項目經理崗位職責精品(七篇)

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篇(1)

1、項 目 經 理 崗 位 職 責

一、認真貫徹執行《建筑法》、《合同法》和國家有關勞動保護法令和制度以及公司的安全生產制度，貫徹安全第一、預防為主的方針，按規定搞好安全防范措施，把安全工作落到實處，在各種經濟承包中必須包括安全生產、做到講效益必須講安全，抓生產首先必須抓安全。

二、全面負責工程的一切事務，認真熟悉施工圖紙、編制施工組織設計方案和施工安全技術措施，建立統一規格的八牌一圖，會同項目經理部相關人員精選強有力的施工人員，編制工程進度計劃及人力、物力計劃和機具、用具、設備計劃，做到文明施工。

三、制定適合工程項目的管理細則、方案及措施，組織職工按期開會學習，合理安排、科學引導、順利完成本工程的各項施工任務。

四、認真履行《建設工程施工合同》條款，保證施工順利進行，維護企業的信譽和經濟利益。

五、根據工程施工現場情況合理規劃布局現場平面圖，安排、實施、創建文明工地。要求布局合理、經濟。

六、編制工程總進度計劃表和月進度計劃表及各勞務隊的月進度計劃表。

七、和公司相關管理人員一起商訂材料進購合同、勞務分包合同的處理商定。

八、安排、搞好成本核算,及時核算，并將核算結果及時上報公司，以便及時改進施工計劃及方案，爭創更高效益。

九、及時向各分包勞務隊下達施工任務書及材料限額領料單。認真記錄好項目經理臺賬。

十、深入實際了解施工人員的生活工作學習情況， 妥善解決好施工人員的后顧之憂，保質保量順利完成工程施工任務。

2、項目技術負責人職責

 一、配合項目經理工作，主持項目的技術、質量管理工作，對工程技術、工程質量全面負責。

二、 在施工中嚴格執行現行國家建筑法律、法規、規范、強制規范和標準，嚴格按圖施工。

三、 編制施工組織設計、總平面布置圖，制定切實有效的質量、安全技術措施和專項方案。

四、 根據公司下達的年度、月度總的進度目標，負責編制項目詳細的月、周進度計劃。

五、 組織工程的圖紙自審、會審，及時解決施工中出現的各種技術問題。

六、 負責各項技術交底工作，組織技術人員、工人學習貫徹技術規程、規范、質量標準，并隨時檢查執行情況。

七、負責項目的施工技術文件及技術資料簽證。

八、督促檢查作業班組、施工人員的施工質量，確保工程按設計圖及規范標準施工，并負責組織質量檢查評定工作。

九、主持項目的質量會議，對質量問題提出整改措施并監督及時處理。

十、檢查安全技術交底，參與安全教育和安全技術培訓，參與對安全事故的調查分析，提出技術鑒定意見和改進措施。

十一、負責檢查、督促工程檔案、資料的收集、整理，組織草擬工程施工總結。

十二、 做好同設計單位和有關工程技術人員的工作聯系，避免施工過程中因技術失誤造成的損失。

3、安 全 員 崗 位 職 責

 一、 在項目經理領導下，全面負責監督實施施工組織設計中的安全措施、并負責向員工進行安全技術交底。

二、 檢查施工現場安全防護、機械設施、電氣線路、等是否符合安全規定和標準。如發現施工現場有不安全隱患，應及時提出改進措施，督促實施并對改進后的設施進行檢查驗收。對不改進的，提出處置意見報項目負責人處理。

三、 正確填報施工現場安全措施檢查情況的安全生產報告，定期提出安全生產的情況分析報告的意見。

四、 處理一般性的安全事故。

五、 按照規定進行工傷事故的登記，統計和分析工作。

六、 同員工簽訂安全紀律協議書。

七、 隨時對施工現場進行安全監督、檢查、指導，并做好安全檢查記錄。對不符合安全規范施工的班組及個人進行安全教育、處罰，并及時責令整改。

八、 在安全檢查工作中不深入、不細致及存在問題不提出意見又不向上級匯報，所造成的責任事故，應承擔全部責任及后果。

4、質檢員崗位職責

 

一、 在項目經理領導下，負責檢查監督施工組織設計的質量保證措施的實施，組織建立各級質量監督保證體系。

二、 嚴格監督進場材料的質量、型號、規格、監督各施工班組操作是否符合規程。

三、 按照規范規定標準對不符合工程質量標準、質量要求返工的分部分項工程，寫出返工意見并出具罰款單。

四、 提出工程質量通病的防治措施，提出制訂新工藝、新技術的質量保證措施建議。

五、 對工程的質量事故進行分析，提出處理意見。

六、 向施工班組做（質量驗收評定標準）交底。

5、施工工長崗位職責

一、全面負責工地生產施工的組織和指揮工作。

二、參加工程項目的圖紙會審，并參與施工組織設計和施工方案的制定，熟悉圖紙和設計要求。

三、根據市有關要求，做好施工現場的安全生產，文明施工的設置。

四、會同工程技術人員對各專業班組按施工進度計劃，圖紙要求和設計要求進行技術交底。

五、組織指揮各班組按施工進度計劃，圖紙要求和設計要求進行施工，對每一項工程完工組織班組組長進行自檢，對不符合施工規范和驗收標準的進行返工，直到合格為止。對下道工序的施工必須經過驗收合格才能進行。

六、施工前必須會同安全員搞好安全教育技術交底工作，對違章作業，野蠻作業的堅決制止，抓好安全生產，文明施工。

七、組織設備操作人員、維修人員、管理好各種設備，使設備處于良好狀態，做好周轉材料的充分利用。

八、工程竣工后及時組織人員搞好設備，周轉材料的入庫、維修。

6、勞動力管理員職責

   一、認真執行住房城鄉建設委員會及屬地建委的各項規定，在項目用工管理領導小組的領導下，開展各項管理工作，確保不出現群體性事件，維護行業及社會穩定。

二、監督勞務分包單位的工資發放的全過程、檢查每份《勞動用工合同》簽訂和《勞動計酬手冊》填寫是否規范、組織對民工的崗前培訓、檢查工資發放的公示牌、告知牌和“建筑工人維權須知”的是否懸掛到位；審核簽證工程項目經理部或各工種班組長的欠款憑據；及時處理在用工方面的矛盾及工資糾紛等問題；定期向公司匯報有關情況。

三、杜絕“白條”現象，如確需簽發欠款憑證，須在《勞動計酬手冊》上填寫、加蓋工程項目經理部公章，現場管理員簽字確認。管理員電話聯系必須暢通，以便相關單位聯系。

7、資料員崗位職責

一、 收集整理齊全工程前期的各種資料。

二、 按照文明工地的要求、及時整理齊全文明工地資料。

三、 做好工程的工程資料并與工程進度同步。

四、 工程資料應認真填寫，字績工整，裝訂整齊。

五、 登記保管好項目經理部的各種書籍、資料表格。

六、 收集保存好公司及相關部門的會議文件。

七、 及時做好資料的審查備案工作。

8、現場材料員崗位職責

一、配合公司材料部的各項工作及制度。

二、材料員必須熟知各種材料的性能、價格、產地、用途、按照項目經理部提出的材料計劃單上報公司材料部在2日內及時采購回所需的材料，不得影響工程進度。

三、必須服從項目經理的安排，對提供的材料必須及時要求供方在材料送達工地的同時隨帶材料的附件（檢驗檢測報告和合格證書），配合好各施工班組及保管員的工作。

      四、每月月底將本月所有的收料單收回、分類結算后、交項目經理審批，上交公司材料部。

      五、核查工地材料的用量及消耗、損耗情況。

9、倉管員崗位職責

一、 配合材料員做好各種材料的入庫出庫工作。

二、收料時必須清點好材料的數量、品名、規格，必須做好材料的抽樣檢查和檢驗。

三、 出據的收料單據必須書寫整齊、字跡工整、清晰，單據上應有項目經理、材料員簽字后方可生效，收料單一式三份，當日內簽字完畢。

四、 嚴把材料質量關，嚴禁弄虛作假。

五、 對不合格的及數量不足的材料有權拒收。

六、 搞好現場材料的整理、堆放及現場整潔工作。

七、 認真聽從工地管理人員的指揮，遵守工地管理制度。

 

 10、會計崗位職責

 

 一、編制項目經理部管理費計劃。審核管理費的執行情況，力求節約，減少管理費的不必要指出。

 二、負責工資附加費、工會經費等項費用的計提、上繳、核算工作。

三、負責審核現金及銀行收付憑證，并及時上報公司財務室。

四、按規定及時填報勞動工資報表及有關統計報表，保管人事命令，辦理

調出調入人員的工資關系。

篇(2)

第一條為維護建筑市場秩序，加強建設施工企業項目經理動態管理，保證工程質量、安全生產及文明施工，根據《建設工程項目管理規范》、《注冊建造師管理規定》、《建筑施工企業負責人及項目負責人施工現場帶班暫行辦法》、《關于嚴格規范國有投資工程建設項目招標投標活動的意見》等相關規定，結合我區實際，制定本辦法。

第二條本辦法所稱建設施工企業項目經理（以下簡稱項目經理）是指由企業法定代表人任命，并根據法定代表人授權的范圍、期限和內容履行管理職責，對工程項目實施全過程、全方位管理的項目管理者。

第三條在蕭山區范圍內，從事建筑市場活動和承擔工程項目管理的項目經理的監督管理，適用本辦法。

大中小型所有建設工程項目經理，必須由取得工程建設類相應專業的注冊建造師執業資格的人員擔任。

第四條市蕭山區建設局（以下簡稱區建設局）負責項目經理的監督管理。

市蕭山區招投標管理辦公室（以下簡稱區招管辦）、市蕭山區招投標交易中心（以下簡稱區交易中心）、市蕭山區建筑業管理處（以下簡稱區建管處）、市蕭山區建設工程質量監督站（以下簡稱區質監站）、市蕭山區建設工程安全監督站（以下簡稱區安監站）按照各自職責，具體負責項目經理工作的檢查和監管。

二、任職管理

第五條項目經理必須由取得建造師資格證書并注冊在施工企業，且與該企業有合法的勞動合同、工資以及社會保險關系的在職建造師擔任。項目經理必須按照《注冊建造師管理規定》進行注冊、執業和繼續教育，并符合《建設工程項目管理規范》規定的任職條件。

取得建造師資格證書但未經注冊或注冊時未經批準的項目經理，不得從事項目管理。

第六條項目經理不得同時擔任兩個及以上建設工程施工管理工作，同一工程相鄰分段發包或分期施工的除外。

第七條施工企業與建設單位簽訂施工合同后，應與項目經理簽訂項目管理目標責任書，按照國家有關規定的要求明確項目經理的職責和權限范圍，并由施工企業法人代表出具書面授權委托書，授權項目經理負責項目部的工作。

第八條項目經理個人不得承擔工程業務，不得轉借、出賣、涂改、復制建造師資格證書、建造師注冊證書和執業印章。項目經理不得同時在其他監理、施工、設備制造、材料供應、房地產開發等企業和單位任職或兼職。

第九條項目經理承擔管理的工程項目規模，應符合所在企業資質所核定的范圍，并與該項目經理的注冊建造師執業規模標準相適應；項目經理不得承擔超越其注冊建造師執業規模標準的工程項目的管理。

第十條施工企業與項目經理中止（解除）勞動合同關系后，雙方必須及時完成相關工作交接；施工企業不得無故扣壓建造師資格證書、建造師注冊證書、建造師執業印章和執業卡，不得繼續使用該項目經理的資格證書、注冊證書、執業印章和執業卡進行建筑市場活動。

三、市場行為管理

第十一條本區實行項目經理一人一卡的執業卡（以下簡稱IC卡）管理制度，項目經理在從事施工管理活動時，應隨身攜帶IC卡，并在管理部門檢查時主動出示。

第十二條本地施工企業應及時將在職建造師的有關資料輸入蕭山建設信用網（以下簡稱信用網），持注冊證書、身份證原件和社會保險繳納證明，到區建管處核實無誤后，由區建設局發放IC卡。

外地施工企業在辦理企業進蕭備案時，應及時將派駐蕭山的項目經理有關資料輸入信用網，建造師注冊證書等資料經區建管處核實無誤后，由區建設局發放IC卡。建造師注冊證書原件由區建管處統一保管。

第十三條IC卡遺失申請補辦，由企業持補卡申請及在蕭山建設信用網上聲明作廢證明材料，到原發卡部門辦理。

第十四條項目經理的工作單位名稱、職稱、學歷、注冊建造師級別、專業等信息發生變更，相關企業應在一個月內將變更情況輸入信用網，并持單位介紹信和證書原件到區建管處辦理相關信用信息變更。

第十五條項目經理注冊證書逾期的，信用網將自動予以鎖定。施工企業必須將有效的信息輸入信用網，經審核通過后自動解鎖。

第十六條根據施工現場和建筑市場聯動管理、信用信息管理的有關規定，限制項目經理市場行為時，在信用網上同時予以鎖定。

第十七條施工企業參加投標時，應在投標文件中隨附本企業為項目經理繳納的社會保險證明。屬于資格后審項目的，項目經理的IC卡在開標時予以鎖定；屬于資格預審項目的，項目經理的IC卡在入圍后予以鎖定。

四、現場活動管理

第十八條建設工程項目施工管理實行項目經理責任制。項目經理全面履行受委托的施工合同，主持項目部的工作，對項目部其他管理人員的現場施工行為承擔管理責任。

第十九條項目經理在項目實施期間應合理安排工程進度、控制工程施工成本、保證工程的質量與安全，同時接受建設單位及監理單位的監督。

第二十條項目經理是工程項目質量安全管理的第一責任人，在施工現場組織協調工程項目的質量安全生產活動。項目經理應全面掌握工程項目質量安全生產狀況，加強對重點部位、關鍵環節的控制，及時消除隱患，認真做好帶班生產記錄并簽字存檔備查。

第二十一條項目經理每月帶班生產時間不得少于本月施工時間的80%。因其他事務需離開施工現場時，應向工程項目的建設單位請假，經批準后方可離開。離開期間應委托項目相關負責人負責其外出期間的日常工作。

第二十二條政府投資項目的房屋建筑工程面積30000平方米及以上和市政工程造價人民幣3000萬元及以上的，必須執行項目經理現場監控項探頭和指紋同步考勤。同步考勤設備的相關費用由建設單位承擔。

第二十三條建設單位、監理單位、施工企業應定期對項目經理到崗率和履行崗位職責情況進行檢查和考核，并做好書面記錄，工程竣工時，出具項目經理履職評價意見，納入驗收文件資料。

第二十四條區質監站及區安監站應加強對政府投資性項目的施工現場的項目經理帶班生產的管理，進行定期檢查和考核，并作好書面記錄。

第二十五條在項目實施期間，項目經理不得索賄、受賄或者謀取合同約定費用外的其他利益、不得實施商業賄賂、不得簽署有虛假記載等情況的不合格文件。

第二十六條項目經理存在下列行為之一的，視為未按要求履行崗位職責：

（一）每月現場出勤少于本月施工時間80%的；

（二）檢查時發現，因其他事務需離開施工現場未向建設單位報告3次（含）以上的；

（三）檢查時發現，未參加工程項目日常工作例會3次（含）以上的；

（四）檢查時發現，工程施工管理文件弄虛作假的；

（五）質量安全監督交底，地基基礎結構驗收、主體結構驗收及竣工驗收中有一項未參與的；

（六）未參加危險性較大的分部分項工程專項驗收，或其他項目經理必須參加的施工驗收的。

第二十七條從工程項目開工到竣工，施工企業不得隨意更換項目經理。建設單位發現項目經理在工程項目管理中不到崗或未認真履行崗位職責需要更換的，應及時報告區建設局，區建設局應責令施工企業于1個月內更換項目經理。

當項目經理年滿六十五周歲時，施工企業應當于3個月內更換項目經理。

當發生以下情形之一的，經建設單位同意，由施工企業報區建設局同意，于5個工作日內更換項目經理：

（一）因身體原因（應有區級及以上醫院的醫院證明）不能勝任項目管理工作的；

（二）勞動合同到期不再續簽、勞動合同解除或中止的；

（三）在工程項目管理中不到崗或未認真履行崗位職責；

（四）管理的工程項目發生重大質量、安全責任事故。

第二十八條當發生以下情形之一的，施工企業書面征得建設單位同意，區質監站、區安監站提出意見，報區建管處審核，經區建設局分管領導同意后，項目經理可參加下一個工程項目的投標；若新項目中標的，則施工企業應于原項目開工（復工）前更換原項目經理。

（一）工程中標通知書發出3個月后，工程仍未開工的；

（二）因非承包方原因致使工程項目停工超過120天（含）的。

第二十九條擬更換的項目經理在更換前不能另有在建工程項目在實施管理，更換后的項目經理執業資格專業須與原項目經理執業資格專業相同，執業資格等級不得低于原項目經理執業資格等級。項目經理更換完成后，施工企業應負責做好移交銜接工作，防止工程項目出現管理缺位狀況。

第三十條工程項目合同約定的相應工作任務完成后，由施工企業持IC卡、工程項目竣工驗收文件到區建管處辦理項目竣工銷號手續。

五、信用管理及罰則

第三十一條實行項目經理信用記分管理制度。項目經理良好信用信息、不良信用信息和提示信用信息記分按照市蕭山區建設局《建設市場主體信用記錄記分標準》（2011版）執行。

第三十二條項目經理簽署的履職承諾書弄虛作假以及項目經理被責令更換的情形作為不良信用信息，對企業和項目經理予以扣分，并將扣分情況錄入信用網。

第三十三條各監管部門負責將項目經理的不良、提示信用信息記分錄入信用網，同時對企業處以等值扣分，接受被扣分者對行為事實的投訴或申訴，組織調查取證等工作。

第三十四條記分以一個自然年為一個周期，即從每年1月1日起至12月31日止。每位項目經理信用信息初始分值為零，一個記分周期結束，下一個周期初始分值重新為零。

第三十五條一個記分周期內，項目經理累計扣分值達到18分時，由區建設局通知其所在施工企業，暫停其項目經理職務，責令其參加建設工程法律法規及相關知識的培訓。項目經理暫停職務期間，施工企業應按有關規定做好工程項目的各項管理工作。

第三十六條一個記分周期內，項目經理累計扣分值達到25分時，暫停該項目經理參與國有投資項目投標活動12個月，若該項目經理有在建項目的，暫停期自具有承接下一個工程投標資格之日起計。外地施工企業的項目經理，由區建設局將處理情況函告其企業注冊地的建設行政主管部門。

第三十七條項目經理信用管理采用定期公告制，通報扣分累計值及獎罰名單。

第三十八條區建設局應組織有關部門加強對項目經理市場行為和施工現場行為的監督檢查。區質監站及區安監站具體負責項目經理施工現場履職情況和工程質量、安全生產、文明施工的監督檢查；區建管處具體負責項目經理市場行為的監督檢查；區招管辦、區交易中心具體負責項目經理投標行為的監督檢查。

第三十九條在項目實施期間，建設單位和監理企業應充分運用內控管理機制，加強對施工企業和項目經理的考核管理，并定期對項目經理的到崗率及履職情況進行檢查，并按合同約定實施考核處罰。項目經理不到崗或不履行崗位職責，建設單位和監理企業應督促施工企業整改，拒不整改或未及時整改的應及時報告區建設局，由區建設局按有關規定作出處理。

第四十條因本辦法第二十七條第一款被責令更換的項目經理、第三款第（三）條被更換的項目經理，自具有承接下一個工程投標資格起6個月內不得參加建筑市場活動和工程項目管理，承接業務前應參加建設工程法律法規及相關知識的培訓；第三款第（一）項情形被更換的項目經理，自建設局批準同意更換之日起2個月內不能參加建筑市場活動。

第四十一條政府投資項目更換項目經理的，被更換的項目經理在原項目完工之前，不得擔任下一個工程項目的項目經理。

第四十二條項目經理在任職期間違反本辦法第五條、第八條、第二十五條規定的，由區建設局按照有關規定給予行政處罰。

六、附則

第四十三條本辦法由市蕭山區建設局負責解釋。

篇(3)

關鍵詞：望奎生物發電工程、風險管理、職責、風險分析/評估的方法

中圖分類號：C93文獻標識碼： A

前言：EPC(Engineering,Procurement and Construction)是指總承包商按照與業主簽訂的合同,承擔整個工程設計、采購、施工直至交付使用全過程工作,并對工程質量、安全、工期和造價全面負責的建設模式。這種模式將工程各階段緊密結合,有利于項目綜合效益的提升。同時也將業主的一部分項目風險轉嫁給了總承包商。吉林省電力勘測設計院作為總承包商與業主單位國能生物發電有限公司簽訂了“國能望奎生物發電工程總承包合同。在執行合同前，吉林省電力勘測設計院對本項目風險進行了認真細致的分析研究，制定了具體的控制措施，取得了較好的效果。

風險管理的目標、組織和崗位職責

1、目標

項目實施的過程中，通過風險識別與風險分析，采取合理的管理方法與技術手段，對項目活動涉及的風險進行有效的控制，降低工程成本，提高投資效益，使工程成本在執行概算的基礎上降低5%。力爭總承包項目部的管理費用控制在院里下達限額指標范圍內。

2、組織和崗位職責

項目經理、副經理—風險管理工程師—總承包項目部各下設部門經理：

項目經理崗位職責：是本項目實施階段風險管理工作的主要責任人。

風險管理工程師職責：協助項目經理對項目風險管理工作進行組織與協調，對風險識別與風險措施的制定負責，負責風險的預控和預警工作，不斷地收集和分析各種信息和動態，捕捉風險的前奏信號，以便更好地準備和采取有效的風險對策，在風險發生時，及時采取措施以控制風險，降低損失。

總承包項目部下設各部門職責：是其職責范圍內的風險管理負責人。其中，設計部經理負責項目工藝設計與工程設計的風險管理，負責限額設計的風險管理；采購部經理負責項目設備與材料（總承包方負責采購的部分）的質量、采購價格、交貨期限、售后服務的風險管理；工程部經理負責項目施工風險管理、項目試運行服務風險管理；質量、環保、安全部經理負責工程質量、環境保護和施工安全的風險管理；綜合部經理負責項目部內部的風險管理；計劃財務部經理負責工程費用和項目財務的風險管理。

二、風險分析/評估的方法

按照定性風險分析(順序度量法)與定量風險分析(決策樹分析方法)相結合，以定量風險分析為主的原則，對風險識別的結果“風險來源清單”進行定性分析，利用風險影響評級的方法確定“風險優先次序清單”（可按風險等級高、中、低排序），對清單中高和中等級的風險因素進行定量風險分析，采用決策樹分析方法將風險概率，事件的每一條合理的路徑的費用或報酬，以及未來的決策綜合在一起。可以顯示哪些決策可以對決策者產生最大的期望價值。

三、風險項目

通過風險分析與評估確定項目的主要風險來自以下幾個方面：

1、設計方面

本項目為生物質發電項目，在國內還沒有已經建成投產的先例，設計人員經驗不足，設計選定的工藝系統方案和施工圖設計是否合理、技術是否適用能達到節約投資，是本項目第一個風險。因為總承包商與業主簽定總承包合同為固定總價合同，如果投資超限，將意味這總承包商虧損。

2、采購方面

采購的設備和材料的質量、價格、交貨期限、售后服務等，其中任何一項不滿足總承包合同的要求，均將直接影響整個工程的質量、進度、費用，影響總承包合同的履行，最終影響總承包商的經濟效益。

3、施工方面

施工方面的主要風險有：施工質量不合格、存在缺陷或發生質量事故；環境事故；施工進度超期；安全事故、職業衛生健康事故等都會造成施工費用超過限額指標。

四、風險管理措施

1、設計方面

設計部經理是設計方面風險管理的主要負責人。組織設計人員加強生物質發電技術的學習，借鑒國外的成功經驗；與鍋爐島生產廠家緊密配合，了解鍋爐島及秸稈上料系統的技術要求。按照項目經理下達的限額設計指標，組織好限額設計工作。

2、采購方面

采購部經理是設備、材料采購風險的主要負責人。通過供貨廠家資格預審建立合格供貨廠商名錄，通過評價選擇合格的供貨廠商，詢價后招標采購，簽訂設備、材料的采購合同，保證采購產品一次合格。

3、施工方面

工程部經理是施工質量、進度、投資風險的主要負責人，質環安全部經理是質量、環保、安全方面風險的主要負責人。①按照施工合同的約定對于施工質量不合格的分項、分部工程不予驗收、不予工程計量、不予支付工程款（包括施工單位返修或返工增加的任何費用）；

②每個月末施工單位提報完成工程量報表后，計劃財務部負責對實際進度與計劃進度的對比分析，實際費用與計劃費用的對比分析，發現偏差后及時查找原因，并上報項目經理和各部門經理；

③加強施工單位施工方案及施工措施的審查，督促施工單位完善各種預防措施，落實各項考核制度。具體措施另行編制“安全、環保、健康管理計劃”。

五、風險管理的費用預算

總承包合同約定合同為固定總價合同，合同價格是在業主審定的概算基礎上扣減業主費用（概算的5%和基本預備費）作為總承包價格。本項目的風險管理費用只能從總承包的管理費和利潤中支付。本項目盡可能降低風險管理的費用。

六、風險管理的評分標準和解釋

篇(4)

1.選擇合適的賣場。

（1）店方必須有較強烈的合作意愿，愿意配合廠方促銷、備貨、陳列、讓利、宣傳、定價等；

（2）人流量大。形象好，地理位置好；

（3）劉超市定位及其商圈的顧客群，與促銷產品的定位、目標消費群一致。

2.制定有誘因的促銷政策。

（1）師出有名。以節慶賀禮、新品上市之名打消變相降價促銷的負面影響；

（2）盡量不做同產品搭贈（如“買二送一”），避免降價拋貨之嫌，否則結果可能“打不到”目標消費者，反而“打中了”貪便宜低收入的消費群。

（3）可用成熟品牌帶動新品牌捆綁銷售。但要注意兩者檔次，定位必須在同一層次上（如果老品牌已面臨種種品牌危機、形象陳舊則不可取）。如可口可樂公司的副品牌雪碧在二三級城市很受歡迎，而醒目是該公司推出的又一新品牌。定位也是在二三級市場。醒目上市與雪碧捆綁銷售，在二三級市場取得了良好效果；

（4）注意與重點超市聯合促銷。既促銷產品，又增進客情。如買本公司產品xx元。贈該超市購物券一張；買該超市商品xx元，贈本公司產品一份。

（5）面對消費者的促銷政策坎級不宜太高，而且要提供多種選擇。

3.選擇合適的產品品項和廣宣品、禮品。

（1）廣宣品設計原則

①廣宣品風格應與目標消費群心理特點一致。如運動飲料宣傳品基調——與體育賽事結盟、活力、迅速補充體力；中低價食品宣傳方向——更實惠、更大克重、更營養；兒童用品宣傳風格——產品好吃／好用、贈品好玩、卡通化的訴求方式。

②pop上促銷價與原價同時標出，以示區別；盡可能減少文字，使消費者在3秒鐘之內能看完全文，清楚知道促銷內容。

③師出有名。冠以新品上市、節慶賀禮等“藉口”。

④寫清楚限制條件。如限購5包／人、周末促銷、限量銷售、售完為止、xx號之前有效等。

（2）贈品選擇原則

①盡可能是實惠而新穎的常見用品（太“生僻”的贈品，消費者不知道用途或用途太窄，難以接受）。

②高形象。低價位。如掛表、圍裙、t恤、計算器等。

③最好有宣傳意義。如圍裙、丁恤、口杯。

④與目標消費群的，肝理特點及品牌定位相符。如運動飲料贈奧運小紀念品、中低價方便面贈味精、某知名飲料贈變形摩絲、透明鑰匙包等。

4.根據活動規模確定促銷人員數量、產品儲備數量及物料需求。

促銷方案的制訂必須包含效果預估和費用預估兩方面內容：效果預估——根據所選超市的歷史銷量，綜合考慮促銷政策對產品流速帶來的影響作出促銷期間銷量的預估；費用預估——根據銷量預估配備相應的物料（廣宣品、禮品）并根據所選超市 的規模和促銷期長短、預估銷量，準備相應的促銷人員預算。

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5.規定業代回訪頻率，維護活動效果。

如果促銷期大于1天，那么及時補貨、陳列、保證場內貨品充足、陳列整齊標準就成了很容易疏忽、也很容易出問題的工作。所以有必要在促銷方案中將產品的備貨、陳列、廣冒品布置落實到具體人身上（促銷小姐、理貨員、業務員）。規定責任人保持對促銷商場的高頻回訪率．完成接單、上貨、陳列工作以保證促銷效果。

6.各項人員、物料準備工作有完成排期表。

以上各項工作落實后，接下來就進入了實質性的準備工作，為避免某項工作出現疏漏而影響整體進程，需將準備工作細分責任，落實到人，規定完成時間。

例：某乳品企業計劃于10月1曰-7日在星光超市做買乳品贈禮品的促銷活動，活動方案已制訂審批通過，并設有專項促銷活動組，包括項目經理1名、活動組人員2名、促銷主管1名（為突出此次促銷活動的效果，禮品、廣宣品專案單獨訂購制作）。

7.每一個執行人都有明確的崗位職責、培訓手冊，有專項檢核督辦、獎罰規定。

促銷活動期越長，越容易在促銷過程中出現某一環節的失控，如：活動某一天斷貨、斷禮品、禮品丟失；促銷員遲到、竄崗，新補充的促銷員未經培訓和很好的事前溝通。對促銷政策不清楚：忘了帶廣宣品、廣宣品布置混亂、理貨無人具體負責；促銷期出現意外事件卻不知應由誰具體負責處理或聯系不到該負責人……

以上種種現象，不僅會影響促銷效果，而且會給店方帶來混亂，引起客訴甚至終止合作。良好的計劃和責任落實可以避免現場失控的局面。參與促銷的所有人員。每個人都應該拿到自己的崗位職責說明，對自己所扮演的角色、在活動期間的工作，做到細分到每天、每小時甚至每句話的培訓，明白自己擔負的具體責任、活動期內每天的細分工作流程以及要填報的信息表單、相應的獎罰方法。各司其職才能保證整個活動如期順利展開。

8.各崗位、各工作環節之間，建立必要的、簡潔的管理表單。暢通檢核、督辦、復命渠道，增加預警危機處理功能。

管理制度：（1）業務代表回訪要來及工作日報表——填表人：業代：內容：回訪時間，檢查備貨陳列情況記錄，跟進工作記錄，需支援問題；匯報人：項目經理／銷售經理。

（2）促銷員工作日報表——填表人：促銷員；內容：各人當日贈品領用、消耗、退回情況，當天促銷業績，競品流量反饋，其他異常信息；匯報人：促銷現場負責人（如促銷主管）。

（3）促銷日報表——填表人：促銷現場負責人（如促銷主管）；內容：當日整體促銷業績，促銷人員考勤評分，贈品領用、消耗、退回數量，競品信息反饋，其他異常信息；匯報人：項目經理。

（4）促銷效果檢核表——填表人：指定促銷檢核人員（如項目經理、銷售經理）；內容：促銷現場布置，促銷人員工作態度、技能，與店方合作狀況等方面檢核記錄：匯報人：項目經理／銷售經理。

（5）獎罰單——按崗位職責及獎罰制度，根據促銷檢核結果作出獎罰。

（6）促銷費用支出單——包括推頭費、促銷費、促銷員工資單等。

總結：

一個周密的超市促銷執行方案應包括如下內容：

1.背景：為什么做促銷——新品推廣？節日促銷？競品攻勢……意在向上司說明促銷活動的必要性。

2.策略：選擇什么樣的促銷思路？要達到什么樣的目的？如對某品項在國慶期間進行買贈促銷，提升消費者的認知度。

3.內容：時間；地點；執行人；促銷政策，如實贈歡級、時間或數量限制；廣宣方式與陳列方式，如手繪pop數量及張貼位置、dm數量及發放時間和頻率、堆頭pop數量及陳列要求；促銷活動各崗位職責說明，工作內容分解培訓及獎罰制度；管理表單；效果預估；費用預估。

超市促銷活動準備要點

1、談判技巧。

（1）談判前做好充足準備：①了解店方有關此項活動的負責人是誰，約定談判時間、地點、很客氣地告訴對方此次談判大約用要多少肘間；②準備好充足的談判工具，包括：促銷政策展示、贈品展示、促銷前該店的銷量記錄、促銷后該店的銷量預估、銷量增長（預計）曲線圖、利潤增長（預計）曲線圖、促銷現場布置效果圖。談判制勝的技巧是讓對方深切感 受到此項活動帶給他們的利益，圖例、數據、效果圖等生動的演示工具會使談判更具說服力。③話術提綱，包括：談判需達到的目的（備貨、陳列、價格、廣宣布置、堆頭大小面積、促銷人員人數、工作地點、服裝等）；談判前應召集有經驗的超市業務人員商討，對店方可能提出的要求和異議，大家集思廣益作出應答方案。

（2）其他技巧：①注意控制自身情緒，保持平靜理性的狀態，避免急于求成、不耐煩、興奮等；②不做超出自己職權的許諾，不要夸大其辭；③欲擒放縱。事前了解我方可讓步的空間，對方提出的要求即使在我方計劃之內也不要輕易應允，經過“艱苦”談判之后的讓步會讓對方更有“成就感”；④掌握談判節奏，在向對方提出一個要求時避免在對方回答之前又提出另一個較低要求給對方選擇；⑤談判不能達到共識時可暫且擱下稍后再談；⑥如談判要延期進行，應約好下次會談的時間和具體內容。

（3）確認談判結果：簽定促銷協議，注明時間、店名、陳列方式和面積、廣宣方式，店方進貨數量、貨款結算方式、促銷費用標準、支付方式、現場促銷人員人數、服裝、工作區等。

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2．準備工作注意事項。

（1）準備工作責任到入，規定完成時間、檢核人，促銷前確認各項工作到位。

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關鍵詞：土木工程 項目管理 規劃

1 土木工程施工項目管理存在的主要問題

改革開放以來特別是近幾年,我國的工程建設和建筑業發展都非?？臁Ｔ诎l展過程中,土木工程施工項目管理也存在不少的問題。當前建設領域中問題最突出的是管理不夠規范,質量、安全形勢依然嚴峻兩大問題。項目管理者聯盟文章

(1)項目法人制的落實還有較大的死角

現在項目建設的投資和運行主體呈現多樣化。有的是項目籌資、建設管理、運營、還貸一體化的項目法人制運作;有的則是籌資建設一個單位一幫人,運營還貸又是另一個單位另一幫人;再加上國有企業的“官”實質上是上級任命的,今天干這個事,這些人的短期化行為勢必會帶到項目管理中來,這個基礎未做好自然會涉及到項目管理工作中的方方面面。

(2)招投標管理不規范項

主要表現在:一是地區和行業保護主義仍比較嚴重,招標過程中弄虛作假的現象,在一定范圍內還比較嚴重。二是承發包的價格不合理。

(3)設計質量與責任掛鉤不緊

在工程施工過程中,往往對施工單位要求II、III類設計變更過死,不管設計如何變更都不可調整。設計中存在的主要問題有的是地質鉆勘不準,因此引起的設計變更和增加,本不是施工單位經營管理可以控制的,也要求施工單位事前預測列入包干,導致實施中包不住而拆東墻補西墻,為偷工減料留下隱患。

(4)合同管理不規范

一是從甲方來看,制定的合同條件過度存在“不平等條款”。國際咨詢工程師聯合會編寫的目前在全世界廣泛使用的土木工程施工標準合同條件,80年代中期就在我國一些外資項目上運用。因此實施管理非常困難。二是從施工單位來看,投標時承諾的是一套,上場又是另一套。投標時列入標書的項目經理等主要管理人員,上場時大多很難到位,而且許多派不上用場?！耙涣鞯臉藭?二流的管理,三流的設備,四流的隊伍”在一定范圍內客觀存在,直接影響到項目管理的質量和效果。

(5)工程監理面窄,且素質有差距

工程監理應該是從項目可研、設計、施工、交付的全過程多方位的監理。而我國目前的工程監理現狀主要注重施工現場的質量監理和驗工計價的數量核準、簽認工作。這幾年,由于施工和監理的原因造成的“豆腐渣”工程時有發生,給國家和人民生命財產造成了極其慘重的損失。

(6)施工單位“以包代管”非法轉包依然存在工程造價低使施工單位要靠“廣種薄收”維持生計,加之包工隊、民工大量涌入建筑市場,有的施工企業純粹是“皮包公司”,無隊伍、無機械,靠企業的資質和各種途徑攬到任務,提取一定的費用后就違規分包、非法轉包。

(7)建設資金不能有效地運用到項目中去

由于工程造價越來越低,施工企業為維持生計需要從項目抽取一定的資金,有的施工企業管理粗放,缺乏對項目的制造成本、利潤等經濟指標的正確分析,有的根本不知道現場該用多少錢才能把質量優良的工程建造起來,不管項目“肥瘦”都砍一刀,把有限的建設資金抽回企業本部,由此造成了工程資金缺口大,直接影響了工程項目的施工。

2 土木工程施工項目管理問題的原因

(1)管理體制與土木工程施工項目管理的特點不相適應項目管理者聯盟文章

土木工程施工項目的主要特征是它的單件性和永久性,這就決定了要全過程的綜合性管理(從可研到竣工交付),決定了要進度快、成本低、質量優、安全好,決定了要強約束的控制性管理等等。

(2)依法進行土木工程施工項目管理仍有一定差距

目前,國家有《建筑法》、《招標投標法》,去年國務院又頒布了《建設工程質量管理條例》、《建設工程勘察設計管理條例》,地方上也有了不少規章,應該說有法可依的問題己基本得到了解決。

(3)土木工程施工項目管理中的責權利脫節的現象明顯轉自項目管理者

由于我國企業特別是國有企業的“勞資、用人、分配”三項制度改革滯后,責權利脫節、有責無權、責利不匹配,大鍋飯的分配形式等普遍存在,沒有形成責權利有機統一的機制,在一定程度上存在干好干壞一個樣的弊端。

3 完善土木工程施工項目的運行機制

土木工程施工項目的內容非常豐富,要使項目管理中的各項管理要素能夠有效地發揮作用,相互驅動、協調運行,必須要有一個完整的管理運行機制。

(1)建立承攬任務拓寬市場的激勵機制

企業沒有任務,就沒有項目管理的前提,沒有任務,企業就會倒閉,員工就要失業。所以,企業必須采取一切有利于承攬任務拓寬市場的措施,調動員工關心企業和承攬任務的積極性,多攬任務,攬好任務。

(2)落實“兩層分離”和“兩制建設”的運行機制

通過落實項目法施工,促進管理層與作業層分離,推行“項目經理負責制,項目成本核算制”,使各級責任明確,責、權、利掛鉤,形成壓力和動力的統一,調動搞好施工項目管理的積極性。

(3)堅持以人為本的用人機制

實踐證明,項目管理成也項目經理,敗也項目經理,這是中鐵十六局多年項目管理的經驗總結。

(4)堅持以制度明確的規范管理機制

施工項目管理,工作千頭萬緒,要通過明確企業層、項目經理層、作業層的責任,明確項目經理和項目經理部成員的崗位職責,按各自責任、職責進行管理,才能保證項目管理工作有條不紊地進行。

(5)建立企業內部市場化運行的營銷機制

一個工程項目的施工,需要投入大量的勞力、材料、機械設備等生產要素,企業內部在投入生產要素時,也要按市場化方式進行運作,采取企業內部競爭方式選擇生產要素,促進內部生產要素質量的提高。

(6)堅持責、權、利統一的分配機制

要真正打破大鍋飯,對作業層,按照工序單價承包核算,按績效量化到班組和每個員工計算勞動報酬;對項目經理部,要按照崗位職責、按崗薪制管理,利益分配與崗位的責、權、利掛鉤。

(7)強化施工現場管理

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（一）合同訂立階段的精細化管理

一般而言，石油企業行業特殊，經營范圍廣，合作單位多，合同種類多，履行周期長。唯有做好合同的精細化管理才能有效提高企業管理水平，全面提高績效。合同訂立階段的主要內容是投標和合同談判。在這一階段，精細化管理的核心是準確衡量和確定投標合同合理的價格。因此，在投標報價前，石油企業就應采用精細化管理思想，組織管理人員、專門人員技術人員成立專項合同工作機構。按照標準化的流程、標準化的表格和標準化的分析方法，負責對合同內容涉及的市場價格、競爭對手、成本投入、預期利潤等進行調研分析。同時，要做好合同文件的編制、遞交以及合同保函獲取等工作。并重點對材料價格調整方法和原則以及計價規則、計量支付條件、合同預付款和保留金的支付與扣回的條件及比例、變更與索賠處理辦法和程序以及缺陷責任期和保修期進行仔細審核、校對，尋找可能出現的紕漏。發現問題，及時呈報決策部門，邀約合同單位進行洽談，修訂。避免因問題遺漏造成合同履約風險。

（二）合同的履行階段精細化管理

所謂精細化管理是指秉承“持續改進，不斷創新，追求完美”的思想，在合同管理過程中立足專業、科學量化，強調細節、務求精確。石油企業合同履行階段是合同管理的核心。在履行階段實施精細化管理尤為必要。具體實施中，要特別重視以下工作。

1、建立量化的考核制度

科學的目標管理體系、精細化的崗位職責體系和標準化的考評體系是合同履行階段精細化管理的基礎，也是避免權力尋租、杜絕黑箱操作，降低履約風險的必有途徑。因此，石油企業在合同履行階段，首先就應制定明確公示管理目標和崗位管理制度并形成和職位晉升、工資、獎金調整掛鉤的量化考評體系使企業涉及合同業務的班子成員人人明白企業管理目標，各個知曉自身崗位職責。從而積極、自覺、高效履行自身職責。

2、組建業務水平高的項目經理部

合同履行的結果取決于合同項目組織的科學程度。因此，配備具有較強履職業務能力水平的項目經理部是合同精細化管理的一個有效途徑。石油企業履行合同初始階段，就應根據合同業務需要，制定相應的管理制度，選用合適的項目經理和配備專業團隊，分配其相應的職權范圍和績效考核和激勵措施。強化合同履行各環節的管理水平，激發相關人員對合同履行的積極性，以提高項目績效。

3、實行考核責任書制度，權責落實到具體人

明確責任是合同精細化管理的一個重要手段。它要求企業和項目經理部必須關注內部承包考核責任書的內容，將相應權、責和獎懲措施分配到具體的責任人。使其履職既受制度約束，也受激勵措施鼓勵。努力為企業自身多元化、全方位的目標服務，認真執行包括質量、安全、進度、成本、利潤、管理費、人力資源開發職責，精心維護企業形象和公共關系。因此，石油企業對合同相關人員實施內部考核責任書制度，不能僅限于企業經營中的成本、收益問題，需要綜合考慮企業合同涉及的價格、進度、安全和質量目標、技術經濟、政策風險和社會效益等等內容。以相應的權責分配和激勵措施，使企業和內部考核責任書簽訂人都能積極主動地為圓滿履行合同而努力，全面提高石油企業經營效益。

4、進行項目資金管理

保持項目收支平衡與合理推進的統一是石油企業合同管理精細化管理應關注的主要問題。具體實踐中，首先要特別重視加強資金管理的預見性，要根據企業合同執行計劃和合同約定的支付條件，及時編制“資金使用計劃”，對計劃期內的收支平衡情況進行預測和把握，以便于資金調度，確保滿足資金需求。其次要建立支付臺賬，詳細記錄與寫作方簽訂的協議內容及合同預支付總金額、當期支付額、到上期末累計支付額和到本期末累計支付額。對存疑問題要及時與財務管理部門對賬，定期查缺補遺。同時，要充分考慮項目實際的需求、承受能力和財務成本，積極通過各種渠道做好資金籌集、調配工作，有效保障資金供給。

二、結語

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關鍵詞：責任成本管理;標準化建設;問題與對策

Abstract: This article through to the responsibility cost management standardization management problems that exist in the analysis, obtained the necessary standardization construction, and proposed suggestions. Play a certain reference role on carrying out responsibility cost management of construction enterprises system reform.

Key words: cost management; standardization; problems and countermeasures

中圖分類號：TU71 獻標識碼： A 文章編號：2095-2104（2012）12-0020-02

1引言

在當前復雜的國際、國內經濟形式下，施工單位已普遍將控制成本作為企業競爭和生存的重要手段，基本建立了以責任成本管理為核心的制度體系，在實際中逐漸發揮了重要作用。但由于路橋施工項目本身的復雜性使責任成本管理中關鍵環節不易控制；由于責任成本管理中責任劃分與傳統的職責分工、崗位工資等制度已不相匹配，使責任成本的可操作性不強；另外在當前外部勞務為主流的施工模式下，施工隊作為成本控制的主體，基本是以外部勞務合同模式進行了分包，使實際成本偏高，失去了責任成本管理的作用。所以當前以國有大型施工單位為主的施工企業責任成本管理仍未形成真正的標準化管理。

2責任成本管理的現狀

現在企業的競爭，主要表現是價格競爭，而價格競爭的背后實質是管理水平的競爭，而當下責任成本管理已成為傳統管理的推動器，不僅使成本水平不斷降低，而且帶來開源節流管理理念，助推企業生存發展。目前施工單位責任成本管理的確上了一個嶄新的時代，主要表現在以下幾個方面。

（1）責任成本理念深入，開源節流二次經營成主流

目前成本管理已不是傳統意義上的成本管理過程，而是建立“零利潤管理”理念與開源節流并舉措施，是在進行方案優化，嚴控成本費用支出的同時，做好變更索賠為主要內容的開源增效工作，努力使項目效益最大化。而成本也不僅指傳統意義上的直接成本，而是將質量成本、安全成本、協調成本等所有項目因素最終實現成本最低的目標。成本從原來施工階段到現在從投標前策劃，合同交底，過程關鍵環節，收尾管理等全方位進行。

（2）制度體系日益完善，逐步形成企業文化

從公司總的指導性制度，到分公司實施性制度，到項目層操作性的制度來看，各單位均形成了不同層次的制底體系，橫向到底，縱向到邊?！柏熑纬杀静僮髦改稀保柏熑纬杀竟芾砑殑t”等制度的建立，標志著各單位成本管理制度日已成熟，并逐步形成具有特色的企業文化，如某單位“三大效益，六大指標”、“一個體系，八項制度”等。

（3）組織體系基本健全，成本管理深入人心

由于足夠的重視，各單位均建立了責任成本管理牽頭部門，配制了相關人員，明確了職責及權限，保證了制度的有效落實。而且由于開展的不同形式的培訓、宣傳，使責任成本逐步深入了人心。

（4）操作方法各俱特色，標準逐步規范統一

為了達到標準化操作，具備可復制和發展，各單位都建立了操作辦法，對操作中的各個環節進行了具體的規定，統一了口徑，細化了步驟，量化了標準，逐步形成流程化管理的基本雛形。

3責任成本標準化建設中存在的問題

（1）責任成本管理考核獎罰實行困難

目前，大多數單位能以簽訂生產經營責任書，責任合同等方式進行考核，但是該考核兌現的責任人多為項目經理等高層管理者，其他項目管理者還是基本工資加效益工資，效益工資與個人創效情況有些脫節，與責任成本的考核不能對應，達不到多勞多得或對降本增效有激勵的效果，不能全面調動基層全體員工的積極性。如果不對這種績效工資進行調整改革，將會使責任成本管理流于形式。但工資發放改革是企業多年的習慣，已形成一種定式，打破很不容易。

（2）組織機構、崗位職責與責任成本管理制度同一要求，兩種標準

責任成本制度體系與傳統中崗位職責存在同一要求，兩種不同的評價標準，使人容易讓責任成本管理當成本職工作之外的事情，而不能與崗位掛鉤。不易使責任成本管理習慣化，常態化。

（3）責任成本管理責任不突出，合同形同虛設

現任成本管理更多體現是的成本控制，而對責任預算、責任劃分與合同簽定等體現責任成本最根本條件的因素被忽視。與責任中心簽訂的合同，成為應付檢查的形式。

（4）責任成本管理核算與責任者脫離，管理失去內在動力

成本核算在實際中往往以報表形式體現，并示與責任者本人進行掛鉤，使核算數據不能有效的作為考核責任人的依據，時間一長，就成了形勢化，無法定期對責任人進行計量考核。

（5）外部勞務隊吃去管理費及利潤，積極部分丟失

目前管理形架子隊、外部勞務隊是以合同分包的形式對工費等進行約定，而對機械費、材料費等在成本中有較大比重部分不能從根本上進行有效控制，這種方式雖然減少了成本控制的難度，但增加了管理費用和成本，而且并不能有效的掌握價格的真實情況，使企業失去競爭力和利潤流失。

4影響責任成本管理標準化推行的重要因素

通過對當前責任成本管理中存在的問題進行分析，可以發現工資分配制度、責任者的預算與計價、勞務方式的選擇是責任成本管理推行中重要的條件。

（1）工資分配制度適應責任成本考核與獎罰是防止責任成本形式化的必要條件

責任成本管理中“責任”兩字，就是因為管理成本的責任與獎罰、收入掛鉤，沒有獎罰兌現的成本管理是假管理，至少責任人很少負責任去管理成本，所以責任成本管理執行的好壞在于獎罰兌現是否真落實，只有觸到痛處才會達到效果。而目前的大多數工資制度與成本管理考核不適應，不配套，不能滿足要求，探索改革工資體系，尋找適合本單位、本項目的績效工資辦法，成了責任成本管理必要條件。

（2）責任成本預算與責任合理對應是責任成本順利開展的基本要求

責任成本就是把單位成本的消耗同每一個具體的責任人掛鉤，責任者收入與責任成本預算執行的效果掛鉤，節獎超罰。通過激勵和約束機制，發揮人在成本控制中的主觀能動性，達到最大限度降低成本的目的。這體現了責權利相掛鉤而具備的可操作性，即能清晰劃定責任范圍及責任目標、明確權力及職責、方便歸集比較成果、能有效進行考核及兌現獎罰。前提要做好責任成本目標預算、界定責任范圍、完善控制鏈條。

（3）責任成本定期計量與考核、兌現是責任成本管理動力的源泉

責任成本管理就是要給責任者約定責任，責任者一方面要承擔責任，另一方面也要享受通過努力帶來的成本節約收益。這就要求要對責任人定期進行考核，使責任人知道自己工作的效果。使責任成本管理可以通過自身的制度優勢開展下去。

（4）自建勞務隊的勞務方式是責任成本管理進一步深化的積極條件

如果想從源頭對成本進行控制，就必須組建自己的施工隊伍，制定自己的施工定額，只有這樣才能真正掌握施工成本的核心，是今后成本管理中可以進一步挖掘的內容。

5責任成本管理標準化建設幾點建議

（1）建立與責任成本管理相適應的組織機構及崗位職責

所有制度的建立都要顧管理實際。當前，各單位成本管理水平參差不齊，加之項目工期越來越短，每個項的情況復雜多變，存在的問題五花八門，所以責任成本制度要與項目部制度有效結合，才能更好的發揮崗位職責，進行目標管理。這就要求在項目部組建之初的部門設置和崗位要求要與責任成本管理需要掛鉤，一切管理成果最終與成本效益掛鉤。

（2）建立與責任成本考核相適應的分配制度

責任成本就是建立激勵機制，打破原來崗位責任制。目前有的單位在探索實行項目經理基金制度來解決項目層面積極主動性。所謂項目經理基金就是項目責任成本總預算與分解到各個責任中心計劃成本總和的差額，是責任成本目標的調節器。它對項目部按可控性原則有效執行責任成本管理控制意義重大。其主要來源：包括：優化方案和非責任中心創造的價值、本級費用分解節余、其他費用節余及公司確定責任預算時考慮的項目風險包干費。主要用途為以下八類：用于公司不予調整的責任預算外的支出；用于責任預算調整以外的材料漲價因素支出；用于非項目經理中心的各級責任中心責任范圍之外的損失支出；彌補項目部本級的責任虧損；由項目經理中心控制的責任預算項目的支出；用于項目部本級責任利潤的兌現支出；合同外不可避免的臨時工、臨時臺班的費用支出；其他支出。項目經理基金凈結余的分配有以下幾種去向：基金的一定比例上交企業參與分成，此比例依據公司當年規定執行；基金的一定比例獎勵項目經理，基數的一定比例獎勵項目總工，基數的一定比例獎勵項目書記和項目副經理；基金的一定比例獎勵對其他人員特殊貢獻獎，由項目經理統一分配；基金的一定比例作為項目部全體員工的統籌獎勵，項目經理、項目總工程師、項目書記和項目副經理不參與統籌獎勵分配；項目經理基金制度解決了項目和員工的主動性問題，而責任成本控制中心預算節余獎勵是全員創效的主要收入。

（3）重視責任劃分與預算分解

責任成本管理就是將直接發生成本和費用的各生產單位和業務部門，劃分成若干個責任中心，在一定的條件下，根據可控的責任范圍、現場的實際、規定的定額、取費標準和結算價格編制責任預算，并采取合同的形式逐級進行承包，把企業上交款和項目部責任預算的編制情況掛鉤，把職工的收入和各責任中心的責任預算執行情況掛鉤，從而調動各業務部門和全體職工降低成本的積極性，實現全員參與、全面全過程控制成本。所以要實行責任成本的考核兌現，就必須合理的編制責任成本預算，并與責任者對應掛鉤。

責任成本預算要對項目責任中心的劃分和各部門職能責任的詳細界定。要滿足以下原則：責任無交叉原則。根據管理需要對責任中心進行劃分、設置，總的原則是科學、規范，各中心無責任交叉，一旦確定，在整個項目施工期間不宜變動。責權利相結合的原則。責即責任，是指責任中心要完成的責任目標及所采取的措施，責任是責任成本管理的核心和外在壓力；權即權利，是責任中心對本中心的人力、物力、財力以及收入分配擁有的決策權，權利是責任成本管理的內在動力；利即經濟利益，是指根據責任中心完成的責任目標情況，按制定好的兌現辦法給予相關責任人的獎勵或懲罰，利益是實現責任成本管理的保證。責權利相結合體現在能形成完善的、可操作的控制鏈條，使責任成本管理向既定的目標自動運行。還要滿足以下的條件：一是責任中心事先知道在其責任范圍內將要發生什么成本；二是發生的責任成本有辦法計量；三是責任中心可予以控制，即通過責任中心的努力可以改變責任成本發生額。比如材料費用以限額發料法核算時，責任成預算就是應耗量*預算價，控制目標為應耗量*預算價-實耗量*實際采購價=0，責任人為物資部，而與量價分控核算時，責任成預算要分量和價兩類，價的責任預算應該為0，實耗量*預算價-采購量*實際價=0（價格責任），責任人物資部，而量的責任預算應為應耗量*預算價，控制目標為應耗量*預算價-實耗量*預算價=0（數量責任），責任人應該為施工隊。