任務計劃精品(七篇)

序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇任務計劃范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。

篇(1)

教師姓名

任教學科

任教學段

自診教學問題點

一、本次研修中亟待解決的突出問題

1.計算機基礎知識有限，只能制作簡單的PPT課件，對于利用PPT等課件制作工具制作較為美觀、實用的多媒體課件，技術儲備不足；

2.學情診斷只能憑經驗和學生的作業進行，缺乏有效的信息技術支撐；在教學過程中，只能利用簡單的PPT課件展示一些地理知識、習題、圖片、小視頻等，不能兼顧學生的個體差異，也無法精確知道學生對所學習內容的掌握情況；對微課制作等，目前的信息技術儲備，還無法制作出符合要求的微課。

二、本次研修需要突破的教學問題難點

1.積極參加培訓，提高信息技術能力；

2.能利用PPT軟件熟練制作適合于高中課堂的多媒體課件；

3.認真學習微課的制作方法，能夠利用軟件錄制簡單的微課；

自定技術應用點

基于個人的信息技術基礎，本年度我將個人能力點定為A1：技術支持的學情分析。

在此能力點的基礎上，進行繼續培訓和發展，經過本年度的學習，能夠借助網上閱卷系統等信息技術進行數據學情分析，切實服務于教學，并且能達到合格水平。

篇(2)

提示：在介紹之前先說明幾個簡單的概念，這有助于大家更清楚的對后面內容的理解。

1、DOS命令：DOS是英文Disk Operating System的縮寫，意思是“磁盤操作系統”，顧名思義，DOS主要是一種面向磁盤的系統軟件，目前在Windows系統下仍然內置了不同版本的DOS系統。DOS命令，就是用戶給電腦下的指令，DOS接受后，而執行相應的操作。比如刪除c盤根目錄下的文件readme.txt，DOS命令如下：del c:\readme.txt。

2、任務計劃：Windows 系統自帶工具，有點像程序運行的日程表。作用：可以設定在某個時間運行某個程序。使得我們可以通過“任務計劃”來自動運行那些希望在預定的時間運行的程序。這會大大的減輕我們的工作強度，讓我們專心的應付更加重要的事情。

3、任務批處理：就是用記事本每行寫一條命令，比如DOS的操作命令，把編寫好的記事本文件保存為后綴名為.bat的文件。簡單的說，批處理的作用就是自動的連續執行多條命令，批量完成要執行的任務。

好了，有了上面的常識，下面就開始具體介紹任務批處理與任務計劃的結合應用案例，以下主要針對Windows系統下的網絡服務管理應用。

1Web服務器管理

任務描述：單位建立了業務網站，為了防止黑客在下班時間惡意攻擊，篡改網站，要求單位的Web服務器上班時間8：00開啟，下班時間17：00關閉。作為網管員每天都登陸服務器，手動開啟和關閉IIS服務，總是很麻煩，采用批處理與任務計劃可以方便解決這個問題。

任務實現：

第一步 編寫批處理命令。用記事本編寫批處理文件代碼如下，并保存在c盤根目錄下，如圖1所示：

第二步 運行任務計劃。依次單擊開始程序附件系統工具任務計劃，雙擊添加任務計劃，在彈出窗口點擊下一步，瀏覽找到iisstart.bat文件，輸入任務名稱，選擇每天如圖2所示，單擊下一步，輸入起始時間：上午8：00和起始日期，單擊下一步輸入Windows登陸用戶名密碼，單擊下一步選擇完成即可。

完成以上兩步Windows系統即可從起始日期開始每天8：00啟動一次IIS服務，同樣方法可以建立一個IIS的停止任務的批處理文件，再次在任務計劃添加一個每天17：00執行關閉IIS服務的任務。這幾個步驟完成后，IIS服務就可以實現自動控制開關，從而避免了每天的維護，節省大量時間。

提示：關于IIS的一些常用控制命令，可根據任務需要建立相應的批處理文件和任務計劃。

iisreset /stop 停止所有Internet服務

iisreset /start 啟動所有Internet服務

iisreset /rebootonerror 如果在啟動、停止或重新啟動internet服務時出錯則重新啟動計算機

iisreset /reboot 重新啟動計算機

iisreset /restart 停止然后重啟所有internet 服務

2FTP空間自動管理

任務描述： FTP是網絡應用中常用的一個文件傳輸服務，單位為了方便大家中轉文件，開通了一個可以上傳下載的FTP服務，指向目錄的d:\pub，由于空間有限，需要每周清理一次，要求每周日刪除ftp對應目錄下的所有文件和文件夾。這個任務也可以輕松實現。

任務實現：使用DOS命令rd和md文件夾操作命令，編寫批處理文件代碼如圖3所示：

其中DOS命令rd意思是刪除指定的目錄，參數s表示包含目錄下的文件夾和文件，參數q表示刪除時不需要確認（必選，否則任務執行需要用戶手動干預）缺少將導致任務無法自動完成；md表示新建目錄。因此ftp.bat批處理任務的目的就是刪除pub目錄包括目錄下的所有文件和文件夾，然后在D盤建立pub空目錄。其中第二條命令也不能缺少，因為第一條命令執行后，D盤已經沒有pub目錄，ftp就失去了對應的指向目錄，所以必須用第二條命令建立目錄。然后運行任務計劃，指向ftp.bat文件，并選擇每周和具體執行時間，任務計劃即可每周自動清理ftp空間。省去了人工操作。

提示：如想定期清理某個目錄下的某類文件，如刪除pub目錄下的所有視頻rmvb文件，可以采用DOS命令：del d:\pub\*.rm/s，*是DOS命令中的通配符，參數s表示包括所有目錄包括子目錄。

3數據定期備份

任務描述：網站存貯著一些重要業務數據，為了防止發生意外，需要每周定期備份數據庫。所有數據庫存儲在D盤根目錄data文件夾下，要求每周把data目錄下的所有數據備份到E盤根目錄bakup文件夾下的當前日期目錄。

任務實現：使用DOS命令xcopy復制文件和目錄樹，代碼如圖4所示：

其中md e:\bakup\%date:~0,4%%date:~5,2%%date:~8,2% 以當前日期在E盤根目錄bakup文件夾建立目錄；xcopy d:\data e:\bakup\%date:~0,4%%date:~5,2%%date:~8,2%/e 表示復制data文件夾下所有文件和文件夾到E盤根目錄bakup文件夾下當前日期目錄，參數e表示復制所有目錄包括空目錄。然后啟動任務計劃，根據要求建立即可。

提示：%date:~0,4%%date:~5,2%%date:~8,2%DOS命令，表示按指定格式（年月日）顯示當前日期，如當前日期是2007年3月19日，則命令c:> echo %date:~0,4%%date:~5,2%%date:~8,2% 顯示結果是：20070319（年月日）。%time:~0,2%%time:~3,2%%time:~6,2%Dos命令表示按指定格式（小時分秒）顯示當前時間，如當前時間20點41分20秒，則命令c:>echo %time:~0,2%%time:~3,2%%time:~6,2%顯示結果是：204120（小時分秒）

4流媒體服務器自動重啟

任務描述：采用helix server9.0架設了流媒體服務器，由于點播頻繁，出現流媒體服務器經常在線已滿，用戶無法點播。經過對流媒體服務器的實時流量監控，發現經常出現用戶已經下線，而流媒體服務仍顯示在線的情況，導致占用了大量點播進程。每天需要手動重新啟動流媒體服務。要求實現每天自動重啟流媒體一次。

任務實現：同樣可以采用批處理和任務計劃完成。批處理命令如圖5所示：

net stop "helix server"先停止流媒體服務，結束進程，net start "helix server"然后再啟動流媒體服務即可，最后在計劃任務中，設置每天夜里12：00執行，這樣即能重啟服務，回收進程，又能把影響減少到最小，不需要人工干預。

總結，對于一些重復性，規律性的網絡管理任務，基本上都可以應用任務批處理和任務計劃輕松實現。以上僅僅介紹了一些簡單應用，根據任務管理的需要，可以對任務執行代碼進行深入完善，開發出更加智能的任務批處理。讓網管工作更加輕松智慧。

用新建本地連接輕松解決上網故障

近日，學校微機室一臺電腦出現不能上網的故障，現將故障現象及解決過程和方法寫出與大家分享，希望對有相似經歷的老師及管理員有所幫助。

故障現象：本地連接正常，有發送接收包，但內網、外網均無法連通。

分析與解決：首先查看網卡，黃燈亮，但不閃。黃燈亮說明已經連接到網絡，不閃說明機器沒有數據交換，已經限制網絡了。用測線器測網線發現8個指示燈依次亮，說明網線和傳輸線路沒有問題。可以斷定不是硬件與網絡的問題。那就應該與計算機本身的設置有關了。造成不能上網的原因很多，但總的來說軟件的設置應該從以下幾個方面考慮：

首先查看了一下網絡配置是否有誤，包括IP地址、子網掩碼、網關、DNS等，發現都正確，再查IE設置里是否有，也沒有，接著將瀏覽器的選項里把高級選項全部恢復默認，經測試還是不能上網。經了解電腦沒有出現過“IP地址沖突”的提示，也沒有防火墻等可能造成故障的軟件。是不是網卡的物理地址丟失或是系統沒有掃描到網卡的設置呢？于是在命令提示符下用命令 IPCONFIG /ALL 查看，發現IP和物理地址都存在且正確。

接下來，又修復了一下連接，將本地連接禁用后再開啟，再試還是不能正常上網。不要灰心，成功往往在于你最后一刻的努力，然后重新啟動計算機，有時電腦因為開機時間過長，可能出現假死機的現象。重啟后發現故障依舊。最后新建一個連接試試吧，本地連接建好后，設置好網絡參數，系統要求重新啟動。重啟后再測試一下網絡，居然內網、外網都沒有問題了。問題得以解決!

篇(3)

2、從打開的計算機管理界面中，點擊右側的創建任務按鈕；

3、打開的窗口中，切換到觸發器選項卡，選擇觸發器任務為每日，再點擊左側觸發器里的每日，在右側填寫上每日需要自動開關機的時間；

4、切換到操作選項下，選擇希望執行程序操作，點擊側操作下的啟動程序，在啟動程序的地方寫桌面；

篇(4)

關鍵詞：建設施工；現場管理；作業計劃；任務單管理

Abstract: to make a scientific and rational construction work plan, and in the implementation process of the management and do task single issue, to ensure the construction site of the orderly.

Keywords: building construction; Field management; Work plan; Task order management

中圖分類號：TU71文獻標識碼：A 文章編號：

一般來說，施工作業計劃包括月度作業計劃和旬作業計劃兩種，以月度作業計劃為主。這種計劃由于其計劃期限短，所以計劃目標比較明確具體，一般來說實現計劃的條件比較可靠，實施性較強，而預測成分少，具有作業性質，因此稱之為作業計劃。在做作業計劃的同時，還需要在施工的過程中做好任務單的制作、和管理工作。

一、施工作業計劃

（一）施工作業計劃的編制方法

1．定額控制法

這種方法是利用工期定額、材料消耗定額、機械臺班定額和勞動力定額等測算各項計劃指標的完成情況，編制各種計劃表。

2．經驗估算法

這種方法是根據上年計劃完成的情況及施工經驗估算當期各項指標計劃。

3．重要指標控制法

即編制計劃時，先確定施工中的幾項重點指標計劃，然后相應地編制其他計劃指標。編制施工作業計劃尚有其他多種方法，各施工企業應根據自身的實施情況選用。

（二）施工作業計劃的貫徹與調整

1．施工作業計劃的貫徹執行

為了確?，F場施工作業計劃安排的實施和計劃指標的完成，必須抓住計劃的貫徹執行這一關鍵環節。作業計劃的貫徹執行的方式大體有兩種：下達施工任務書法和承包合同法。施工任務書是實施月度作業計劃，指導隊、組作業的計劃技術文件。施工任務書可由計劃員或工長簽發，簽發內容以月度作業計劃和施工定額為依據。施工任務書執行中要認真記錄用工、用料、完成任務情況。任務完成后回收，由施工隊作為驗收、結算、計發工資獎金、進行施工統計的依據。承包合同法是運用經濟的方法調動廣大施工人員全面完成計劃，實行層層承包合同制。簽訂承包合同也是下達計劃，落實任務，全面進行交底和明確獎罰的過程。

2．施工作業計劃的調整方法

現場施工作業計劃雖然屬于短期計劃，但由于施工隊、組在計劃執行的過程中，不可避免地受到各種影響因素的制約，使計劃與實際完成情況有一定的出入，工期的超前和拖后是條件和變化了的情況，經常進行計劃調整，使之及時準確地指導現場施工生產。

(三)月度施工作業計劃的編制程序

月度施工作業計劃由企業基層施工單位編制，采用“兩上兩下”的編制程序。即先由工程處(施工隊)提出月計劃指標建議上報公司(工程處)，公司(工程處)經平衡后下達計劃控制指標，工程處(施工隊)據此編制正式計劃上報，公司(工程處)經綜合平衡后，審批下達。在實行了內部承包責任制的企業，也可采用“自下而上”的編制程序，由內部承包單位編制計劃，上報公司審批。

（四）旬施工作業計劃

旬施工作業計劃是月計劃的具體化，是使月計劃任務進一步落實到班組，各工種按旬安排施工進度的計劃，其內容一般僅包括工程數量、施工進度要求和勞動數量。

二、施工任務單的管理

（一）施工任務單的下達

施工任務單的下達，應根據月作業計劃，施工組織設計和定額，由施工隊長會同有關業務人員進行。施工任務單的下達，包括各工序需多次反復的簽發和驗收，整個過程必須掌握下列要求：

1．施工任務單必須以月作業計劃為依據，按分部分項進行簽發。任務單一經簽發，不宜中途變更，簽發時間一般要在施工前2—3天，以便班組進行施工準備。

2．任務單的計劃人工和材料數量必須根據現行的勞動定額和材料消耗定額計算。

3．向小組下達任務時要做好交底工作，務必做到“五交”、“五定”，即交任務、定操作規程，交施工方法、交質量安全、交定額和定人、定時、定質、定量、定責任。目的是做到任務明確，責任到人。

4．任務單在執行過程中，各業務部門必須為小組創造正常施工條件，幫助工人達到和超額完成定額。

5．班組完成任務后應進行自檢，工長與定額員在班組自檢的基礎上及時驗收工程質量、數量和實做工日表，計算定額完成數字。

6．施工隊有關部門將經過驗收的任務單回收登記，匯總核實完成任務的工時，同時記載質量、安全、材料節約等情況，作為結算和核發獎金的依據。施工任務單及時正確地反映了班組工時利用和定額完成情況以及質量，安全等原始資料，是企業分析勞動生產率、質量、安全等重要依據，也是計劃統汁部門進行工程統計的原始憑證。

(二)施工任務單的內容

施工任務單是向班組貫徹作業計劃的有效形式，也是建筑企業實行定額管理、貫徹按勞分配、實行班組經濟核算的主要依據，通過施工任務單，可以把企業生產、技術、質量、安全、降低成本等各項技術經濟指標分解為小組指標落實到班組和個人，是施工計劃執行的主要管理措施。施工任務單的形式很多，主要包括下列內容：

1、任務單

任務單，是班組進行施工的主要依據，內容有工程項目、工程數量、勞動定額，計劃工數，開完工日期、質量及完全要求等。

2、小組記件單

是班組的考勤記錄，也是班組分配計件工資或獎金的依據。

3、限額領料卡

是班組完成任務所必需的材料限額，是班組領退材料和節約材料的憑證。小組記工單，施工任務單。

（三）施工任務單的管理

執行施工計劃時，建筑企業指導班組進行生產的行之有效的辦法是施工任務單，它也是降低成本、安全生產、提高質量、標準化管理的重要手段，因此任務單本身的管理十分重要。

(1)計時單必須嚴格控制估工應由工長、技術員、項目經理共同研究確定，由分項專業工長簽發，除無定額可套的項目外，其他不可開估工。定額范圍內未清項目不得開計時工或點工。

(2)建議分部用工量不突破以下標準

1、按定額分部項目乘系數，考核總用工數。

2、建議采用如下分部分段總控耗工系數：基礎+0．00以下，98％；鋼筋混凝土和混凝土，95％；磚砌體、腳手架，98％；樓地面、防水，105％；內外粉、油漆、木裝修及其他工程，100％。

3、非生產用工控制系數按預算工日數的6．5％。4、月度結余可下月使用。

(3)施工任務單的簽發、結算、簽證、審核、付款規范

1、簽發：任務單必須由專業工長簽發，注明分項名稱、工程量、單價、復價、人工定額、工日、質量要求、安全措施、標化文明要求等，力求準確全面。

2、結算：任務單當月結算(未完項目結轉下月)，先由專業工長(誰簽發準結算)結算，轉材料員核實材料耗用；質量員、安全員評定質量安全狀況，月底全面完成。

3、簽證和建立臺賬：預算員或核算員審核分項工程量、定額、人工數量并建立臺賬，正確無誤后轉給項目經理審核簽證，次月2號完成。

4、審核：所有任務單由勞資部門審核，次月4號完成。

5、付款：前方班組執行內部單價。外包工的單價、付款辦法等執行合同條款，但必須經分公司經理簽字后方可付款。

(4)施工任務單的簽發、結算、簽證、審核、付款。

五個管理程序采取后道程序檢查前道程序，哪道程序出差錯就由哪道程序的責任人負責，累計追查責任的方式。執行施工任務單時出現失誤，如施工質量和數量均不能滿足要求，務必在上述管理的五個程序中反映出來，及時找出原因，糾正失誤，累計追究施工人員和負責人員的責任，制訂相應的懲罰措施。

（四）施工任務單的執行與檢查

(1)施工計劃

執行中的統計工作是按預算和形象進度，來核算工程量和各項指標，為項目經理和施工隊長了解生產，掌握情況提供資料，并讓他們隨時掌握施工中出現的主要問題，以利采取措施改進工作。統計工作的關鍵是及時、準確、全面。為此，必須重視原始記錄的積累和整理。

(2)施工任務單的執行與檢查

下達的施工任務單，必須認真貫徹執行，嚴格按計劃項目組織施工，要確保形象進度的完成，不許隨意變更項目，打亂計劃的正常進行。執行施工作業計劃，重點應抓好以下“三包”，即班組包實物量、棟號包分項工程、施工隊包形象進度。

三、結語

綜上所述，要編制科學合理的現場作業計劃，必須要對編制方法以及原則有足夠的認識，同時在施工的過程中，要進行不同的調整，并具體落實到施工任務單的發放中，堅持統一、程管理的原則。

參考文獻：

[1]王貴寶，曾憲維．施工作業計劃與物資計劃的關系[J]．《建廠科技交流》， 2010 第3期

[2] 王華．施工作業進度計劃的編制和執行[J]．《中國科技信息》， 2009 第22期

[3] 許成祥，張建設．基于施工進度計劃的動態安全評價模型研究 [J]．《武漢理工大學學報》， 2011 第2期

篇(5)

【關鍵詞】 任務矩；變量高度；資源；時間

【中圖分類號】 TU721.5 【文獻標識碼】 A【文章編號】 1727-5123（2010）04-010-04

1問題的提出

在實際工作中一個項目計劃的制定通常為根據經驗及以往的數據制定，在實施過程中需要定期檢查已進入實施階段的任務完成情況，并進行比較，目前常用的比較方法有橫道圖、S曲線、香蕉曲線、前鋒線和列表比較等方法。

1.1橫道圖比較法。勻速橫道圖比較法為在計劃任務期內畫一條橫線，在橫線上標注檢查日實際完成工程量，同時也可讀出檢查日計劃完成工程量，兩者之差為任務量偏差，即可獲得任務量偏差的信息。非勻速橫道圖比較法為在計劃任務期內畫一橫線，在橫線上涂黑標注任務的持續時間，在橫線的上端表示某一時刻計劃累積完成百分比，橫線的下端表示某一時刻的實際累積完成百分比，這樣在某一時刻可同時看到計劃完成累積百分比和實際完成百分比，兩者之差為此刻任務量的偏差，即可獲得任務量的偏差信息。這里仍然用任務量表示進度偏差并沒有轉化為時間偏差（在前鋒線比較法中將勻速橫道圖中任務量的偏差轉化為了時間偏差，在后文中將指出轉化存在的問題）。無法知道任務將要滯后或提前的時間，同時也不知對影響任務因素（資源）的調整量。

1.2S形曲線比較法。S形曲線比較法為建立計劃時間與計劃累計完成任務量的關系，再將檢查時間點實際累計完成任務量標注在同一坐標系中，根據實際完成任務標注點在計劃曲線的上方或下方判定任務超前還是滯后。

功能1，可讀出超前和滯后的任務量，即將進度偏差以任務量的形式表示（這一點與橫道圖比較法相同）。

功能2，以時間表示任務進度超前或滯后的量，這樣就帶來一個問題其以怎樣的進度完成差額的任務量，在此比較法中認為差額工程量可以用之前的計劃的時間完成（存在的問題是并沒有定義以怎樣的資源（狀態）來完成余下或超前的任務，如仍保持目前資源（狀態）不變，之前工作已證明，目前的資源投入不變完成剩余任務將慢于或快于計劃時間，而不是計劃時間。而要以本比較法所得出的時間表示進度偏差，顯然需對資源進行調整，而調整的量不知）。

1.3香蕉曲線比較法。為一個由多個任務項構成的任務，分別按任務項的最早完成時間和最遲完成時間繪制兩端閉合的S形曲線，其對后期工期預測存在問題同S形曲線，此處不再贅述。

1.4前鋒線比較法。前鋒線比較法的基礎仍是橫道圖比較法且橫道圖為勻速橫道圖，僅是將多個置于時標網絡中的任務項實際工程量進展點用線段連接起來構成所謂的前鋒線，認為任務量差即是任務時間差并據此得出對后續工作及總工期的影響，存在的問題如前述，即工期的預測未與投入的資源建立聯系。實質要滿足任務量差即時間差的條件是，在檢查的時間點后資源，必須調整至滿足將剩余或超前工作量，按計劃時間完成。如資源的投入不做調整，任務量差與時間差將不會保持一致，則得出的工期結論將是錯誤的。通常我們應預測在資源計劃不變的情況下工期的變化，或總工期仍執行計劃工期資源的投入，或資源有其它限制而調整至另一狀態而得出的工期，而不是將資源調整至滿足剩余或提前工程量仍按之前計劃時間完成，導致工期滯后或超前至一個沒有實質意義的工期上。列表比較法與前鋒線比較法相同。綜上所述，對一個項目工期的預測必須以資源的投入為基礎，否則將不能得到正確的結論。

2任務矩比較法

任務矩比較法是以橫坐標表示時間，縱坐標表示資源（其可以是人工、材料、機械等各種變量，對于一項任務來說可能需投入多種資源，可以建立不同的資源時間坐標系，但實際上一項任務的按時完成以其中的一種資源表示即可，如貼瓷磚在瓷磚等材料運至工地的情況下，影響任務的完成主要取決于人的數量及能力，我們將人的數量做為資源變量，打樁工程任務的完成主要取決于打樁機的數量，雖然也有人的因素，我們用打樁機的數量做為資源變量）將資源在時間上的累積（資源與時間的乘積）形成的面積稱之為任務矩，即資源在時間上的持續總量，如圖1所示。

下面以一例說明采用任務矩的方法進行比較預測時間及資源消耗的步驟：

例1：某石材鋪貼工程上報計劃安排20人，材料已大部運抵現場，安排5周時間完成，一周后檢查任務完成情況，發現完成整個任務的10％，試繪制：①在資源投入不變的情況下的任務矩圖（在資源投入不變情況下預測工期變化）。②工期不變情況下的任務矩圖（在工期要求不變的情況下投入資源需要的調整情況）。③繪制橫道圖比較法下的任務矩圖（本周拖延或提前工程量及本周時間點之后工程量,按計劃速度完成的任務矩圖（滿足勻速橫道圖中運用前鋒線比較法中對工期的預測）。

2.1選擇任務矩的資源變量。在本例中影響鋪貼石材任務完成的資源變量主要有人（數量、工作效率、工作時間）、石材，由于大部石材已達現場完全滿足任務需要故不考慮做為影響工期的資源變量，考慮把人做為任務矩的資源變量，在人這個資源變量中，數量可變，原有的人工作效率通常不會被改變多少，工作時間可變但有限度）本次選人的數量為任務矩資源變量，當然資源也可不做具體定義，如也可選人并不指明是數量還是工作時間,需要實施時分解為具體變量。

2.2繪制初始計劃任務矩圖如圖2所示

2.3以檢查時間點前完成的任務矩為計量單位計量整個任務的任務矩數量（面積）。一周后檢查，完成整個任務的10%，投入的資源為20，時間為1周，則以當前完成的任務矩量計量整個任務的任務矩應為：20×1×100％÷10％＝200；在計劃工期下實際任務矩的表示如圖3所示

2.4如任務完成整個過程中投入的資源保持不變，則整個任務的任務矩圖的情況如圖4所示，虛線表示計劃初始任務矩位置。

從圖中可知，在目前投入資源不變的情況下任務將在第10周完成，拖延時間為5周。

2.5在工期要求不變的情況下繪制整個任務的任務矩圖跟蹤圖。剩余任務的任務矩為：200－20×1=180；將剩余的任務矩安排在剩余的4周內完成則資源變量的高度應為180÷4＝45；則繪制的任務矩圖如圖5所示。

從圖中可以看出在按原計劃完成的前提下，投入的資源需增至45。

本圖可做為任務完成的計劃跟蹤圖，即在任務開始一段時間后將投入的實際時間標注在時間軸上，投入的資源標注在資源軸上，形成的面積即為實際完成的任務矩，將剩余的任務矩，在剩余的計劃的時間內標注在圖上，則可知在剩余任務矩資源高度，高于已完任務矩的情況下工期將滯后，如保持工期不變將增加資源，具體可由圖中讀出，如低于則相反。

觀察本圖后如仍保持原資源投入，只需將剩余任務矩的資源軸高度壓縮至與已完成任務矩的高度相同，因剩余任務矩的時間軸自然延伸，所達到時間即為在資源投入不變的情況下任務完成時間（如圖3所示）。如低于則相反。

2.6繪制勻速橫道圖比較法下的任務矩圖。原計劃5周完成整個任務則每周應完成整個任務的20％，實際完成10％，則用勻速橫道圖比較法繪制的比較圖如圖6所示。

觀察圖6，勻速橫道圖比較法的結論：工程進展到一周時，實際進度滯后0.5周（通常將此結果帶入時標網絡計劃圖中利用前鋒線比較法認為不采取措施將導致本任務將滯后0.5周，繼而用同法比較其它任務，根據網絡關系導出整個項目不采取措施導致的工期延誤）。即整個任務工期將變為5.5周。

據此繪制任務矩圖如圖7所示，虛線部分表示計劃初始任務矩。

從7圖中可以看出如需按5.5周的工期完成任務，則資源必須增長至40即增加20人，而不是不采取進度加快措施便可以實現的。

而不采取進度加快措施的結果應如圖3所示工期將延至10周完成而不是5.5周。從實際調整的要求來看在資源調整后將工期延至原有工期上增加0.5周毫無意義。可見橫道圖比較法的錯誤在于在前期已證明投入的資源不能達到工期所要求的能力情況下，仍與前期錯誤的資源能力預測未來的工期。（包括前述提到的其它比較法）

注：為說明問題以上圖中虛線部分表示計劃任務矩

3任務矩比較法在網絡計劃中的應用

例2：某工程項目的時標網絡計劃如圖8所示。該計劃執行到6周末檢查實際進度時，發現工作A和B已經全部完成，工作D、E分別完成計劃任務量的20％和50％，工作尚需3周完成，試用前鋒線法進行實際進度與計劃進度的比較。

3.1通常的解法為：①工作D實際進度拖后2周，將使其后續工作F的最早開始時間推遲2周，并使工期延長1周；②工作E實際進度拖后1周，既不影響總工期也不影響其后續工作的正常進行；③工作C實際進度拖后兩周，將使其后續工作G、H、J的最早開始時間推遲兩周。由于工作G、J開始時間推遲、從而使總工期延長兩周。

綜上所述、如果不采取措施加快進度，該工程項目的總工期將延長兩周。

3.2利用任務矩的方法進行分析。

3.2.1本題的網絡計劃橫道圖如圖9所示。

3.2.2繪制初始任務矩網絡計劃橫道圖如圖10所示。

3.2.3利用已投入資源計量任務的任務矩量并繪制計劃實施至第六周末任務矩網絡計劃橫道圖。①將任務的資源變量均暫定為a、b、c、d、e、f、g、h（也可以不加標注，在需要時標注）。②任務C因還需3周完成，因題中未說明資源是否變化，暫定仍按原資源投入量，投入時間為3周，則任務矩為3c。③任務D至第6周末形成的任務矩量為d×3占計劃任務量的20％，則總任務矩量應為：d×3×100％÷20％=15d；未完任務矩為：15d－3d＝12d；計劃剩余時間為2周，剩余任務矩高度應為：12d÷3＝6d；在圖11上標注。④任務E至第6周末形成的任務矩量為e×2占計劃任務量的50％，則總任務矩量應為：e×2×100％÷50％＝4e；未完任務矩：4e－2e＝2e；因計劃剩余時間為0，故剩余任務矩高度為∞。圖11上標注。

從圖中可以看出剩余任務矩的高度均高于已完成任務矩的高度，說明如按原資源投入將不能滿足任務項按計劃完成，必須增加資源投入。

對于C、D需將資源增至原資源的3倍后6倍方可按計劃完成任務項工作。

而對于工作E任務項的資源高度為∞無論如何也不可能在任務項的計劃時間內完成，只能后延。

3.2.4在此基礎上針對不同的資源投入及工期要求對工期或所需資源進行預測，以便做出調整。

①繪制資源投入不變（即不采取措施加快進度）時的任務矩網絡計劃橫道圖如圖12所示。

從圖中可以看出如資源投入不變（不采取進度控制措施）整個工期將延至23周末完成（推遲9周），而不是前述前鋒線比較法所說的總工期延長2周。圖中，在第6周末剩余工作量形成了新的關鍵線路D、F(任務矩尾部無虛線及波形線)，關鍵線路已不再是之前的C、G、J，即關鍵線路隨任務的完成情況隨時在變動，線路起點也應從檢查點開始，檢查點后的剩余任務應視為一個新的項目計劃，重新計算，但之前的已完任務為后續的任務提供了資源的能力和量的信息。圖中任務F、G、H、J最早開始時間均需推遲，分別為10周、2周、2周、8周。

②繪制不影響總工期及后續任務持續時間的任務矩網絡計劃橫道圖，即利用任務的總時差和自由時差，如圖13所示。

從圖中可以看出在充分利用總時差及自由時差所給予的機動時間，資源的投入相應調增至3c、4d、2e。原計劃任務矩后的波形線及虛線（自由時差及總時差），此時已位于任務矩內。此時的c、d、e、f、g、j均為關鍵工作。由于D工作占用總時差導致F工作推遲最早開始時間推遲1周。

③對后續任務的緊前開展不產生影響的最小資源投入任務矩網絡計劃橫道圖，如圖14所示。

本圖利用了任務項所具有的自由時差給予的機動時間，資源投入相應調增，至3c、6d、2e。D任務的資源投入量由利用總時差時的4d調增至6d。

4關于任務矩概念的一些想法

前述所表述的任務矩均為資源驅動型，即一個任務的完成均依賴于資源的持續的投入，但也有一些任務雖也需資源投入但卻不能找出一個合適的可調節任務時間的資源，如安排半天時間開會，此時可對將任務矩設為不可調，當一定要對任務進行調節時，縮短任務矩的時間，此時任務矩的資源變量將升高，可將任務的資源變量理解為緊張度或效率等（即要求縮短每個人的發言時間，加快語速等）。為使變量具有一般性也可不層之為資源，而代之以任務矩高度。

在一個任務實施的過程中，因現場情況發生變化（如施工人數的增減）均將導致任務矩資源變量的高低變化，即整個任務的完成過程不是勻速的而是是階段勻速的。即本方法將可以很好的連續描述這一過程，比前鋒線比較法根據一般性。

對于一些隨時間連續變化的資源變量，任務矩將不再是矩形（除自然變量實際工作任務幾乎沒有，也是本文將稱之為任務矩的原因）當然也可分解為微小矩形之和。

當一項任務確定后其任務矩即為一確定的量，當壓縮任務矩的高度，任務矩的時間將相應延長，縮短時間，任務矩的高度將增加。

對于本任務矩網絡計劃橫道圖，如應用在監理工程進度控制中，如某一施工單位上報一施工計劃，可要其同時申報對任務項投入的資源狀況，對其任務項施工進度進行檢查，知其進度百分比，即可利用本圖知其投入資源是否滿足施工需要，及要求其如何調整，以及不調整可產生的工期后果，同時如施工單位申報情況不如實或不申報目前資源投入狀況，也可預測出其需在目前情況下資源調整的倍數。

本任務矩網絡計劃橫道圖，采用了累進預測的方法，即隨著工程不斷的進行，通過已完工程量，不斷獲得的資源能力將更加接近資源能力一般穩定值，并用此值形成后續的任務矩，在此過程中，已完任務矩不斷增加，未完任務矩不斷減少將使預測更加準確，直至最終完成。

參考文獻

1全國監理工程師培訓考試教材.建設工程進度控制.中國建筑工業

出版社，2003

篇(6)

關鍵詞：任務跟蹤；任務管理；項目

中圖分類號：TP311 文獻標識碼：A 文章編號：1009-3044（2017）04-0065-03

Analysis and Design for Task Tracking Management System Based on PDCA

ZHANG Li-ping，WANG Xiao-jing

（School of Information Sciences and Technologies， Jiujiang University， Jiujiang 332005， China）

Abstract： With the rapid development of the Internet， enterprise information construction is imminent. Scientific information management has become a reality for enterprise to achieve task tracking management. Task tracking management system according to the present situation of task management tradition， put forward analysis function module of the system analysis， the operation flow and the analysis of the system， design the system， using C#， HTML， CSS， jQuery， Ajax and other development technology， to realize the task tracking management system， improve the level of scientific management of enterprises and the level of information， so as to achieve the task of tracking the scientific and effective management.

Key words： task tracking； task management； project

企業管理趨向精細化，為了達成個人和企業工作目標的過程管理，運用PDCA循環管理思想，即通過P（Plan 計劃）、D（Do實施）、C（Check核查）、A（Action處置）四個步驟組成的循環管理方式[1]，能夠滿足這種要求。任務跟蹤管理系統就是PDCA管理思想在企業中的實際應用，目前應用越來越普遍，幾乎每個企業都需要相應的任務管理系統[2]。

目前大多數企業都實現了辦公自動化，他們使用許多辦公軟件，如備忘錄、記事本、Office（Word、Excel、Visio）、MicrosoftProject、MindManager等等，較之于傳統的純文本式管理已經取得很大的進步，盡管如此，任務跟蹤管理過程也還存在很多問題[3]。一是任務跟蹤管理效率低下，管理者不能實時跟進任務的進度，而是要通過員工逐級向上匯報；二是信息化程度低，管理者不能第一時間了解到所有的數據，這將導致資源分配不合理；三是投入成本高，傳統的任務跟蹤管理不僅要投入大量的人力物力，還要投入大量的財力，由于任務耗時過長，占用大量資金，導致資金周轉率低[4]。

傳統的文本式管理存在眾多問題，但是任務跟蹤管理系統則可以很好地解決這些問題，具有許多實用意義，如：

1）有效提高團隊和個人的工作效率，避免員工拿著紙質文件到處簽字蓋章，任務管理更加規范化。

2）增強任務跟蹤管理信息化程度，跟蹤反饋及時有效。

3）降低運I成本，無紙化是任務跟蹤管理系統的最大特點之一，它即節約了印刷成本，還節省了員工的大量工作時間，從而降低人工成本。

4）提高信息共享度，企業內部資源信息和任務跟蹤管理信息同步，利于管理者管理。

5）增強員工對企業的認同感和歸屬感，從而提高員工的工作積極性，進而提高企業的凝聚力和競爭力。

1 系統需求分析

1.1 業務功能分析

1）項目定義：對項目進行定義，強調項目的詳細程度，包括項目名稱、創建人、項目優先級、狀態、項目介紹、預計開始時間、預計結束時間、實際開始時間、實際結束時間、項目描述等等信息，利于下屬明確目標。項目由領導創建，一個項目分“已創建”、“項目計劃”、“委托下達”、“項目完成”四種狀態。領導創建項目后再為項目創建項目計劃，項目計劃創建時為“項目計劃”狀態，項目計劃被分解為任務時為“委托下達”狀態，點擊項目完成按鈕時狀態為“項目完成”。

2）項目計劃定義：對已經創建的項目進行工作內容的分解形成若干個項目計劃，從項目計劃名稱、創建人、項目計劃描述、優先級、所屬項目、開始時間、結束時間等方面進行詳細描述。一個項目可以分解為多個項目計劃，這樣做的優勢是提高工作效率，加快達成項目目標的速度。項目計劃有“項目計劃”、“委托下達”、“待審核”、“審核通過”、“不通過”、“審核完成”六種狀態。項目計劃創建時為“項目計劃”狀態；項目計劃被分解為任務時為“委托下達”狀態；被分解的任務的反饋提交時為“待審核”狀態；反饋審核通過時為“審核完成”狀態，否則為“不通過”狀態。

3）項目計劃下達：項目計劃創建以后則可以將項目計劃下達給某個主管或者多個主管。

4）項目查看：項目創建好之后，領導可以查看項目的狀態，實時跟蹤項目的狀態。

5）任務定義：主管對領導指派的項目計劃進行分解形成任務，完成初步目標。任務由主管，一個任務分“待審核”、“審核通過”、“不通過”、“待實施”、“實施中”、“待驗收”“驗收不通過”、“驗收通過”八種狀態。主管創建任務時，該任務為“待審核”狀態；領導審核通過后為“審核通過”狀態，否則為“審核不通過”狀態；員工執行任務時，該任務為“實施中”狀態；主管反饋計劃后，任務為“待驗收”釤；領導驗收后為“驗收通過”狀態，否則為“驗收不通過”狀態 。

6）任務查看：主管可以查看自己創建的任務，并實時跟蹤任務，普通員工可以查看指派給自己的任務。

7）任務策劃：體現一個任務實施的具體過程，由員工創建。任務策劃狀態有“待審核” 、“審核通過”、“不通過”、“待驗收”、“驗收通過 ”、“驗收不通過”。

8）統計報表：管理員和領導可以查看項目統計報表、項目計劃統計報表和任務統計報表?？砂磿r間查詢，根據關鍵字模糊查詢，如名稱、主管、實施人。

9）發送郵件：項目計劃、任務指派是可以發送郵件提醒對方的，如有需要也可以通過郵件進行溝通。

1.2 業務流程分析

結合企業業務流的思想，任務跟蹤管理系統的主要業務流程如下。首先由領導制定項目并將項目分解為若干個項目計劃，將項目計劃指派給某個團隊，然后由主管分解項目計劃為任務，領導對分解后的任務進行審核，審核不通過就重新分解，審核通過則主管將任務指派給員工，員工針對任務制定任務策劃并進行總結反饋后，主管進行驗收，如果驗收不通過則員工需要重做，通過則由領導再驗收，領導通過則此次任務完成，如果不通過則返回給主管，再由主管返回給員工重做。系統業務流程圖如圖1所示，直觀的體現了領導對主管的直接管理關系，主管對員工的直接管理關系，以及領導對員工的間接管理關系。

1.3 角色分析

任務跟蹤管理系統主要涉及系統管理員、領導、主管、員工等四類角色，其中領導、主管、員工三種角色有隸屬關系，四種角色的權限分配如下。

系統管理員主要負責基礎數據的維護和統計信息的查看，包括添加其他用戶并分配其角色、錄入部門信息、進行信息管理以及查看統計信息。

領導角色主要負責項目信息的創建、維護和跟蹤，以及統計信息的查看，包括創建項目并創建項目計劃，然后將項目計劃指派給某個主管，可以跟蹤項目實施情況以及查看自己和主管的工作統計數據。

主管的主要負責項目計劃的實施，權限包括項目計劃的分解，創建任務描述，并將該任務分配給其下屬的員工，主管可以指定某一個員工完成任務，也可以指定為多個員工完成任務，可以跟蹤任務的實施情況。

員工角色主要負責任務的方案制定和實施，即將上級主管分配的任務分解為具體的任務策劃并反饋。

2 系統設計

2.1 系統功能模塊設計

根據需求分析，可以得到任務跟蹤管理系統功能結構，所要實現的功能主要有：管理信息模塊、項目管理模塊、任務管理模塊、我的任務模塊、郵件管理模塊。

1）管理信息模塊

該模塊由用戶管理、信息管理、信息、部門管理、統計查詢幾個內容組成。

管理員用戶登錄系統后，可以對用戶管理部門進行增、刪、改、查操作，對信息管理進行刪、改、查操作，可以在信息編輯信息并，在統計管理查看統計信息。

2）項目管理模塊

該模塊由添加項目、項目管理、任務審核、統計查詢組成。

領導進入系統后可以添加項目并創建項目計劃，還可以對其做修改、查看操作，查看統計信息，在任務審核中審核主管的任務。

3）任務管理模塊

該模塊由我的項目計劃、任務策劃審核、任務策劃驗收組成。

主管進入系統后可以對任務進行增、改、查操作及查看任務進程、審核任務策劃。

4）我的任務模塊

通過該模塊員工用戶可以查看指派給自己的任務并做任務策劃，并可以進行修改、查看。

5）郵件管理模塊

該模塊有私人收件箱、官方收件箱、發件箱。用戶進入系統后可以對所有人發送郵件、查看收到的郵件和已發送的郵件。系統功能結構如圖2所示。

2.2 系統架構設計

系統結構主要使用的MVC的三層開發模式：視圖層（View），控制層（Control）和模型層（Model）[5]。視圖層使用HTML、CSS、jQuery、Ajax等技術，展現出了系統中所有HTML頁面數據及CSS等。其他兩層主要使用C#技術?？刂茖犹幱谝晥D層與模型層之間，主要用來接收用戶發送的請求，并根據用戶的請求上交給對應模型層進行處理。因此搭建起了模型和視圖之間的關系，接下來共同完成用戶的請求。模型層包含了業務的邏輯層及DB層，主要用來進行業務邏輯處理，并且與數據庫進行交互。具體架構如圖3所示。

3 結束語

任務跟蹤管理系統已經開發完成，實現了領導對項目的跟蹤，主管對任務的跟蹤，員工對任務的實施。本系統運用的是模塊化設計方法，將系統的方便、易用等特點的設計思想貫穿于不同的模塊當中，從而方便了程序的擴展應用，同時也增加了各個模塊之間的獨立性。系統充分展示了企業的業務流管理過程，成功地實現了PDCA循環管理思想的軟件化。

任務跟蹤管理系統滿足中小型企業的基本工作需要，滿足敏捷管理的要求，降低運營成本，提高了工作效率，增強任務跟蹤管理信息化程度，同時提高信息共享度，企業內部資源信息和任務跟蹤管理信息同步，利于管理者管理。

由于基于管理扁平化思想來設計系統，將管理層壓縮至兩層，加上實施層，總共三層用戶，這種設計在降低管理成本的同時，也存在不足之處，即不能任意的增加管理層，以細化大型超大型項目的管理。使用過程中，員工角色用戶可以充當基層管理層，任務的具體實施過程由非用戶的員工去完成。系統后續的改進方向，就是讓企業定制管理層，以提高任務跟蹤管理系統的通用性。

參考文獻：

[1] 黃櫨. PDCA循環在企業人力資源成本管理中的運用[J]. 經濟師， 2016（9）： 262-264.

[2] 謝清鐘， 陳雪梅. 軟件項目管理中的跟蹤與監控問題研究[J]. 廣東科技， 2012（9）： 178-179.

[3] 王曉靜， 冉從林. 九江車務段生產管理信息系統的設計[J]. 鐵道運輸與經濟， 2013， 35（8）： 38-42.

篇(7)

神光-Ⅲ激光裝置建設項目是我國現階段正在建設的超大型固定資產投資項目，也是一項舉世矚目的大科學研究工程。該項目建設具有投資額度大、建設周期長、技術接口復雜、外協實施不確定性突出等顯著特點，科學探索研究與固定資產投資工程建設性質并重，項目實施全過程管理控制的難度極大。其投資建設內容主要包括神光－Ⅲ主機裝置、主機實驗室、精密裝校系統、光學元件供貨網絡和精密光學制造車間五大分項建設內容，如圖1所示。五大分項建設任務中，神光-Ⅲ主機裝置建設是項目的中心任務，其余四個分項是支撐主機裝置建設所必需的配套建設任務。根據建設任務性質劃分，其中神光－Ⅲ主機裝置、精密裝校系統、光學元件供貨網絡分項屬于主工藝設備建設項目，主機實驗室和精密光學制造車間建設分項屬于建筑安裝工程建設項目，因此該項目也是一項綜合型固定資產投資建設項目。（圖1）

二、神光-Ⅲ激光裝置建設項目固定資產投資計劃管理難點分析

一份有效的項目固定資產投資計劃主要包含項目建設任務與建設內容的計劃進度安排和對完成任務所需要投資經費的測算與分解，是對未來一段時間項目建設狀態與結果的預估綜合判斷，具有一定的不確定性。神光-Ⅲ激光裝置建設項目工程任務的實施是一項涵蓋多項單體建筑安裝工程建設與多項分領域上千臺套主工藝設備群研制與建設的綜合型活動，其對應的工程建設投資計劃的制定也是一份涵蓋各領域任務的綜合性計劃，其管理難點主要包括以下幾個方面：

（一）投資計劃覆蓋范圍廣、管理事項實施周期長、并行實施組成對象多。自項目建設啟動以來，建設單位結合各分項建設任務的不同特點要求，先后按照項目建設實施流程開展了主機裝置、精密裝校系統、光學元件供貨網絡建設的工程設計，開展主機實驗室、精密光學制造車間的施工圖設計，編寫工程設計報告，完成外協任務書的編制。按照評審后的工程設計方案，組織項目各類外協合同的談判與招投標，簽訂采購、外協、施工合同，并實施合同的全過程管理，分階段開展主機裝置各項目群系統單元組件外協研制與加工制造、分束組安裝集成調試、試運行以及其余四個分項的同步建設任務，直至項目最終建成、交付使用。在這一過程中，項目投資計劃的產生和制定始終圍繞年度建設任務目標與實施內容展開，貫穿于項目建設五大分項、三條主線的全過程實施過程之中。據不完全統計，項目建設期間總計簽訂外協研制合同1，800余項，年度平均簽訂合同數為200余項，如圖2所示，并且這其中大部分外協研制合同屬于長周期研制合同。因此，對項目投資計劃的制定、執行過程的管理與控制、目標完成情況的檢查所涉及的對象、線條以及管理活動異常復雜與龐大，極具挑戰性。（圖2）

（二）投資計劃管理受主工藝設備研制技術狀態影響大，實施進度難于精準預測。神光-Ⅲ主機裝置是一項技術復雜，接口關系多，需要開展多項目研究驗證的光學工程，項目技術管理的要求是確保神光-Ⅲ主機裝置建設在設計、研制、集成、試運行等階段各項工作的順利進行。神光-Ⅲ激光裝置建設項目建設過程中的大量主工藝設備制造基本為“非標研制”，探索研究性質強，項目實施過程中存在較大的技術風險。作為一項超大型科學研究工程，神光-Ⅲ激光裝置建設項目是一個全國大協作的建設項目，建設單位是工程建設實施的總體單位，擔負著項目建設“總設、總成、總體管理”的責任，在完成總體優化設計的基礎上，充分耦合利用國內相關基礎與條件，發揮不同單位、部門和行業的優勢，完成相關單元組件外包和供貨任務，是本項目工程建設管理實施的特點之一，也是項目順利實施必須采取的途徑。由于任務實施大量交叉學科的出現，導致項目建設在各個階段必須簽訂大量外協研制合同，由此產生的管理控制環節持續增多，協調難度加大。項目建設年度投資計劃的制定正是基于對年度建設任務外協研制合同執行情況的預估而產生，因此年度主工藝設備建設進度的執行情況直接對項目投資計劃的最終實現結果產生巨大影響。鑒于神光-Ⅲ項目主工藝設備研制的技術復雜性，承擔任務的外協單位需要充分消化與吸收項目外協研制要求，驗證設備研制與建造工藝流程，在執行過程中往往由于經驗不足而出現反復，造成設備研制進度拖期。因此，投資計劃管理受主工藝設備研制技術狀態影響大，進度難于精準預測。

（三）投資計劃管理推進涉及環節多，提高序時進度完成率難度大。神光-Ⅲ激光裝置建設項目投資經費體量巨大。根據國防科技工業固定資產投資項目管理規定，項目投資經費的管理與控制要求異常嚴格，投資經費的管理與使用必須實現過程完全受控的基本目標。神光-Ⅲ激光裝置建設項目經費管理活動包括經費預算需求分析、用款計劃制定與上報、經費分解與下達、過程實施支付與監控、會計核算、統計分析、整理經費資料與編制經費報告等多方面內容，如圖3所示。（圖3）在項目建設過程中，一方面根據項目年度建設任務計劃安排，開展項目投資經費的使用需求分析，編制科學、合理的經費預算使用計劃并上報上級主管部門申請撥款；另一方面還需要根據項目建設任務的推進現狀合理估計年度任務完成情況，制定項目年度投資計劃目標，通過科學的分解與精確的過程控制可以有效地降低預算執行情況風險，實現預算執行與投資計劃完成的雙豐收。另外，在項目建設期間，尤其關注外協項目經費的受控情況，通過設置進度節點檢查與狀態確認，如圖4所示，嚴格匹配項目建設進度與合同約定要求，降低項目建設風險。但是，諸多控制環節的設置與管控必將對提高序時進度效率帶來一定的難度。（圖4）

三、神光-Ⅲ激光裝置建設項目歷年來固定資產投資計劃完成情況

自項目建設啟動以來，神光-Ⅲ激光裝置建設項目各年度經費投資額一直占有較大的比重，尤其在項目初步設計批復以后，神光-Ⅲ項目進入工程建設的關鍵階段，歷年來投資計劃目標額度均保持在高位運行，項目建設固定資產投資管理與控制挑戰巨大。在推進工程建設任務主線目標的牽引下，項目投資計劃的執行情況節節攀升，固定資產投資完成總體情況較好。近四年以來，項目建設所有參建人員與管理者始終瞄準年度建設任務目標要求，克服重重困難，積極解決項目建設期間出現的科學技術與工程實施問題，克服合同延期、現場安裝集成調試資源緊張等一系列難題，先后實現了諸多重大任務里程碑節點目標。雖然項目建設投資計劃序時進度目標控制不夠理想，但是項目年度投資計劃完成率最終結果均能夠連續保持100%，項目建設歷年來投資計劃完成情況如圖5所示。這一形勢不僅是多方面因素綜合疊加的結果，也是建設單位固定資產投資管理人員集體智慧的結晶，客觀上反映了建設單位推進該項目固定資產投資計劃執行進度的總體趨勢。（圖5）

四、推進神光-Ⅲ激光裝置建設項目投資計劃完成率的幾點體會

在推進任務過程中，預算執行情況與固定資產投資計劃完成并不是一件簡單的事情，要合規合理、正確科學使用這些國撥資金，需要系統化考慮項目全過程實施因素。一方面要克服重重困難按時完成各年度計劃任務；另一方面更要規避外協合同實施風險，確保項目建設目標按期實現。

（一）合理策劃，重視項目建設全景計劃的制定，提高計劃的科學準確性是提高投資計劃完成率的重要基礎。固定資產投資項目建設是一項計劃性極強的系統化工程，項目投資計劃的執行與項目建設任務的完成情況緊密相關。項目建設期間，項目建設單位根據項目建設全周期計劃進行了各階段分解，在此基礎上形成了各年度建設計劃。在形成的年度計劃中，包括項目建設任務實施主線的工作計劃，也包括匹配任務實施的各年度經費投資計劃。并且，根據上級主管部門的延伸要求，同步制定了支撐項目固定資產投資計劃的年度用款計劃并按照季度、甚至到月分解。用款計劃的制定是一項非常重要的基礎工作，由于制定計劃相對于實施階段需要提前近半年時間，對目標的預測過于保守會影響任務的推進，過高又將成為負擔，因此計劃制定的準確性直接決定了完成任務的最終結果。在神光-Ⅲ項目建設的實施過程中，首先我們基于實際情況制定了相對準確的項目各年度建設計劃目標，為了保障任務的最終完成，對計劃進行了分線分解，制定了一系列二級、三級計劃予以落實，在此基礎上形成了保障任務開展的計劃體系；另一方面，科學分析各年度任務推進與完成的時間節點，制定了切實可行的用款計劃與投資計劃，并對投資計劃按月進行了分解，形成了可以檢查控制的最小實施單元。這樣就形成了有效的、可供比對檢查的工作依據，為完成年度任務打下了堅實的基礎。

（二）建立項目經理專人負責制度，強化任務實施過程控制與預算執行情況反饋是完成任務的關鍵措施。固定資產投資計劃是匹配項目建設實施進展而存在的投資保障計劃，換句話來說，也可以理解為是項目建設完成之后自然而然產生的伴隨計劃。這種依附關系為我們指明了事情的本質，也就是說完成投資計劃必須建立在完成項目建設任務基礎之上，抓住了這一本質就等于掌握了國家推進預算執行率以及固定資產投資完成率的初衷。但是，現實情況是，項目建設期間受到多方面因素影響，建設任務的推進困難重重，任務目標完成情況常常是處于時不我待的情況下，稍有疏忽就會錯過推進任務完成的契機，因此在多任務線條、多項目群并行實施的情況下，對于組織管理者而言，強化任務實施過程控制與預算執行情況反饋是完成任務的關鍵措施。在神光-Ⅲ項目建設的實施過程中，一方面項目建設單位緊緊圍繞年度任務目標制定了系統化的建設計劃；另一方面在此基礎上，經過多年的總結與思考，還建立了一種系統化的強化任務實施過程控制方法，那就是執行項目經理與技術負責人雙重管控制度，通過這一制度的實施，及時對各分項目，明確具體的負責人；及時對重點項目，現場跟蹤檢查；對出現重大問題或偏差的項目，由主管所領導及時帶隊赴供貨單位共同協調解決問題。另外，我們還建立了與年度固定資產投資計劃進展相匹配的預算執行情況反饋機制，專人負責項目年度投資計劃的落實，每月詳細分析計劃的實施情況，對出現的問題積極查找原因并及時解決，對出現的偏差不斷地進行跟蹤和糾正。在此基礎上制定下個月的投資計劃并加以監控，并定期通報，這些措施的實踐，給決策者及時對項目建設進程中出現的問題進行反饋贏得了寶貴的時間。

（三）加強合同進度節點設置管理，因地制宜分類分線開展外協合同控制是完成任務的重要方法。對于神光-Ⅲ激光裝置建設項目這樣的大型研究型科學工程，通常需要耦合國內外大量外協合作伙伴。大量外協任務的產生催生了我們研究制定一套滿足項目建設迫切需要，又適應固定資產投資管理規定的外協實施控制管理機制。在項目建設期間，經過多年的管理實踐與持續改進，建設單位加強管理，因地制宜分類分線開展外協合同控制。對于與國內大型科研院所、高等學校開展的大型外協研制項目的實施，在簽訂合同之初與外協承擔單位確定了細致的進度節點目標，在這一細化的節點目標基礎上形成了分步驟的經費支付進度安排，以項目的實際進展結合分階段確認投資經費節點的形式完成了項目預算執行率的提升和年度固定資產投資計劃目標，最終形成的是一種既不影響外協任務推進、又能降低投資風險，充分保障雙方權益的雙贏格局。對于一般性質的外協采購、外包服務項目，在滿足項目建設需要的前提下，大批量執行物資政府采購方式實施，并在這一過程中，對于全額支付合同經費的采購項目，積極探索了物資采購投資預調撥的合理結算方式，為提高預算執行率提供了有益的參考。經過多年的實踐、總結與完善，神光-Ⅲ激光裝置建設項目外協實施管控機制發揮了巨大作用，在規避項目建設外協實施風險的前提下，一方面保障了項目建設任務的順利實施，另一方面也為項目預算執行與固定資產投資完成打下了堅實的基礎。

五、結束語