薪酬機制。薪酬的設定大多與工作年限、職稱等級相關,薪酬構成比較粗放。員工感到付出與回報不成正比,不公平感油然而生,漸漸缺乏主動性,工作績效降低。

3.解決問題的措施

(1)內部員工成長分享會。各單位每月可以舉行一次成長分享會,即“照鏡子活動”,各單位成員依次對每個員工近期工作中存在的長短板進行點評。把短板羅列出來,單位負責人組織對被評員工的短板進行抽絲剝繭的分析,找出導致短板的最終原因,幫助員工成長。

(2)職業生涯規劃。好的領導,不僅給員工提供的一個職位和好的待遇,還要倡導健康愉快的生活方式,更應為員工創造長遠并可實現人生價值的職業發展通道,勾勒美好愿景,讓員工對自己的未來充滿希望,提高生活和工作積極性。

(3)建立完善的激勵機制。建立公平、合理的績效考核體系,合理地給予員工激勵。根據企業的戰略目標制定績效考核指標,根據工作目標和崗位職責分解出個體績效考核指標,制定考核權重,結合信息平臺中的記錄痕跡,盡可能公平地設定績效考核。

三、小結

員工執行力和工作積極性是企業“活的靈魂”,應把執行力和積極性作為企業人力資源管理的核心,構建“和諧員工關系”,提升員工的企業認同感、工作凝聚力和積極性,增強企業整體執行力,使人力資源管理成為企業良性發展的有力保障

篇(7)

隨著社會經濟的發展以及知識經濟時代的到來,在企業運營管理與改革發展中,僅僅依靠過去傳統的企業運營管理方式,已經逐漸不能滿足企業發展與改革的需求,人力資源管理在企業管理與發展中的地位和作用日益突出,強化企業人力資源管理已經成為當前企業管理與發展所面臨的重要形勢。

一、我國國有企業人力資源管理現狀與問題分析

首先,在我國當前的國有企業人力資源開發管理中,企業對于經營管理人員的選撥應用,仍是以傳統的行政委派任命的形式進行管理,并且由于行政委派的大多數國有企業經營管理人員,在進行企業的運營管理中與企業利益之間的關聯不密切,容易導致企業職業經營管理者理性認識缺乏以及人才配置錯位等問題現象出現。其次,當前我國國有企業的人力資源管理,其重點多放在人事考勤、檔案與合同等日?,嵥槭聞盏墓芾砩?,缺乏比較系統的企業人力資源管理與開發的綜合性管理。再次,在我國當前的國有企業人力資源管理中,企業的發展規劃對于人力資源的發展規劃等問題考慮不夠周到,導致企業在人力資源管理中缺乏適應企業戰略發展的人力資源管理戰略規劃。

二、我國國有企業人力資源管理問題

根據上述我國國有企業人力資源管理現狀,對于國有企業人力資源管理現狀中的問題概括起來主要有以下幾個方面,即國有企業人力資源管理的體制以及方法手段、結構、策略等問題。

首先,我國國有企業人力資源管理體制中存在的問題,主要表現為由于我國國有企業的人力資源管理正處于一個從勞動人事管理體制向人力資源管理體制過渡轉變的過程,使得在現有人力資源管理體制下,國有企業的人力資源管理還存在著很多的不足和問題。其次,在我國當前的國有企業人力資源管理中,還存在著比較嚴重的管理意識問題,國有企業的人力資源管理部門與企業經營戰略之間合作關系的轉變與形成上。再次,在我國國有企業的人力資源發展管理中,還存在著人力資源管理方法是否科學性、合理性、有效性及其可行性是否缺乏等問題,這些都是國有企業人力資源管理中存在的較為嚴重和突出的問題。

三、國有企業人力資源管理策略

結合上述我國國有企業人力資源管理的現狀與問題,在進行國有企業人力資源管理中,應注意從以下幾個方面加強對于國有企業的人力資源管理,提升人力資源管理水平。

首先,在開展與實施國有企業人力資源管理中,應注意創新國有企業人力資源管理理念。進行國有企業人力資源管理理念的創新,其一就是要樹立從管理人向開發人的管理理念的轉變。其二,進行國有企業人力資源管理意識的創新,就是要從傳統的管理人意識向服務人意識轉變,這就要求國有企業在人力資源管理實施過程中,要逐步實現由傳統單一的人力資源管理模式向多元化以及多層次、全方位的服務性人力資源管理意識與模式上進行轉變。其三,進行國有企業人力資源管理意識的創新,還要求國有企業在進行人力資源管理中,要由傳統的對于企業員工的行為管理向進行企業員工心理管理的理念上進行轉變。

其次,做好國有企業的人力資源管理,還需要進行與現代企業管理制度相適應的人力資源管理體制的建立和完善。在企業管理與發展中,制度是企業管理實施的重要依據和標準,對于企業管理水平的提升有著重要的作用和影響。比如,相對于企業中的高層經營管理人員可以實行年薪制的管理辦法,注意根據管理人員的職責以及風險、經營業績等進行薪酬、績效水平的制定管理,合理拉開與一般員工之間的薪酬差距;還應注意建立“以人為本”的企業員工薪酬激勵制度,通過建立以提高勞動生產率為標準的分配制度,注意將資本與技術等作為分配要素,并在企業戰略性發展規劃的前提下兼顧分配公平原則,實施對于企業員工的管理。

最后,通過進行科學、完善、客觀、有效的員工績效評估體系的建立,注意應用現代化的人力資源管理手段,建立相應的企業人力資源管理信息系統,以提升企業人力資源管理水平,促進企業的發展與進步。

四、結束語

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