渠道管理精品(七篇)
時間：2023-02-28 15:52:17
序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇渠道管理范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。
篇(1)
首先，是分銷結構以及分銷結構與庫存結構的關系。分銷結構管理的本質是產業鏈盈利模式的設計、管理和維護。分銷結構與上游庫存結構的吻合度是管理的重要課題之一。管理和維護的手段，包括建立網點終端出樣標準、政策設計與牽引、促銷與推廣活動、有針對性的培訓等等。當然，任何一種盈利模式都要接受市場檢驗，要避免閉門造車式的盈利模式設計，在市場驅動和市場引導之間取得平衡。
其次，管理軟件系統的支持?；诙嗉壗灰子唵蔚墓财脚_化、基于單據發生的統計模塊，使得庫存管理和分銷管理更為清晰。交易信息必須向品牌商公開，品牌商必須擁有這種管理能力。軟件系統的管理延伸，至少要把對二級商的管理納入其中，以提高政策和營銷活動的精準度和資源的使用效率。
最后，分銷與網點目標管理?；谑袌鋈萘亢推放聘偁巸瀯荽_定任務目標，對任務目標的完成所需要的分銷商和網點數量進行“選擇性分銷”。首先，要確保渠道的深度，使產品能夠到達足夠深的市場末端。其次，在每個市場層級選擇性地拓展渠道寬度，集中資源，鎖定核心分銷商和高價值網點。強調精準分銷，提高成功率就是提高資源的使用效率，無效網點和低效率網點導致資源浪費。在拓展順序上，要先對拓展目標進行分類，針對成長型、成熟型、高價值型網點進行資源分配，同時基于競爭現狀靈活調整。
可以預見，在未來的兩三年內，家電品牌商的渠道競爭將更加激烈。從某種意義上說，這種競爭是品牌商渠道能力的全面競爭，而不只是產品和價格競爭。我認為，建立渠道管理標準、建立渠道標準管理制度、建設標準的競爭力是渠道策略研究的重點。
建立渠道管理標準
首先，渠道管理標準包括三大類十二項（詳見下表）。
其次，建立渠道管理標準，要遵照循序漸進的原則：框架結構—重要項目優先—次要項目分期—成熟度優先—完善和改進。
建立渠道標準管理制度
渠道管理標準的貫徹、執行與維護，需要企業對自己的營銷組織和渠道成員有效地進行管理、約束、激勵、指引。對此，我認為企業要正確認識以下三個問題。
其一，組織行為慣性。一方面是國內市場GDP持續高增長和市場邊際不斷擴大，一方面是國外市場產業不斷向中國轉移，中國家電行業一直處于高速發展期，增長方式簡單、直接、粗獷、快速，而目前的經濟轉型期正在促使競爭成為企業之間的模式競爭。由于形成了組織行為慣性，一些家電企業雖然制定了渠道戰略，但是從戰略制定進入戰術執行環節時，往往存在諸多問題，具體表現為渠道策略不系統、規劃不清晰、量化目標不明確、標準不嚴謹、考核不到位，沒有在政策體系、價格體系、產品體系三大核心體系中體現出渠道戰略的清晰意圖。依靠簡單的組織運動和市場自覺無法取得預期的效果，以標準維護渠道模式，以管理維護標準是當務之急。
其二，精確營銷與組織活力。上個世紀90年代，超市、KA等業態高速發展，導致中國商業格局出現重大變化，一、二級市場大規模擴容，與此同時也帶來了負面影響，掩蓋了渠道模式的缺陷和渠道控制力、占有率、競爭力低的問題。而專賣店作為渠道拓展模式之一，家電企業走了一條曲折的道路，總體來說成功率不高。本文不對此進行評價，但是要指出的是：以渠道的成功率提升組織的營銷水平，激發組織活力，在大規模制造、大規模銷售的行業發展基本定律下，強化資源投入的準確度、產出度，強調營銷目標的規劃能力和精準度，強化戰略轉化能力，是當前家電企業一項重要的任務。
其三，短期效應與長期能力。家電企業應該基于傳統優勢和發展經驗將短期效應最大化，同時進行以體系、規劃、標準為主的長期能力建設。要全面評估組織能力，明確組織建設和發展的方向以及重點建設的能力，并在當前具體的業務情境中以渠道拓展為契機，重點將政策體系、價格體系、產品體系向渠道縱深延伸，通過標準制定和執行，有策略、有目標、有效率地開展可以帶來品牌影響力的營銷活動。
關于渠道標準管理制度和手段，可以分為三個層面：
首先是直接管理功能層面，包括考核和政策兩部分?？己耸菍M織行為管理和控制最具導向型、最具約束力、最具作用力的管理手段和杠桿，政策則是對渠道成員行為最具導向型、最具約束力、最具作用力的管理手段和杠桿。
考核：標準必須進入績效考核體系。標準進入績效考核體系，首先要在正負激勵方式和程度上要有策略性的原則?？冃Э己梭w系形成四個區間，如下圖所示：
政策：是對渠道成員標準執行最有力、最有效的管理，包括銷售政策、市場政策兩部分。政策的兌現必須有相當的權重與渠道管理標準對接和掛鉤，用以規范、指引、激勵渠道成員的業務行為更符合企業戰略。管理環節包括政策設計、推動執行、檢查審核三個方面，應由不同的組織功能來完成，形成系統管理能力和相互制約的機制。
其次是輔助管理功能層面，主要包括培訓和檢查。要建立常態化的機制。對于培訓對象，要從組織內部延伸到渠道成員的員工并及時檢驗培訓效果。通過長效的檢查機制，監督、改善標準的執行情況。應賦予檢查機構相應的處罰權利，包括罰款、扣減及取消政策和市場費用、資格重新審定等。對于各項處罰規定，要制定合同協議附件或者以條款約定為形式的管理制度。處罰對象包括組織內部成員和渠道成員。
最后是完善與改進層面，任何管理制度和方法都要有階段適用性的特點。根據渠道發展階段的不同，對管理強度、項目及權重做出調整，但應保持整體框架的穩定性和調整頻次的合理性。一是將管理標準進行分層排序，對原則重要、階段性重要和一般性標準設置不同的管理強度，確保首先到達主要和重要標準；二是以季度或者半年為單位，進行梳理、完善和改進。
建設標準的競爭力
標準的制定必須同時基于兩種需求，一是企業的發展戰略，二是競爭。在制定標準時，如何引入競爭因素，進行基于市場格局和企業本身發展的考量是非常重要的。建設標準的競爭力應遵循“四優原則”。
1.渠道深度競爭優先于渠道寬度。
先完成渠道深度到達，打通垂直管道，再選擇性地進行各級市場的寬度建設。
渠道深度優先將為渠道模式建設和復制提供重要的實踐依據。
2.渠道質量競爭優于數量競爭。
渠道網點的數量重要，但質量更重要。相對數量多，擁有優質客戶、優質地域資源、優質網點資源，可以對渠道發揮更強大的影響力。
發展高價值、高質量的網點，將奠定更為牢固的渠道基礎，有利于企業集中資源產生最大的效益。
3.渠道戰略競爭優于產品競爭。
渠道戰略競爭主要是指綜合和整合的能力及其市場表現，多品類的結構分銷優于產品分銷。
主觀、客觀條件不同，不同品類的組合方式、組合程度會有所不同，但是一定優于簡單的產品競爭。
4.渠道營銷競爭優于價格競爭。
篇(2)
[關鍵詞] 移動公司；營銷渠道；渠道管理
[中圖分類號]F626 [文獻標識碼]A [文章編號]1005-6432（2013）25-0030-02
1 前 言
在商品經濟條件下，生產者和消費者之間的需求關系存在時間、地點、數量、品種、信息、產品估價和所有權等多方面的差異和矛盾，只有品牌、只有廣告宣傳而沒有渠道建設，往往會導致頭重腳輕的現象發生，再好的貨，沒有通路也到達不了消費者手中。一個企業的產品，只有經過一定的方式，方法和路線才能在適當的時間和地點以適當的價格和方式提供給消費者和用戶，滿足市場需求，實現我們移動通信企業的目標，提高自身產品的競爭力，著名的整合營銷大師舒爾茨博士曾指出：在同質化的時代，企業在差異化的發展道路上，只有兩個途徑，就是品牌和渠道！
2 移動公司的營銷渠道
移動公司傳統的運營模式中，渠道方面是以“自己賣”為主的，并由此而產生了一系列非常嚴格的規范、標準、流程等方面的規定和制度。而目前我們的營銷模式的自辦渠道和代辦渠道相結合，代辦渠道在我們的分銷渠道中扮演著重要角色；談到分銷渠道，那什么叫分銷渠道呢？分銷渠道簡單說來也叫銷售渠道或者通路，是指促使某種產品和服務順利經由市場交換過程轉移給消費者消費使用的一套相互依存的組織，分銷渠道的成員一般包括產品或服務，從生產者向消費者轉移過程中取得產品或服務所有權，或幫助所有權轉移的所有組織和個人，其中包括中間商和商。 公司現有的商一般可以劃分為以下幾個類型：合作營業廳、手機大賣場、指定專營代收、指定專營店、直銷員。其業務范圍主要是手機SIM卡和充值卡的銷售、公用電話、手機話費的收繳，由于其業務范圍比較單一，商的又是以營利為目的，因此在對客流程和業務知識上難免存在著一定的不足；主要表現在以下幾個方面：合作營業廳和手機大賣場相對來說比較具有規模性，設備也比較完善，但部分廳內的宣傳資料擺放的雜亂無章，營業員的穿著也比較隨便，業務受理流程不規范，對業務知識的了解相對較少，掌握得不夠扎實和熟練，極少有人向客戶推薦我們的新業務，在對客流程中常出現一問三不知、推讓，甚至有的還會誤導客戶的消費，給客戶造成不必要的損失，在一定程度上影響了公司的美譽度。指定專營代收、指定專營店、直銷員分布范圍廣泛，營銷手段相對機動靈活，但業務知識水平相對較差，在對客流程上根本無服務規范可言，有的甚至出現競爭對手的終端產品，新自費政策的宣傳力度也不夠，除公司配備的宣傳海報外，極少能看到他們自制的手寫海報，宣傳資料陳舊不全，這樣就會在一定程度上造成信息傳遞的中斷，使很多信息不能準確按時地傳遞給消費者。
因此，我們的渠道管理需要進一步的完善和細分，首先針對不同檔次的商可以實行差異化管理戰略，渠道與差異化管理戰略的內在機理確實值得我們深思。眾所周知，著名經濟學家邁克爾·波特曾提出過差異化管理戰略，我們可以針對不同層次的商實行不同管理，將管理進一步的差異細分化，針對合作營業廳、手機大賣場類的商我們可以加大管理力度，對其營業員的對客流程進行系統的培訓，帶其營業員到營業廳參觀學習，督促其改善服務規范，業務知識方面要對其不定期的抽查和培訓，使其熟練掌握我們的基本業務知識，理解部分新業務，以便其更好地向客戶進行介紹和推薦，提升我們的新業務的使用率，對推薦新業務成功的商要進行適當的獎勵；要求同一個合作營業廳的營業員的服裝要統一，這樣既可以提高其消費者的可信度，又能較好的維護我們公司的形象；針對SIM銷售業績較好的合作營業廳可實行部分促銷活動，如手機的捆綁銷售，話費的預存贈送等活動，刺激客戶的消費，提高保網率。對于專營店級別的商要進一步規范其店內設置擺放，要求其渠道經理對其進行業務培訓，由市場部專管業務人員不定期進行抽查考核，將抽查結果與渠道經理的工資和商的酬金相掛鉤；派專人不定期對其業務宣傳方面進行宣傳指導和檢查，及時更新宣傳資料，如發現指定專營代收和指定專營店有銷售競爭對手終端產品的，給予金額不等的現金處罰，情節嚴重的降低其商級別；對于嚴格遵守公司制度，銷售業績一直較好的商，可以追加獎勵，甚至可以升級其商級別；組織渠道經理，不定期的為商做營銷策劃方案，進一步提高我們的市場新增率和市場占有率。
進一步提高商的忠誠度，加強對其掌控力度。要做好渠道管理首先要承認商的利益，商是受利益驅動才從事我們移動公司終端的產品的銷售，沒有利益驅使無所謂可言；在激烈競爭的商業化社會里，競爭對手都互相惦記著彼此的渠道，都在籌劃著“收編和策反”，提高渠道的忠誠度已經成為當今企業能否持續發展刻不容緩的大事，特別是對一些起帶頭作用的商的忠誠度的管理必須要加強，一旦“領頭羊”倒戈，將給我們的渠道帶來不可估量的損失，后果將不堪設想。提高商的忠誠度沒有利益的激勵是不行的，但僅用利益驅使是不夠的，還要進行文化理念的灌輸，全面實施長期會互惠戰略；與商進行知識共享，我們可以將我們在生產經營管理中的成功經驗傳授給商，提高他們的經營管理水平；為商開發我們的市場資源；為商提供更廣闊的發展空間；把品牌建設的觸角射入擴大到商內部，和商一起分享“正德厚生，臻于至善”的企業文化理念，使商充分的融入到我們的企業文化氛圍里；不定期地對他們進行服務、業務方面的培訓，同時也向他們傳授先進的市場營銷策略和生產經營管理方法，幫助他們開闊眼界，在一定意義上“同化”他們的思想，對我們的文化理念產生歸屬感。渠道客戶經理在走訪商的同時，也要注意噓寒問暖，最好有所轄范圍內的商的詳細資料，在商過生日的時候送上一份小小的禮物，家有喜事，道一聲祝賀，有困難，幫他一把，把商當做自己的朋友對待，這樣才能進一步拉進彼此間的距離，提高商對我們的忠誠度。對于那些個別表現較差，不合作的商，絕不能對他們姑息遷就，可以根據合同規定嚴加處罰，做到殺雞儆猴，殺一儆百，只有這樣才能進一步加強對他們的掌控力度。
當然，在做好商渠道管理的同時，還要注意我們自辦渠道（營業廳）的渠道建設；如果我們的自辦渠道營業點過少，主要收入來自商，那我們的渠道管理中存在著極大的市場風險。自己的營業網點都搞不好，就談不上開放搞活，更談不上渠道的管理與建設，一旦沒有了主心骨，整個市場體系將會變得搖搖欲墜，讓競爭對手有機可乘，一旦發生變故，很有可能潰不成軍，我們的營業業績也會一落千丈。因此我們在大力發展社會渠道的同時，自己的營業網點也不能忽視。
3 結 論
移動公司營銷渠道的管理，還需要我們在發展渠道和建設渠道中，慢慢地去探索和研究，要經過長期的實踐和檢驗；才能打造出適合移動公司的渠道建設布局和管理方法。
參考文獻：
[1]邱紅玉.淺談激勵制度下的企業發展——以河南駐馬店移動公司為例[J].中國市場，2011（48）.
篇(3)
關鍵詞：渠道 管理 防滲 措施
渠道防滲工程受復雜的外界環境影響和各種外力作用,其運行狀態隨時都在變化,很容易被損壞。如果管理和運用不當,影響渠道防滲工程的安全運行。尤其在東北地區,凍脹的影響尤為突出,一旦設計、施工不完善或管理維修不夠及時,會使渠道發生裂縫、護砌發生坍塌,使得渠道無法正常運行。實踐證明,管理得當、維修及時的話,即使原屬病險的工程,也會保證正常運行。因此,為充分發揮工程效益,延長使用壽命,必須加強管理,選擇合適的渠道防滲措施。
一、渠道管理措施
首先要組建工程管理機構,明確目標責任制,同時派人員參加工程施工,詳細了解工程設計、施工、驗收的每個環節、掌握工程的缺陷所在,為日后的重點管護掌握第一手材料。其次要本著以防為主,防重于修,修重于搶的原則,做好防護工作。嚴禁在壩基墾殖、取土、放牧、修建違章建筑、擅自開口、埋管取水;采取措施防止蟲、鼠、蛇等的危害。在渠道運行期間,水位不應超過設計水位,特殊情況下不應超過校核水位。渠道放水前后,應進行全面檢查。針對存在問題,制定相應的補救措施,認真維修。同時要加強對防滲層的監測,以對比滲漏量的變化。對東北地區要保證冬季不行水,以避免對防滲層造成破壞。另外管理機構還要建立健全技術檔案,對工程的設計、施工、驗收、檢測和管理運用的工程問題與經驗等資料、文件均應存檔備查。
二、渠道防滲措施
1.土料防滲。土料防滲,主要采用原土夯實的辦法。即采用人工夯實或機械碾壓方法增加土壤的密度,在渠床表面建立透水性很小的防滲層。這種方法投資少、施工簡便,較適宜在斗、農渠等小斷面的渠道采用,其防滲效果除與土壤成分有關以外還與夯實程度及影響深度有關,所以夯實非常重要。夯實深度一般不宜小于30-40cm,如將渠床表面土壤挖松,然后分層夯實擾動土,防滲效果和耐久性都可以提高,但耐沖性仍較差。夯實前必須清除渠床雜草并嚴格控制土料的含水量,以便達到最大夯實干容重,提高夯實程度和防滲效果,各種土料的最佳含水量可由試驗確定。
2.砌石防滲。砌石防滲具有施工簡單、抗沖、抗磨、耐久等優點。塊石襯砌防滲,襯砌的石料要質地堅硬、沒有裂紋。石料的規格一般長40-50cm、寬30-40cm;塊石、料石厚度一般在15-30cm之間為宜,石板以≥3cm為宜,且要求有一面比較平整。砂石防滲要求不高時,可采用干砌勾縫的護面防滲,防滲要求較高時,應采用漿砌塊石護面防滲。卵石襯砌也有漿砌和干砌兩種。干砌卵石開始主要起防沖作用,使用一段時間后,卵石間的縫隙逐漸被沙石充填,再經水中礦物鹽類的硬化和凝聚作用,便形成了穩定的防滲層。卵石抗滲層的厚度,根據使用要求和當地料源而定,一般15-30cm。卵石襯砌的施工應按先砌渠底、后渠坡的順序鋪砌卵石。砌石防滲要防止渠基淘刷,提高防滲效果,可在砌體下放置砂礫石墊層或鋪設復合土工膜料層。
3.混凝土襯砌防滲?；炷烈r砌防滲形式在南疆地區較為常見,在小海子墾區4000多公里輸水渠系工程中,60%以上采用這種防滲措施,這種防滲措施具有防滲效果好,滲率系數小,可提高渠道的輸水能力,減小渠道的斷面尺寸;不生雜草,淤積少,便于養護管理;經久耐用等優點?；炷烈r砌一般采用板形結構,渠道橫斷面主要以梯形為主,邊坡多采用1:1.5,背陰面邊坡多采用1:1.75。大型渠道多采用現場澆筑?，F場整體澆筑的U形槽具有水力性能好、斷面小、占地少、整體穩定性好等優點,適用于無凍脹或弱凍脹地區的中小型渠道。渠基土穩定無壓力一般采用素混凝土,渠基不穩定或存在較大壓力時,采用鋼筋混凝土?；炷烈r砌的標號一般采用150#襯砌層?；炷烈r砌層的厚度與施工方法、氣候、混凝土標號等因素有關?，F場澆筑的襯砌層比預制安裝的厚度稍大,有凍脹破壞地區的襯砌層厚度比無凍脹破壞地區的襯砌層要厚一些?；炷烈r砌層在施工時要預留伸縮縫,以適應溫度變化、凍脹、基礎不均勻沉陷等原因所引起的變形。
4.塑料薄膜防滲。在渠床上鋪設塑料薄膜可以有效地防止渠道滲漏,這種防滲措施具有重量輕、運輸方便、施工簡單、造價低、耐腐蝕、防滲效果好等優點。塑料薄膜防滲采用0.18-0.22mm深色塑膜,在西北寒冷地區擬優先選用聚乙烯膜,在蘆葦穿透性植物叢生地區,可選用聚氯乙烯膜。一般都采用埋藏式,保護層可用素土夯或鋪防沖材料,因在寒冷地區,凍土深度較大,保護層厚度應大于凍土深度的1/3-1/2。通常把塑料薄膜防滲和混凝土襯砌防滲相結合,效果較好。在季節性凍土地區,由于凍脹力的作用,常常襯砌護面會破壞。由于渠道斷面各部位接受太陽輻射不均勻,各處溫度就不同,土壤的凍深和凍脹量也不同,一般渠底和陰坡的凍脹量大于陽坡。渠床滲漏的地下水上升毛管水的補給影響,使渠床下部土壤的含水量高于上部,也增加了下部土壤的凍脹量。因而,渠道的凍脹破壞以渠底和渠坡下部最為嚴重。防止渠道凍脹破壞措施又分為減輕土壤凍脹力和增強襯砌結構抵抗和適應變形兩類。前者是在規劃渠道時盡量選擇地下水位較深、排水良好的地帶或通過置換渠底土壤,盡量避免冬季輸水等措施實現。后者可采用增加渠道變形縫,采用U型渠道和柔性膜料襯砌等措施。
三、結束語
總之,渠道防滲體的正常、安全運行會直接影響工程的效益,是提高灌溉水的利用率、改善農業生產條件、加強渠道防滲工程的管理與維修是行之有效的措施,對緩解農業用水的緊張,高灌溉水的利用率、延長工程使用年限都具有十分重要的意義。但是，渠道防滲的措施有很多種,我們在選擇方案時必須充分論證、因地制宜,盡量采用成熟的方案,并在工作中不斷探索改進。
參考文獻:
[1]GB 50288-99,灌溉與排水工程設計規范[S].
[2]閆世平.淺談現澆混凝土防滲渠道的管理和維修[J].內蒙古水利.2007(02).
[3]潘洪,溫成國.江坪河水電站圍堰防滲施工技術[J].人民長江.2009(12).
篇(4)
生產企業能夠選擇負責其產品銷售的營銷中介類型、數目和地理分布，并且能夠支配這些營銷中介的銷售政策和價格政策，這樣的控制稱為高度控制。根據生產企業的實力和產品性質，絕對控制在某些情況下是可以實現的。一些生產特種產品的大型生產企業，往往能夠做到對營銷網絡的絕對控制。日本豐田汽車公司專門把東京市場劃分為若干區域，每――區域都有一名業務經理專門負責，業務經理對于本區域內的分銷商非常熟悉，對每一中間商的資料都詳細掌握。通過與中間商的緊密聯系關注市場變化，及時反饋用戶意見，保證中間商不斷努力。絕對控制對某些類型的生產企業有著很大的益處，對特種商品來說，利用絕對控制維持高價格可以維護產品的優良品質形象，因為如果產品價格過低，會使消費者懷疑產品品質低劣或即將淘汰。另外，即使對一般產品，絕對控制也可以防止價格競爭，保證良好的經濟效益。
商務通可以說是近年在中國市場通路大獲全勝的奇跡。自從1999年人市以來，采用小區獨家制，終端市場區域密耕細作，嚴格控制銷售區域和終端價格，對促銷員進行嚴格的培訓和管理，不斷淘汰不合格的商，只用半年時間，在全國縣級市場鋪開，銷售點達3000多個。
2.低度控制
如果生產企業無力或不需要對整個渠道進行絕對控制，企業往往可以通過對中間商提供具體支持協助來影響營銷中介，這種控制的程度是較低的，大多數企業的控制屬于這種方式。
低度控制又可稱為影響控制。這種控制包括如下一些內容：
（1）向中間商派駐代表。
大型企業一般都派駐代表到經營其產品的營銷中介中去親自監督商品銷售。生產企業人員也會給渠道成員提供一些具體幫助，如幫助中間商訓練銷售人員，組織銷售活動和設計廣告等，通過這些活動來掌握他們的銷售動態。生產企業也可以直接派人支援中間商，比如目前流行的廠家專柜銷售、店中店等形式，多數是由企業派人開設的。
（2）與中間商多方式合作。
篇(5)
[關鍵詞] 電子商務 渠道管理 渠道沖突 過度競爭 價格控制
隨著電子商務的普及，越來越多的傳統經銷商開始涉足電子商務領域，他們往往在經營實體店鋪的同時開展網上銷售業務。由于互聯網具有突破時間和空間的特性，這些經銷商的網上銷售業務也不可避免地突破了原有的經營地域，開始面向全國甚至國外開展業務。這使得許多生產廠商原有的渠道管理策略受到嚴重沖擊，很多傳統渠道管理的手段在電子商務日漸普及的今天面臨著新的挑戰。
一、電子商務的發展加劇了競爭性渠道沖突
渠道沖突是指由于渠道成員自發的行為很難取得協作的效果而發生于渠道成員之間的敵對。按照渠道沖突產生的原因，渠道沖突分為競爭性沖突和非競爭性沖突。
所謂非競爭性沖突是指渠道成員在目標、角色、政策及利潤分配等方面存在不一致而引發的沖突。目前，渠道管理者傾向于在大分銷鏈中實現專業化、功能化分工，任何渠道成員都不可能獨自完成渠道的所有功能，都需要依靠其他環節的功能，從而使得渠道成員之間產生相互依賴，因此渠道成員之間的非競爭性沖突并不突出。
競爭性沖突，是指兩個或多個渠道成員在同類或類似市場競爭時發生的沖突，按照參與競爭的渠道成員的關系類型，可以分為水平沖突、垂直沖突和多渠道沖突。這類沖突往往是渠道管理在渠道運作的過程中無法事先預料的，需要渠道管理者及時識別并化解，也是渠道管理者在沖突管理中牽涉巨大精力的工作。
在傳統的營銷渠道中，競爭性渠道沖突通常由客戶劃分、地域問題、渠道成員的分工等因素引起，其典型現象如“串貨”。
隨著互聯網的普及，電子商務成為許多經銷商的重要營銷手段，在營銷渠道的各個層次發展起來。但是電子商務跨越時間和空間的特點使得各級經銷商在客戶劃分、地域控制等方面具備了突破原有渠道控制手段的機會，提高了競爭性渠道沖突發生的可能。
1.網上銷售加劇渠道中的水平沖突
水平沖突是指同一渠道中同一渠道層次的經銷商之間的沖突。這類沖突通常由于不同的經銷商對同一領域或地域的客戶爭奪引起，渠道管理者常用的管理策略是針對經銷商進行客戶劃分或地域限制，通過產品分類管理等手段實行限制性銷售。在傳統銷售渠道中，這樣的管理策略如果能得到有效執行和監督，會達到比較好的效果。即便如此，市場發展仍然常常造成新的沖突，據報道，某全國性特許經營企業有40%以上的時間用來解決渠道中的水平沖突。
但是網上銷售的普及使得原有的管理策略失去其有效性，加劇了同層次銷售之間的沖突。
(1)網上跨地域銷售引發沖突
互聯網是一個24小時不落幕的全球運作的商業平臺，網上銷售可以以遠低于傳統銷售的成本將業務開展到遠遠超出自己活動范圍的地區，特別是針對一些資金規模和人員規模都較小的零售商，通過網絡上的專業市場和銷售平臺，實現跨地區銷售唾手可得。
根據筆者針對開展網上銷售的70家零售商的調查，有80%的訂單是來自于實體店鋪以外的地區，而幾乎所有參與調查的零售商均承認他們已經超出了上級經銷商給他們劃定的銷售地區。網上存在較多的水貨銷售實際上就是一種大范圍的跨區銷售。
傳統銷售中，渠道管理者可以通過在產品外包裝加印標識、根據產品代碼分地區供貨、對區域市場進行明察暗訪等手段進行控制和預防，但這些手段對網上銷售卻無能為力。
網上銷售采用的是虛擬店鋪方式，管理者無法從店鋪的商品中進行取證，其次網上商店面向的是各地的訪問者，其客戶對象無法限定，同時網上商店的銷售往往通過第三方物流直接送達消費者，管理者很難進行訪查。
在這樣的銷售方式下，渠道管理者明知有跨地域銷售的存在，卻無法拿出有效的方法進行遏制，給本地經營的實體經銷商帶來一定的沖擊，使得一些受到沖擊的實體經銷商為了確保產品的銷量足以給自己帶來合理的收入，也不得不參與到網上銷售的行列中，形成了惡性循環。
(2)特殊商品通過網絡進入零售市場引發沖突
進入網絡銷售的特殊商品通常包括商場銷售產品的試用裝、贈品等等。在傳統銷售渠道中，這些商品雖然也有進入零售渠道的現象，但通過渠道管理者的監控一般很難成規模公開銷售。
而這些商品一旦進入網絡零售領域，由于其銷售的隱匿性以及銷售成本的低廉，不僅容易逃脫管理者的追查，而且能夠吸引一批客戶，實現穩定的成規模的銷售，帶走一批有效客戶，從而給原有的經銷商帶來沖擊，引發新的沖突。
2.網上團購引發渠道中的垂直沖突
垂直沖突是指同一渠道中不同層次的成員之間的沖突，如制造商和零售商之間因渠道成本的分擔而產生的沖突，在傳統渠道管理中并不多見。
近年來隨著互聯網上商務活動形式的多樣化，網上團購參與者日眾，并成為引發垂直沖突的一個常見因素。
(1)批發商與零售商的沖突
一些批發商為了在短期內提高銷售額，獲得補貼、返點等渠道獎勵，利用自己掌握的價格優勢，以互聯網為平臺接受團購訂單，在互聯網用戶數量龐大的今天，網上團購不僅能在短期內成團，而且銷售數量大，頻率高，并且參與者沒有地域限制，其結果已經與常規的網上零售沒有區別，大量擠占了零售商的客戶來源和利潤空間，從而引發批發商與零售商的沖突。
在對嬰幼兒用品的網上銷售調查中，參與調查的30%零售商表示受到過上級批發商開展網上團購的沖擊，甚至有個別零售商因此退出某些產品的銷售。
(2)制造商與經銷商的沖突
網上團購活動也成為引發制造商與經銷商沖突的導火索。對于制造商來說，參與網上團購的消費者來自不同地區，不僅破壞了制造商制定的渠道銷售框架，而且對于一些大宗商品的異地銷售使得部分經銷商脫逃了應承擔的服務義務，將部分渠道成本轉嫁到供應商身上，從而遭到供應商的抵制。
據報道，某品牌地板的上海經銷商通過一網站舉辦團購活動，其規模之大甚至引來了周邊省份的消費者，該地板采用包安裝銷售，異地銷售的地板只能由消費者所在地經銷商負責。因團購數量眾多，其他經銷商紛紛拒絕安裝，廠家不得不出面解決，并取消了該經銷商其后舉辦的團購。
3.網絡營銷引發了多渠道沖突
多渠道沖突是指渠道管理者建立了兩條或兩條以上的渠道向同一市場出售產品時，發生于這些渠道之間的沖突。
網絡營銷的最大特點在于以消費者為導向，并且具有很好的互動性，越來越多的企業把網絡營銷作為企業營銷活動的重要組成部分。企業運用諸如網絡直復營銷、數據庫營銷等策略以較低的成本獲得了良好的營銷效果，在充分體會到網絡營銷的優勢后，部分企業試圖通過互聯網建立一條新的銷售渠道，甚至是自己的直銷渠道。
然而，許多廠商在建立網絡營銷這條新的渠道時，缺乏對傳統渠道與網絡渠道的目標客戶進行差異性設定，渠道之間的產品趨同，新老渠道提供的服務缺乏各自的特色，客戶面對新老渠道感到困惑，無法做出符合自己需求的選擇，導致新老渠道之間產生客戶爭奪戰，采取敵對，進而產生渠道惡性沖突。
在隱型眼鏡業曾發生過這樣的沖突，由于在網上訂購的價格僅為眼鏡行銷售的一半，越來越多的用戶轉向網上訂購，從而導致了傳統經銷商的抵制。
有渠道管理者總是試圖建立完善的沖突管理機制，盡量避免出現“惡性”沖突，因此在建立網絡營銷渠道之前應該仔細評估潛在的渠道沖突和風險，以減少多渠道沖突的發生。
二、電子商務的普及提高了渠道過度競爭的風險
一般情況下，廠商為了保持渠道的活躍性，都會主動在渠道內制造一定的競爭，這些競爭有助于刺激渠道成員拓展機會、提高服務水平，但是如果競爭過度，則不僅會傷害渠道中經銷商的利益，也會對市場造成混亂。
1.網上零售商眾多導致渠道過度競爭
在傳統渠道管理中，渠道管理者為防止渠道的過度競爭，會對渠道的密度進行嚴格的控制，即對渠道中的經銷商或商的覆蓋網絡以市場覆蓋率、客戶覆蓋率等指標進行衡量，保持合理的分銷渠道。
而在網上零售領域，對多數渠道管理者來說目前缺乏有效的手段對覆蓋網絡進行有效的管理與控制，從理論上說，網上銷售的所能觸及和服務的目標客戶是與公司的目標客戶中的網民數量相同，無法運用傳統的市場覆蓋率或客戶覆蓋率進行考量，因此現階段多數渠道管理者對網上零售領域采取放任的態度，從而導致網上零售商眾多，渠道密度過大。
渠道密度過大引發的過度競爭給渠道和供應商的利益帶來了損害，引發以下問題：
(1)擾亂市場秩序。一些網點為吸引更多的顧客，擅自降低零售價格，使其他專營的網點因利潤下降而不愿經營該產品。
(2)影響服務質量。網絡零售商良莠不齊，銷售地域較廣，對于一些需要較多服務的選購商品或特殊商品，這些零售商難以保證服務水平。
(3)影響廠商對市場的正確判斷。由于渠道密度過大，每個零售商都要保有一定的存貨，市場的真實需求在此過程中存在一定的放大，導致廠商對市場的判斷失真，相應增加產量和庫存。
2.網上銷售渠道布局不合理導致渠道過度競爭
廠商布局渠道時需要對渠道內各層次經銷商的數量、職能、進貨渠道、價格等進行很好的協調，確保各經銷商各司其職，避免發展成過度競爭。
目前的網上銷售渠道往往是自發形成的，缺乏事先的布局設計，各層次的經銷商在網上銷售中都存在一定程度的不規范操作，廠商由于缺乏相應的政策和手段又無法對其進行有效的協調，使得網上銷售中渠道沖突頻繁，發展成過度競爭。
三、電子商務的應用削弱了渠道價格控制策略的效果
在渠道管理中，為維護產品銷售市場秩序、維持渠道成員穩定的利潤率，供應商明確規定其他渠道成員不得以低于或高于其制定的價格銷售產品，這種價格控制政策有利于市區到成員保持可觀的利潤，穩定渠道體系，便于統一管理不同地區的產品銷售。然而價格控制策略在電子商務環境中經常難以進行有效的實施。
1.網上價格戰導致市場價格失控
網上銷售特別是異地銷售由于難以通過服務來吸引客戶，而同一產品特別是一些快速消費品在網絡上可能存在幾十上百個銷售商，在產品同質化競爭如此激烈的情況下，一些銷售商只能打出價格牌來吸引客戶，在互聯網這樣一個信息充分透明的商業平臺上，一家銷售商的價格折扣對于其他同產品的銷售商的沖擊是顯而易見的，其他銷售商為了保住自己的客戶資源、實現銷售只能隨之給出相同的折扣，更有甚者給出更低的折扣，引發銷售價格戰，此時渠道的價格控制已經形同虛設，銷售商的利潤率不斷下降。
很多消費品網絡銷售商始終處于微利經營狀態，其抗風險能力及自我發展能力不斷下降，銷售商退出渠道的機會成本很低，渠道成員處于不穩定狀態，長此以往將影響廠商的利益和商品的銷售。
2.庫存的網絡傾銷瓦解價格控制政策
為保持渠道的通暢，即使渠道中的經銷商很少主動向廠商提出主動進貨，廠商也經常采取壓貨的方法增加渠道的銷售量。一部分經銷商為了獲得諸如返點等銷售獎勵也會選擇主動壓貨。如此一來，經銷商為了在一段時間內完成規定的銷售量，同時也為了降低經營的風險，不少經銷商選擇有較大客戶基礎又與傳統渠道相對隔離的網絡作為庫存傾銷的平臺，以遠低于傳統渠道銷售的價格進行庫存的銷售。
然而網絡的庫存傾銷所導致的價格的下降并非對其他渠道沒有影響，特別是一些數量較大的庫存的低價銷售，對于傳統渠道的出貨速度不可避免會產生影響，當出貨速度出現大幅下降時，傳統渠道的銷售商也不得不進行調價。
從短期看，價格控制政策效果的削弱只是損害了渠道內的經銷商，但從長期的考慮，必然對產品和品牌山生不良影響，最終損害到廠商的利益。
電子商務作為一種新型的商務平臺，具有成本低、地域廣、虛擬化等特點，各類廠商在利用它作為銷售渠道的有效補充的同時，應充分了解它對現有渠道可能產生的影響，對渠道管理中的沖擊和挑戰有足夠的預期，積極制定預案，尋求有效地解決方案。
參考文獻：
篇(6)
關鍵詞 關系營銷 渠道管理 伙伴關系 戰略聯盟
1 關系營銷理論的產生與
關系營銷理論的出現起源于消費品主導環境中對服務和產業營銷特例的，并于20世紀80年代末成為一門科學，在北美大陸廣泛傳播。尤其是服務產品的特點和品技術上的復雜性使人們突破了產品交易的局限，引起了對營銷交換過程，特別是企業與顧客接觸過程的足夠重視，建立、維持和加強與顧客之間的關系成為開展市場導向營銷活動的前提。關系營銷學者以服務市場營銷為背景，并從中借用大量的概念和術語，經過一定的概括和精煉，創建了一套全新的營銷理論體系。關系營銷理論的提出受到了學術界的廣泛重視，菲利普·科特勒教授肯定了由一般營銷向關系營銷的轉變是當今營銷學科變革的重要趨勢，而且關系營銷理論是對營銷學從理論到的有益補充。
，關系營銷理論呈現出角度各異、門派眾多的叢林狀態。在眾多的關系營銷理論中，有兩個重要的學派，即IMP小組的產業營銷關系理論學派和Nordic服務營銷關系理論學派，他們代表著當前兩種重要的研究傾向。IMP關系營銷理論從對產業市場供應商與客戶之間長期、復雜的供應關系出發，把買賣雙方單一的關系擴展到企業關系的研究，多種關系間的聯系和，并把企業看成是處于買賣方、合伙人、政府等組成的多元網絡之中，其買賣關系要受到其他關系的影響。以芬蘭學者格魯諾斯教授為代表的Nordic服務營銷關系學派則以顧客與企業的關系為研究核心，從服務和實體產品的重大差異入手，認為建立與顧客的持久關系十分重要，提出了許多分析方法和概念。
2 渠道關系的親密化
近年來，理論界有相當一部分人開始討論制造商與其渠道成員在批發或零售業務上的親密關系。根據他們的觀點，只有通過建立親密無間的關系，即“伙伴關系”或戰略性同盟關系，制造商和渠道成員才能通力合作，以使得分銷業務迅速、高效地開展。事實上，絕大多數渠道管理觀點的共同之處就是，它們都以制造商與渠道成員的親密關系為基礎。與此同時，相反的觀點幾乎不存在。
在這場一邊倒的爭論中，有關制造商與其渠道成員間發展何種程度的關系，完全是一個戰略性的問題。如果渠道管理者認為，保持親密關系可以幫助他更好地進行渠道管理，并達到分銷目標，這種關系就應予以重視與發展。相反，如果渠道管理者認為這種親密關系并不是進行有效渠道管理必不可少的一份子，那么它就可以不必重點發展。有時，它甚至可能會造成時間、精力和金錢上的浪費。每個企業都應從實際出發，確定與其渠道成員應保持何種程度的關系。
伯特·羅森布羅姆認為，在解決關系親密這個戰略性問題上，渠道管理者可將它與分銷程度相連。一般情況下，如果渠道管理者已經設計了一個強調深度分銷的渠道，他或許應該考慮與其下屬的許多渠道成員保持一種松散的關系，而不是僅與幾個或一個成員保持親密關系。當然，分銷程度并不是決定制造商與其渠道成員間關系親密程度的惟一因素，諸如目標市場、產品、公司政策、中間商等許多因素都同樣起著決定作用。但分銷程度至少可以被認為是用來解決與渠道成員建立親密關系的一個重要因素。
3 關系營銷，渠道成員關系管理的利劍
3．1 關系營銷的利益
盡管制造商往往容易忽視供應商或渠道的多種活動對其企業活動的成本效益的影響，即使認識到這些聯系，由于涉及各個獨立的企業，協商和利用這些縱向聯系以及如何分配由此產生的利益也可能相當困難，但是，不應否認與供應商保持良好的關系可能使企業產生某種綜合優勢和無形的利益。
（1）供應商關系提供的利益
供銷關系中，當價值鏈中的活動互相聯系時，改變其中一項活動的實施方式便可以影響企業的綜合效益。有意地提高一項活動的成本不僅可能降低另一項活動的成本，而且也可能降低總成本。如采購和組裝之間的協調，可以降低庫存的需要。佳能就是通過購買質量較高的鋼材以提高鍛造作業的質量并簡化加工，從而降低總成本的。所以，有時企業可以增加外購投入的開銷而降低總成本，把外購投入的單位成本壓縮到最低限度，并非總是適宜的。當然，在選定了投入的適當類型和質量以后，為外購投入謀求最佳、可能的單位成本顯然是理想的。
企業也必須系統地追蹤目前尚無購買關系的潛在供應商，這就會保證能定期考慮可供選擇的供應商和觀察現有供應商的業績。企業應選擇那些效率最高或者那些提供最低價格的供應商。企業除了要提高自己同供應商討價還價的能力之外，還應該設法協調與供應商的關系，在必要時支持供應商的技術開發，并鼓勵供應商通過加強聯系以降低企業成本的做法。例如，馬克斯（Marks）積極致力于幫助供應商采用最先進的技術，從而在英國零售業取得了低成本的優勢。
（2）分銷商關系提供的利益
正如供應商關系一樣，與銷售渠道保持良好的聯系可能使企業及其銷售渠道的成本降低。例如在美國，精工(Seiko)付給其珠寶商豐厚的費用以報答后者接受精工表修理并把表運送到精工廠，這就使精工把需要的服務點減少到最低數目并降低了加工修理和把修理程序通告顧客的成本。
一個關鍵的問題是制造商和分銷商能否從彼此信任的關系中獲得更多有形的利益。通過對美國和歐洲的1500對制造商和分銷商關系的調查研究發現：如果制造商與分銷商能保持彼此信賴的關系，制造商可能獲得更多的競爭優勢。
3．2 合作伙伴關系及戰略聯盟
在最近幾年，諸如分銷伙伴關系、渠道伙伴、分銷商伙伴、經銷商伙伴及戰略聯盟這樣的術語在營銷渠道中出現的頻率越來越高。這些術語所指的是一種新型的渠道關系，它與制造商與其渠道成員傳統合作關系別設立的即時交流部門有所不同。這種伙伴關系或戰略聯盟強調的是制造商與渠道成員間持續的和相互的支持關系，其目的是建立更加主動的團隊、或者渠道伙伴的聯盟。在這種渠道伙伴關系或戰略聯盟中，傳統的“我們―他們”的觀念已經被“我們”所取代。
營銷渠道合作伙伴（或戰略聯盟）的觀念并非最近才出現。在二十多年前，Webster對一系列制造商及其分銷商的關系進行了一項創造性，其中就提到了建立這種伙伴關系的。Webster指出，在渠道成員間建立“伙伴關系”要經歷3個階段。第一、制造商必須在可能提供的產品、技術支持、定價及其他相關的領域公布明確的政策條款；第二個階段是對現有供銷商完成任務的能力進行評估；第三個階段，制造商必須定時評估它與渠道成員之間制訂的政策的適用性。最近幾年，Webster的這一思想得到了進一步的。
營銷渠道通常由許多各自謀求自身利益的公司組成，因為這些利益是相互競爭的，所以渠道成員常常無法合作，甚至各自目標完全相反，由此產生的渠道沖突往往導致渠道效率下降。分銷中的聯盟就是為了解決這一而出現的。在一個戰略聯盟中，兩個或更多的組織發生聯系從而使得他們按照各方的共同利益進行運作。當組織之間的聯系是持久的和廣泛的，并涉及到各方業務的許多方面時這種聯盟就是戰略性的。
斯特恩（Louis Stern）與艾－安瑟理（Adel I. Ei-Ansary）認為一個合適的聯盟必須同時擁有3個條件，即：一方有特殊的需求；另一方有滿足這些需要的能力；雙方都面臨著退出關系的壁壘。前兩個條件是創造特別的價值增值的基礎，這是戰略聯盟的根本。最后一個條件，即退出壁壘是保護一方不被另一方剝削的必要條件。哪些是壁壘呢？一般來說，有嚴格規則的或者雙方具有相互依賴性的關系聯盟，解脫關系會非常困難，于是各方寧愿投資以維持關系。
聯盟的基礎是信任，是一方對另一方誠實度的信心。而性滿足( eco?鄄nomic satisfaction)既是聯盟的動因也是聯盟的結果。這是因為作為一個成員，從關系中得到的財務報酬越多，其信任度就會越高。這會加強聯盟，從而會更高效地共同工作。一般認為在能夠提供資源、成長和機會的環境中，與已知的渠道成員最有可能建立良好的關系，從而成為好的伙伴。
另外，有兩個基本因素對所有建立信任和創建聯盟的努力是關鍵的。第一是坦率、雙向和經常的溝通。第二是要經歷時間，聯盟的實現需要進行培育———成長、成熟和發展成為有價值的資產。雖然聯盟能夠被迅速破壞，但它們無法很快被建立起來。建立和保持渠道聯盟關系的戰略需要資源和耐心。
4 結束語
關系營銷是營銷上的一大突破，由一般營銷向關系營銷的轉變是當今營銷學科變革的重要趨勢。制造商與其渠道成員在批發或零售業務上的親密關系問題受到了理論界的極大重視，大部分學者認為制造商與渠道成員之間應該建立親密關系，事實上如果渠道管理者認為這種親密關系并不是進行有效渠道管理必不可少的一份子，那么它就可以不必重點發展。關系營銷為處理渠道成員關系提供了一種思路，即每個都應從實際出發，確定與其渠道成員應保持何種程度的關系。建立在坦率、雙向和經常性的溝通基礎上的戰略聯盟對渠道關系的處理十分重要，當然維持聯盟需要時間、耐心和資源。
文獻
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Press， 1999
3 Frederick E. Webster， Jr.， Role of the Industrial Distributor［J］．Industrial Market?ing Management 1978（8）
篇(7)
關鍵詞：電信營銷；渠道管理
中圖分類號：F626.11 文獻標識碼：A 文章編號：1000－8136（2012）06－0112－02
電信企業正面臨一個大問題，價格扮演產品競爭優勢的角色也正變得越來越困難，現在電信企業并不擁有可持續競爭優勢的來源。它們或者是以一個產品的新特征，或者是通過一場成功的營銷戰役來推動市場運作，但其優勢總是不能持久。現在電信企業也越來越重視渠道建設，在渠道建設上投入了大量資源，本文將針對電信企業在渠道管理上的問題，探討渠道管理模式。
1 我國電信行業營銷渠道的現狀分析
1.1 大客戶渠道
在多家運營商并存、競爭的環境下，擁有小總機的大客戶成了搶奪的焦點。由于各電信運營商積極提供打折、IP長途等優惠方案，使得大客戶對原有運營商的忠誠度大打折扣，尤其在長途方面。
1.2 商業客戶渠道
商業客戶主要集中在寫字樓，具有規模較小的總機，其目標明確，容易定位，成為繼大客戶之后，競爭對手搶奪的第二個目標用戶群。在競爭對手通過以大幅度IP打折優惠及發放違規撥號器的主動營銷攻勢下，商業客戶對原有運營商的忠誠度出現危機。商業客戶的流失主要表現在長途方面。對商業客戶主要提供專業化的服務，實行專人管理。
1.3 公眾客戶渠道
多家電信運營商向固定電話用戶大量銷售低價IP電話卡，移動運營商為保住其高端用戶，甚至贈送大面值的固網IP卡，希望分流電信公眾客戶的長途業務。新的電信運營商加快與各大房地產開發商的合作，在話費與月租上給予大幅優惠，有的通過搶占新建樓盤方式進入普通住宅用戶市場。移動運營商為保證業務收入，推出大量優惠套餐。目前移動終端已成為最普及的通信終端。
2 我國電信行業營銷渠道現存問題分析
2.1 缺乏對電信營銷渠道建設的系統研究
對電信業務及服務的特點研究不夠，各電信企業對營銷渠道的研究和建設普遍不太重視。與西方經濟發達國家相比，我國電信企業渠道的理論研究相對薄弱。這是因為在過去相當長的時間里，我國電信市場是一個壟斷性質、運營商主導的賣方市場，往往是等客上門，很少站在用戶角度考慮渠道建設。
2.2 營銷渠道功能發展不全面
營銷渠道仍停留在簡單銷售層面，尚不能成為為客戶提供集推介、營銷、維護、服務為一體的綜合性渠道，從而達到提升企業核心競爭力的目的。
2.3 渠道營銷能力不均衡，渠道發展缺乏規范性
企業自營渠道深入市場、深入用戶能力不強。代辦、聯營渠道缺乏對電信業務的透徹了解，這就在很大程度上影響了渠道的營銷能力。同時，渠道發展還缺乏規范性。
3 國內電信運營商渠道管理措施分析
3.1 加強渠道管理人才隊伍建設和渠道成員的培訓
電信企業之間的競爭實際也是人才的競爭，電信企業渠道建設，不僅要有好的硬件設施，更重要的是要有好的管理建設人才。在渠道的規劃建設中，需要有既懂得電信業務、市場特點，又懂得渠道的復合型人才。同時渠道的管理也需要專業化人員管理，以保證渠道的有效運作。另外，加強對渠道成員的培訓，提高其業務素質和服務水平，既有利于維護電信企業形象，提高渠道成員的忠誠度，又有利于提高其退出壁壘。
3.2 整合現有渠道，提高客戶滿意度
運營商應將已經成熟的業務渠道與現有的客戶渠道進行整合，整合各產品和客戶群的不同渠道形式。首先，營業窗口是電信運營商的傳統直銷渠道，為不同客戶提供標準化服務，目前其在業務發展、電信服務中仍發揮著較大的作用。其次，加強網上渠道的使用，為廣大用戶（網民）提供自助式的網上服務。最后，要實現渠道的扁平化，簡化渠道關系，增進渠道成員彼此之間的合作，預防和控制渠道沖突。
3.3 建立個性化服務渠道，提供差異化服務，保證客戶對營銷渠道的忠誠度
目前，電信企業之間的競爭由原來的增量競爭向存量競爭發展，電信企業只有不斷挖掘存量市場的潛力，才能保證企業的經濟效益。電信企業雖然在大客戶服務方投入較大，但基本上只是被動的無差異化的服務。尤其是在目前正蓬勃發展的數據業務上。電信企業向大客戶提供的數據業務主要還是以廣播式的方式提供，并沒有根據客戶的具體情況提供，這就很難建立起差異化服務的優勢。
3.4 從戰略高度做好渠道控制
能否對渠道進行有效的控制，關系到渠道能否有效發揮其功能，保證電信企業營銷措旋的執行，渠道控制一定要著眼于長遠。通過制定規章制度，對新的渠道成員進行嚴格挑選，并對現有成員進行考核和激勵，確保其忠誠度和可控性。同時從企業戰略高度利用法律手段，通過權衡各方利益，確保渠道成員的利益空間，使渠道成員愿意接受企業的控制。
Analysis of Channel Management for Telecommunications Marketing
Yang Changrong
