成本管理精品(七篇)

序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇成本管理范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。

篇(1)

[關鍵詞]成本；成本管理；成本管理系統

目前，在理論界對成本管理系統的界定非常模糊，甚至在概念使用上也比較混亂，這主要因為對成本、成本管理和成本管理系統內涵的理解不同而導致的。這種局面嚴重地影響著成本管理系統理論研究的規范和進展，因此，對成本、成本管理、成本管理系統的內涵進行掃描和詮釋就顯得尤為迫切而又必要。

一、成本內涵的掃描與詮釋

（一）國外對會計學中成本內涵的界定

1.1925年，勞倫斯（W·B·Lawrence）在《勞氏成本會計》中提出，成本是“一工廠制造與推銷其產品時所發生之一切費用總數?！?/p>

2.1951年，美國會計學會（AAA）《成本概念與標準》的報告指出:“成本是為了實現一定目的而付出的（或可能付出的）用貨幣測定的價值犧牲?！?/p>

3.1956年，美國會計學會（AAA）《成本概念與標準》對成本概念修訂為“成本通常指為了取得或創造有形或無形的財源，而有意放棄或將予放棄的一定量價值?！?/p>

4.1957年，美國會計師協會（AICPA）所屬名詞委員會的《第4號會計名詞公報》指出“成本是指由于取得或將能取得資產或勞務而支付的現金、轉讓的其他資產、給付的股票或承諾的債務，并以貨幣衡量的數額?！?/p>

5.1980年，美國財務會計準則委員會（FASB）第3號財務會計概念公告《企業財務報表的要素》把成本解釋為經濟活動中發生的犧牲，即為了消費、儲蓄、交換、生產等所放棄的。

6.1984年，美國加利福尼亞大學米切爾·馬赫（MichaelMaher）教授在《成本會計》中認為“成本是資源的一種損失，是資源的一種犧牲。”

7.1986年，美國查爾斯·T·霍恩格論在《高級成本管理會計》中認為，成本是“為了達到某一特定目標所失去的或放棄的資源。”

8.日本大藏省頒布的《成本計算標準》中指出:“成本是指經營者為獲得一定的經營成果而消費的物質資料或勞務價值?！?/p>

（二）我國對會計學中成本內涵的界定

1.1951年，婁爾行等學者認為:“成本是完成一項作為時，或者企圖完成一項作為，中間、直接、間接因作為而耗費的、有形和無形的代價?！薄俺杀尽跁嬕饬x上是生產‘產品’或供給‘勞務’（如蒸汽、風力等是）所發生的一切支出?！?/p>

2.1963年，中國人民大學出版社的《工業會計核算》教材將成本表述為“產品成本是指工業企業用于生產和銷售一定種類和數量的產品所耗費的全部支出……從價值方面體現著生產過程中活勞動和物化勞動的耗費?！?/p>

3.1988年，中國成本研究會編寫的《成本管理文集》中有人認為:“成本是為了實現一定目的（目標）而付出的（或可能將要付出的）可用貨測定的價值犧牲或代價。”

4.1988年，曲曉輝在《廈門大學學報（哲學社會科學版）》第2期撰文“論成本觀念的廣義化”認為:“成本既不是犧牲的價值，也不是放棄的價值，因為它的發生必須基于一定的動機，因此，確切的說，成本是為特定目的支出的價值。”

5.1996年，中國會計學會核工業專業委員會課題組在《會計研究》第9期撰文“我國當代企業的成本管理問題——成本觀念需要更新”認為:“成本是企業為實現一定經濟目的而耗費的本錢?！闭J為“成”者完成，實現之意，“本”者資本之本，本錢之本。

6.2001年，我國頒布的《企業會計制度》表述為:成本是指企業為生產產品，提供勞務而發生的各種耗費。

7.2006年，我國頒布的《企業會計準則——基本準則》第三十五條規定:“企業為生產產品、提供勞務等發生的可歸屬于產品成本、勞務成本等的費用，應當在確認產品銷售收入、勞務收入等時，將已銷售產品、已提供勞務的成本等計入當期損益?！笨梢?，《企業會計準則——基本準則》并沒有給成本一個明確的定義。但在第九章“會計計量”中對歷史成本、重置成本、可變現凈值、現值、公允價值分別作了界定:（1）歷史成本是指在歷史成本計量下，資產按照購置時支付的現金或者現金等價物的金額，或者按照購置資產時所付出的對價的公允價值計量。負債按照因承擔現時義務而實際收到的款項或者資產的金額，或者承擔現時義務的合同金額，或者按照日?；顒又袨閮斶€負債預期需要支付的現金或者現金等價物的金額計量。（2）重置成本是指在重置成本計量下，資產按照現在購買相同或者相似資產所需支付的現金或者現金等價物的金額計量；負債按照現在償付該項債務所需支付的現金或者現金等價物的金額計量。（3）可變現凈值是指在可變現凈值計量下，資產按照其正常對外銷售所能收到的現金或者現金等價物的金額扣減該資產至完工時估計將要發生的成本、估計的銷售費用以及相關稅費后的金額計量。（4）現值是指在現值計量下，資產按照預計從其持續使用和最終處置中所產生的未來凈現金流入量的折現金額計量；負債按照預計期限內需要償還的未來凈現金流出量的折現金額計量。（5）公允價值是指在公允價值計量下，資產和負債按照在公平交易中，熟悉情況的交易雙方自愿進行資產交換或者債務清償的金額計量。

綜上所述，會計學的成本概念更強調成本的計量屬性。因此，會計學所指的成本概念必須是可計量和可用貨幣表示的。財務會計受制于外部報表使用者對會計信息的要求，將成本理解為企業為了獲得營業收入而發生的耗費。

二、成本管理內涵的掃描與詮釋

目前對成本管理涵義的認識還不統一，具有代表性的觀點主要有以下5種:

一是日本《會計學大辭典》對成本管理的定義是:“在日本，一般所謂成本管理，歷來被理解為‘成本控制’，它是指管理和控制在一定經營條件下發生的成本。特別是就生產成本而言，成本管理應理解為:要對其基本發生根源即生產作業活動，規定標準作業條件，規定產品生產中應該發生的成本的標準（標準成本），并發動職工管理好作業活動，使實際成本盡可能地接近標準成本。這就要把標準成本作為責任成本傳達給各部門管理作業活動的負責人，要求他們在責任成本范圍內完成作業活動的計劃?！?/p>

二是日本《成本計算準則》所下的定義:“這里所說的成本管理是指，制定標準成本，記錄計算實際成本的發生額，同標準成本進行比較，分析差異原因，向經營管理人員提供有關資料以采取措施，提高成本效率?！?/p>

三是成本管理這一概念過去在美國的成本會計文獻中很少見到。近幾年來，成本管理這個名詞在美國已被廣泛地使用，但目前對此仍無統一的定義。中國人民大學出版社出版的美國查爾斯·T·亨格瑞（Charles·T·Hangmen）等學者所著的《成本會計》（第八版）中，認為成本管理是“經理人員為滿足顧客要求的同時又持續地降低和控制成本的行動”。

四是我國的《國營企業成本管理條例》規定了成本管理的基本任務。指出成本管理的基本任務是:通過預測、計劃、控制、計算、分析和考核，反映企業生產經營成果，挖掘降低成本的潛力，努力降低成本。”

五是我國《成本管理大辭典》對成本管理所下的定義是:“成本管理是對企業的產品生產和經營過程中所發生的產品成本有組織、有系統地進行預測、計劃、決策、控制、計算、分析和考核等一系列的科學管理工作。其目的在于組織和動員群眾，在保證產品質量的大前提下，挖掘降低成本的途徑，達到以最少的生產耗費，取得最大的生產成果?！币陨隙x存在一個共同的缺陷就是定義的外延過于狹窄，第5種定義雖然強調了成本管理的各個環節，但只限于“企業的產品生產和經營過程中所發生的產品成本”，沒有從企業的整個范圍和過程去考慮，更不用說企業整個生命周期了。定義成本管理，不僅要考慮其目標以及各個環節，而且要考慮到成本管理的應用范圍。所以，成本管理是在滿足企業總體經營目標的前提下，持續地降低成本或提高成本效益的行為，該行為包括成本策劃、成本控制、成本計算和業績評價四個主要環節，而且涉及到企業的戰略、戰術和信息管理各個領域。該定義明確了企業成本管理的戰略目標是滿足企業總體經營目標；戰術目標是持續地降低成本或提高成本效益，通過對成本管理戰略目標和戰術目標的界定，說明成本管理不僅是戰術性的，而且也是戰略性的。定義明確指出，成本管理目標是通過成本策劃、成本控制、成本計算和業績評價等行為來實現的。這一點說明成本管理貫穿于事前、事中和事后；同時定義還指出了成本管理行為涉及到企業的戰略、戰術和信息管理各個領域，這一點說明成本管理是一項系統工程；定義沒有對成本管理的對象進行特別限定，說明成本管理對象是廣泛的，包括企業與成本有關的一切管理活動。

三、成本管理系統的界定

（一）西方學者有關成本管理系統界定的觀點

在西方學術界具有代表性的主要有以下幾種觀點:

1.JohnsonandKaplan（1987）認為，成本系統是為了期間財務報表目標進行成本分配、過程控制和計算產品成本。

2.KaplanandCooper（1990，2005）認為，成本和績效管理系統是為了經理和員工利益最大化、業務流程改進、整合作業成本系統和營運反饋提信息的系統。

3.Hilton.MaherandSelto（2003）認為，成本管理是尋求以低成本為客戶創造更大的價值的哲學；成本來源于管理決策；成本管理是一系列可以增加價值并降低成本的技術集合。其目標是計量產品和服務的成本，是管理者制定影響組織業績和成功的決策。

4.Horngren.DatarandFoster（2003，

2000）認為，成本管理是指利用信息來制定決策，具體是指在短、長期計劃和控制決策中，管理人員為增加對消費者的價值、降低產品和服務成本所采取的手段和行為。目標是技術產品、服務和其它成本對象的成本，從計劃、控制和業績評價中獲得信息，識別制定決策所需相關信息。

5.HansenandMowen（2003）認為，成本管理系統是一個信息系統，這一系統的三個主要目標是:計算產品、服務以及其它目標的成本、計劃和控制、決策制定。

6.Blocher.ChenandLin（1999）認為，成本管理系統是一個信息系統，其為管理者提供有關成本和收益的財務信息，以及有關生產、質量以及其它關鍵成功要素的非財務方面的信息。成本管理應該在四項管理職能中應用，即戰略管理、計劃和決策、編制財務報告、經營控制和管理控制。

7.BarfieldKinney（2003）認為，成本會計就是為了成本計劃和成本控制，它包括成本計劃和成本控制兩個子系統。

8.Hilton（2002）認為，成本管理系統是管理規劃和控制系統，其目標是計量進行組織主要作業所消耗的資源成本，辨認并消除無增值成本，確定企業所有重要作業的效率和效果。

9.Nicolapu（2003）認為，成本管理系統是以計算機化為基礎的系統，其目的是為戰略決策以及經營決策提供成本信息。

王競達，于增彪，瞿衛菁（2007）對上述西方有關成本管理系統的概念界定及其構成要素研究總結出如下幾個特點:

一是成本管理系統、成本控制系統、成本會計、成本管理會計、成本系統等概念的使用比較混亂；但無論采用哪一概念，均默認或宣稱其是一個完整的系統，因而符合系統的整合、層次性和環境適應性等特點；二是研究者大都是從管理學或經濟學的視角出發來對成本管理進行概念界定，這一點無論是其在概念界定和職能方面均可以明顯看出；三是研究者大都認為成本管理的存在服務于一定的管理職能，但對具體的管理職能見解并不統一；四是研究者對系統的定性可以分為兩種，一種是將系統定性為是一個信息系統，另外一類是將系統定性為是一個管理控制系統；五是成本管理系統的目標一般是以KaPlan（1987）所說的成本管理系統的三項目標為準，其中過程控制是成本管理系統最重要的目標；六是就系統的內涵來看，研究者的結論并不一致。

（二）國內學者有關成本管理系統界定的觀點

在1980—1981年間和1983年左右曾經掀起兩次成本問題討論的，其討論對1984年《成本管理條例》的制定具有重要影響。20世紀90年代，我國學術界對邯鋼經驗乃至國外成本管理經驗，包括作業成本管理、目標成本管理、產品生命周期多成本管理等均進行了大量的探討和研究，取得了相當的研究成果且對實務界產生了很大的影響。國內學者對成本管理系統界定具有代

表性的主要有以下幾種觀點:

1.余緒纓、王怡心（2004）認為，成本管理由成本規劃和成本控制構成。

2.陳勝群（1998）認為，成本管理系統定性為包含兩個基本部分:成本計算和成本控制。

3.王立彥、劉志遠（2000）認為，成本管理會計系統可以分為成本戰略、成本規劃和控制、成本管理決策。

4.石新武（2001）認為，從現代成本管理的職能來看，可以按照成本管理的任務加以劃分，包括成本核算信息系統、成本控制信息系統和成本決策信息系統。

5.陳柯（2001）認為，成本管理是以成本信息的產生和利用為基礎，按照成本最優化的要求有組織的進行預測、決策、計劃、控制、分析和考核等一系列的科學管理活動。

6.胡玉明（2002）認為，應該以企業核心能力培植為主軸來構建成本管理會計基本框架，并從財務、顧客、企業內部流程和企業學習與成長四個維度構建了成本管理會計基本框架。

7.李定安（2002）認為，成本管理系統由成本預測、成本決策和成本控制構成。

8.孫茂竹、姚岳（2003）認為，任何成本管理系統都是由成本會計子系統和成本控制子系統構成，包括成本規劃、成本計算、成本控制和業績評價四項內容。

9.萬壽義（2004）認為，企業內部成本管理體系應該包括如下幾個層次:成本管理制度、成本核算制度、成本費用的責任制度、成本費用的考核制度。

王競達，于增彪，瞿衛菁（2007）對上述國內有關成本管理系統的概念界定及其構成要素研究總結出如下特點:

一是對成本管理的概念界定和西方的研究一樣，大都是從管理職能出發，來探討成本管理的構成要素，但學術界對成本管理的概念界定也存在不相一致的跡象。在研究中存在的共性是認為成本計劃和成本控制是成本管理系統的有機組成部分，但是在成本計算和成本決策是否屬于成本管理系統內容方面則存在差異。二是對成本管理的研究大都是以規范研究的形式體現，實證研究形式很少，缺少對成本管理經濟后果和影響要素方面的研究。

（三）成本管理系統的界定

綜合以上分析，矛盾的焦點在于:成本管理系統是基于會計（包括財務會計和管理會計）視角的信息系統？還是基于業務流程改善和再造視角的管理系統？或者二者兼有？筆者認為，成本管理系統既是一個基于會計（包括財務會計和管理會計）視角的信息系統，又是一個基于業務流程改善和再造視角的管理系統。成本管理系統一方面要向包括會計系統在內的企業管理系統提供決策有用的成本信息，另一方面對與企業成本有關的一切管理活動進行規劃、策劃、控制和評價。所以，筆者認為，成本管理系統是通過對與企業成本有關的一切管理活動進行規劃、策劃、控制和評價，并向包括會計系統在內的企業管理系統提供決策有用的成本信息的管理系統，它既是一個提供成本信息的系統，又是一個進行成本管理的系統。它包括成本戰略規劃、成本戰術策劃、成本運營控制、成本決策信息支持四個子系統，主要職能包括成本規劃、成本策劃、成本控制、成本信息反饋和業績評價等方面。[參考文獻]

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篇(2)

一、建立現代成本管理理論的必然性

現代成本管理理論是社會、經濟和企業管理發展到一定階段的產物，是符合管理思想的發展、適應市場經濟和企業管理要求的，因而它的建立是必然的。

1.現代成本管理理論符合管理思想的發展。

管理思想的發展可分成兩個階段：第一個階段是20世紀前期以泰羅為代表的科學管理階段。在此基礎上形成了標準成本會計系統，引入了“標準成本”、“差異分析”和“預算控制”等技術方法。成本管理的目的則是在企業的戰略方向和管理決策已確定的前提下，協助解決在執行中如何提高生產效率、生產經濟效果和厲行節約的問題，因而這個階段中的成本管理是局部的，是執行性的，與企業重大問題的決策尚不相關。第二個階段是二戰以后的現代管理科學階段。這個階段的管理思想主要體現在五方面：（1）重視人的因素。正如梅奧的《人的行為科學研究》和麥格雷戈的《企業中人的因素》中所強調的，應發掘企業中人的發展潛力，承擔責任的能力，以及為組織目標而奉獻的意愿。（2）強調目標管理。目標管理是由德魯克提出的，即企業建立合適的組織條件和運作方法，使人們能通過使自己的努力符合組織的目標而最好地實現自己的目標。（3）強調經營決策。管理的重心在經營決策，這是現代管理科學與泰羅的科學管理的最本質的區別。著名的管理學家西蒙認為“決策的過程就是全部的管理過程”，現代企業經營決策的成功或失敗往往是企業最大的成功與失敗。C.W.杰斯曼強調有效的決策是一種分析、解決問題的合乎理性的邏輯過程。（4）運用自然科學和技術科學。現代科學技術突飛猛進和大規模運用于生產，使生產力獲得迅速發展。同時，企業外部生產瞬息萬變、競爭加劇，因而企業管理迫切要求管理現代化和科學化，利用科學技術提高工作效率以及企業管理的靈活性和高度適應性。（5）采用系統管理。在現代管理科學基礎上發展的現代管理會計系統，其成本管理是全局性的、決策性的，以服務于企業提高經濟效益為核心，這與標準成本會計系統中的成本控制不同，因而有必要建立區別于傳統成本管理的現代成本管理理論。

2.建立現代成本管理理論是社會、經濟和企業發展的要求。

首先，現代商品社會的發展出現了新的特征。主要包括：（1）勞動力和資本的流通化。隨著金融、期貨和股票市場的發展，尤其是人才市場的建立，企業能夠以公平、合理的價格取得所需資本和人才。（2）經營多元化。當前企業集團已成為一種較為流行的組織形式，通過組建集團，使企業經營涉及多個行業、多種產品，達到規避風險的目的。（3）顧客消費個性化。當今的消費者追求差異，更加注重個性的體現，從而使企業的營銷活動轉而“以顧客需求的滿足”為前提，生產模式也不再完全是標準化的大規模生產，而是逐步由小批量的、多樣化的產品生產所取代。（4）企業國際化。國家政策的改革開放、交通運輸的發達便利，企業的建立和經營已不再局限于國內市場，而是將生產經營立足于國際市場。（5）管理信息化。發達的通訊技術和電腦的普及運用，使及時準確地獲取信息成為可能。決策離不開信息，現代企業管理要求有豐富的信息來源，完善的信息系統，以便提高企業決策的及時性和準確性。這些特征相互聯系、相互促進，它必然要求有新的成本管理理念與之相適應。

其次，市場經濟迅速發展。市場經濟的發展體現在：生產過程的自動化和連續化空前提高；技術更新的周期越來越短；市場競爭異常激烈。于是企業間的競爭成為管理和控制成本的競爭。有效地改善企業成本將是在競爭中獲勝的前提。如何管理和控制成本就是現代成本管理理論的主要內容。

第三，企業中不同于傳統的財務成本的管理成本的理念開始形成。面對競爭，管理者不僅關心企業的歷史成本和利潤，而且開始重視企業的未來收益以及與未來收益有關的各種管理成本概念。例如，用于決策的成本：機會成本、邊際成本、相關成本與無關成本、可避免成本與不可避免成本等；用于預計的目標成本；用于確立責任的成本，包括可控成本與不可控成本；用于控制質量的成本，包括檢驗成本、內部損失成本與外部損失成本等。

二、現代成本管理理論的內涵

現代成本管理理論是建立管理和控制成本的理念，其內涵主要有八個方面：

1.成本意識（CostAttitude）。所謂成本意識，就是企業管理人員對成本管理和控制有足夠的重視，充分認識到企業成本降低的潛力是無窮無盡的。在企業中應消除那種認為“成本無法再降低”的錯誤想法，將成本意識作為企業理念的一部分、對企業人員進行培訓，樹立全企業的成本降低意識，挖掘成本降低潛力。

2.成本避免（CostAvoidance）。成本避免，又稱為成本免除，指企業應盡可能地避免成本的發生。如設計產品時降低設計成本，去掉產品的無用功能，用新材料替代舊材料。又如對產品進行技術改造，改善工藝流程以降低成本。預算編制中的“零基預算”方法近年來較為普及，它是對任何一項支出在預算時，不考慮現有費用水平，一切以零為起點，重新考慮支出的必要性和數額大小，避免不合理費用的繼續存在，充分體現了“成本免除”的思想?？梢哉f，成本避免是降低成本的重要手段。

3.成本控制（CostControl）。成本控制的關鍵是制定目標成本。通常目標成本制定的方式有兩種：一是由公司上層管理者制定，然后由下級各部門據以實施；二是由公司各級管理人員共同協商制定目標，然后據以實施，以充分挖掘企業內部成本潛力。

目標成本的制定，不僅要考慮生產者的目標成本，還要考慮消費者的目標成本。生產者的目標成本，如生產成本目標和銷售成本目標；消費者的目標成本，如使用成本目標、維修成本目標和處置成本目標。

4.成本節?。–ostReduction）。所謂成本節省，就是在目標成本的基礎上進一步節省成本。節省成本的途徑有：（1）增加產量，提高勞動生產率，以規模生產改善單位產品的固定成本；（2）降低采購成本，如對大項目的原材料采購，采用招標競爭方式降低成本；又如不同采購點的原材料，在其他條件相同情況下選擇較近距離的以降低運輸支出；（3）節約費用開支，如節約能源消耗，減少事故發生，降低廢品率。隨著信息技術的應用，新興的“零庫存”管理和適時生產系統（JIT—JustInTime）都能有效節省企業的庫存成本，充分體現出“成本節省”思想。

5.成本效益（CostBenefit／CostEf－fectiveness）。成本效益理念認為企業中某些成本的支出是為了獲取更大的收益，這是一種較新穎的成本思想，類似于“花錢即是為了省錢”的消費觀念。如引進新設備來節省設備維修費用和提高設備效率；又如進行技術革新、推廣合理化建議等，雖然要“花錢”，但能獲得更好的效益。

6.成本責任（CostResponsibility）。將企業的整體成本目標分解為不同層次的子目標，分配給各責任中心，責任中心應對其可控成本負責，這樣不僅能協調各責任中心的目標與企業總體目標的一致性，而且能發揮各責任中心的成本潛力，實現企業總體目標成本。

7.成本分析（CostAnalysis）。所謂成本分析，即是揭示成本差異，分析差異原因。這里的差異分析是指將企業實際發生的成本分別與企業的目標成本、同行業平均成本以及國外同類企業的成本比較，將差異發生的原因作為決策的依據，從而更有效地管理和控制成本，改進決策，提高企業效益。所以這種分析，是與改善決策密切相關的。

8.成本反饋（CostFeedback）。成本反饋是成本用于企業決策管理的直接體現。成本分析的結果，可用以改善決策，而企業決策實施后，其效果能由年終成本分析反映出來，并可再用以改進決策。

以上構成了成本管理的八個要素，是現代成本管理理論的基本內容。企業可根據自己的具體情況，理論與實踐相結合，靈活運用，以有效地降低成本，提高企業競爭地位，并在競爭中獲勝。

三、現代成本管理的動向分析

由于社會經濟的發展以及計算機技術的飛速進步，現代化企業已把電子計算機技術廣泛用于企業生產及管理，形成計算機集成制造系統（ComputerIntegratedManufac－turingSystem—CIMS）。這是現代產業的一個主導方向。

計算機集成制造系統是由各計算機功能軟件集合成的一個整體系統，包括計算機輔助設計（CAI））、計算機輔助制造（CAM）、計算機輔助測試（CAT）、彈性制造系統（FMS）和管理信息系統（MIS）等各個系統“集合成一個系統”，把“人”、“設備”、“信息”匯成一個協同的整體，以實現生產自動化、彈性化，達到高效率、高質量、低成本和靈活生產的目的。其特點是：（1）生產彈性化適應了市場消費的個體化。CIMS中彈性制造系統（FMS）主要包括機械彈性、產品彈性、工程彈性、作業彈性、產量彈性和擴大規模彈性。（2）企業中對信息系統的要求更高，信息傳遞的及時性、準確性以及信息的快速處理，都將是管理信息系統（MIS）的基本要求。（3）企業的組織結構需重新設計。CIMS使企業生產高度自動化，企業大量需求的是高層次的、多才能的人才；企業的生產管理組織也要重組，改變以往的部門組織，而以作業組（WorkTeam）為中心組織。

篇(3)

1、戰略成本管理是對戰術成本管理的功能拓展

2、戰術成本管理與戰略成本管理相輔相成

戰略成本管理的產生和發展并不是對戰術成本管理的完全否定，也不可能取而代之，相反還會進一步促進戰術成本管理的發展和完善。無論是戰術成本管理還是戰略成本管理，其基本職能都是為企業管理提供相關的成本信息并實施相應的成本管理措施。戰術成本管理所提供的成本信息是戰略成本信息的基礎和重要構件，戰略成本管理目標需依賴于戰術成本管理來實現。如果缺乏戰術成本管理的信息資源，戰略成本管理便成為“空中樓臺”，失去了存在的基礎。同時，戰略成本管理對戰術成本管理也提出了新的要求，給戰術成本管理的發展注入了新的動力。它們一個是戰術，著眼于企業局部的近期目標；一個是戰略，著眼于企業整體的長遠發展目標。兩者共同服務于企業管理，相輔相成，缺一不可。

3、戰術成本管理與戰略成本管理的程序基本一致

成本管理程序是企業實施成本管理工作的基本步驟，也是實現成本管理目標的有效途徑。戰術成本管理的程序已為大家所熟知，主要是圍繞企業生產經營成本進行成本預測、成本決策、成本計劃、成本控制和業績評價（成本分析評價），這五個基本步驟的程序圖如下所示：

成本預測成本決策成本計劃

業績評價成本控制

由于兩種成本管理基本職能的相似性，上述程序同樣適用于戰略成本管理。首先，需要對戰略性成本信息進行預測，企業決策層綜合預測成本信息及其他相關信息做出戰略選擇的決策；其次，在企業既定的戰略下，依據戰略成本預測的結果，制定與企業整體戰略相適應的戰略成本計劃，并按計劃有步驟地實施戰略成本控制；最后，對戰略成本管理的結果進行分析評價，以檢驗戰略成本決策的正確性和戰略成本管理的有效性，肯定成績，分析問題，以利于企業新戰略的制定與實施。該程序的循環往復，將逐步推進戰略成本管理的成效。

二、戰術成本管理與戰略成本管理的區別

基于戰術成本管理與戰略成本管理的具體目標的不同，兩者在成本管理的視野、時效、方法手段、信息系統及各環節的工作內容等方面均存在較大的差異。

1、成本管理的視野不同

戰術成本管理的范疇主要是企業內部整個生產經營環節，它起始于材料供應，終止于產品銷售，重點是產品生產。通過對生產經營成本的分析與研究，尋求降低成本的方法和途徑。這是一個相對封閉的內部決策支持系統，其提供的成本信息一般局限于企業內部，很少涉及企業外部環境，管理的視野十分狹隘，管理效果也非常有限。戰略成本管理將視野擴展到企業外部，不僅分析企業內部環境，更密切關注整個市場和競爭對手的動向。通過與供應商、購買商建立戰略合作伙伴關系，尋求采購成本和顧客購貨成本的持續降低及市場份額的擴大；通過對競爭對手的了解和分析，找出差距，以便調整或改變競爭戰略，成為競爭中的強者，即所謂知己知彼，百戰不殆。

2、成本管理的時效不同

3、成本管理的方法和手段不同

戰術成本管理的方法和手段主要是對成本費用形成過程的指導、規范和約束。如標準成本控制、預算成本控制、成本性態分析、本量利分析、責任會計等常用的成本管理方法，均是以日常的生產經營活動為基礎，對成本進行規范和約束性管理。戰略成本管理具有前瞻性，要求成本管理的方法和手段也有所創新，目前主要有價值鏈分析、戰略定位分析及成本動因分析等新方法。價值鏈分析為戰略成本管理提供了一個整體框架，戰略定位分析將成本管理的具體方法針對特定戰略進行功能展開和運用創新，成本動因分析則是對企業既定的成本管理戰略的細化，使之得以真正貫徹實施。

4、成本管理的信息系統不同

戰術成本管理關注的是企業日常生產經營管理所需要的適時成本信息的產生與分析利用，提供的主要是企業內部的、短期的、以貨幣為主要計量尺度的財務成本信息，具有一定的局限性。戰略成本管理的信息來源非常廣泛，要從企業內部、外部市場、競爭對手、顧客、供應商乃至政府等多處搜集信息。所提供的信息也要求全面而多樣化：既包括企業內部生產經營信息，又包括企業外部環境信息；既包括貨幣性的財務成本信息，又包括諸如市場需求量、市場占有率、顧客滿意度等與企業戰略管理相關的非財務信息。

5、成本管理各環節的工作內容不同

戰術成本管理與戰略成本管理的程序雖然是一致的，但在各環節的具體工作內容卻大不相同。

①成本預測。戰術成本預測測算的是企業未來某種產品的成本水平，預測依據主要是企業內部生產經營條件，預測方法主要采用定量分析法，因預測期較短，預測條件相對穩定，預測結果也比較準確。戰略成本預測測算的是企業特定戰略下的成本水平，需綜合分析多方面因素加以推斷，預測方法主要是定性分析法，因預測期較長，未來環境的多變性降低了預測結果的準確性。

②成本決策。戰術成本決策主要是選擇能降低企業日常經營成本的最佳管理措施，決策方法主要有差量分析、質量成本分析和最優生產批量分析等，該決策對企業的短期成本行為會產生局部的影響，并且是戰略成本決策的保證和具體化。戰略成本決策主要是選擇對企業競爭地位產生有利影響的最佳管理戰略，決策方法主要有競爭優勢分析法、競爭性成本結構理論分析法和功能成本分析法等，該決策對企業較長時期的成本行為將產生全面的影響。

③成本計劃。戰術成本計劃主要是圍繞生產部門的產品成本編制的，時間跨度較短，計劃目標水平的確定比較客觀，對成本責任部門和責任人的約束力較強，有必須實現的強制性要求。戰略成本計劃覆蓋企業整體，有投資成本計劃、財務成本計劃、管理成本計劃等，時間跨度較長，計劃數較粗略，并且要隨著競爭環境的變化進行調整，其目的是對企業長期成本改善行為指出努力的方向，約束力不是很強。

④成本控制。戰術成本控制是從控制生產經營過程中某一職能部門或個人的短期成本行為出發，致力于降低產品成本。戰略成本控制是從實現成本管理戰略目標的全局著眼，建立一個長期的成本動態監控系統，重點是對企業資源進行有效配置，確保在提高企業競爭地位的同時降低企業運營成本。

⑤業績評價。戰術成本管理的業績評價主要是利用財務報表披露出來的數據資料計算事先設定的財務指標，如成本降低額、成本降低率等，以短期成本的降低和升高來判斷業績的優劣，是一套重結果輕過程、重財務指標輕非財務指標的業績評價體系，容易導致管理層只顧眼前利益的短期行為。戰略成本管理的業績評價與企業戰略目標的實現相關聯，是從成本效應的長期性來對成本管理效果進行評價的，一些能夠反映企業競爭地位高低的非財務指標，如市場份額、產品質量、顧客滿意程度等是其業績評價的主要尺度。由于戰略成本管理是長期的動態管理過程，要求其業績評價應伴隨著戰略實施的階段性工作的完成適時進行。因此，戰略成本管理的業績評價是一套涵括財務與非財務、短期與長期、過程與結果、內部與外部的全面的業績評價體系。

參考文獻:

1.陳軻.企業戰略成本管理研究[M].北京：中國財政經濟出版社.2001.12

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【關鍵詞】煤炭；戰略；成本管理

煤炭企業要保持長期的競爭優勢就必須加強戰略成本管理，煤炭戰略成本管理已成為煤炭企業經營管理的核心內容之一。戰略成本管理指管理人員運用專門方法提供企業本身及來自企業外部的分析資料，幫助管理者形成和評價企業戰略，從而創造競爭優勢，以達到企業有效地適應外部持續變化的環境的目的。傳統成本管理主要是通過對煤炭生產過程的成本控制，達到降低成本、提高經濟效益的目的。隨著煤炭行業戰略管理理論與方法的廣泛應用，人們越來越認識到，傳統的強調以企業內部價值耗費為基礎的成本管理系統，已不能適應這一管理環境的變化，不能夠為企業戰略管理提供決策有用的成本信息。

一、傳統煤炭成本管理的缺陷

一是傳統煤炭成本管理關注的是企業內部生產經營活動的價值耗費，而對企業外部環境的分析則很少考慮，從而表現出與戰略管理的極不適應，尤其2007年國家提高焦煤資源稅標準、山西省開征煤炭三項基金等政策的出臺，以及CPI的迅猛增長，使煤炭成本管理表現出極強的危機感。

二是傳統煤炭成本管理的目標是通過最大限度地避免企業各種經營活動的成本，來謀取成本的最小化和利潤的最大化，這是難以同要求可持續發展的煤炭企業戰略管理目標相協調的?？陀^地說，傳統煤炭成本管理是以犧牲煤炭企業職工的生產和生活環境、降低職工薪酬甚至是降低安全成本來實現煤炭企業的成本優勢，這樣煤炭工人收入明顯低于石油、鋼鐵等其他能源行業，產煤區成為重點的環境污染區，煤炭企業難以留住高技術人才，煤炭行業處于低水平的競爭，成本優勢未能轉化成競爭優勢，難于實現企業的戰略目標。

三是傳統煤炭成本管理所采用的管理手段是對現實生產經營活動的指導、規范和約束，為實現近期的經營目標服務。而戰略管理從本質上來講是一種前瞻性管理，即我們通常所說的“站得高看得遠”，戰略管理的重點不在于戰略的實施，而在于戰略的決策。因此，依靠傳統成本管理系統的管理方法和手段是不能提供出戰略決策所需要的成本信息的。

四是傳統煤炭成本管理對決定成本高低的因素分析不全面，它有形無形地阻礙了管理者的視野，約束著成本管理的創新和運用。戰略管理要求對企業進行全面的分析，進而為戰略決策提供各種方案，通過對關鍵因素的分析、加工和處理，為戰略決策的正確性提供信息支持。

二、加強煤炭戰略成本管理的現實意義

（一）煤炭戰略成本管理是現代市場經濟和競爭的必然結果

近幾年國際石油價格的飚升，我國GDP能耗一直居高不下，這使得我國煤炭戰略成本的管理越來越受到重視。由于煤炭是不可再生能源，國家已陸續出臺相關政策，將煤炭的資源成本、環境成本、轉產成本和退出成本納入成本核算體系，在煤炭戰略成本管理中，要站在煤炭行業可持續發展的高度，全面考慮煤炭的成本。

（二）研究與實施戰略成本管理，有利于改善和加強煤炭企業的經營管理

在現代企業管理中，戰略管理在理論研究上已經取得了豐碩的成果，在實踐中，許多煤炭大集團的企業戰略研究機構更多的著眼于經營戰略管理方面，追求將企業做大，但要把企業做強，則需要加強戰略成本管理。

（三）建立和完善現代戰略成本管理體系，是加強企業成本管理的必然要求

在現代成本管理中，戰略成本管理占有十分重要的地位，它突破了傳統成本管理把成本局限在微觀層面上的狀況，把重心轉向企業整體戰略這一更為廣闊的研究領域，有利于企業正確地進行成本預測、決策，從而正確地選擇企業的經營戰略，正確處理企業發展與加強成本管理的關系，提高企業整體經濟效益。

（四）煤炭戰略成本管理有利于更新成本管理的觀念

在傳統煤炭成本管理中，成本管理的目的被歸結為降低成本。煤炭行業歷來就有“雙增雙節”、修舊利廢的優良傳統，節約成了降低成本的基本手段。一些小型煤炭企業以降低安全成本和克扣工人工資的做法來獲取短期的經濟效益，導致了煤炭行業的無序競爭，最終還可能引發重大的礦難事故，而戰略成本管理則是從企業長期發展戰略來實施成本管理，以保持企業的長期競爭優勢。

三、煤炭企業戰略成本管理的方法措施體系

（一）煤炭戰略成本分析體系

成本控制戰略的制定與實施首先需要一套完整、科學的分析方法體系，通過對成本管理的外部環境、企業內部條件以及煤炭市場形勢的分析，揭示企業的相對成本地位、可利用的外部機會和內部優勢，提示企業可能面臨的威脅和存在的弱點，以利于企業明確成本管理的重點內容和應該采取的戰略措施。戰略成本分析的內容包括三個方面：一是影響煤炭成本的環境分析；二是企業內部條件分析；三是競爭對手成本分析。戰略成本分析方法主要包括四個內容。

1.價值鏈分析和成本動因分析。價值鏈分析的任務就是要確定企業的價值鏈，明確各價值活動之間的聯系，提高企業創造價值的效率，增加企業降低成本的可能性，為企業取得成本優勢和競爭優勢提供條件；成本動因分析是對引起成本發生和變化的原因進行分析，識別和分析成本動因有助于認識企業相對成本地位及其形成和變化的原因，為強化成本管理提供有效途徑。

2.煤炭成本抉擇關系分析。成本管理中，涉及諸多的相互對立、相互沖突的成本動因，一項成本管理措施的實施往往會引起不同方面的成本發生反向變化，尤其是煤炭成本。由于其同時關聯到安全、質量、效率、價格和礦區環境等因素，這些錯綜復雜關系的存在使成本管理面臨一系列的抉擇關系分析。

3.成本優勢分析。取得成本優勢和競爭優勢，有賴于對煤炭市場競爭態勢和競爭對手的分析，通過這種分析，揭示競爭對手的價值鏈、其所采用的基本戰略和其降低成本的戰略措施，以此明確企業的相對成本地位和企業應該采取的成本改進措施。

4.成本的優勢――弱點――機會――威脅分析。成本是企業業務活動過程、環境影響因素和企業內部條件相互作用的結果，受到煤炭市場環境、煤炭產業政策和企業內部條件的強烈影響。企業有必要從戰略角度分析環境對企業成本可能帶來的受益機會和應當回避的威脅，以便結合內部條件分析的結果采取必要的戰略措施。

（二）煤炭成本管理的控制體系

戰略成本分析為明確應該采取的戰略方法和措施提供了依據。為了滿足獲取成本優勢、提高企業利潤和降低成本的要求，企業需要采取有力措施、運用科學的方法控制成本，為此產生了對成本管理的戰略方法和措施的需要。成本管理的戰略控制體系方法可以綜合概括為：

1.以改變成本發生的基礎條件為目的的方法措施。成本的源流管理思想揭示出，控制成本發生的基礎條件是成本降低的根源。以改變成本發生的基礎條件為目的的方法措施主要有：重構價值鏈；控制成本動因；長期成本計劃與目標成本管理。

2.以日常成本管理為主要目的的方法措施。以日常成本管理為主要目的的方法措施主要是一些制度性控制方法。制度性控制方法是指能夠通過制度進行規范，并有可能與成本核算制度結合運用的方法，主要包括責任成本制度、定額成本指標等。

（三）煤炭成本管理保障措施及績效評價體系

成本管理保障措施是為了保證成本管理方法措施的有效性和保證成本管理方法措施的順利實施而建立的各種規范，它包括制度保障體系和組織保障體系。建立成本管理保障措施主要通過建立起一系列的業務處理與報告應該遵循的程序和規范，以及通過對組織結構的設定、職能的劃分與分工等，來保證組織內的各項活動按照有利于降低成本、有利于進行成本管理的方式進行。這些措施的功能不直接作用于成本發生過程本身，而是對處理業務的行為按照成本管理的需要加以倡導或約束。另外，在激烈的市場競爭環境中，為了及時了解環境、內部條件和競爭對手的變化可能帶來的機會與威脅，還應該建立成本預警分析系統，以對外部環境、競爭對手及企業自身條件的變化進行長期的觀察，對可能出現的重大變化、面臨的機會和威脅作出及時的預報，使企業能夠有充裕的時間做出反應。因而，成本管理保障措施體系包括制度保障體系、組織保障體系和成本預警分析系統三個方面。同時，建立成本管理績效的評價體系也是戰略成本管理方法措施體系的重要內容。

【參考文獻】

［1］ 樂艷芬.戰略成本管理與企業競爭優勢［M］.復旦大學出版社，2006.

篇(5)

關鍵詞：醫院成本管理；精細化；存在問題；實施策略

醫療改革的不斷推進，使得醫院越來越重視成本管理精細化的實施。但是我國成本管理的起步比較晚，沒有還處于發展的初級階段。在實施過程中還存在很多問題，基于此，本文結合理論和實踐，就醫院成本管理精細化的實施策略進行深入分析，具體如下。

一、醫院成本管理精細化實施的重要性

(一)切實提高醫院的核心競爭力

在我國醫療改革不斷深入基礎下，醫院要想提高核心競爭力，就必須優化和調整成本管理，依次來提升醫院服務質量，提高資源的利用率，降低成本支出。在醫院內部落實成本精細化管理，不但能提高其服務質量，提高患者的滿意度，而且有助于醫療改革順利進行。同時，還能降低醫療器械和藥品的購進成本，進一步促進醫院相關工作能高效進行。

(二)進一步完善醫院管理體系

成本管理精細化是21世紀醫院發展的必然趨勢，主要強調醫院在經營過程中成本管理的全面性和時效性?；诖?，落實醫院成本管理精細化，主要體現在兩個方面，第一，是新時期醫院發展內部需求，有助于醫院建立健完善的內部控制管理體系，進一步強化成本管理的時效性。第二，醫療服務和技術水平是提高患者滿意度的主要指標，尤其是人性化服務、人文關懷等等，都需要精細化的成本管理的支持才能順利進行。

(三)有助于新項目的開發成本管理

作為醫院內控管理的主要內容，要想發揮成本管理的作用和價值，需要從三個方面入手，第一，完善醫院成本管理的模式，尤其是在新設備、新技術、新項目開發中，不但促進醫院全面發展，也是新時期醫院面向未來的著力點。第二，充分依托精細化預算，是保證成本管理具有時效性的主要依據。第三，通過成本的精細化管理能很多程度上降低新項目開發的成本消耗，也是避免醫院出現鋪張浪費的主要手段。

二、影響醫院成本管理精細化實施的因素

(一)體系影響因素

由于我國成本管理的起步比較晚，到目前為止在醫院內部還沒有形成一套系統科學成本管理體系，嚴重制約著醫院成本管理精細化的實施效率?！缎箩t院會計制度》出臺以后，各大醫院逐漸建立了相應的制度，但是很多醫院內部并沒有出臺關于成本管理的專項制度。有的醫院雖然建立了成本核算體系，但主要針對的是經濟效益，并沒有從根本上滿足醫院的發展要求。沒有科學合理的成本管理體系，使得醫院很控制成本的節奏。從而影響醫院成本管理精細化的實施效率。

(二)制度影響因素

制度不完善就會阻礙醫院成本管理精細化質量的提高。目前我國醫療事業單位的現狀主要表現為“需求大，數量多”。規范的成本管理制度很難準確及時落實到每家醫院內部，而且醫院和商業企業有本質區別，其并不是獲得經濟效益為主要目的，這也是導致醫院成本管理制度滯后的主要因素之一。隨著醫療改革深入，很多醫院內部出現了成管理復雜化的現象，如果不建立行之有效的管理制度，就無法滿足社會發展要求。

(三)人員影響因素

醫院成本管理人員綜合素質偏低也是影響醫院成本管理水平提高的主要因素之一，由于醫院對成本管理人員培訓和學習比較滯后，而且在一些醫院當中，并沒有成立相應的成本管部門，而是選擇會計人員兼職成本管理的方式。醫療改革以后醫院的管理模式發生了很大改變，傳統會計并不適用與新穎的管理模式，成本管理的專業知識只能通過培訓和學習來彌補。再加上醫院領導對成本管理的認識不足，使得成本管理精細化的實施差強人意。

三、醫院成本管理精細化實施策略

(一)建立完善成本管理體系

成本管理精細化的實施，并不能只靠醫院的財務部門來完成，需要各個部門和科室相互協調配合才能發揮成本管理精細化應有的價值和作用。在此基礎上，必須先提高醫院職工和管理者對成本管理的認知，明確成本管理的含義和重要性。根據醫療改革后的制度和發展模式，對成本核算的對象進行細致劃分，同時合理繪制會計成本報表。為醫院決策者制定發展的戰略目的提供切實可靠的數據依據。把醫院的經營過程中的所有費用都納入到成本核算中，從而最大程度上避免遺漏，提高成本核算的準確性。對各個部門和科室的成本進行合理管控，定期核對賬單，避免出現私自挪用公款的事件發生。從細節出發，精確管理才能保證醫院成本管理精細化高效順利落實。

(二)建立行之有效的成本管理制度

由于醫院和其他商業企業有很大區別，成本管理具有明顯的特殊性、復雜性、專業性。在此基礎上行之有效的成本管理制度作為依托，醫院往往是患者集中聚集的地方，如果沒有相應的管理制度，就會形成混亂的局面，對患者就醫造成很大影響。而成本管理作為醫院管理工作的核心內容，就需要建立科學、合理、有效成本管理制度，才能維持醫院相關工作能順利進行?；诖?，醫藥要根據實際情況，建立符合自身情況的成本管理制度。并樹立正確的管理理念?？梢越梃b國內外優秀企業的成本管理制度，但是不可原封不動的照搬利用，要從醫院的實際出發，不斷學習和創新成本管理制度，并及時解決遇到問題，逐步建立完善的成本管理制度。

(三)切實提高成本核算

人員的綜合素質在新時期背景下，醫院成本核算人員，不但要具有較高專業素養，還要具有道德素質、職業素質。而醫院普通的事業單位相比有一定差距，直接關系到患者的利益以及生命。就對醫院成本核算人員的綜合素質提出了更高要求，很多醫院比較重視成本核算人員的專業素質，而忽略了道德素質和職業素質的培養，就會對后期的管理和工作帶來巨大隱患。也不能只重視道素質和職業素質的培養，如果成本核算人員的專業素質不達標，也無法完成醫院成本核算的具體要求。基于此，培養綜合素質高成本核算人員，就顯得尤為重要。醫院在選人、用人、育人方面要建立正確的引導政策，定期邀請成本核算專家和權威人士，對專業知識和工作技能進行培訓，通過相關案例培訓讓每位職院都明白自身職責和崗位意識，從而根本上提高成本核算人員的綜合素質。

(四)進一步優化成管理方式

要想保證醫院成本管理精細化得到良好實施就必須成本分解、核算、分析、控制、考核、管理等方面入手。實行成本管理責任制，從各個部門和科室入手，進行全方位、全過程、精細化的成本管理。逐步完善采購、經營、人力等體系的構建。并引進PDCA循環模式，所謂PDCA循環模式指的是：計劃(Plan)、實施(Do)、檢查(Check)和處理(Action)，第一階段是P(plan)計劃階段，就是成本核算目標制定的過程。第二階段是D(do)實施階段，主要負責落實成本核算各項政策和制度以及信息收集和反饋。第三階段是C(check)檢查階段，找出制定目標與實際結果之間的差距。第四個階段是A(action)處理階段，這一階段主要負責明確下階段成本管理目標和改進目標并進入新一輪循環，通過PDCA循環技術能使得成本管理逐步完善。

四、結束語

綜上所述，醫院的發展水平是衡量一個國家發展程度的主要指標。成本管理精細化的實施不但能提高醫院的核心競爭力，還能提高醫院的服務質量。本文通過結合理論與實踐，從成本管理精細化重要性入手，分析影響成本管理因素，并提出相應的解決策略。

財參考文獻：

[1]王文卿.論醫院全成本管理實施與有效控制的策略[J].財經界(學術版)，2016，18：67-68.

[2]彭小勤.論醫院全成本核算管理體系的實施策略[J].財經界(學術版)，2015，19：43.

[3]趙建中，詹群生.基于信息化的醫院成本管控精細化[J].中國衛生經濟，2013，06：66-69.

篇(6)

[關鍵詞]企業成本管理；弊端；原因；改進措施

市場經濟就是以市場為導向的經濟體系，是以價格為導向的競爭經濟。現代企業管理的目標已不再是短期內利潤最大化，而是如何取得長期競爭優勢，實現企業價值最大化。盡管企業可以采用不同的戰略來開發其競爭優勢，但無論采用哪一種方式，都離不開成本管理，企業成本管理是企業管理的重要組成部分，是實現現代企業管理目標的一個必要途徑。

20世紀90年代以來，隨著我國社會主義市場經濟體制的逐步確立，企業越來越強烈地意識到成本管理工作的重要性，許多企業結合本單位實際情況，采取有助于加強成本管理，提高經濟效益的管理方式。例如邯鋼就在這方面進行了新的探索，并取得了顯著成效。但仍有一部分企業的成本管理水平比較落后，主要體現在以下幾個方面：

一、我國企業傳統成本管理方法存在的弊端

（一）企業成本管理側重于宏觀需要

成本管理是企業經營管理的一個重要組成部分，成本管理的主體應該是企業，成本管理的動力也應來自于企業內部經營管理的需要，但是有些企業并未充分意識到這一點，成本管理僅限于國家頒布的財務法規中有關成本條例的遵守和執行上，成本管理側重于宏觀需要，而忽略成本管理對企業經營管理的重要作用。

（二）企業成本管理缺乏市場觀念

成本是一個企業生產經營效率的綜合體現，是企業內部投入和產出的對比關系，低成本意味著以較少的資源投入提供更多的產品和服務，從而意味著高效率，但未必就是高效益。我國許多企業按照成本習性劃分和核算產品成本，通過提高產量可以降低單位產品分擔的固定成本，如此，產量越高，單位產品成本就越低，在銷售量不變的情況下，企業的利潤也就越高。這種做法導致企業不管市場對產品的需求如何，片面地通過提高產量來降低產品成本，通過存貨的積壓，將生產過程發生的成本轉移或隱藏于存貨，提高短期利潤。造成這種現象的原因就在于企業成本管理缺乏市場觀念，導致成本信息在管理決策上出現誤區，似乎產量越大，成本越低，利潤越高。

（三）企業成本管理理論和內容僵化、手段老化

許多企業只注意生產過程中的成本管理，忽視供應過程和銷售過程的成本管理；只注意投產后的成本管理，忽視投產前產品設計以及生產要素合理組織的成本管理。一些企業的事前成本管理薄弱，成本預測、成本決策缺乏規范性、制度性，可有可無；成本計劃缺乏科學性、嚴肅性、可增可減，因此，造成事中、事后成本管理的盲目性。在成本的具體核算中，只注重財務成本核算，缺少管理成本核算；注重生產成本的核算，而忽視產品設計過程中的成本以及銷售成本的核算。至于成本管理的手段仍處于手工操作階段，缺乏現代化管理手段?，F代成本管理的一個基本要求是成本信息提供的及時性、全面性和準確性，而手工操作是很難達到這些要求的。

（四）傳統成本管理過分依賴現有的成本會計系統，不能滿足企業實行全面成本管理的需要

傳統成本管理系統未能采用靈活多樣的成本方法，使得成本管理陷于單純的為降低成本而降低成本的怪圈，不能提供決策所需的正確信息，不能深入反映經營過程，不能提供各個作業環節的成本信息，以及各個環節成本發生的前因后果，有時甚至出現連編制成本報表的人也難以解釋自己的“產品”成本構成的尷尬局面，從而誤導企業經營戰略的制定。另外，傳統的成本管理對象局限于產品財務方面的信息，不能提供管理人員所需要的資源、作業、產品、原材料、客戶、銷售市場和銷售渠道等非財務方面的信息，難以起到為戰略管理提供充分信息的目的。

（五）成本信息的嚴重扭曲

傳統的成本核算系統建立在“業務量是影響成本的唯一因素”這一假定基礎之上，成本的核算過程過分簡裝化。在過去高度勞動密集型企業里，對核算所作的這種簡單假定（即以直接人工小時數或產量為依據來分配間接費用），通常不會嚴重扭曲產品成本。但在現代化的制造環境下，直接人工成本比例大大下降，制造費用所占比例大幅度上升，再使用傳統的成本計算方法會產生不合理現象：1用在產品成本中占有比重越來越小的直接人工成本去分配占有比重越來越大的制造費用；2分配越來越多與工時不相關的作業費用；3忽略不同批量產品實際耗費的差異。使用傳統成本核算法將導致產品成本信息的嚴重扭曲，使企業錯誤地選擇產品經營方向。

二、我國企業成本管理現狀形成的原因

（一）企業的成本管理尚未與不斷變化的外部經濟環境相適應

成本管理是企業經濟管理的重要組成部分，它與外部經濟環境密切相關。目前對成本管理影響最大的經濟環境變化主要有兩方面：一是我國產品買方市場的建立；二是指以電子技術為特征的變革。二者使得作為社會生產活動主要參與者的企業受到了重大影響。

目前隨著市場格局從賣方市場向買方市場轉變，產品成本結構也隨之發生變化，生產性費用所占的比重下降，流通性成本的比重不斷上升。而我國傳統的成本管理過多地局限于生產領域，以降低直接材料、直接人工費和制造費用作為成本管理的主要手段，忽視對產品開發、銷售和售后服務等過程發生的成本費用的控制，這也就無法適應現代成本管理的需要。企業如果再單純地以降低產品生產成本作為企業成本管理的全部內容，將會使企業無法立足于市場。企業在買方市場條件下應該在獲取最大經濟效益的前提下進行全面成本管理。電子技術的革命是以計算機的普及運用為主要特征，計算機的運用為現代成本管理提供了方便。計算機運算速度快，并且具有儲存功能，信息反饋速度快，可以增強業務處理能力，對于及時、準確地進行成本預測、決策和核算，有效地實施成本控制，全面地考核、分析成本具有重要意義。我國有些企業的管理者還沒有意識到這些變化，仍然依靠傳統的手工操作，這種方式已經很難適應現代化成本管理的要求了。

（二）部分國有企業管理者的素質不高，市場觀念淡薄，經營管理不善

市場經濟體制是與計劃經濟體制截然不同的經濟體制，在傳統的計劃經濟體制下，企業沒有真正成為自主經營、自負盈虧的主體，這在一定程度上影響了其主觀能動性的發揮。而在市場經濟條件下，企業是以市場而不再是以政府的指令計劃為導向，而有些管理者未適應外部經濟環境的變化，樹立市場競爭觀念，他們仍然存在著計劃經濟條件下的“等、靠、要”思想，使成本管理不能起到應有的作用，甚至有的企業領導、吞占國家財產，企業人心渙散，無法加強成本管理。

（三）企業成本管理存在短期行為

國有企業的管理者的流動性較強，他們對企業的承包期短，使企業行為明顯出現階段性，為突出任職期間的工作業績，他們很少關心企業的發展后勁，在成本費用的劃分、成本差異的調整、計提折舊、大修以及存貨的盤盈、盤虧、壞賬損失和待攤或計提等方面，出現了該提的不提，該攤的不攤，人為地調整成本等現象，這樣便給后任的管理者改進成本管理帶來了困難，甚至在許多情況下，后任的管理者為了完成指標或達到其它目的，只得繼續偽造成本管理數據以粉飾財務報表。

（四）缺乏成本約束激勵機制

企業不能嚴格執行成本管理制度，而且缺乏應有的成本管理的內部牽制制度。管理者可以任意接觸修改成本資料粉飾會計報表，這種做法不僅使企業無法獲得準確的成本資料進行管理，而且會破壞市場經濟的正常運行。同時，對成本管理較好、經濟效益有所提高的企業缺乏激勵機制，去調動管理者和廣大職工的積極性。

（五）企業的技術水平制約了成本的降低

技術水平的高低對降低成本有著直接影響。在一定時期，一定技術水平條件下，成本可以通過加強管理來降低，但這種方法不可能使成本一直降低，因此，企業管理者為了改進產品成本，就需要不斷地提高技術水平。但是一些國有企業領導對技術創新的興趣不高，原因是經理的任期一般短于技術創新的收益期，也就是說技術開發往往減少本期利潤，但不一定能增加經理任期內的利潤，指望經理接受一種減少其任期內的利潤但增加其繼任者業績的技術創新方案是不現實的。

（六）企業成本核算存在問題

1993年我國進行會計改革，企業會計有了天翻地覆的變化，而成本核算只是由完全成本法改為制造成本法，其他變化不大。隨著市場經濟的發展，企業管理需要不斷強化，成本核算中的問題日益暴露出來，難以適應市場經濟的需要，與知識經濟時代的步伐相適應。

（七）成本資料缺乏準確性

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1、創建并完善成本費用內部控制體系

(1)制定合理的成本費用標準并劃分其指標

企業在制定成本的標準和指標時，不僅要將礦業市場的變化因素考慮在內，而且要兼顧企業自身實際運營情況，從而制定出一個切合實際的成本、費用指標，同時實行責任分配制，將這些指標逐級分配到各責任單位和責任人。目標成本主要由可控費用和車間制造成本共同構成。而兩者又由于類型或分配方式的不同，再將成本指標分解到下一級責任中心，使相應的目標成本更容易完成。

(2)限制成本費用差異

加強成本管理的一個重要的方面就是控制成本費用的差異。礦產企業的財務部門應把每個月各級責任單位的具體成本費用情況予以對比，分析并找出引起差異的原因，要將當月各責任單位各項成本、費用實際支出情況與目標成本、費用指標進行對比，進行成本分析，找出成本升降原因，對目標成本、費用指標及時進行調整和改進。

(3)建立成本信息反饋系統

對企業進行成本控制時，其實就是礦產企業的財務部門對成本信息進行收集、處理和反饋的一個循環過程。所以，一個合理有效的成本管理信息系統對成本費用的控制具有重大的意義。隨著社會經濟的發展與信息技術的提高，企業可以利用現代化的計算機技術建立一個合理完善的成本信息反饋系統，有效的對成本進行監控與分析，把各成本責任中心的成本費用控制在一個合理的范圍內，使成本費用的控制制度的作用得以展現。

(4)完善考評以優化成本管理

建立科學的考評體系是企業完善成本管理方案的關鍵內容。通過考核評價，企業可及時評估成本管理效果，然后不斷的進行改進提升，實現成本管理的持續完善改進。在完善考評體系的同時，需要完善激勵制度，提高員工的工作積極性，充分發揮出員工的最大潛能。良好的激勵制度，是企業長久發展的基礎。企業完善的考評制度加以激勵制度，能夠在很大程度上減少員工工作的失誤，是企業長久發展所必須的管理措施。

2、要將企業成本管理前移，做好礦山設計階段工作

分析礦業企業的成本構成，我們不難發現礦山設計階段的成本往往決定了礦山開采階段大部分的固定成本，一般占80%左右。因此實現礦業企業在特定環境下最好的經濟效益，就需要對投資決策和設計階段進行詳細的經濟論證。科學決策，管理前移，將成本管理落實到設計階段：科學合理地布置采礦工程；重視技術創新；積極采用新設備、新工藝來增加產量，降低成本，將會大大降低礦業企業后期成本管理的風險，提高企業經濟效益。

二、做好投資決策，積極尋找介入優質資源

資源就是礦業企業的核心所在，也是礦業企業耐以生存的基礎。熟話說“巧婦難為無米之炊”，對一個沒有資源的礦產企業來說，它的生命線也就畫上了終點。而對一個礦產企業來講，他們最夢寐以求的就是能夠找到一種質量高并且礦產品適銷對路的資源。而有了這種資源，就相當于擁有了一個點石成金的金手指。而所謂的質量高的資源就是指這種資源有詳細的勘探資料、規模較大和具有開采價值，同時具備采礦條件好和采出的礦石的品位高等優點。在勘探程度合理的基礎上，企業可以進行綜合的分析研究，找出一種效率高且成本低的采礦方法，以及構建出一種成本低且回收率高的選礦方法；同時，也正是因為勘探程度的合理，可以減少探礦工程的數量，從而減少支出達到降低成本的目的。而對于勘探程度高的礦產，布置科學合理地開拓采礦工程，使礦產的投資和經營費用都能得到雙重的降低。同時，由于礦產的規模較大以及勘探程度高，可以對礦石進行大規模處理，實現低成本和高效的采礦。

三、推行集中采購、公開招標比選制度，努力降低生產成本

對于礦產企業來講，在企業原料采購過程中加強監督，推行公開招標比選制度，在控制成本費用中可以獲得良好的效果。1、制定招標限價與估計成本對制定招標限價可以理解為，在公開招標的制度實行以前，企業可以對采購成本作出一個科學的預算，理性的規劃整個礦產企業資金運用走向。這對以后的資金使用是一個有效監控，保證企業采購資金得到一個合理的分配，減小企業成本的使用差異，推進控制成本費用制度的實行。同時對采購預算形成了一定的約束，提高整個企業資金的利用率，優化資源的配置，有很大的控制成本的作用。2、供應商、施工隊伍的選擇在企業招標管理的過程中應注意選擇一個合適的供應商、施工隊伍，企業應該在堅持“公平競爭”原則的基礎上，讓所有滿足要求的承包商機會均等的進行招投標，不僅堅守了市場經濟運行的原則，而且能有效的對采購成本進行控制，達到降低企業生產成本的目的。

四、建設綠色環保礦區以降低生產成本

綠色環保礦區的建設是礦區可持續發展的重要內容。積極主動的推進綠色開采技術的創新，節能減排，能有效的改善礦區生產經營環境，降低企業生產成本。建設綠色礦區具體措施包括：開拓與開采的節能設計選擇：企業應該根據礦區的地質條件、礦產品的儲量預測等信息，進行科學的礦井布置，降低生產過程中的能耗；礦區開采支護方式的選擇：盡量選擇錨噴、砌碹等，減少模板、材料、人工投入，降低能耗；礦區運輸方式的選擇：在礦石運輸的過程中，盡可能的利用礦石的位能，合理規劃建設礦石選廠，降低因為傳輸礦石帶來的能耗。

五、定額成本管理

定額成本管理，是解決結算不準、消耗不真實的可行性辦法。精細化的成本管理是成本管理發展的方向，需要將生產的環節和成本管理結合起來，才能夠達到精細化管理的目的。定額成本管理的主要內容包括：勞動定額、材料消耗定額、大修定額、工程定額等。定額成本需要結合礦區的實際情況，實施分級管理制度。逐級的進行成本管理的控制。同時落實相關的責任制度。成本指標真正的落實到各項工作當中去，才能發揮成本管理的功效。

六、提高固定資產使用效率

在影響企業經營風險的諸多因素中，企業的固定成本占有重要的比例。所以降低企業的固定成本是控制成本的重要環節。在礦業企業，固定資產往往占了企業總資產的50%—60%左右，隨著自動化水平的提升，固定資產的占有量變得越來越高。固定資產主要呈現的是：資本密集化、裝備大型化、科技先進化、投資巨大化等特點。礦業產業設備的開機率對成本的影響是很大的。所以需要保證固定資產的正常使用，發揮其最大的共享，才能降低固定資產帶來的成本消耗。

七、結束語