企業人力資源精品(七篇)

序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇企業人力資源范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。

篇(1)

一、企業人力資源會計基本原理

1、企業人力資源的資產特性

根據《企業會計準則》，資產是指企業所擁有或者控制的能以貨幣計量的經濟資源，包括各種財產、債權和其他權利。企業人力資源完全符合資產的定義。

（1）企業和職工通過簽定合同，支付薪酬，在法定工作時間內，有權控制并使用職工的勞動力，即取得或控制勞動力資源的使用權。

（2）企業人力資源具有未來服務潛力和效益。在知識經濟時代，生產的核心要素是知識，企業效益的高低，將取決于人的能力的充分發揮，取決于人力資源的利用程度。

（3）企業人力資源是可以計量的。人力資源的可計量體現在人力資源成本的可計量性以及人力資源價值的可計量性上。

因此企業人力資源是能夠為企業所控制，可以計量，并且能為企業帶來經濟利益的經濟資源，是企業一項重要、特殊的資產。人力資源的本質是人的能力，基于企業人力資源的資產特性，就要求企業必須對作為知識載體的人力資源進行確認、計量和報告。

2、人力資源會計的目標、對象和職能

企業人力資源會計主要是由于企業對人力資源經濟信息的需求而產生的。因此，研究企業人力資源會計首先應研究人力資源會計的目標、對象和職能。

（1）企業人力資源會計的目標具體包括四個方面。一是企業正確制定人力資源政策以及合理計算企業盈虧提供會計信息。二是為企業各部門組織有效開發和安排人力資源提供會計信息。三是為企業所有者提供企業人力資本保值增值情況。四是為企業外部有關部門提供企業人力資源維護、開發、使用、調配決策信息。

（2）企業人力資源的會計對象。主要是以一個企業某一會計期間能以貨幣表現的人力資本投入和產出為會計對象。企業人力資本投入是指企業對其人力資源的取得、開發、使用、保障、離職等方面投入的資本。企業人力資本產出是指企業通過對人力資源一定時間的使用，所獲得的人力資源價值。因此，企業人力資源會計主要分為人力資源成本會計和人力資源價值會計。

（3）企業人力資源的會計職能。一是核算與監督。主要是利用財務會計方法反映企業人力資源的財務狀況以及對企業人力資源的投資全過程的監督。二是預測、分析與決策。主要是預測人力資源價值和需求量，分析人力資源投資收益，進行人力資源的投資決策。

3、企業人力資源會計的計量

企業人力資源會計的核心問題是計量問題。傳統會計以貨幣作為計量尺度，但由于人力資源價值的許多特性是貨幣所無法體現的，因此人力資源會計除采用貨幣計量外，還必須合理地運用非貨幣尺度來反映。這種非貨幣信息，可在會計報表的附注中說明或以其他方式披露。企業人力資源計量的一般方法有：

（1）歷史成本法。是以取得、開發、使用人力資源時發生的實際支出計量人力資源成本的方法，它反映了企業對人力資源的原始投資。

（2）重置成本法。是指在當前物價水平下，假設對企業現有職工重新取得、開發、培訓及辭退所需發生的全部支出資本化的方法。重置成本估算的難度和工作量比較大，并且不可避免地帶有主觀性。但它一定程度上反映了人力資源的現實價值，該方法主要適用于對企業人力資源的預測和決策。

（3）機會成本法。是以職工離職或離崗使企業蒙受的經濟損失，作為人力資產損失費用的計量依據。這種方法使機會成本更接近人力資源的經濟價值，便于正確估算人力資源的成本。這種方法與歷史成本法結合起來用于人力資源的帳簿核算，效果會更好。

二、企業人力資源會計的應用

1、知識資本的確認和分配

目前，較為普遍的設想是，當企業設立或改組設立時，可確認經營管理者及相關勞動者以人力資產的形式投入企業。在"實收資本"（或"股本"）科目下增設"人力資本"明細科目。對于"人力資本"及其相對應的"人力資產"的數額應按評估機構評估確認的價值予以確認。由于人力資產不能脫離具體的人而存在，這部份股權不能轉讓。如果經營管理者或勞動者離開企業，則應同時注銷"人力資本"及"人力資產"。在企業實現盈利的情況下，人力資本的所有者有權領取相應的股息或紅利。企業新產出的價值以及資本公積中屬于人力資產的部份通過增設"勞動者權益"科目予以反映。在企業出現虧損時，屬于人力資產應負擔的部份，首先用留存的"勞動者權益"來彌補虧損，若彌補后仍有不足，則相應沖減"人力資本"的價值。只有企業再度出現盈利時，才能恢復"人力資本"的價值。這樣設計的分配形式，實現了人力資源能參與企業稅后利潤的分配。

篇(2)

【關鍵詞】地勘；人力資源；發展

人力資源是綜合了知識、技能、體力等多方面的一種人才資源。隨著社會的發展，我國的地勘行業與時俱進，呈現出快速發展的趨勢，由于科學技術的發展使得原有的地勘工作模式已經被精簡化，地勘行業對人才的需求相對減少，只需要少量的人對勘探儀器進行操控即可掌控整個工作流程。

一、現階段地勘單位人力資源現狀

1、由于我國的沿海地區經濟發展迅猛，使得許多地勘專業人才不斷涌入一些非地勘企業但是經濟效益良好的工作崗位，加上地勘企業中部分在職員工的退休、調離、轉行等因素，導致了我國地勘企業的人才總量嚴重不足、從而使余缺矛盾顯著，進而使企業的整體結構失衡。這種情況的出現，使得地勘企業中，地勘專業人才兩極分化嚴重。在地勘企業的發展過程中，由于高級技術人才和能夠與時俱進的經濟信息管理型人才短缺，嚴重的阻礙的地勘企業的高速發展。

2、新時代，在市場經濟人才流動的趨利性背景下，由于各個行業工作崗位的收入差異，導致了地勘行業優秀人才的只出不進，從而使地勘單位人力資源短缺。不僅如此，由于地勘行業的工作環境惡劣，生活條件清苦，大多是因為目前的就業壓力大，而且自身資歷不足的情況下，就采取先行就業然后擇業的辦法，把地勘單位當成是向其他效益更豐的崗位進發的跳板，最終使地勘單位人力資源出現嚴重不足的狀況。并且大多數地勘單位在人力資源管理方式上，仍然保留著事業編制，在人才的招聘上程序相當復雜，這種情況嚴重降低了地勘企業人才招聘的效率。

二、構建科學務實的人力資源管理體系，實現

地勘經濟的跨越式發展

為了推動地勘企業的全面發展，必須建立企業人才管理機制，切實可行的做好企業的人力資源管理工作，盡量改善員工的工作環境，提高員工的福利待遇和社會地位，從環境和福利上吸引人才，留住人才。只有如此才能有效的推動地勘企業的人力資源發展，為地勘企業的全面發展起到重要作用。

2.1樹立新的人力資源觀念，加大人才引進力度

為了促進地勘企業的發展，首要任務就是建立起一支高素質的人才團隊，從根本上認識到，人才的重要性，使企業逐步形成尊重知識、尊重人才的風氣。在進行地勘企業人力資源管理工作時，應該與時俱進，充分發揮為企業謀效益為員工謀福利的工作理念，把工作的重點從對員工的管理上轉移到對員工潛力的挖掘上來。使員工能夠充分的展現自我，實現自我，使人才能夠在日常工作中脫穎而出，從而達到人才篩選的目的。于此同時地勘單位或者地勘企業應該從社會輿論角度出發，通過媒體提高地勘人才的社會地位，并對地勘工作崗位的前景和優勢進行一系列的宣傳，從而樹立起良好的企業形象，進而達到吸引人才的目的。

2.2實現人力資源的信息化管理

在地勘企業的人力資源管理工作中，必須要建立起一個完善的人力資源信息庫，從而實現人力資源的信息化管理。在人力資源信息庫中，應該詳細準確的將在職人員、儲備人員的信息記錄在案。完善的人力資源信息庫，不僅減輕了人力資源管理者的工作強度，還對企業的人力資源規劃起到了極大的促進作用，從整體上提高了地勘企業人力資源管理的工作效率。

2.3實現人力資源管理機構的科學化

隨著社會不斷的發展，企業中管理制度也逐步完善，因此在企業的人力資源管理中，人力資源管理工作又有了一些新的職能，從而對人力資源管理工作者的綜合素質有了新的要求。為了促進地勘企業人力資源管理的科學化發展，首要任務是加大對人力資源管理工作者的培訓力度，快速的提高其綜合素質，從而使其在地勘企業管理工作中得心應手；除此之外還應該從人力市場引進一些本身就已經具備很高的人力資源管理方面的專業知識和技能的員工，只有如此才能使地勘企業人力資源管理在人力資源管理問題上得到有效解決。

2.4構建科學、務實的人力資源開發與管理體系

2.4.1建立一個較公平合理的薪酬體系

新時代，隨著社會經濟體制的改革，企業之間競爭日益激烈，而企業的競爭歸根結底就是人才的競爭。因此，要想在激烈的市場競爭中立于不敗之地，就必須要有一支綜合型的高素質人才團隊。怎樣才能吸引到人才的加盟，是人力資源管理工作者一直思考的問題。在企業從吸引到留住人才的過程中，必須要有一個公平合理的薪酬體系，完善員工的獎懲制度，只有解決了員工的后顧之憂，才能使員工更放心的投入后續的工作中。地勘企業在擬定薪酬體系時，應該結合市場工資的平均水平和企業的實際情況，然后確定一個公平合理的薪酬水平，并且還應該結合員工在工作中的表現情況，實行在基本工資基礎上的薪資浮動方式，充分激勵員工的工作積極性。

2.4.2建立和實行有效的激勵機制

在地勘企業的人力資源管理工作中，為了提高員工在工作中的積極性，應該實施合理的激勵制度。企業中的激勵制度一般包括對員工進行物質上和精神上的激勵，其中物質上的激勵是最直接最有效的方式，只有滿足了員工物質上的需求，才能使員工在進行企業的建設工作時沒有后顧之憂。同時，物質上的需求并不是生活的全部，因此還應該對員工進行精神上的激勵，精神激勵是對員工工作成績的肯定，滿足了員工實現自己在企業中體現出自己價值的需求。綜上所述，在地勘企業的人力資源管理工作中，應該充分了解企業員工的真實需求，并運用各種激勵方式方法，從而形成一個有效的獎勵機制。

2.4.3建立公平、公開的晉升機制

搞好人力資源管理工作，公平、公開的晉升機制同樣重要。通過建立和健全員工工作能力、工作態度、工作業績等考核評價體系，逐步實現公平競爭選拔使用人才。從而消除論資排輩、遷就照顧和平均主義等不利于公平、公開晉升的做法，為優秀人才脫穎而出創造良好的環境和條件。堅持競爭上崗、按崗定酬、效益優先的原則，最大限度地發揮其才能，挖掘潛力。

篇(3)

1.1外部招聘外部招聘涉及到企業使用外部的勞動力市場。企業針對不同的人員采取相應的招聘策略，對于高價值人員，因其對構建企業競爭優勢至關重要，企業采取復雜的招聘和篩選系統，嚴格而科學的招聘流程和測評手段，對人員進行甄選，以保證吸納到符合企業戰略要求的優秀人才，并有利于企業的后續人力資源管理活動的順利開展；對于具有一般價值的人員，企業通常采用相對簡單的招聘和篩選程序及方法，可節省大量人力、物力，能直接降低和控制招聘及篩選成本。企業通過外部招聘也可以吸引有能力、有潛力的人員的加入，為企業注入活力。

1.2就業保障指企業采取正式或非正式的就業保障政策，從而提高員工在就業方面的安全感。在現今社會里，盡管解雇對許多員工而言是一件平常的事，但在組織里也存在這樣特殊的員工群體，他們無疑地對自己的工作安全感強于其他員工，正式的或不正式的工作安全政策直接影響著他們工作的努力程度。研究日本企業的很多學者都認為雇傭安全是日本企業成功的一個重要因素，雇傭安全使員工對企業產生歸屬感，把企業的事業當成自己的事業。

1.3績效管理績效管理是人力資源系統化管理的一個重要環節，也是其他人力資源管理實踐實施的重要依據。它將員工的工作行為與結果和企業發展的戰略目標緊密相結合，有利于企業持久競爭優勢的建立。強調對員工業績的測度、評價和指導及更注重員工的技能和知識發展的科學的績效管理體系，作為推動員工發展的重要機制，對企業的人力資源管理起著不可忽視的作用。

2人力資源管理對企業績效的貢獻

2.1人力資源管理實踐對企業的貢獻是多元性的人力資源管理對企業的貢獻表現在提高員工績效、企業市場績效和組織創新能力和適應能力等方面，這充分說明人力資源管理對企業績效貢獻的多維性。隨著市場的動態程度不斷加劇與戰略管理理論和資源觀在人.力資源管理研究領域的運用，組織人力資源管理的焦點不再局限于為企業減少成本，而且還關注最大程度地激勵員工，為企業獲得持續的競爭優勢等。因此，現代戰略人力資源管理對企業所作的貢獻有不同的表現形式，有的可用定性結果表示，如員工滿意度及其對企業的認同程度等，有的可用定量結果測量，如成太、利潤、生產率等，有的表現為短期貢獻，減少員工流動率等，而另外一些表現為長期貢獻，如獲得持續競爭優勢，創建企業獨特人力資源庫等。人力資源管理對企業績效貢獻的多維性具體表現在活動多維性、結果多維性和評價多維性方面。由于現代人力資源管理角色的轉變，人力資源管理活動也不再局限于以往的行政性活動，其范圍和層次都有了不同程度擴展，這些不同范圍和層次的人力資源管理活動的共同作用結果也就產生了戰略人力資源管理結果的多維性，其結果的多維性又最終決定了人力資源管理貢獻的多維性2.2人力資源管理對企業績效的貢獻是多項人力資管理活動的共同表現現在，企業組織為了獲得競爭優勢，根據自己所面臨的環境，確定其人力資源管理戰略，選擇支持其戰略的人力資源管理活動。雖然這些人力資源管理活動在企業中發揮的作用有所不同，但是這些活動卻同時存在于組織中，它們之間相互作用、相互影響，并形成一個支持企業戰略的人力資源管理系統，為企業績效做出貢獻。例如：黃英忠將組織的人力資源管理實務分為人力資源的確保管理、人力資源的開發管理、人力資源的報償管理、人力資源的維持管理四項活動，并認為力資源整體對企業績效的貢獻是這些活動在制度上和運作上落實的程度的結果。另外，本研究也說明人力資源基礎管理和人力資源激勵管理共同作用于員工績效和市場績效等，最后為企業財務績效做出貢獻。

2.3企業績效對人力資源管理產生反饋作用現在企業組織要想在不斷動蕩且競爭激烈的環境中更好地生存，僅靠物質資源獲取競爭優勢是行不通的，因為企業的物質資源容易被對手復制與模仿，而與物質資源相對應的人力資源卻具有稀缺性、難以模仿性和價值性等特點，因而也就成了企業獲得持續競爭優勢的核心資源。企業為了充分利用自己的核心資源，以形成良性發展循環，績效較好的企業不斷對其人力資源進行投資、開發和管理，如此形成的高質量的人力資源又給企業帶來較好的績效。另外，人力資源管理與企業績效之間的反饋性還表現在以下兩飯方面：1、績效較好的企業可能會對員工的滿意度和員工承諾有積極影響；2、績效較好的企業可以向員工傳遞組織發展健康的信號，因而員工會有安全感。而員工滿意度、員工承諾和安全感由于企業績效有積極關系。

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關鍵詞 ：電力企業；人力資源；規劃

Abstract: This paper describes the current electric power enterprise human resources management challenges,analysis the whole idea of human resources planning,and puts forward the Countermeasures of how to improve the human resource planning for electric power enterprises.

Keywords: electric power enterprise; human resources;planning

中圖分類號：TV文獻標識碼：A文章編號：2095-2104（2013）

隨著我國工業化步伐的加快，電力作為經濟發展的基礎，已經成為不可或缺的生產資料和生活資料。電力企業是國有經濟的重要組成部分，經過近年來幾輪大規模的電網改造，整體的電網結構、設備等均得到了很大程度的改善，為電力企業的發展打下了基礎。隨著統一堅強智能電網規劃的逐步實施，電力行業技術更新的速度越來越快，電力企業對人才和人力資源管理都提出了新的要求。在新的歷史時期，人力資源的重要性愈加凸顯，如何尋找合適的人才，并進一步留住人才、發展人才，從而為企業保持強勁生命力和競爭力提供人才儲備，是電力企業發展的重中之重。

人力資源規劃是企業規劃的重點和中心內容之一。人力資源規劃不僅具有先導性和戰略性，而且還能指導人力資源活動。在新形勢下，電力企業人力資源管理必須從現有模式加以提升，只有科學地進行人力資源規劃，才能適應時展的要求。因此，必須以企業發展戰略為指導，從人才戰略高度制定人力資源發展規劃，針對電力企業人力資源存在的問題，從人力資源管理和規劃的角度予以解決。

一、電力企業人力資源管理面臨的挑戰

1. 人力資源管理的觀念意識有待提高

面對全球一體化的市場經濟體制，電力企業要謀求發展，要在競爭中取得優勢，人力資源管理的作用十分重要。“讓適當的人在適當的時間從事適當的工作”，這是人力資源管理對企業的最基本意義。現代電力企業中，雖然信息化的人力資源管理系統得到了越來越多的應用，但是人力資源管理的思想仍然沒有完全擺脫傳統人事管理的模式。傳統的人事管理片面地把財、物作為重要資源，缺乏對現代人力資源進行開發與管理的理念。而且，傳統的人事管理著眼于眼前，習慣于按照長期以來形成的固定程序來操作，對組織發展的需求和職工的需求缺乏主動性和靈活性，把員工看作管理和控制的工具，抑制了他們的積極性和創造性。

2. 人力資源結構不合理

隨著電網建設步伐的不斷加快和電氣設備技術水平的持續提升，電力行業對員工的素質提出了更高的要求，變電運檢、基建施工、鄉鎮供電服務等生產經營一線崗位缺員和企業內部冗員的結構性失衡矛盾影響電力企業的持續健康發展。從事經營管理、技能操作的拔尖人才和一專多能的復合型多技能人才嚴重不足。在某些艱苦偏遠地區單位招聘高校畢業生困難，人才流失嚴重。同時電力企業內部專業之間人才配置不平衡，人員流動缺少合理引導和有效規范。

3. 薪酬分配機制缺乏激勵性

薪酬管理是現代企業人力資源管理的重要組成部分，對提高企業的競爭力有著重要作用。長期以來我國電力企業實行的一種簡單的平均主義分配制度，嚴重制約著電力企業的發展。崗位績效工資制度大大改善了吃大鍋飯的弊端，但是在計劃經濟下形成的一些固有缺陷仍然阻礙著薪酬激勵機制的形成，主要表現為不同職位類型之間的薪酬標準、等級之間的薪酬差距不合理；薪酬與績效聯系不夠，對提高員工接受培訓和改進績效的激勵作用不大 ；沒有處理好資歷、職位、能力、智慧、貢獻等要素在薪酬分配體系中的關系，未能充分體現“憑能力上崗，憑貢獻取酬”的思想。

二、人力資源規劃的整體思路

1.更新人才觀念，樹立以人為本的管理理念

全面更新人才觀念是人力資源規劃的前提。目前電力企業雖然都成立了人力資源部，但有些專業人員的工作仍停留在勞資管理水平，人才觀念陳舊。企業的生命力在于不斷的發展創新，創新的主體是人，因此，用人機制的轉換是一切改革創新的基礎。

在社會主義市場經濟不斷完善、電力體制改革不斷深入、科技不斷進步的今天，只有重新按照現代企業的標準，重新定位人才的標準和作用，更新人才觀念認識，才能做好人力資源規劃。

以人為本是科學發展觀的核心，也是現代企業管理的共同理念和發展趨勢。作為經濟發展的基本要素，人才已成為最富活力的“第一資源”，誰占領了人才高地，誰就能在市場競爭中立于不敗之地，就能在發展的道路上先拔頭籌。

2.與人力資源管理的有機結合

在新形勢下，電力企業人力資源管理已經從一種維持和輔助型的管理上升為一種具有重要戰略意義的管理，而全面完善的人力資源規劃是人力資源管理的基礎，電力企業急需與企業發展戰略相配套的人力資源發展規劃，進而構筑適應時展需求的人力資源管理體系。以企業戰略為指導，確定人力資源發展規劃，隨后才會有與之相配套的勞動組織及崗位編制計劃、新員工招聘計劃、員工職業生涯規劃等。因此，應以人力資源規劃為基礎，做到人力資源管理與人力資源規劃的有機結合，才能全面構筑人力資源管理體系。

三、完善電力企業人力資源規劃的措施

企業競爭是人才的競爭，在電力企業改革中，人力資源管理受到新的挑戰，長期計劃經濟下形成的傳統管理體制與市場壟斷將被打破，電力市場化進程不斷加快，在新形勢下，電力企業人力資源管理必須從現有模式加以提升，只有科學地進行人力資源規劃，才能適應時展的要求。

1. 改革新員工招聘辦法

在招聘新員工時，應根據不同崗位的要求確定相應的標準，為今后的崗位任用和培訓奠定良好的基礎。人力資源部門應根據企業本身的發展需要，排除外界干擾，拓寬企業的招聘渠道，在市場中汲取優秀人才為我所用，招聘那些符合電力企業工作需要的人才進入企業。

另外，針對生產經營一線本科畢業生短缺，尤其是艱苦偏遠地區電力企業人才缺失的棘手問題，改革畢業生招聘辦法，采取定向招聘，根據電力企業生產經營一線工作的實際需要，在招聘畢業生時簽訂到生產經營一線工作的協議，逐步改善電力企業生產經營一線技能人員結構，解決人員不好配置的問題。

2.完善崗位競聘和轉崗離崗制度

為充分調動員工的工作積極性，使員工的個人發展與企業發展有機統一，提高員工滿意度，對管理人員、技術人員和技能人員的使用嚴格遵守公平、公正、公開的競聘上崗原則，打破身份、級別的限制，廣泛拓寬選人渠道，使優秀的人才脫穎而出。首先，堅持完善競聘方案，在學歷、從事專業年限等方面適當降低競聘條件，把崗位競聘和行政手段調配結合起來，讓更多的人參與到崗位競聘中來，鼓勵員工從事不同崗位，加快不同專業間的人才流動，從而達到優化電力企業人才結構配置的目的；其次，建立競爭淘汰機制和待崗培訓機制，對不適應崗位工作要求的員工施行轉崗和待崗培訓；對能力低、業績差、不服從轉崗分配或經培訓仍不能勝任工作的員工，依法解除勞動合同，逐步形成企業內部的壓力傳導機制和員工的退出機制。

3. 積極幫助員工制定人才培養和職業生涯規劃

員工培訓與開發是強化企業核心競爭力的重要手段。目前電力企業的培訓體系主要包括新進員工上崗培訓、老員工在崗培訓、崗位輪訓和專題培訓等類型。進一步健全多元化培訓體系，大力提倡一崗多能，以能力建設為核心，大力加強生產技術崗位人才的培養工作。重點培養員工的學習能力、實踐能力和創新能力。堅持學習與實踐相結合，培養與使用相結合，促進高技能人才在實踐中不斷增長知識，提升能力。

同時，根據企業發展目標和人力資源發展規劃，為不同層次、不同類別的員工提供發展機會和空間。對新接收的大學畢業生，逐步實現人才培養的跟蹤制度，細化培養流程，加強監督考核，有的放矢地培養人才，使他們盡快成長起來。

4. 建立有效的激勵機制，完善薪酬分配制度

目前電力企業正積極穩步推進薪酬體制改革，大部分都實行了崗位月薪制或薪點工資制，崗位月薪制是一種結合崗位綜合測評、崗位設置和崗位規范的要求，以崗定崗，崗變薪變，人員能上能下，工資能增能減的薪酬制度。這種薪酬體制不僅加大了對關鍵性管理人才和核心員工的激勵力度，吸引、留住了人才，同時，員工崗位月薪隨企業經濟效益上下浮動，與其崗位職責和勞動貢獻相關聯，充分調動了勞動者的工作積極性和主動性。另外，為保障薪酬分配制度的落實，還必須建立適用于電力企業績效考核的評價指標體系，以科學的績效標準對員工的業績進行考核，薪酬制度結合績效考核的改革，是電力企業薪酬改革順利進行的一個支撐點。

四、結論

綜上所述，人力資源規劃是整個人力資源管理的基礎，在一定程度上決定了企業的長遠健康發展。要圍繞電力企業總體發展目標，構建科學的人力資源規劃，把握現在及未來電力企業發展的內外環境，確立發展戰略，協調整個人力資源管理活動，以適應日益激烈的市場競爭環境。

參考文獻：

[1]蔣春敏．電力企業人力資源管理研究[M].成都:西南財經大學出版社，2006.

[2]黃維德．人力資源管理與開發案例[M].北京:清華大學出版社，2005.

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一、新時期薪酬管理的重要作用

首先：薪酬管理有利于企業資源整合。通過薪酬管理，優化企業資金分配制度，為員工提供企業福利，確保其工作的積極性，這是新時期電力企業發展的主要目標。薪酬管理作為企業資源整合的主要方法之一，從根本上上引導了資源的快速流動，使企業發展滿足市場經濟的需求。第二：薪酬管理是對員工工作的肯定，能夠激發員工的積極性，確保其工作的體力和精力旺盛，維持企業的可持續發展。薪酬不僅可以決定企業招聘員工的數量和質量，還決定了現有員工的工作態度，他們的工作效率將直接影響企業的效益。通過適當的薪資獎勵，可加強員工對企業的認同感，從而為企業挽留人才。第三：薪酬管理是企業成本控制的重要手段之一，人才作為企業的核心，其薪酬直接影響企業運營成本。因此，企業應制定合理的薪酬制定標準，防止過多的成本流失，在穩定運營的基礎上實現利潤最大化。

二、新時期電力企業人力資源薪酬管理現狀

1.員工績效管理考核制度落后由于過分追求經濟利益，導致電力企業在對員工考核上經常以工作量的完成為主，企業內部缺乏合理的績效考核制度，與經濟的發展存在明顯的差距。相關數據顯示，電力企業績效考核中存在定位不明確、設計不科學等問題，嚴重影響了企業員工的工作積極性。并且在不發達地區，企業管理者甚至忽視薪酬管理的重要性，在企業內部存在薪酬績效管理措施缺乏的現象。

2.新時期電力企業人力資源薪酬管理激勵缺失電力企業員工在工作中不能得到該有的待遇，因此對于企業薪酬管理存在意見。目前，電力企業的薪酬分配制度存在諸多問題，不公平現象時有發生。另外，企業員工之間缺乏相互激勵精神，導致企業員工安全感缺失，對其工作積極性造成嚴重影響。薪酬制度存在明顯的不公平性。受到長期的國企制度影響，員工的薪酬往往是由行政級別而定，而不是通過其對企業的貢獻而定。這一方面造成員工的積極性較差。另一方面，員工為了生存，將大量時間用于升職，而忽視了企業管理和專業素質的提高。并且，這種薪資制度導致員工的崗位技能與其能力不符，尤其是對于中小企業來說，管理意識淡薄，外部競爭意識薄弱，不能與同行業之間的薪資水平保持一致，造成員工積極性嚴重下降。

三、新時期電力企業人力資源薪酬管理制度制定的對策

新時期，電力企業的發展對管理者提出了新的要求，要求其在資本、技術和管理等多個方面實施合理的薪酬管理制度。電力企業必須對以往的薪酬制度進行調整，按照人工成本的比重等各要素進行合理設置，加強企業薪資管理的執行力度，確保企業員工崗位分配的合理性。在企業人力資源薪酬管理過程中，要進一步深化企業間負責人的薪酬管理，建立合理的薪酬管理體系，并對其做如下要求：

1.新時期電力企業要制定提升企業競爭優勢的薪酬制度企業應根據自身發展制定與之相符的薪酬戰略制度，促進其發展。實現獎懲制度與薪酬管理制度的結合，確保二者的一致性。尤其是企業進入成熟期后，應注意保護經濟利益。職工薪酬發放的合理性不但可以降低其運營成本，還能夠促進員工的積極性提高。

2.針對新時期經濟發展水平規范電力企業收入分配管理體系這一點主要體現為推行以目標為導向的績效管理制度。按照電力企業發展目標實施組成分解的原則制定全體員工的階段性和整體性目標，從而形成企業的績效管理指標體系，并按規定嚴格執行。建立健全企業績效輔導機制，及時發現企業人力資源薪酬管理中的不合理因素，并進行調整。針對企業員工的工作性質、強度及其表現實施不同等級的薪酬獎勵，通過員工之間的薪酬管理制度實現互相激勵。注重員工的長期發展，對其進行必要的職業規劃，將績效考核結果作為電力企業員工薪酬分配、崗位調整以及教育培訓和職業發展等方面的重要依據。

3.推行工作崗位準入制度電力企業應對內部員工進行有規劃的培訓，針對其個人特長和企業需求進行定崗培訓。以提高其專業能力。同時，將其工作水平與績效考核、薪酬發放結合在一起，以提高其工作的積極性。嚴格執行考核上崗制度，對于長期培訓和考核不合格的員工要給予辭退處理，而對于表現優秀的員工則應給予必要的薪資獎勵。通過必要的獎懲制度能夠促進企業內部各個層次員工的工作積極性。

四、總結

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一、人力資源精益化管理方法探究

1.電力企業組織的精益化精益化管理已經是當前企業調整組織結構的一個主要趨勢，其核心就在于精干。電力企業以人為核心，構建相對靈活的免疫系統，使得在人力資源精益化管理的同時與人性化也更加趨近，并充分發揮人力資源的潛能，實現工作的高效執行，這點適合推行扁平化的組織結構。扁平化的組織管理結構模式是借鑒優秀電力企業的管理模式，并結合南方電網佛山供電局自身發展的歷程，逐步實現集中在一起的組織機構管理模式。橫向結構能夠減少職能的交叉和重疊，使得部門設置更加合理化?？v向結構能減少管理的層次，減少職能科室的設置。利用ERP建設，以流程管理做主線，實施管理和業務流程再造，實現組織結構的整合和精簡，提高組織工作的效率。推進固定結合柔性的管理模式。針對跨職能部門的管理任務，適合采取固定與柔性結合的模式，以變化應變化，靈活設立組織結構，轉變傳統的僵化組織模式，成立圍繞人的柔性組織，加強組織內部的交流和溝通。給主要的職能部門擴大管理的空間，同時發動各個部門集思廣益，發揮人才的優勢，使得電力企業更加具有能動性、應變性和靈活性，突出組織的重點以變應變和以人為本。例如建立以副總工為主導的綜合治理辦公室，從單打獨斗到集團作戰，能夠及時有效地解決在治理過程中遇到的各種問題，組織機構詳見表1。綜合治理辦公室的主要任務時推進精益管理，提升電力企業的形象，改善電力企業的能力，使得電力企業和現代化電力企業水平相適應。同時還存在虛擬組織的管理模式，這點是針對電力企業的工作過程和科研研究項目，成立一個互相包含的虛擬組織。在項目的周期中，虛擬小組正常工作，待項目完成以后，虛擬小組也隨之結束。這種虛擬組織的形式能夠打破管理常規的局限，打破部門人才的限制，實現人才按需分配，使得成本最小、效率更高且流程最優。將設備的優勢快速轉化為產品的優勢和企業競爭的優勢，不僅能實現產品的升級和結構目標的調整，還能進一步增強電力企業的市場能力。以下是虛擬組織的模擬圖形，見圖1。

2.崗位管理的精益化長期以來，一些崗位的冗余問題就限制著人力資源的平衡，因此要實現人力資源的精益管理，必須解決這類問題。我們要著手改變員工的工作觀念，對所有的崗位開展崗位評價和崗位職責說明等，強化定員管理的工作。實行定員集約化管理，在生產規模、設備設置和崗位設置等條件確定的基礎上，要確立統一的管理標準，進行統一的管理，確保各個部門不空崗、不缺崗且不存在冗員的現象。并按照工作的要求配備一定的工作人員，使得組織配備更加合理，勞動結構更加優化。首先要嚴格控制定員增長和工作人員的總數，對員工進行適當的調整，壓縮人數，嚴格控制和縮減崗位上的員工總數。要建立科學合理的崗位管理體系，充分利用內部的人力資源部門，規范工作，劃分工作等級，將工資進行合理的分級。其次在優化人力資源的同時，還要實現薪酬水平的合理調整，確定其崗位的歸屬，加強各部門的溝通和交流，逐步實現勞動者權益和電力企業之間的平衡。對后勤崗位進行公開招聘，組織選調。再者對于快要退休的員工，逐步實現崗位的調整，實現人才與組織的價值。建立區域合一的管理模式，進行區域集中管理。對區域相似的班組進行合并，實現崗位的優化，將分散作業轉變為集中作業，發揮人才集中的優勢。規范崗位，盡可能減少人力成本。利用優越的工作績效來推進崗位精細化的實施。崗位精細化的管理是一個比較復雜的工作，其中的基礎方法就是對工作崗位的職責進行界定和說明。通過卓越績效模式來推行崗位說明，為電力企業的崗位精細化管理提供依據，推動人力資源的精細化管理。崗位說明書為崗位量化提供了依據，有力地推動了崗位精細化的進程，對員工的績效考核、工資分配和員工的培訓與提升等都起到了不容小覷的作用。對崗位的勞動價值進行評價，以此界定每個崗位的價值。

3.工資管理的精益化改善工人工資的激勵辦法，激發減人增效的工作效率。利用科學的辦法評估單位的定員人數，并按照單位的定員人數確定員工的工資金額和該有的獎金，保證年度內減人不減資和增人不增資，鼓勵部門減員產生高效率。針對按照要求達標的部門實行獎勵，以鼓勵單位自覺進行減員，控制用工。完善工人的工資機制，主要通過效益和效率來提高部門和個人的工資水平，積極督促各部門的結構精益化，提高工作的效率。支持老區輸送工作人員到新的項目，并在定員的范圍內將人員的輸送看成減員，并享有工資留用的政策。優化員工的工資結構，增加員工的固定工資比重，提高員工對崗位的重視。對于部分效益獎進行停發，并將其中的一部分用于上調員工崗位工資系數，提升員工崗位工資在全部工資中的比例，另一部分用于挖掘公司的潛在效率，滿足員工對工資水平的期望，以提高員工工作的積極性。

二、總結

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關鍵詞：人力資源模式 思考 現代企業 文化資源

人力資源是人力和資源的有機結合。在人力資源的范疇內將勞動力和創造力良好的結合起來。以此而言，我們可以認為“人力資源，即存在于勞動者自身、能創造新的使用價值和價值、可供開發利用的勞動能力的總和。”

隨著社會經濟的發展，尤其進入到知識經濟時代以來，人才在社會發展中的地位越來越重要。新的經濟學理論認為，一個企業至少擁有四個資源：人力資源、物質資源、組織資源和文化資源。在這其中，人力資源又是第一資源。企業人力資源是企業的生命線，人力資源的管理則決定了企業的發展。

由于我國市場經濟正處于一個發展時期，這就使得很多的企業不能夠認識到企業人力資源的重要性。進而使得我國企業在人力資源管理中出現了以下問題：

一、人才流失嚴重

人才是一個企業發展的關鍵，也是一個企業活力之所在。人才不僅有較強的技能，同時還有較為前沿的思想。與一般的員工有很大的不同，企業在選擇員工的同時，人才也在選擇企業。企業對人才的吸引除較好的待遇外，還有就是較好的發展空間。但是目前，在許多的企業中還缺乏和人才交流的機制，這就使得人才不能在企業中獲得認同感。這種情況不利于人才的保留，造成人才的流失。

二、企業缺乏人力資源管理制度的建設

造成這種問題的原因是因為我國的市場經濟體制處于一個發展階段，還沒有建立現代企業制度。尤其是一些民營企業，企業的管理、人才的任用和決策往往是由領導一個人決定。在這種情況下，員工只能被動的接受，而沒有參與企業發展的權利，員工就失去了積極性。老板一人決策的管理，而不是制度管理下的管理，往往會帶來諸多的不穩定因素。在這種情況下，不僅不利于員工的發展，也不利于企業的發展。沒有統一的制度，使得企業各部門之間缺乏了溝通與合作的意識，彼此之間形成了“兩張皮”的合作方式，造成資源巨大的浪費。這種情況對企業的人力資源管理也是非常不利的。

三、缺乏人力資源建設的配套建設

這一問題主要體現在兩個方面：

（一）沒有形成系統的制度，不能充分的利用人的體力、智力、知識力、創造力和技能，影響了企業效益的發揮。在某程度上還會造成管理層和被管理層的隔閡，不利于人才的發展；

（二）人才培養的缺乏。隨著我國社會經濟的發展，企業已經充分的認識到人才的作用。但是這種認識往往體現在人才的引進方面，而忽略了企業原有人才的培養和引進人才的進一步發展。這種情況不僅不利于保留引進的人才，還不利于保持員工的向心力和凝聚力。

那么如何才能更好的解決以上人力資源管理中出現的問題，更好的實現企業的人力資源管理呢？

首先，要做好企業人力資源規劃。

人力資源規劃作為企業人力資源管理的核心內容，其主要含義是指： 一個國家或組織科學的預測、分析自己在環境變化的人力資源的供給和需求狀況，制定必要的政策和措施以確保自身在需要的時間和需要的崗位上獲得各種所需要的人才（包括數量和質量兩個方面），并使組織和個體得到長期的利益。由此可以看出，人力資源規劃是企業人力資源管理的基礎。

在進行企業人力資源規劃中，我們要科學的處理企業人力資源的短期規劃、中期規劃和長期規劃。既要為企業發展的現實需要提供充足的人力資源，又要為企業的長期發展積累充足的人力資源。

在企業人力資源規劃中一定要處理好成本和效益的關系。企業人力資源規劃是為了更好的保證企業的發展，提高企業的效益。這就要控制企業的人力資源成本。企業的人力資源成本主要有工資、人才培養及人才引進的成本費用等。這就要求我們注重人才引進待遇的同時，還要注意保證員工的待遇及其自身的發展。只有這樣才能在留住人才的同時又培養自己的人才，進而提高企業的凝聚力。

其次，建立符合企業自身需要的企業人力資源模式。

企業人力資源模式是從企業人力資源表象中抽取出來的深層次的內涵。隨著社會經濟的發展，我國經濟體制及企業都得到了發展。在這種情況下，企業的人力資源也得到了很大的發展。不同的企業在自身的發展中，也初步形成了一定的企業人力資源形式。在這些形式之中，存在一些共同的深層次的因素。

在企業人力資源管理中要建立具有人文關懷的企業文化。這就是說在企業的人才管理中，我們要注重人才的發展。這種發展不僅包括經濟待遇的提高，個人地位的提高。也就是在企業的管理中，我們不能只把員工作為企業運行的一個部件，還要將其作為一個“人”來對待。避免現代經濟中將人“物化”的現象，要促進員工的全面的發展。

在企業人力資源管理中，要建立完善的制度。在員工的管理中，不能因為個人的喜好來決定員工職業生涯的發展。通過完善的制度建立程序化員工發展機制，進而獲得員工對企業的認同，提高企業凝聚力。

企業人力資源模式是企業文化和現代制度的結合。企業人力資源模式的建立是一個發展的過程。在打造企業人力資源模式的過程中，要結合企業自身的特征，在企業發展的過程中不斷的完善企業人力資源模式。

參考文獻：