員工崗位晉升總結精品(七篇)

序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇員工崗位晉升總結范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。

篇(1)

一是怎樣選拔人才：如何利用任職資格選拔人才，人才與崗位的匹配程度如何？如何確立這種選拔人才的方式與方法？

二是組織的繼認要求：組織中的崗位如何繼任，如何繼任？

三是職位的培訓需求：如何利用職位的任職需求開發出該崗位的培訓要求，要培訓哪些內容？具體如何操作？

四是怎么判斷候選人資格：在任職上如何判斷員工是否符合該崗位，當需要晉升的時候又有哪些依據可以判斷其適合晉升？晉升的方式又有哪些？

五是怎么評價員工：在績效管理上過去是對員工工作結果的總結，現在是如何評價員工在該崗位上的貢獻？

六是怎樣回報：員工在企業中的表現如何體現在他的薪酬福利等回報中？

在構建任職體系管理之初，最先要的條件就必須對企業人力管理的主體結構進行變更與調整，傳統的人力模塊過去的中國企業一直在人力資源管理方面言必稱“六大模塊”。在企業人力資源的架構中都是以模塊為企業的人力資源工作分類。事實上，看起來模塊化的工作分類有利于人力資源專業化的工作，但長此以往形成了各大模塊的獨自發展，無法權衡到企業人力資源的整體協調，有時候某一個模塊變得很強，其他模塊就變得開始配合此模塊，這對企業來說是非常不利的，企業人力資源管理因以人才發展為核心，而不是模塊工作為核心。因此，為了擺脫這種困境，任職管理體系便是以職位管理與資格管理為核心，重新定義人力資源管理體系，將人力資源管理模塊重新融合，根據市場需要整合成四個主要工作內容既任職聘用與調配、定級調薪、職位晉升選拔、技能提升培訓（如圖1）。

任職聘用與調配：改變了過去的招聘的模塊，將招聘的具體工作明確到了崗位任職上，這樣針對崗位面試管有了更加明確的人員與崗位的匹配，可以利用結構化或者非結構化的面試，尋找到求職者與該崗位的匹配程度。擺脫過去人為的、主觀的選人模式。

定級調薪：將薪酬福利調整為定級調薪，對員工來說，任職資格的評定就意味者對其在企業中薪資級別的評定，員工可以根據任職表現達到一定匹配后可以進行調級與調薪，使得企業的調薪更加客觀、明確也顯得更加公平。

職位晉升與選拔：改變了過去傳統的職位晉升，建立起各崗位的職位發展雙通道，員工可根據自我發展的需要選擇晉升，擺脫了過去只有管理層晉升而技術層無法晉升的尷尬局面，并且在人才的選拔上建立任職評估中心，針對人才晉升有了更加合理的、客觀的評估系統，能較為全面的體現員工的價值，對人才的選拔與培養有著極大的影響。

技能培訓提升：改變了過去傳統的培訓模式，以匹配崗位為基礎的技能培訓。過去的培訓以員工想要什么培訓就做什么培訓為主，而任職資格體系下的培訓而是該崗位需要員工哪些技能就培訓哪些，并合理評估員工與該崗位的任職差距，做出合理的員工培訓計劃，有針對性的進行培養。這樣既讓培訓有了明確的指導性、又讓培訓效果大大增強，使得培訓變成員工工作中所必備的項目。

在任職管理體系建立上，企業需要根據實際情況對任職資格構建的進行了雙向的定位：即崗位任職管理體系與員工任職標準體系。崗位任職管理體系構建分為三大框架：

職業發展通道：即建立企業職類、職群體系，將企業各崗位進行分類與歸類，并根據企業發展的需要建立職級、職等體系；明確員工雙通道發展等問題。

任職資格標準：以員工任職資格為基礎，涵蓋員工的工作經驗、學習經驗、核心素質等方面的內容，與企業任職崗位所匹配。

資格等級認證：以員工晉升、提拔以及技能提升等級為基礎，對員工進行合理話的評估并列舉員工的客觀可依據的數據，實現員工能力可數據化。

通過上述的描述，我們可以清晰的梳理出一般企崗位任職管理體系的架構（如圖2）。

篇(2)

關鍵詞：職務晉升；職位晉升；程序公正性；交往公正性

一、職務晉升是企業一種重要的激勵措施企業職務晉升制度有兩大功能，一是選拔優秀人才，二是激勵現有員工的工作積極性。[1]企業從內部提拔優秀的員工到更高、更重要的崗位上，對員工或對企業發展都有重要意義。

對個人來講，職務晉升是員工個人職業生涯發展的重要途徑。員工獲得了晉升的機會，會認為這是企業對其工作能力與工作業績的肯定與賞識，是自身價值的提升，是個人職業生涯成功的標志。職務晉升將帶來員工經濟地位與社會地位的提高、進一步晉升的機會以及更多的外部選擇機會等。

對企業來講，內部職務晉升有以下重要意義：首先，相對于其它激勵措施（如貨幣激勵），晉升可以鼓勵組織成員的長期行為。晉升前企業需要對被晉升者進行長期的業績評價，所提供的激勵是一種長期的激勵，進而鼓勵組織成員的行為要符合企業的長遠利益；而企業往往根據員工的短期業績進行貨幣獎勵。這種激勵就主要是短期的激勵，有可能驅使組織成員更注重自己的短期利益而忽視企業的長期利益。第二，企業從內部晉升優秀員工，能使與企業同甘共苦、一起成長的員工受惠于企業發展的成果。相對于外部招聘，企業從內部提拔合適的人選更能加強企業的凝聚力。第三，內部晉升的員工已經認同企業的價值觀，熟知企業的運作，比外部招聘的員工有更強的適應性與融合性。第四，內部晉升不但讓被晉升者得到更多的機會和在更大的范圍施展其才華，也給未晉升者或新來者提供了職業發展的期望，使員工將個人職業發展與企業的長期發展結合起來，從而增強員工對企業的歸屬感與忠誠感。

但是，企業把晉升作為一種激勵措施，也會存在一些問題。首先，職務晉升的等級是有限的。企業只能晉升少數員工，而不能象貨幣激勵那樣，同時獎勵大多數人。第二，在員工的整個職業生涯中，即使最優秀的人才，其晉升的次數也不可能很多。而企業對員工則可經常進行貨幣獎勵。第三，由于晉升機會不多，同事之間會因為爭取晉升而產生競爭，從而可能影響團隊合作精神。第四，晉升具有激勵與選拔管理人員兩種功能，這兩種功能會存在沖突。獎勵功能是對員工過去的優秀業績進行獎勵。選擇管理人員是將合適的人放在合適的崗位上。在現有崗位上業績優秀的員工不一定適合、也不一定有興趣做管理工作。典型的例子是優秀的科學家和工程師不一定能當出色的經理。在現有崗位上有能力和業績突出的人，不一定能勝任更高層的職務。但在晉升的激勵下，被晉升者可能會不斷要求晉升，直到最后到達力不從心的職位為止。而他（她）將會在這個力不從心的職位上完成其整個職業生涯。[2]

對于未能晉升的員工來講，晉升的愿望得不到實現，為了晉升所付出的努力得不到收獲所帶來的負面影響可能是巨大的。特別是當員工認為與自己條件相當的人得到了晉升，甚至不如自己的人也升遷了，而自己仍在原地踏步時，他們就會認為企業違反了公正、公平的原則，從而產生憤怒的情緒，并重新評價與調整個人與組織的關系，包括降低對企業的心理承諾、增加離職的意向、尋找跳槽機會或者馬上跳槽等。[3]

因此，如何正確運用晉升這一重要的激勵措施，又盡可能減少只有少數人能晉升所帶來的消極影響，在無法提供更多的晉升機會的情況下，使大多數很不錯的員工繼續努力工作，保持敬業精神，是企業管理中不容忽視的重要問題。堅持晉升公正性原則是發揮晉升激勵作用，并消除晉升可能產生的消極作用的重要措施。

二、組織公正性理論的發展

公正，作為一種社會價值標準，一直是人們努力追求的一種理想。根據現代漢語詞典的解釋，公平指處理事情合情合理，不偏袒哪一方。公正指公平正直，沒有偏私。在組織公正性(OrganizationalJustice)的研究文獻中，公正(Justice)與公平(Fairness)是可以互換的同義詞。本文對公正與公平也不做區分。

最早研究公正性問題的是社會心理學家。20世紀60年代中期，企業管理學術界開始研究企業組織內部的公正性問題。組織公正性包括結果公正性或分配公正性（DistributiveJustice）、程序公正性(ProceduralJustice)與交往公正性(InteractiveJustice)三種類型。結果公正性指員工對企業決策結果的公正程度的評價；程序公正性是員工對產生決策結果的過程的公正程度的判斷；交往公正性則涉及人際交往的方式的公正程度。

早期的公正性研究主要集中于結果公正性。結果公正性與利益或代價的分配有關。人力資源管理中，員工最關心的決策結果包括業績評估、工資與獎勵分配、職務（職稱）晉升、進修培訓機會等。員工往往會將自己所得利益與所付代價（如工作負荷、承擔的責任、承受的壓力與工作的時間等）與他人進行比較，以評估自己是否得到了公正的對待。[4]

20世紀70年代中期開始，學術界開始重視對程序公正性的研究。研究人員發現，人們不但關心決策結果是否公正，而且非常關心決策過程的公正性。不少研究結果表明，如果員工認為企業的決策程序是公正的，即使決策結果對自己不利，員工往往也會接受這些結果。程序公正性的基本原則包括

（1）管理人員根據準確客觀的信息做出管理決策；

（2）管理人員不帶個人偏見，對所有員工一視同仁；

（3）員工有權對涉及自身的管理決策發表意見與建議；

（4）管理人員應善意聽取員工對決策結果提出的不同意見，做到有錯必糾；

（5）企業各項決策應符合公認的社會道德規范。程序公正性理論認為，人們重視程序公正性，是因為：（1）人們相信公正的決策程序會帶來公正的決策結果；[4]（2）公正的決策程序體現員工作為團隊中成員的價值；[5]（3）公正的決策程序體現企業管理人員對員工的情感與智力的尊重與賞識。[6]

1986年，貝斯（Bies）和莫格（Moag）提出了交往公正性的概念。人力資源管理中的交往公正性指員工在與上級的人際交往中所感受的公正待遇的程度。交往公正性究竟是公正性的一個獨立成分，還是包含在程序公正性中的一個子成分，學術界至今存在爭議。貝斯（Bies）等人認為，程序公正性從制度上保證了管理人員與員工之間的雙向溝通，交往公正性則側重于這種溝通的恰當方式。管理人員真誠、禮貌、平等地與員工交往，能夠提高員工感覺中的交往公正性。交往公正性能體現管理人員對下屬的尊重，有助于贏得員工對管理人員的信任。[7]

學術界對組織公正性的組成成分一直有不同觀點。早期的研究者認為公正性包括結果公正性和程序公正性，貝斯（Bies）和莫格（Moag）在1986年提出交往公正性的概念之后，仍有許多學者認為交往公正性是程序公正性的子因素。Cropanzano在2001年的研究中認為：“三類公正性其實是同一類公正性”。筆者在2002年的實證研究中，通過對組織公正性的三個組成成分進行確證性因子分析和二階因子分析，結果都表明，結果公正性、程序公正性和交往公正性同屬組織公正性的三個二階因子。這說明，組織公正性劃分為程序公正性、結果公正性和交往公正性是合理的。

同時，三類公正性既有區別，又顯著相關，互相影響。但學術界對于三類公正性相互影響的方向則仍沒有達成共識，一些理論分析也沒有進行實證檢驗。從客觀的角度看，公正的決策程序更有可能帶來公正的決策結果。而從主觀的角度看，人們感覺的結果公正性也會影響人們感覺的程序公正性。程序公正性的公平啟發理論(FairnessHeuristicTheory)認為，人們獲取信息的先后次序對人們感覺的公正性的形成至關重要。人們對信息的處理有一個先入為主的特點。如果人們先得到決策程序的信息，后得到決策結果的信息，則人們感覺的程序公正性對總體公正性的影響將大于結果公正性，反之亦然。[8]因此，如果人們認為決策結果是公正的，則他們更有可能認為決策程序是公正的。如果人們認為決策結果不公正，他們就會認真審視決策過程的公正程度，并更傾向于認為決策程序不公正。交往公平性涉及決策程序與決策結果的全過程。決策過程中，管理人員與員工（或上下級之間）是否能有效地進行雙向溝通（程序公正性），取決于管理人員是否尊重員工，對待員工的態度是否誠實、平等（交往公正性）。即使在決策結果出來之后，或者決策結果已難以更改，如果管理人員能耐心地聽取不同的意見并進行合理的解釋，也能提高員工感覺的結果公平性。因此，三類公正性的相互影響應該是雙向的。

國內外的研究結果表明，組織公正性會影響員工的工作態度與行為。結果公正性、程序公正性與交往公正性是預測員工工作滿意感、歸屬感與組織公民行為的重要因素?？坡宸蛩够热苏J為，組織公正性會增強員工對管理人員的信任感，進而增加員工的組織公民行為。[9]從以上分析中，我們可以總結出如圖1所示的三類公正性的關系。

三、職務晉升決策中的公正性原則

1.員工對晉升結果公正性的判斷

在職務晉升決策中，結果公正性指員工對晉升決策結果的公正感。結果公正感來自于員工認為合適的晉升人選是否最后得到了晉升。員工通過對包括自己在內的各位候選人的能力與貢獻進行比較形成心目中的合適人選。如果最終晉升的人選與員工心目中的人選一致，員工會認為晉升結果是公正的，如果不一致，就會產生不公正的感覺。人們的公正感是通過對比形成的，而人們在進行對比時，往往有偏袒自我的傾向，即人們很容易高估了自己的投入（業績、貢獻、能力）而低估了他人的投入。公平感的不對稱性還表現在，如果結果對自己不利，人們就很容易產生不公平感。相反，如果出現了對自己有利而不公平的結果，人們可能會有一些負疚感，但不會努力消除這種不公平，而會尋找種種理由讓這種情況在自己心中合理化，甚至會采用某種辦法維持這種情況。[8]因此，一方面晉升成功的機會少，晉升的結果通常只有一個成功者；另一方面因為人們公平感的傾向性，當晉升結果公布時，多數未能晉升的人可能會產生不公平感和失落感。􀀀

2.晉升決策程序公正性的五個原則

程序公正性指人們感覺的決策過程的公正程度。在內部晉升決策中，程序公正性應包括以下五個原則。

（1）公開性原則：在內部選拔前，管理人員應向員工公開選拔的標準與程序，如對業績、技術、資歷、能力等方面的要求等。

（2）客觀性原則：指決策者應準確客觀地評估候選人的真實業績與能力。

（3）一致性原則：選拔程序與規則對所有符合資格的員工一視同仁，沒有偏袒與偏私，并保持規則的連續性。

（4）雙向溝通原則：包括員工的發言權以及管理人員的解釋。在選拔過程中員工應有權參與推選候選人，并有發表意見和建議的權力。管理人員應傾聽員工的意見與建議并向員工解釋晉升的標準、程序與結果。

（5）結果可辯駁性原則：員工有機會向管理人員提出自己對晉升結果與決策程序的疑問或異議。[9]

如果決策有誤，應該加以糾正。

程序公正性保證了晉升程序的公正、公平與公開。程序公正性理論指出，公正的決策程序能使員工相信企業有健全的制度，相信領導的權力是正當合法的。這種健全的制度能降低員工感覺的職務晉升的不確定性，從而對企業產生信任感與歸屬感

3.交往公正性的內涵

交往公正性指員工在與上級的交往過程中受到公平對待的程度。程序公正性從制度上保證上下級之間的雙向溝通，交往公正性則側重于這種溝通的恰當的形式。例如，決策者是認真耐心地聽取員工的意見，還是搞形式主義，走過場；決策者是鄭重地向員工解釋選拔標準、決策過程與決策結果，還是在別的場合中不得已地順便做一些解釋。交往公平很重要，它關系到員工是否有真正的發言權以及員工是否愿意發表真實的意見。管理人員在與員工的交往中是否誠懇、禮貌、平等都會影響員工發表意見的意愿與勇氣。上級在交往過程中誠實平等地對待下屬，表明了對下屬的尊重，能贏得員工對管理人員的信任。

四、堅持職務晉升公正原則的作用

1.晉升結果公正性能促進企業的發展并提高員工的職業滿意感晉升結果公正性簡單來說就是把合適的人放在合適的崗位上。所謂合適的人就是被晉升者的管理能力、品德、貢獻、個性等各方面都符合晉升職位的要求。企業把優秀的人才提拔到高一級的崗位，對于被晉升者是一種巨大的激勵，對其他員工也有長期的激勵作用，能幫助員工形成正確的職業發展期望，正確引導員工今后的行為。組織公正理論指出，結果公正性與員工對個人回報的滿意度有關。個人的職業生涯往往只由幾次晉升構成。公正的晉升結果能提高員工對自己職業生涯的滿意度，晉升結果不公平則會增加員工的離職意向。􀀀

2.程序公正是保證結果公正的重要途徑晉升程序公正性是保證選拔人才質量的關鍵。程序公正性要求選拔程序公開、客觀、接受監督，如果決策程序中任何一個環節出現問題，都有可能被發現，以有效防止非程序的、不合法的因素（如拉關系、拉選票、送禮行賄、造謠誣告等不正之風）干擾職務晉升過程，從而保證優秀的、有能力的人才被提拔到適當的崗位上。堅持職務晉升的程序公正性并不是要達到統一一致的決定，也不是要通過折衷調和每一個人的觀點、需求和利益以贏得人們的支持。要實現程序公正，并不意味著管理人員要放棄他們在制訂決策、規則、程序等方面的權力。程序公正的目的在于追求最好的思路，而不介意這一思路是由很多人提出的，還是某個人提出的。因此，程序公正是保證結果公正性的重要途徑。

3.程序公正性能使員工明確自己的發展目標程序公正性能使員工找到自己可遵循的晉升規律。公正的選拔程序可使每一個渴望晉升的員工理解企業對自己的期望，明白他想要晉升的崗位的選聘標準，為自己設立一個明確的目標。目標作為一種誘因，當它對人具有較大的實際意義和實現的可能時，就會誘發出強烈的行動動機，使人表現出較高的積極性。員工從取得現在的崗位開始，就著眼于下一個職位的目標設計，并在日常工作中一步一步地朝著這一目標努力。這是企業對員工的一種長期激勵，同時使員工自覺地將個人奮斗的目標與企業發展目標統一起來。􀀀

4.程序公正性能消除或部分消除得不到晉升的員工的負面情緒程序公正性理論指出，人們不僅十分重視決策結果，而且同樣重視決策過程。不能如愿晉升的員工會尋找失敗的原因。他們會審查整個選拔程序的公正程度，如果認為程序是不公正的，就可能加重他們的挫折感與憤怒的情緒。對于未能晉升的員工來講，只有當他認為晉升程序是公正的情況下，他才有可能相信結果是公正的。程序公正使員工在選拔過程中有機會發表意見與建議，有機會向管理人員展示與解釋自己的業績與才能，從而增加了員工對決策過程的控制感與參與感，即使最后決策結果對自己不利，也使員工對決策結果有較高的認同，從而減少可能產生的消極情緒。因此，如果決策體系是公正性的，無論人們在決策中獲益或受損，都更可能接受決策結果并在今后工作中配合決策的實施。

5.交往公正性表明企業對員工的尊重與賞識晉升決策制度由企業來制定，并通過管理人員來落實與執行。程序公正性體現一個企業制度上的公正程度；交往公平性則體現企業內人際交往的公平程度。組織公正理論指出，員工感覺的程序公正性影響員工對企業的態度與行為。員工感覺的交往公平性會影響員工對管理人員的態度與行為，包括對管理人員的信任感、合作精神與助人為樂的行為等。[10]晉升決策的結果往往使原來同級的同事關系變成了上下級關系。這種變化很容易破壞團隊合作精神與原來的和睦氣氛。管理人員不但應向員工解釋決策過程與結果，傾聽員工的意見，而且要在解釋與傾聽的過程中做到誠實、禮貌、平等、敏感，以體現管理人員對員工情感的尊重以及對員工智力的賞識。管理人員要讓員工相信，盡管他們沒能獲得晉升，但他們仍然是企業里有價值的、受尊重的成員。管理人員公平地對待員工，能使員工對上下級關系有較高的評價并樂意維持這種關系，同時在心目中建立起對管理人員的對等承諾。員工對管理人員的信任與承諾會延伸到對企業的信任與承諾中，從而在決策的實施過程中表現出合作的態度與行為。反之，如果管理人員在與員工交往過程中不能做到誠實公正，就會引起員工對管理人員的不滿。這種不滿同樣也會延伸到對企業的不滿上。

五、職務晉升作為激勵措施應當重視的其它問題

在晉升中，并不一定是業績最好的人得到晉升就是公平。業績優秀的員工應該得到獎勵與表彰，但是否晉升到高一級的職位則更主要地取決于他們的工作能力與個性特點。這一點應在晉升標準與要求中明確說明，并在晉升人選決定之后加以解釋。并且，企業對未能晉升的優秀員工應有足夠的表彰與補償，以體現不同類型的員工在企業中應有的地位與價值。因為較高的職位意味著較高的收入、更大的權力，如果業績優秀又未能晉升的員工得不到應有的表彰與補償，不但會極大地打擊優秀員工的工作積極性，還會對其他員工產生不良的示范作用，導致員工士氣低落。

企業應為不同類型的員工提供不同的晉升階梯，[11]以體現分配公平性。如果一個人很有能力，在企業中的作用不容忽視，但卻不合適晉升到管理崗位上，從而其價值與作用得不到應有的體現與報償，他（她）就會感覺不公平。企業應針對管理人員、專業人員、技術服務人員、技術工人等不同的人群制定多階梯晉升制度。避免所有有才能的人擁擠在一條晉升階梯上。另外，管理工作可能不符合某些專業技術人員的職業目標，他們并不想獲得更高的行政職位，擁有更高的管理權力，如果硬是將他們推上管理崗位，一方面他們會因為無興趣而干不好管理工作；另一方面又脫離了專業技術工作，使他們經過多年積累的專業知識和經驗不能發揮作用。對企業來說，這種作法是用一個出色的專家換來了一個蹩腳的經理。多階梯制度提供多條平等的升遷階梯，一條是管理崗位的道路，另外幾條是專業發展的道路。這種制度使沒有管理興趣或管理能力的專業技術人員可以在專業技術階梯上升遷，既保證了對他們的激勵，又能使他們充分發揮自己的專業特長。

六、結論

晉升是企業人力資源管理的一項重要激勵措施。晉升結果公正性能增加員工的職業滿意度。保證企業內部選拔程序公正能最大限度地保證晉升結果的公正性，真正符合“把合適的人放在合適的崗位上”這一晉升目的。程序公正性還能消除或降低晉升愿望得不到滿足的員工的不公平感與消極情緒，保持大多數員工的工作熱情。晉升程序公正還能為未能晉升的員工指明今后的努力方向，建立恰當的職業發展期望，引導員工將個人的職業發展與企業目標結合起來，從而培育員工對企業的心理認同、敬業精神與忠誠感。管理人員在晉升決策過程中公平地對待員工，能體現管理人員對員工的尊重與賞識，改善上下級關系并倡導合作精神與互助行為。當然，堅持晉升決策的公正原則并不是正確發揮晉升激勵作用的唯一措施。為每個員工設計其職業發展道路，為能力不同、特長不同、興趣不同、個性不同的員工提供多元的發展空間，讓各類員工都有自己施展才華的天地，也是企業留住并激勵優秀人才的重要措施。

參考文獻

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[2]閔學勤.如果晉升得不到滿足.中國人力資源開發,2001,(11):35.

[3]SuzanneS.Masterson,KyleLewisandM.SusanTaylor,IntegratingJusticeandSocialExchange:TheDifferingEffectsofFairProceduresandTreatmentonWorkRelationships.AcademyofManagementJournal,2000,43(4738-748).

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[5]TinaLRobbins,TimothyPSummers,JanisLMiller,WilliamHHendrix.UsingtheGroup-valueModeltoExplaintheRoleofNoninstrumentalJusticeinDistinguishingtheEffectsofDistributiveandProceduralJustice.JournalofOccupationalandOrganizationalPsychology.Leicester,Dec2000.

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[7]BowenDavidE.,GillandStephenW.,andFolgerRobert.HRMandserviceFairness:anizationDynamics,Winter1999,7-24.

[8]RussellCropanzana.JusticeInTheWorkplace—FromTheorytoPractice,Volume2byLawrenceErlbaumassociates,Inc.

[9]anizationalJusticeandHumanResourceManagementSagePublications,Inc.

篇(3)

關鍵詞：人才流動規律；應用型外語人才；職業高原；西安高新開發區

西安高新區是1991年3月經國務院批準的國家級高新區，被譽為“中國硅谷”。到目前為止，已有數百家外資企業進駐高新區。在這種情況下，研究該地區應用型外語人才流動規律，對于政府和各社會組織出臺更好更合適的人才政策，引導外語人才按照西安經濟社會發展的需要合理有序流動, 最大化發揮人才資源的效能具有重要意義。

本研究在進行文獻研究、發放調查問卷400份( 回收360份,回收率 90%;發放范圍涵蓋事業單位，國有企業，私營企業，合資企業,外資企業5種企業類型，15 個行業，30余家單位)的基礎上,運用職業高原理論對西安高新開發區應用型外語人才流動規律進行了深入研究。

一、西安高新開發區應用型外語人才流動規律的理論分析

1. 職業高原理論

（1） 職業高原概念

職業高原是指個人在職業生涯發展到一定階段時，個人流動相對停止的一種狀態，主要表現為進一步晉升的機會比較小，以及在工作中無法獲得新的知識與技能。

（2） 職業高原的分類

根據達到職業高原的影響因素，Ference將職業高原分為個人高原與組織高原：組織高原是指在一個組織內缺少員工發展所需的機會，組織無法滿足員工個人職業發展的需要，是組織因素使員工達到職業高原；個人高原是指員工缺少進一步晉升所需的能力和動機，是因個體自身因素所導致的職業發展高原。

2. 職業高原與人才流動

本文采用Ference對職業高原的分類法，分析了組織高原、個人高原與人才流動的關系

（1） 組織高原與人才流動

組織高原是指在一個組織內缺少員工發展所需的機會，組織無法滿足員工個人職業發展的需要，是組織因素使員工達到職業高原。組織因素包括企業規模和經營狀況、企業文化、培訓狀況、企業為員工設計的職業路徑長短和職業路徑多寡等。一般來說，企業規模越大，經營狀況越好，員工可晉升的空間相對越大，對自身職業的滿意度也相對較高，產生職業高原現象的可能性就會減小；企業文化愈加重視員工，尤其是核心員工的職業發展狀況，愈容易發現員工在職業生涯設計上的潛在問題并及時根治，提前預防員工步入職業高原；是否重視員工培訓及培訓效果的好壞同樣影響著職業高原產生。另外，企業提供的職業路徑越長，員工越不易出現職業高原現象，比如一個組織內晉升路徑有多個層級，每兩年就有晉升機會，個體晉升空間比較多，那么員工就不會產生職業高原現象，也不會離職。除了綜上所述的因素外，企業的績效考核制度也會對員工的職業高原產生影響。當員工的努力得到獎勵時，他感到自己被企業認可，就會更加努力地工作。反之，員工就會減少工作表現，對工作產生懈怠，慢慢進入組織高原，嚴重者會跳槽離開本單位。因此, 一個公平、 合理、 具有競爭力的績效考核制度是影響員工職業高原的重要因素。

（2） 個人高原與人才流動

個人高原是指員工缺少進一步晉升所需的能力和動機，是因個體自身因素所導致的職業發展高原。個人因素主要包括年齡、受教育水平、人格因素、晉升愿望、上級的績效評價、工作投入等。本文將從上述幾方面來分析西安高新開發區外語人才的個人高原和人才流動的關系。

a.年齡

受整個社會環境的影響，剛畢業的大學生一到工作單位，就希望有豐厚的收入，希望受到上級重用。事實上，工作單位只對那些積累了一定工作經驗的員工委以重任。新員工只做一些例行工作。這時候，他們感到自己的能力得不到充分發揮，英雄無用武之地，對當前單位不滿意，從而產生職業高原現象，甚至產生離職意向或離職去尋找能發揮自己所長的工作。這次調查結果就充分證明了這一點：年齡已成為影響人才流動的重要因素之一，年齡越小，離職意向越強烈，越容易離職。

b.晉升愿望和工作投入

在職業初期，員工的職業能力提升較快也較明顯，承受的壓力也相對較小，晉升空間和機會比較多；初期過后，員工掌握了本崗位所需要的全部知識和技能，能力提升逐漸變慢，壓力也越來越大，晉升機會相應減少，工作缺乏挑戰，如果企業這時不能為員工提供再學習，再培訓的機會，他們就很容易進入職業高原。因此員工在本崗位呆的時間越長，越容易產生職業高原現象。有些進入職業高原的員工會產生工作倦怠，工作倦怠越嚴重，職業高原情況越嚴重，這就形成了一個惡性循環。到最后他們為了謀求自己職業的發展，不得不跳槽。

c.受教育水平

在中國這種比較看重學歷的特定文化背景下，員工學歷的高低直接關系到他們的薪酬和晉升的機會。學歷越高，薪酬越高，晉升機會越多；反之，薪酬越低，晉升機會越少。因此，高學歷員工要比低學歷員工產生職業高原的幾率小，在職位上相對穩定。而低學歷員工很容易出現職業高原現象，為了謀求自己事業上的發展，不得不跳槽。

二、西安高新開發區應用型外語人才流動規律

1.西安高新開發區應用型外語人才的流動規模

從流動規模的角度看，西安高新開發區應用型外語人才的流動數量日益增加，速度日益加快。問卷調查資料顯示,五年內被調查對象的平均流動次數為0.95次，54.5%的應用型外語人才曾有過流動經歷。

2.西安高新開發區應用型外語人才的流動主體

篇(4)

[關鍵詞]人力資源；風險；風險防范

人力資源管理是通過招聘、甄選、培訓、報酬等形式對組織內外相關人力資源進行有效運用，滿足組織當前及未來發展的需要，保證組織目標實現與成員發展的最大化，是公司內部控制的重要業務流程。由于企業內外部環境的不確定性，人力資源管理過程面臨著諸多的風險需要進行識別和防范。

1規劃和招聘環節的風險及對策

11常見的風險

規劃和招聘環節的常見風險有：崗位設置不科學，可能導致崗位職能交叉、重疊或缺失，部分崗位負荷過重或不足，崗位冗余，或因人設崗。人員需求未經必要的審核和審批，導致人員配置失當。對員工甄選把關不潰導致員工不能勝任崗位要求，難以較好履行崗位職責。員工入職程序不規范，把關審核不嚴，勞動合同簽訂不合規，導致潛在的法律風險。試用期管理不嚴，考核規則和程序不明確，轉正考核不及時，導致試用期管理流于形式，未及時識別或淘汰不適宜的員工。

12對策建議和管控措施

（1）做好崗位設置與定崗定編。人力資源部門應組織各用人單位在其部門職責基礎上，開展深入的工作分析和崗位設計，編制公司定崗定編方案，明確各部門崗位的名稱、定編數量等，報批后作為人員配置的標準和依據。各部門如因職責調整、工作量增加等原因需新設崗位的，應開展崗位分析與設計，明確新設崗位的工作職責、任職條件，經批準后可設置新的崗位。

（2）認真編制崗位說明書。人力資源部門組織各用人部門在定崗定編的框架范圍內，對每個崗位編制說明書，明確各崗位的任職資格條件、工作內容和管制標準、職責權限、工作關系、工作條件等，經批準后實施。

（3）人員需求申請與審批。如需要配置人力資源，應根據部門崗位設置情況、崗位任職資格條件等，用人部門提出書面申請，報批后方可實施招聘和配置。

（4）人員的招聘與甄選。經審批同意配置人員的，由人力資源部門向公司內部（含子公司、關聯公司）或外部（如高校、人才市場、網絡）等渠道，招聘信息，收集應聘人員簡歷并按任職條件進行審核。經審核符合條件的，須對應聘人員進行專業知識和勝任力測試，進行必要的鑒別和甄選。

（5）辦理員工錄用與入職。招聘測試和甄選后，人力資源部門提出錄用意見，報公司審批同意后通知擬聘人員在指定醫療機構體檢，體檢合格后辦理入職。新員工入職時，應對其勞動關系是否清晰、相關證件和資質證書是否真實進行復核，經確認無誤后辦理入職。新員工入職后，應及時完成社會保險關系、人事檔案的轉移，并做好入職教育培訓。

（6）依法訂立勞動合同。公司應在新員工入職30日內與其簽訂書面《勞動合同》，約定合同期限、工作內容和崗位、薪酬福利、工作條件、作息制度、雙方的聯系地址等內容。勞動合同應由員工本人當面簽署，不得委托代簽或簽署，由雙方共同簽字蓋章后生效。

（7）試用期考核與轉正審批。用人單位應做好試用期員工的管理，負責在試用期的員工的指導、培訓、輔導。試用期間，員工參加部門的績效考評，考評的規則、標準和正式員工保持一致，具體由部門負責人實施考評，考評結果作為試用是否合格的依據。新員工試用期到期前，由員工提出轉正申請并自我鑒定，提交公司研究是否同意轉正。不同意轉正的，應在試用期到期的3天前通知員工解除勞動合同。

2培訓與開發環節的風險及對策

21常見的風險

培訓與開發環節的常見風險有：培訓需求的調查不足、分析和審核不充分，導致培訓計劃缺乏針對性，培訓效果達不到預期目標。培訓組織、實施不力，培訓資源的準備和調配不及時，導致培訓無法達到預期的目的，降低培訓效果。缺乏必要的、恰當的培訓效果評估，可能導致培訓流于形式，培訓預期目標達不到，不利于公司培訓的改進。培訓記錄缺失、培訓檔案不完整，可能導致培訓情況無據可查，無法對培訓做出客觀、準確的評估。對大額培訓項目缺乏必要的書面約束，可能導致公司培訓資源的浪費或者人員的流失。

22對策建議和管控措施

（1）培訓計劃的制訂與審批。每年各部門根據公司業務發展和員工成長的需要，提出年度員工培訓需求項目報人力資源部匯總、分析、論證，綜合平衡編制公司年度員工培訓計劃。在年度計劃外，各部門有臨時參加各類培訓需求的，應持培訓需求申請（或培訓通知），經公司批準后方可參加培訓。因特殊情況需取消、調整培訓計劃項目的，應提交書面申請并經審批。

（2）培訓的組織實施。員工培訓實施由人力資源部門牽頭負責，具體采用內部培訓、外派培訓等形式進行。①內部培訓，包括新進員工培訓、崗位培訓、繼續教育、轉崗培訓等，以崗位技能培訓為主，采取集中培訓或以老帶新的方式，進行有針對性的培訓。②員工外出培訓，須由員工所在部門提出書面申請，經批準后方可實施。外派培訓人員，應按規定與公司簽訂書面的《培訓協議書》。申請參加學歷教育，應由員工本人提出書面申請，經審核同意后與公司簽訂《培訓協議書》，約定培訓的時間、培訓費的承擔、培訓期間的管理要求、違約金等事項。

（3）培訓效果評估。根據不同的培訓項目，應采用不同的方式對培訓效果進行評估。對公司的大額培訓項目或外出培訓項目，應由參培員工在培訓后填制培訓效果評估表（必要時附培訓總結），人力資源部門對培訓的效果進行評估；同時由部門負責人結合員工的業績表現，在月度業績考評中進行評估。

（4）培訓檔案的建立。培訓項目完成后，人力資源部門應及時收集培訓通知、培訓簽到表、培訓效果評估等相關記錄，按培訓項目對已完成的培訓登記建檔，記錄培訓名稱、內容、時間、地點、參培人員、講師、學時等情況。對每個員工的培訓情況建立電子檔案，記錄其參加培訓的項目、時間、地點、學時等信息。

（5）培訓協議與服務期約定。外出脫產培訓超過一定期限（比如1個月）或由公司提供培訓經費超過一定金額的，應與公司簽訂書面的《員工培訓協議書》，約定服務期及未滿服務期解除勞動合同的違約金等事項。約定的服務期超過勞動合同期限的，應將勞動合同期限變更至與服務期一致。

3績效考核與管理環節的風險及對策

31常見的風險

績效考核與管理環節的常見風險有：績效考評制度、考評指標的設置的不合理，直接影響績效考評的效果及員工的工作積極性?？冃Э荚u的組織和實施過程不認真、不嚴格，影響考評的效果及員工的工作積極性。缺乏效反饋與溝通渠道，不利于員工自身的職業發展認識，同時也不利于公司及時獲取員工的反饋。缺乏有效的績效考核獎懲辦法，不利于充分發揮激勵的作用。

32對策建議和管控措施

（1）建立健全績效考核制度，明確績效考評的原則、機構、對象、周期等?？冃Э荚u應堅持注重工作業績、客觀公正、以考核促績效的原則，以考核工作實績為主，通過考核激勵員工提升業績。公司成立績效考評領導小組，人力資源部負責牽頭推進公司員工績效考評，各部門負責人參與，負責本部門員工績效考評的具體實施工作。

（2）合理確定績效考評指標。公司從業績、態度、能力、學習4個方面對員工的綜合績效表現進行考評，并根據崗位的不同，對維度下的具體考核內容賦予不同的權重。

（3）認真組織實施績效考評。員工每月擬訂月度工作計劃交部門負責人審定，月底部門負責人依據員工的工作完成情況進行考核打分，作為年度考核的依據。每年年底員工對主要工作、指標完成情況、取得的成效、存在的問題等進行總結，并提供完成考核指標的事實、數據。同時匯總員工每月的月度考核成績得出全年工作業績成績，并結合年底開展綜合評定，由考核小組對員工一年的工作表現做出客觀、公正的評價。

（4）績效考評結果的反饋與溝通。每月績效考評完畢后，人力資源部將考評結果反饋給各部門。各部門負責人及時向員工反饋，如實告知員工當期考核結果，著重指出員工的不足及今后努力的方向。對基本稱職、不稱職的員工的績效反饋與溝通，應當留下書面記錄。

（5）績效考核的申訴與處理。員工對考核結果持異議的，可在得到考核結果5個工作日內，向人力資源部門提出書面申訴。人力資源部、分管領導在收到申訴5個工作日內，向相關部門調查情況，必要時提請考核小組審議，并及時向申訴者反饋處理結果。

（6）績效考評結果的應用。月度考核結果，與當月績效工資相掛鉤。年度綜合考核結果，與計發年終獎和特別獎掛鉤。年度考核為不稱職的，轉入試崗管理。年度考核結果，作為員工培訓、職務晉升、崗位職級調升、職稱評聘的重要依據，年度考核為優秀的員工，在職務晉升、外出培訓、休假療養等方面優先安排。

4薪酬管理環節的風險及對策

41常見的風險

薪酬管理環節的常見風險有：員工薪酬體系制定不當，缺乏內部公平性和外部競爭力，不利于員工引進、激勵和人工成本管理。員工名冊不獨立或更新維護不及時，可能導致薪酬舞弊不能被及時發現。員工考勤不認真、不嚴格，可能導致請假及考勤的真實性存疑，以此作為計算薪酬的依據，將導致工資計算錯誤。工資計算及發放環節存在漏洞，可能導致員工薪酬舞弊，工資入賬錯誤將影響財務報表準確性。

42對策建議和管控措施

（1）薪酬政策與制度。公司應制定員工薪酬管理制度，明確規定公司各類員工的薪酬結構、薪酬等級、薪酬調整等標準及具體操作辦法，以及公司員工福利的種類、范圍、標準、發放方式等，指導員工薪酬管理。

（2）員工名冊。公司建立獨立的員工花名冊，作為編制每月工資表的重要依據。員工花名冊由人事管理員每月進行變更維護，根據各部門人員的增減變動情況，及時更新人員，并由獨立人員進行復核。

（3）員工考勤管理。人力資源部負責組織開展員工考勤，各部門指定考勤員負責本部門員工考勤?？记趩T應每天在《考勤表》上按規定符號對本部門員工的出勤、請假、缺勤等情況如實記錄，每月送部門領導審簽后交人力資源部門統一審核、保存，作為員工月度薪酬分配的依據。

（4）員工薪酬的核算與審批。每月人力資源部根據員工績效考評的結果，計算員工當月工資，根據薪酬管理制度編制工資表，經人力資源部部長復核無誤后，報分管領導、總經理批準，交財務部門打入員工工資賬戶，由財務部向員工提供當月工資發放清單。

（5）薪酬支付與會計核算。每月財務部門會計員根據公司總經理批準的員工工資表和財務管理制度，編制薪酬支付的會計憑證，經財務部部長復核無誤后，交由出納人員支付員工工資。

（6）員工福利管理。公司依法計提和使用員工福利費用，提供通信費、交通費、工作餐等福利補助，并建立補充醫療保險制度，為員工提供完善的福利項目，提高員工滿意度。

5晉升與離職環節的風險及對策

51常見的風險

晉升與離職環節的常見風險有：未建立完善的職級晉升機制，員工容易產生消極怠工的現象，不利于激勵員工士氣，也不利于員工職業發展的管理。員工離職未能辦理適當的離職手續，可能引起勞動糾紛且不利于正常的工作交接。對企業敏感管理崗位未嚴格進行離任審計，不利于厘清其在職期間的工作績效及經濟責任。

52對策建議和管控措施

（1）暢通員工晉升渠道。公司建立行政職務和非行政職務2個晉升序列，并與績效考評相掛鉤。行政職務晉升序列，按照“員工班組長部門負責人公司領導”的序列，結合每個職務對應的崗位任職要求，對員工進行綜合考核和晉升。非行政職務晉升序列，按照“業務員業務主辦業務主管業務經理”的序列進行晉升。

（2）員工辭職（調動）。員工辭職，應提前30日（試用期內提前3日）由本人提出書面申請，經本部門負責人簽字后報人力資源部門審核，并呈報公司總經理審批；員工在集團內調動，應將集團《商調函》報經公司總經理簽批后，人力資源部門組織員工簽訂《解除勞動合同通知（協議）書》，員工辦理工作和財物移交、完清賬務手續等。

篇(5)

關鍵詞:人力資源；企事業單位；績效考核；薪酬管理;

Abstract: The performance appraisal management is an important part of the establishment of effective human resource incentives. This paper on the basis of institutions performance appraisal, analyzes the problems of management system and to explore some suggestions.

Key words: human resources; enterprises; performance appraisal; compensation management

中圖分類號 :C29文獻標識碼： A 文章編號：

伴隨著我國體制改革的逐步完善，市場競爭將會越來越激烈，事業要想在市場經濟中脫穎而出必須掌握人力資源的核心競爭力，事業單位必須通過提高人力資本的價值，促使社會經濟效益和經濟效益的提高。人力資本的價值體現表現形式就是要調動員工的工作積極性、主動性和創造性。事業單位要有一套科學完善的的人力激勵機制，而績效考核和薪酬體系建設則是建立有效的人力資源激勵機制的重要環節。

一、事業單位績效考核薪酬管理存在的問題

1.1認識性不足

績效在很大程度上反應了每個員工的勞動成果，對每個員工的績效進行考核，不僅可以促進每個員工積極認真的工作，還可以作為單位制定人力資源開發規劃、晉升決策、薪酬決策等方面的參考依據。與企業不同，對事業單位每個員工的勞動成果量化的程度較差，沒有一個非常固定的評價標準，績效沒有與每個員工的薪酬、晉升機會相聯系，考核不具有效性。 正因為這樣，事業單位沒有認識到對每個員工進行績效考核的重要性，即使進行了績效考核， 考核的結果也不能公平、公正的反應每個員工在崗位方面的績效，使得員工的積極性不夠， 工作效率較低，行為短期化，不注重團隊合作以及資源合理配置，造成單位內部資源浪費， 影響整個事業單位的形象和聲譽。

1.2方法不科學

目前，事業單位制定的績效考核內容比較單一，辦法不夠科學。一些事業單位在進行年度考核時，僅僅要求每個員工寫年終總結報告，沒有結合工作的實際情況進行全面的考核。事業單位實施績效考核的目的在于檢查和提高每個員工的工作水平和工作績效，為每個員工的薪酬、晉升、降職提供一定的參考依據。目前績效考核內容單一，不能全面真實的反應每個員工的工作狀況，與完善的績效考核有一定的差距。同時績效考核的標準不夠明確。沒有明確的績效考核標準，容易在實施績效考核的過程中加入主觀性和感彩，使得績效考核不公平、公正。例如，從心理學的角度分析，人們常常對近期發生的事情印象非常深刻，對較遠期間發生的事情印象非常模糊。在進行績效考核時，管理層往往只關注近期發生的事情， 用近期的表現來代替整體年度的表現，評估的效果較差，在一定程度上打擊了員工的積極性和主動性。

1.3績效考核未能與加薪、晉升聯系在一起

與事業單位不同，在企業中，往往非常注重每個員工的績效，對表現優秀，績效良好的員工，一般采用增加薪酬、獎金等方式進行激勵，這樣對于員工來說，也非常具有吸引力。而且，每個員工的工作業績直接與薪酬、 晉升掛鉤，提高了員工的積極性和主動性。事業單位沒有根據績效考核的結果來對員工采用增加薪酬、獎金等方式進行激勵，唯一體現獎勵的是對于連續考核優秀人員可以提前或越級晉升職務工資檔次。但在實際操作過程中，由于考核體系的不科學，考核優秀人員未必都是公認的業績優秀，德才兼備的人。這些考核優秀人員的工資獎勵晉升實際上已影響到廣大員工工作的積極性，職工對于工資這種形式的獎勵頗有怨詞。另外，員工的職務晉升與考核結果的關聯性不強，對員工的激勵性不大。

二、完善事業單位績效考核薪酬管理一些建議

2.1 改善考核辦法，明確考核標準事業單位在實施績效考核時，存在較強的主觀性， 考核標準過于單一、簡單、模糊，考核的過程也缺乏一定的規范性，這樣的績效考核并不能公平、公正地評價和考核每個員工在崗位方面的表現。因此，事業單位應完善考核內容和明確考核標準。首先，應該完善考核內容。事業單位在制定考核內容不僅應該包括簡單羅列所有的工作，還應該包括對每個員工在工作能力、職業道德、專業水平、工作態度、工作業績等方面?？梢詫ぷ髂芰?、職業道德、專業水平、工作態度、工作業績等方面設置不同的評價標準和考核辦法。事業單位應對每個崗位制定明確的職責和任務，對工作業績的考核可以實行目標管理，對目標完成情況可以使用量化指標。其次，應該使考核標準更加明確。考核標準應該與風險、責任相一致，反映各個崗位的特征。在實施考核的過程中，一定應考慮客觀事實， 認真評價客觀考核材料，在評價時不能帶著主觀性和感彩，應用事實說話， 被考評者與既定標準比較，而不是僅僅在人與人之間進行比較。

2.2加強考核反饋的有效性

考核反饋可以讓每個員工了解自己的工作到底做的怎樣，是否為單位創造了價值。事實上， 每個員工都希望得到單位一個公平、 公正的評價， 通過獲取公平、 公正的評價， 有利于員工認識自身工作中存在的問題。單位管理層與每個員工之間應該加強溝通和了解， 促進每個員工提高積極性和主動性。溝通可以分為正式的溝通和非正式的溝通。在正式的溝通方面，單位管理層可以通過面對面交流的方式，與每個員工進行雙向的交流，總結每個階段的工作情況，分析實際存在的問題和取得的成就，建立相互信任的良好關系，傾聽對崗位的真實的想法。在日常工作中，管理層也可以利用非正式的場所進行交流，通過互相的溝通和交流，改善每個員工的工作效益，提高每個員工的工作水平、服務意識、技術能力等等， 最終使得單位整體水平得到提高。在確定考核標準時，事業單位管理層根據單位情況提出擬確定的考核標準， 各個部門各個員工根據實際崗位的情況，對擬確定的考核標準進行修正， 通過多次雙向溝通，確定考核標準，并且堅持短期目標與長期目標相結合，促進事業單位可持續發展。這種建立在充分溝通基礎上的考核標準，不僅增強了考核標準的合理性，而且在反復溝通過程中，使各個部門各個員工對自身崗位有了更為清晰的認識，達到了事半功倍的效果。

2.3建立與考核結果相關的激勵機制

建立健全事業單位的考核體系，離不開與之配套的激勵機制和與之相關的各種規章制度。單位沒有完善與之配套的激勵機制和與之相關的各種規章制度，再好的考核體系也會流于形式。完善的激勵機制可以激發每個員工的潛能，促進每個員工積極、主動地完成工作任務，實現單位的目標。從內部方面來分，激勵包括物質激勵和精神激勵。物質激勵包含薪酬、福利、職位、獎金等等，精神激勵包含稱贊、表揚、責任的增加、更多的自由和授權等等。完善激勵制度，應該加快事業單位的人事改革制度的發展，建立能上能下的用人機制，不唯學歷、資歷的競爭機制，并建立一套與之相適應的工資福利、職務晉升、獎懲制度等等。根據績效考核的結果，對在崗位方面表現良好的職員給予一定的物質和精神方面的激勵，例如增加薪酬、獎金，給予更多的權利和職責。單位應實施良好的績效考核和薪酬管理，使每個員工的付出能夠獲取相應的薪酬，在一定程度上體現公平性。這種公平會促進其他員工積極、主動地努力工作，激勵員工保持高昂的情緒和持續的積極狀態，促進組織目標的順利實現。

2.4績效考核與薪酬制度有效聯動

通過引入可變薪酬， 將績效考核結果與薪酬掛鉤， 實現績效考核與薪酬制度有效聯動。在薪酬管理制度中，固定薪酬主要用于滿足職工基本的生活需求，而可變薪酬則與職工的績效密切相關，是根據員工的業績和完成績效考核目標時予以的獎勵或報酬，不穩定性是可變薪酬的特征，讓可變薪酬在薪酬結構中占有一定的比例，在為職工帶來一定風險的同時也使職工有了獲取更高獎勵和報酬的機會，從而激發員工開拓進取和創新精神，為其提供更大的發展空間。事業單位應按照自身不同的發展階段的特點，制定合理的可變薪酬與固定薪酬比例，最大限度地發揮員工的潛能，讓薪酬制度更好地推動事業的發展。

三、小結

事業單位有一套科學完善的績效考核和薪酬體系是建立人力資源的根本。員工通過有激勵作用的薪酬制度可以提供士氣，在市場日益激烈的競爭中，事業單位才能不被淘汰，才能吸引符合本單位的人才，為社會創造更大的價值。

參考文獻：

篇(6)

摘 要：客戶經理是煙草公司形象的最直接代表者，是煙草效益的最直接創造者。當前客戶經理隊伍仍存在許多問題，本文擬通過對臨沂煙草客戶經理職業生涯規劃問卷調查，設計出完整的職業生涯規劃方案：雙通道晉升制度、職位管理制度、績效考核制度與薪酬福利制度。

關鍵詞：煙草公司 客戶經理 職業生涯規劃 雙通道晉升制度

經過近十幾年的發展，我國煙草公司已經建立了一支較高水平的客戶經理隊伍，促進了我國煙草的持續健康發展。但是，當前客戶經理隊伍仍存在許多問題，主要表現在缺乏與職業生涯通道相掛鉤的客戶經理選拔機制，缺乏不同職業通道客戶經理對企業貢獻度的衡量標準，缺乏完備的能力提升機制，又因為絕大多數客戶經理是聘用員工，收入水平不算高，影響著隊伍的穩定性，使工作源動力不足。如何才能真正形成“進得來、出得去、留得住”的用人機制，如何才能真正建立一支“有責任、有權利、有利益、有發展”的客戶經理隊伍，就成為擺在企業面前的一個緊迫問題，也是實現企業持續健康和諧發展必須解決的一個重要問題。本文擬通過對臨沂煙草客戶經理職業生涯規劃問卷調查，設計出適合目前我國煙草公司實際管理現狀的客戶經理職業生涯規劃方案。

一、臨沂市煙草公司客戶經理概況

臨沂市煙草公司是具有煙草專賣行政管理、煙草經營雙重職能的政企合一的特殊企業。截止2013年底，臨沂煙草公司共有客戶經理244人，男性占80%，女性占20%，性別結構較為合理。年齡結構也較合理，呈現一定的年輕化趨勢。30歲以下占比達到48.4%，35歲以下占比80.4%，50歲以上只有0.7%，是一支充滿活力的年輕化隊伍。用工形式聘用制占比較高，92%為聘用制，8%為正式職工。從人力資源的角度看，企業整體素質主要是指科技文化水平。臨沂煙草客戶經理人力資源的整體素質與以往相比，雖然呈平緩上升趨勢，但總體水平依然偏低。臨沂煙草比較重視對職工的教育培訓，并逐年增加教育經費用于對職工的文化素質教育、任職資格教育以及專業技能培訓，推動了教育培訓工作的發展，提高了職工的文化素質水平。但客戶經理隊伍整體推進平緩，且總體水平仍然偏低。從第一學歷看，本科及以上只占9%，大專及以上也僅占32.8%；初中及以下占13.5%，高職及以下高達39.7%。

二、臨沂市煙草公司客戶經理職業生涯管理存在的問題

為了進一步了解臨沂煙草客戶經理職業生涯管理現狀，課題組在公司開展了一次職業生涯管理的問卷調查，調查問卷包括三個方面內容：基本信息、工作滿意度情況、對職業生涯規劃的態度。面向全市客戶經理發放調查問卷300份，收回233份，其中有效問卷216份，有效率高達92.7%。

從問卷調查結果及訪談得到的信息來看，盡管臨沂市煙草客戶經理人力資源管理制度基本健全，初步形成了與職業生涯管理相匹配的績效管理、薪酬管理和培訓制度，但臨沂煙草在職業生涯管理方面的實踐與科學規范的職業生涯管理的整體要求還相距甚遠，公司還未能真正開展和落實職業生涯管理工作，職業生涯管理還基本停留在初級階段。這些問題產生的根源主要有以下幾個方面：

1.注重經濟效益，輕視客戶經理職業生涯規劃

從問卷調查的結果來看，客戶經理自身渴望和企業進行溝通、重視自己的職業生涯并且對職業生涯規劃有基本的概念和認識。但與此同時他們也認為自己所處的企業并不重視客戶經理職業生涯規劃，也不愿意花大力氣在客戶經理的職業生涯規劃上。企業更為看重的是客戶經理為企業創造了多少財富和效益。這樣導致的后果就是客戶經理對企業缺乏認同感、忠誠心和安全感。會產生這樣問題的根本原因是管理者本身對職業生涯規劃的認知存在偏差，職業生涯規劃的作用不僅是體現在能夠促進客戶經理的發展上，而且能夠為企業的長遠發展提供動力。

2.客戶經理素質的測評手段缺乏

臨沂煙草沒有一套科學的客戶經理素質測評手段，幫助客戶經理自我認知。首先，在客戶經理招聘時，沒有客戶經理素質測評這一環節，對客戶經理的認識只是憑借從應聘簡歷上獲得信息、筆試成績和面試考官的經驗判斷，不清楚客戶經理的性格傾向與職業能力傾向，不清楚應聘人員是否與申請的崗位相匹配。其次，在客戶經理工作過程中，也僅限于根據銷售業績的績效考核對客戶經理專業素質和業務能力作出簡單的評價。由于缺乏有效的素質測評手段，客戶經理不能很好地進行自我認知，根據自身實際情況確定職業目標；企業作為客戶經理所在的組織也不能很好的發揮引導作用，幫助客戶經理確定職業發展目標，更不能真正做到人職匹配。

3.客戶經理的職業通道設計不明確

缺乏明確的職業通道設計，會給客戶經理整體的職業發展與提升造成諸多不利影響。一是職業通道太窄，只有少數的客戶經理有機會得到晉升；二是職業通道不明確，許多想在技術層面發展的客戶經理沒有努力的方向。三是客戶經理的職業發展通路是由人事勞資部門單方面決定的，晉升和調崗也是由主管領導和人事勞資部門共同決定的，客戶經理完全處于被動地位。

4.缺乏職業信息系統的支持

目前臨沂煙草已經形成了具有一定規模和結構的辦公信息系統，但是，從相關信息的內容和數量上看，關于公司人力資源計劃、人力資源管理方案、崗位設置的詳細情況、人員變動及近期有可能空缺的職位和任職條件，各種不同崗位的報酬情況、工作績效評估結果等信息基本處于空白狀態，而是由人力資源部門內部掌握。而且從辦公系統的使用過程來看，整個人力資源信息系統還沒有建立，相關職業信息不能及時傳播到各個部門，提供給客戶經理個人。由于缺乏職業信息系統的支持，客戶經理就無法知道可利用的職業發展機會，了解自己的職業發展通道；公司也無法公開、公平、公正地開展客戶經理職業生涯管理活動。

5.客戶經理的培訓尚未形成知識、技能與職業規劃有機結合的體系

臨沂煙草目前對客戶經理的培訓更多地考慮到企業當前生產經營的需要，培訓目的集中于提升客戶經理的崗位技能，滿足現有的崗位需要，但缺乏系統性和長期性規劃，臨沂煙草未能將客戶經理的個人職業生涯規劃和企業的長期發展規劃相結合，忽視了針對為個人職業發展而制定的相應系統培訓，所以大多數客戶經理不了解職業生涯管理的知識，不清楚職業生涯管理與自己的關系。

6.薪酬管理制度尚未與職業生涯管理完全匹配

調研中，課題組發現目前薪酬的設計還只是側重于根據客戶經理職位的變化進行調整。如果客戶經理職位得到提升，則薪酬會有較大幅度的增加，如果職位沒有得到提升，則薪酬增加的幅度不會很大。如果客戶經理的業務能力有了很大提高，但是職位沒有得到提升，則薪酬不會得到較大幅度的增加。但目前客戶經理晉升通道較窄，對于那些業務能力較強，但沒有在職位上獲得晉升的客戶經理來說，薪酬就不會提升到一個令人滿意的水平。因此，有的客戶經理把相對較多的精力放在了如何提升職位上，而專心做好業務、專心于營銷工作的客戶經理就會對工作產生不滿。

三、臨沂煙草客戶經理職業生涯規劃具體方案設計

臨沂煙草客戶經理的職業生涯規劃設計包括四個方面：雙通道晉升制度、職位管理制度、績效考核制度與薪酬福利制度。通過制定地區統一的客戶經理任職條件、崗位說明書、工作流程、招聘管理辦法、培訓管理辦法、考核標準、晉升管理辦法、培訓管理辦法、檔案管理辦法等客戶經理隊伍管理制度，通過獎勵先進、選拔賢能的方式，建立起有激勵、有競爭的客戶經理職位晉升體系，鼓勵客戶經理積極向上、多做貢獻，全面提升客戶經理隊伍的整體水平。

1.雙通道晉升制度

“雙通道晉升制度”是本設計的一個顯著特點，它把客戶經理的晉升通道設計成非管理通道和管理通道的“雙通道”，為客戶經理發展打開全新的晉升空間。

非管理通道是晉升結構的主線，即以客戶經理的考核成績為基礎，綜合考慮其任職年限、教育程度、綜合能力等因素，將客戶經理劃分三級九檔，三級分別為初級（）、中級（）、高級（），每一級內分A、B、C三檔。同時，不的層級與檔次將對應不同的職級薪酬收入標準。

管理通道是晉升結構的副線。隨著客戶經理在非管理職位達到高級，各方面素質和能力均得到提高，則有資格參加管理通道的崗位競聘，往管理崗位晉升。客戶經理一旦進入了“雙通道晉升階梯”，就可以根據自己的特長和優勢，有針對性地拓展職業生涯：絕大部分客戶經理專于提升業務能力，愿意長期穩定地服務零售客戶，隨著其考核成績的提升，有機會從初級上升至高級（A檔享受正科級待遇）；而少部分客戶經理在掌握精湛的業務技能的基礎上，有志于從事更高級的崗位，則有機會公開、公平、公正地參與局（公司）管理崗位的競爭，謀求更高的發展。

以客戶經理的考核成績為基礎，綜合考慮其任職年限、教育程度、綜合能力等因素，分別制定初級、中級、高級和各級別中不同檔次客戶經理的評定和晉升標準，作為客戶經理職級在非管理通道階段的評定與晉升的依據。

2.考核內容與晉升程序

（1）客戶經理職級考核的內容。針對客戶經理職級評定與晉升的考核，以市公司現行的客戶經理崗位績效考核體系、指標與流程為基礎，由月度考核和年度考核兩部分組成。

月度考核由基礎考核、營銷考核、管理考核三部分組成?；A考核是對客戶經理在執行公司制度，達到日常工作基本要求的考核項目；營銷考核是對客戶經理在完成公司營銷目標情況的考核；管理考核主要考核客戶經理對市場與客戶的管理與服務。可以通過制訂客戶滿意度測評表量化考核結果，進而反映客戶經理的綜合管理水平。初級客戶經理主要側重基礎考核，中級客戶經理側重營銷考核，高級客戶經理主要側重管理考核。

年度考核決定客戶經理的晉檔、晉級、降檔和降級，由總體考核和附加考核兩部分組成?？傮w考核即考核委員會根據客戶經理當年月度考核成績和年度工作總結對客戶經理全年工作績效給予的總體評價。附加考核是對客戶經理的綜合素質和能力進行的考核，是對于年度考核之后符合晉級條件客戶經理進行的附加考核，既包括達到晉級條件的客戶經理對自身業績、素質與能力的評價，還包括考核委員會對其作出的評定。

（2）考核與晉升的程序。為使考核和層級評定及晉升工作公開、透明，成立客戶經理績效考評委員會。委員會主任由公司業務經理擔任，成員包括公司人事勞資處、營銷中心、崗位績效考核小組、紀檢監察處等部門人員及市場部主任。各縣區營銷部成立相應的考評小組?？荚u委員會負責全市高級、中級客戶經理考核評定，各縣區營銷部的考評小組負責本單位初級客戶經理考核評定。非管理職位等級序列（初級客戶經理中級客戶經理高級級客戶經理）是一個“紡垂型結構”，客戶經理晉升通道穩定運行后的分級比例將控制在：高級10%、中級60%、初級30%，當某個級別的客戶經理人數超過比例時，實行末尾淘汰制。原則上，層級的評定與晉升按照由低到高逐級、逐檔晉升的方式，但對于短期內表現優異、貢獻突出的員工，只要滿足晉升的標準，可以跳檔或跳級晉升。

參考文獻：

[1]龍立榮等.自我職業生涯管理與職業生涯成功的關系研究[J].管理學報，2007.5.

[2]王健等.從客戶經理制角度分析我國商業銀行客戶經理流失問題[J].經濟研究導刊， 2009.9.

篇(7)

水立方自成立到現在有5年了，員工已超過1000人。水立方這個擁有1000多個船員的船艦已航行了五年多，而且前路寬廣，那么員工的管理就是必不可少的。我們的員工管理一直都是除了抓好市場營銷之外的第一要點。

激勵+培訓

水立方在員工管理方面有一點做得比較好，公司在員工的獎勵機制和培養機制方面，將業績與成本落實到具體的部門。我們將公司的營業額中的利潤和成本劃分到每個季度，每個季度又劃分到每個月，每個月再劃分到每個星期，每星期再劃分到營業的業績部門。這樣可以讓我們的管理更加精細化，讓成本、利潤更加公開。成本的節約和業績的提升需要我們管理團隊和所有員工團隊一起來面對，這也是保證企業持續經營的前提。

獎金可以令員工興奮，但解決不了忠誠的問題，我們通過自己特有的方式將企業的信念和員工利益捆綁在了一起。我們公司的員工激勵機制、獎勵機制、晉升機制中的一部分就是基于這一點建立起來的。我們的員工在工作的過程中，除了一份基本的工資，一份超出績效獎勵之外的獎勵，還有一份提成獎金，還有每個季度優秀服務員工的服務之星獎勵。員工的管理通過這些的激勵措施，再加上公司的這種成本核算，跟利益合理的分配，使得員工最起碼的基本需求得到保證。

作為服務行業，員工的培訓會比制造業投入更大一點。因為工廠制造業主要是流水線性質的工作，而服務行業的工作則是千變萬化的。像我們的客流量每天將近一千五六百人，流動頻率很大，如果一個客人有一個需求，那么一千個客人就有一千個需求。作為一種開放式經營的會所，它包括了餐飲、娛樂、健身、休閑等等上百種項目，所以我們的客人，不可能只有一個需求。我們調研和總結過，一個客人來到水立方，從進門到離開，可能會有二十五種甚至是三十五種需求，我們要通過不部門的服務銜接來滿足顧客的不同需求。每個月我們都有員工的學習計劃，這是通過兩方面來進行的：一個是把外面的講師請進來，另一個是把我們的員工帶出去。有技能的培訓，有知識教育的培訓，還有一些素質教育及職業規劃方面的培訓。

在員工的激勵機制上，我們實行的是同工不同酬。同一個部門，同一個崗位，不同的工資。這個我們是堅決執行的，目的是讓員工更加積極主動，讓他們自己感覺到，自己的積極努力可以得到更好的獎勵，這是其一；第二個是員工的培訓，以及培訓之后的變化。我們會設定專門的部門跟進培訓之后的變化，例如在服務過程中對客戶的熱情，對同事的幫助，還有對上級的配合，都會納入員工晉升的考核指標，在月度考核、季度考核的時候就會加分。

提供晉升渠道

我們的基礎員工升為部長的過程中都會有一個月的見習期。并不是我們所有的員工都可以晉升為部長，但我們會給提出這一申請的員工機會，然后根據考核的指標去培養他。因為有的人適合做銷售，有的人適合做管理，我們會根據他們的性格因素和工作中的表現做一些評估，給予相應的晉升。

其中能否勝任上一級的管理崗位，培訓就成了很重要的一個因素。我們公司各個部門都有自己的內訓員，公司整體有一個培訓部。一個員工在晉升的過程中，特別是一個基層員工晉升為中層員工的過程中，考核期是比較長的，最長的有三個月，普通的情況下是兩個月，我們叫見習期。見習的過程中他可以得到上級領導很好的指導，同時培養他的責任心以及讓他看到自己在實際工作中的不足之處。

見習期合格后才進入正式的晉升試用期，這就從根本上保障了我們管理的主動性。每位提升上來的管理人員，一定是業務知識夠扎實，跟同事能團結協作、有凝聚力，能獨當一面，在對客服務和對客銷售上能處理一些投訴和突發事件。這種敢于擔當的責任心和管理能力，都是通過基本的考核、晉升和見習三種途徑來培養和提升的。

減少員工流失率