工作分析報告精品(七篇)

序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇工作分析報告范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。

篇(1)

為了夯實基層基礎工作，穩定低生育水平，確保我區人口與計劃生育工作目標的完成，現根據今年統計報表，對我區201*年人口和計劃生育工作分析如下：

一、人口計生指標情況

1、出生人口情況分析

社管處總人口36077人，出生383人，政策內生育344人，政策外生育39人，計生率90%,與去年同期比較，符合政策生育率偏低。

2、出生統計質量分析

3、出生性別比分析

全年出生男孩208人，女孩175人，出生性別比為118,高于正常值。

4、節育情況分析

已婚育齡婦女7625人，采取各種避孕措施人數6985人，其中上環4464人，結扎2169人，綜合節育率91.61%,長效節育率87%.與去年同期比較保持穩定。

5、社會撫養費征收情況分析

二、當年計劃生育工作存在的問題

1、出生人口性別比偏高。

2、統計質量有待進一步提高。

3、流動人口服務管理需進一步提高。

4、基層基礎工作需進一步提高。

三、下一步工作打算

針對上述分析存在的問題，為確保今年人口與計劃生育工作責任目標的全面完成，我們務必加強管理，采取切實可行的措施，做好各項工作。

1、加強領導，強化責任。各級領導要高度重視，繼續將人口計生工作納入重要議事日程，逢會必講計劃生育工作，并每月聽取一次計生辦工作匯報，及時研究部署計劃生育工作，做到情況明，措施力。同時建立和完善計生各項工作制度，明確職責，嚴格執行計劃生育“一票否決”制。

2、加強宣傳教育，引深協會作用。繼續加強計劃生育宣傳教育，引深婚育新風進萬家活動、關愛女孩行動、生育關懷行動、“五到家”活動等，加大對“兩非”的打擊力度，有效遏制出生人口性別比偏高；引導群眾樹立新型婚育觀念；要進一步完善基層群眾自治體系，加快推進基層自治千村（居）示范活動的步伐，夯實基層基礎工作。

3、夯實基層基礎工作。深入開展基礎信息核查工作，查漏報、清理重復、查**向不明人員。對沒有進入數據庫的人口要抓緊核查并錄入進庫，大力提高全員人口數據質量。

篇(2)

一、計劃的目的

為高效地開展公司的工作分析，科學準確地對公司所屬部門和所屬崗位進行工作分析，特制訂本計劃。

二、計劃的目標

1.對公司所有部門進行科學的部門工作分析，制訂各部門工作說明書。

2.對所有崗位進行科學的工作分析，制訂各崗位的職務說明書。

3.建立規范的工作分析標準和流程。

三、計劃職責

該計劃主要由人力資源部經理負責，各部門相關人員予以協助。

四、工作分析的目的說明

根據集團發展戰略和人力資源部為集團人力資源開發制定的發展規劃，決定實施工作分析。此次進行工作分析的主要目的，是為了配合集團進行崗位說明書和崗位規范的修改和制訂，通過工作分析來了解集團分公司各崗位的工作內容和職責、關系及在此崗位所必須具備的知識、技術、能力，掌握各崗位的相關正確數據。

五、工作分析的用途說明

1.人力資源規劃

2.人員招聘及甄選

3.人員任用及配置

4.薪資調查

5.薪資結構

6.員工培訓及發展

7.職業規劃

8.工作評價

9.職位分類

10.績效評估

11.目標管理計劃

12.工作流程分析

13.組織結構研究

六、工作分析的內容說明

根據集團分公司內部的實際部門設置與人員配置狀況，此次工作分析的主要內容包括確認各分公司內部部門設置、各部門內部崗位的確認、崗位工作范圍、工作任務、工作方法及步驟、工作性質、工作時間、工作環境、工作關系、人員種類、工作技能等，最終完成崗位說明書和崗位規范的制定。

七、工作分析的方法選取說明

根據集團分公司的人員配置情況，此次工作分析采取的主要方法是問卷調查法、訪談法和觀察法。

八、工作分析的相關流程說明

1.崗位說明書和工作規范書的形成流程

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2.工作分析的流程

九、工作分析的步驟及相關人員、時間安排說明

1.項目小組的建立

工作分析是一項技術性很強的工作，需要做周密的準備；不僅需要人力資源部各人員的團隊行動，還需要各分公司行政人事部的協助。項目小組的框架圖如下：

2.工作分析的步驟及人員時間安排

項目 對象 負責人 時間

1.1工作分析培訓（部門和崗位兩方面） 各分公司所屬事業部總經理、分公司總經理、部門經理、員工 xxx 1—2星期（包括準備培訓資料，擬定培訓計劃，視頻培訓）

1.2問卷填寫培訓（部門工作分析問卷和崗位分析問卷） 各分公司所屬事業部總經理、分公司總經理、部門經理、員工 xxx 在發放問卷實時調研培訓或者是視頻培訓

2.1工作分析問卷設計（部門工作分析問卷和崗位分析問卷） —— xxx

xxx

xxx 3—4個星期（包括分公司除總經理崗位外各崗位）

2.1員工填寫問卷（崗位分析問卷） 各分公司部門經理、員工 各分公司行政人事部 3—5天

2.2各分公司部門經理審核問卷 各分公司部門內部員工 各分公司各部門經理 3—5天

2.3各分公司理審核問卷 各分公司所有部門經理及員工 各分公司總經理 5—7天

2.4各分公司所屬事業部總經理審核問卷 各分公司所有部門經理及員工 各分公司所屬事業部總經理 7—10天

2.5人力資源部收集問卷并整理 各分公司所有部門經理及員工 xxx

xxx

xxx 1個月—1個半月

3.1訪談題目設計 —— xxx

xxx

xxx 3—4個星期（包括分公司除總經理崗位外各崗位）

3.2確定訪談員工 各分公司所有部門骨干員工 xxx

xxx

xxx 訪談時實時選取重點崗位訪談員工

3.3人力資源部組織訪談并整理訪談信息 各分公司所有部門骨干員工 xxx

xxx

xxx 1個月—1個半月

4.1人力資源部綜合整理工作分析問卷和訪談問題，撰寫工作分析報告 —— xxx

xxx

xxx 1個月

5.1根據工作分析報告編寫崗位說明書和崗位規范書 —— 人力資源部、各分公司行政人事部 2—3個月

5.2各事業部總經理、各分公司總經理審核崗位說明書和崗位規范書 各分公司所有部門經理及員工 各事業部總經理，各分公司 2—3星期

5.3人力資源部選取部分員工試用崗位說明書和崗位規范書 各分公司所有部門經理及員工 人力資源部、各分公司行政人事部 1—2個月

5.4人力資源部進一步修訂并最終定稿崗位說明書和崗位規范書 —— 人力資源部、各分公司行政人事部 半個月

合計 —— —— 10—11個月

3.各調研分公司的選取及調研時間的確定

根據集團內部分公司的設置現狀上來看，計劃選取xx分公司（包括xx分公司），時間一個月；xx分公司，時間一個月；xx分公司（包括xx分公司、xx分公司）一個半月進行訪談調研。

4. 工作分析步驟詳細說明

第一步：明確公司組織結構，對公司各部門工作進行工作分析。

（1）準備階段：3月15號～3月22號

分析公司組織結構圖；收集現有部門職責說明；明確部門分析要素；制作部門工作說明書模板。

明確工作分析的目的、意義和作用；研究工作分析的方法和技術；確定工作進度表。

（2）調查階段：3月23號～4月23號

編制各種調查提綱和問卷；根據具體的部門進行調查，主要與公司領導和各部門經理進行半結構化訪談。

采取面談法和問卷調查法。

（3）分析階段：4月24號～6月24號

收集有關工作的特征及需要的各種數據，如規章制度、各人員對各部門工作的認識等。仔細審核已收集到的各種信息。創造性地分析、發現有關工作和部門的關鍵成分。歸納、總結出工作分析的必須材料和要素。對各部門工作進行科學分析；制作標準的工作分析表格。

（4）反饋運用階段：6月25號～7月25號

對人力資源部制作的部門工作說明書進行討論和定稿。運用部門工作說明書對各部門崗位進行工作分析指導與運用。

第二步：對各崗位工作進行工作分析；先對分公司部門經理以上崗位進行分析（8月上中旬），再對普通崗位進行工作分析（8月下旬）。

（1）準備階段：8月20號～8月27號

確認工作分析方法；確定工作進度表；進行宣傳，加強員工對本職工作的認識和定位；確定崗位分析要素。

制訂工作分析規范，包括：工作分析的規范用語；工作分析項目標準書。

選擇信息來源

信息來源有任職者、管理者、客戶、工作分析人員以及有關管理制度。

（2）調查收集階段：分公司部門經理以上崗位調查  8月28號～9月11號

                   普通崗位調查      9月12號～9月26號

確定工作調查方法，編制各種調查提綱和問卷；根據具體的崗位進行調查，主要與各部門經理和本職工作人員進行半結構化訪談。

收集有關工作的特征，以及所需的各種信息數據

收集任職人員必需的特征信息數據

采取觀察法、面談法和問卷調查法。

（3）分析階段：分公司部門經理以上崗位分析  9月27號～10月11號

普通崗位分析      10月12號～10月26號

審核收集到的各種工作信息

分析、發現有關工作和任職者的關鍵成分

歸納、總結出工作分析的必要材料和要素

A．一般資料分析

（A）工作名稱

工作名稱標準化，按照有關職位分類、命名的規定或通行的命名方法和習慣確定工作名稱。

（B）工作代碼

各項工作按照統一的代碼體系編碼

（C）工作地點

（D）工資等級

（E）職務等級和崗位類型

B．工作規范分析

主要目的：全面認識工作整體。

（A）工作任務分析

明確、規范工作行為，如工作的中心任務、工作內容、工作的獨立性和多樣化程度，完成工作的方法和步驟、使用的辦公用具和材料等

（B）工作責任分析

通過對工作相對重要性的了解，配備相應權限，保證責任和權力對應。盡量用定量的方式確定責任和權力

（C）督導與組織關系分析

了解工作的協作關系和隸屬關系。包括：直屬上級、直屬屬下、該工作制約哪些工作，受哪些工作制約、在哪些工作范圍內升遷或調換，協作關系等

（D）工作標準分析

（E）工作考評要素分析

（F）聘用條件分析

包括工作時數、工資結構、支付工資方法、福利待遇、該工作在組織中的正式位置、晉升的機會、工作的季節性、進修的機會等等

D．任職資格分析

（A）教育培訓情況

受教育、培訓程度，教育、培訓經歷、學歷、資格

（B）必備知識

對使用的辦公設備、操作規程及操作方法、 工具的選擇和使用、安全技術、企業管理知識

（C）經驗

完成工作任務所必須的操作能力和實際經驗。包括：過去從事同類工作的工齡和業績等；從事該項工作所需的決策力、創造力、組織力、適應性、注意力、判斷力、智力以及操作熟練程度

（D）心理素質

完成工作要求的職業性向，包括：體能性向，即任職人應具備的行走、跑步、爬行、跳躍、站立、旋轉、平衡、拉力、推力、視力、聽力等；氣質性向、即任職人應具備的耐心、細心、沉著、勤奮、誠實、主動性、責任感、支配性、情緒穩定性等    

（4）編制說明書階段：10月27號～11月15號

將工作分析結果，以文件的形式表達出來，形成工作說明書

公司中固定的、經常性的職位均應有工作說明書

按照統一的規格和要求進行編制

第三步：調整修改完善

對工作分析的所有結果進行跟蹤，發現問題及時解決，用2個月（12、1兩個月）的時間全面完善工作說明書，制訂規范的制作、修改、操作流程，制訂工作分析標準

十、工作分析項目的費用核算

實施該計劃的費用主要包括差旅費，初步匡算，完成該計劃預計需要xxx元。

明細項目列支如下：

項目 路費 住宿費

xx分公司 xx元 xxx元

篇(3)

1、崗位分析方法

常用的傳統分析方法主要包括職位問卷分析法、工作日寫實法、測時法、工作抽樣法、面談法以及關鍵事件分析法等。近年來，社會環境和組織環境的迅速變化促進了工作性質的不斷改變，給傳統的分析方法帶來了重大挑戰，許多學者提出了新的崗位分析方法。Landis等提出未來導向的崗位分析法，是采用自上而下的方法，由管理層進行商討，確定現有工作可能發生的變化、未來工作可能的需要，提出知識、技能、能力（KSAs）要求，再由管理層和主域專家一起將KSAs具體化，得出分類問卷并測試，驗證得到初步結果，找出有爭議的問題，然后進行工作分析問卷測試。Schneider和Konz提出戰略性的崗位分析法，是采用自下而上收集資料的方法，同時更注重對員工KSAs的要求，以能適應迅速變化的組織和環境。Sanchez提出的崗位分析法，首先采取自下而上收集資料，再通過自上而下傳統收集資料的方法對前一步驟收集的信息進行補充，設計“如果－那么”的假設情景并通過對主域專家進行訪談，確定未來工作對KSAs和其他特征的需求；另外，對于組織的特定需求，首先要求崗位分析應該結合組織的文化和戰略特點，對任職者的素質提出特殊要求，再對現有員工的素質有了清楚了解之后，進行焦點訪談，以明確組織的特殊要求和員工素質之間的差距，這樣既可以了解組織的人力資源需求情況，又可以對組織進行長期的人力資源規劃，同時還能對員工進行效用分析，確定最有價值的員工。針對管理實踐中勝任力模型的大量應用，國內某些學者提出了基于勝任力的崗位分析法，通過這種方法確定的職務要求既能夠滿足組織當前對崗位的要求，又適應了組織發展的需要。

2、崗位分析系統

（1）PAQ

（PositionAnalysisQuestionnaire）工作分析系統PAQ工作分析系統是為分析一系列廣泛的職位而開發的崗位分析系統，包括6個方面共196個要素，為廣泛收集職位信息提供了一種標準化的量化工具，可靠性高，操作性強，但是此量表項目繁多，用于一般性職位不能精確區分不同的工作，不涉及具體任務，不能進行工作描述，對高級人員的有效性不足。

（2）O＊NET

（OccupationalInformationNet－work）工作分析系統O＊NET工作分析系統是美國勞工部組織發起開發的工作分析系統，吸收了多種工作分析問卷如PAQ、CMQ等的優點。目前O＊NET已取代了職業名稱詞典，成為美國廣泛應用的工作分析工具。O＊NET工作分析系統的設計遵循多重描述、共同語言和職業描述層級分類三個原則。該系統包括多重指標系統，如工作行為、能力、技能、知識和工作情境等，不僅考慮職業需求、職業特征和任職者的要求及特征，還考慮到整個社會情境和組織情境的影響作用，同時該系統具有跨職位的指標描述系統，為描述不同的職位提供了共同語言，從而使不同職業之間的比較成為可能。O＊NET應用了分類學的方法對職位信息進行分類，使職業信息能夠廣泛被概括，使用者還可以根據自己的需要選擇適合自己的從一般到具體不同層次的工作描述指標。O＊NET系統綜合了問卷法和專家訪談法等工作分析方法，能將工作信息和工作者特征等綜合在一起，是“工作導向”崗位分析和“任職者導向”崗位分析的結合。我國部分公立醫院參照了國內外企業的經驗和工具，如PAQ、CMQ崗位分析系統等，對崗位開展了定量分析，但均缺乏對方法和工具的“本土化”修正。

3、崗位分析步驟

包括計劃階段、設計階段、信息收集階段、信息分析階段和結果表達階段。

4、崗位分析目的

包括弄清楚企業每個崗位都在做些什么工作、明確這些崗位對員工有什么具體要求。吳冬梅和陳慶、張英和余健兒認為，崗位分析是為了解決6個重要問題：員工應完成什么樣的體力和腦力勞動；工作將在什么時候完成；工作將在哪里完成；員工如何完成此項工作；為什么要完成此項工作；完成此項工作需要哪些條件。Monty認為崗位分析需要解決4個問題：明確崗位的內容；工作是否能夠高效完成；什么樣的員工是這份工作最合適的人選；從工作發展的角度來看，員工還需要具備哪些特定的能力。綜上所述，醫院護理崗位分析的目的為明確醫院護理崗位都在做些什么工作，明確這些崗位對醫院護理人員有什么具體要求。

5、崗位分析的作用

郭玉麗等認為，崗位分析能在人力資源規劃、組織結構設計、人員招聘及錄用、崗位評價、薪酬設計和明確員工的工作職責、培訓及職業生涯設計、績效考核等方面都起到重要的作用。陶雷認為，崗位分析的直接結果，即崗位說明書，為崗位評價提供了重要的參考，為員工聘用提供了客觀標準，為績效管理提供了重要的基礎，為員工培訓提供了明確的目標。

二、崗位分析在醫院護理管理中應用的研究現狀

1、國外護理崗位的分析

Mbambo等采用自我報告和非參與性觀察相結合的方式對護士工作職責的頻率和重要性進行問卷調查，發現門診護士的工作需求高而工作資源少，因而容易出現疲勞和離崗的情況，而病房注冊護士在做臨床健康教育、評估工作的頻率高，但此類工作的重要性卻比工作頻率低的注射操作低。Kim等利用崗位描述和問卷調查對新護士65項工作任務和466項工作要素的重要性和工作頻率進行研究分析，得出注冊新護士必須具備的幾項工作能力和要求。在對護士長的工作分析中，研究發現，護士長主要承擔領導者、協調者、監督者、教育者、變革者的角色，在工作中擁有專家性、獎懲性、強制性、參照性、法定性權力，護士長應具有溝通技能、組織技能、財務管理與預算技能、解決沖突、洞察個人自我意識、需要、興趣和自尊心的能力。由此可見，國外對于護理崗位分析的實踐性研究缺乏系統性，對管理者如護士長的崗位素質研究比較全面，但對護士長的職責研究相對缺乏。

2、國內護理崗位分析

李紅等采用問卷調查和非結構訪談研究的方法，調查北京、福建4所衛生部三級甲等醫院的各級護理管理人員，對綜合性醫院現有的主要護理管理崗位進行了崗位分析，提出了護士長、科護士長、護理部主任及病房護士的崗位分析報告。郭秀英等通過專家咨詢法和工作日志法對病房責任護士崗位進行了工作任務分析。毛世芳和李繼平通過問卷調查法對三級甲等醫院病房護士長崗位進行了崗位分析研究。馬海燕和王麗通過問卷調查法了解了社區護士崗位的信息與現狀。高靜和成翼娟應用關鍵事件技術對護士長崗位進行崗位分析，開發了護士長績效考核行為觀察量表。從整體來看，我國醫院有關護理崗位分析的研究雖然從不同角度透視了護理工作，在一定程度上對臨床有指導意義，但是，大多數的崗位分析比較零散，缺乏系統性，且多數研究都停留在理論層面，具體實踐研究相對較少；其次，崗位分析重點放在崗位本身的特征以及任職者的相關信息上，局限在點的層面上，忽視了對醫院戰略變化的考慮；最后，大多數醫院采用的崗位分析方法比較單一，主要采用問卷法或訪談法等定性分析法，很少采用定性分析與定量分析相結合的方法，導致最終結果帶有主觀性、局限性。與國外相比，未見應用O＊NET工作分析問卷進行護理崗位調查的相關報道。

三、結語

篇(4)

 

我叫***,男，現年34歲，大專文化，中級經濟師，現任**縣聯社信貸管理部經理。2010年以來，本著干一行愛一行的工作態度，踏實工作，任勞任怨，勇于奉獻，在平凡的崗位，做出不平凡的貢獻，被評為2010年度金融先進工作者，主要事跡是：

一、立足崗位，健全架構，促進發展

為配合我聯社實現經營目標，我充分發揮工作經驗，廣泛吸取新知識，探索工作新途徑，立足崗位，為領導當好參謀，收到較好效果。

1.進一步完善管理架構，形成以制度規范操作、監督的制約機制。2010年年初以來，我先后組織起草下發了《**縣農村信用合作聯社2010年信貸管理辦法》、《關于加強信貸管理防控風險有關事項的通知》、《**縣農村信用合作聯社小額擔保貸款管理辦法》、《**縣農村信用合作聯社個人住房貸款管理辦法（試行）》、《**縣農村信用合作聯社個人住房按揭貸款實施細則及操作流程》、《**縣農村信用合作聯社個人汽車貸款實施細則（試行）》、《**縣農村信用合作聯社工商戶貸款管理辦法（試行）》等有關制度、規定，有效加強了我社信貸管理工作，為我社信貸業務的科學、有序、健康發展建立了良好的制度基礎。

2.抓好信貸基礎管理工作。在日常工作中我注重對基層社的工作指導以及問題的解答，在推廣新知識、新業務上，能夠首先做到本人熟知，以帶動我聯社推廣；同時加強對重點客戶、重點行業、重點領域的信貸審查與分析，全年共組織參與撰寫企事業貸款、大額自然人貸款等有價值的審查分析報告30余份，有力地指導了我社公司及個人信貸業務開展，為我社經營決策當好了參謀，也為上級制定行業信貸政策創造了條件。

3.定期組織召開信貸管理工作分析會議。對貸后管理中發現的重大難點問題，通過定期召開信貸管理工作分析會議的形式，及時分析問題成因，制定整改規劃，并以《信貸管理工作會議紀要》、《信貸業務整改通知書》等方式通知問題相關社，限期落實整改。一年來共組織召開信貸管理工作會議10次，下發《信貸業務整改通知書》44份，均收到較好效果。在業務指導方面，嚴格執行貸后管理“有請必復”工作制度，有力地推動了我社信貸管理工作。

二、恪盡職守，真抓實干，勇挑重擔

1.嚴格信貸管理，遏制滋生不良。年初以來，我通過從信貸基礎工作抓起，在信貸業務前后臺分離的基礎上，實行了含法人、個人業務全口徑統一規范管理，全面推行信貸“一對一”監督，實行了大客戶分析制度、風險預警、提示等制度，及時發現并解決了影響信貸資金正常運行癥結。全年共組織下發《加強管理工作意見》22份，實現整改不規范操作問題44項，構建了防范風險的堅實屏障。為防范信貸風險，在2010年對我聯社信貸資產質量夯實的基礎上，進一步組織開展資產質量認證，按季度開展質量分類，對部分風險隱患較大的貸款下達清收處置計劃，查清、查實責任人，賦予必要的管理，取得較好效果。

2.全力壓縮潛在風險貸款，進一步夯實信貸資產質量。我針對貸款劃轉媧城社后潛在風險貸款日益顯露的現象，及時組織我聯社進行潛在風險貸款階段式排查，加大壓降工作力度。對暫時無法收回的到期貸款，開展了管理責任認定，逐筆制定了處置預案，將其列入不良貸款管理，進一步夯實了信貸資產質量。

3.實行信貸業務精細化管理。為推進信貸資產精細化管理，根據省聯社制定的行業信貸政策和信貸管理規定，結合客戶實際情況，從規避信貸風險入手細分客戶，適時劃定支持、維持、壓縮、退出四個類別，按不同貸款方式和形態，逐戶、逐筆制定和落實管理措施，取得了良好效果。

4.組織好信貸員工業務技能培訓。為提高信貸員工素質，我認真組織制定全年培訓工作計劃，協調相關專業，確定主講人、審定教案、制作幻燈片，全年共組織兩期由信用社主任、信貸會計及相關部室人員參加的信貸管理培訓班，向參加培訓的信貸人員講解了《現代商業銀行信貸營銷與管理》、《信貸審查要點》、《客戶財務報表解讀與分析》、《客戶評價規則》、《統一綜合授信申請與審查》等信貸業務涉及的內容，及時下發新業務幻燈片和講義，開闊了信貸員工業務視野，推動了信貸人員學知識、比干勁氛圍的形成。

三、廉潔奉公，服務員工，服務社會

在日常廉正建設中，我始終保持清醒的政治頭腦，時刻以黨員的標準嚴以律己，將自身置于黨和群眾監督之中，以我社經營效益為中心，做到廉潔奉公，服務員工服務社會。具體工作中堅持不到高檔消費娛樂場所、謝絕客戶饋贈與宴請，由于自身具有較高的政治素質，也促進了所在部門黨風廉政建設工作。

 

 

**縣農村信用合作聯社

篇(5)

［關鍵詞］高校；人力資源；信息化

1高校人力資源信息管理系統分析

1．1人力資源管理信息化的目標和方向

如何認清人力資源管理現狀，明確要通過IT技術解決的管理問題，就成為解決這個問題的關鍵環節。該問題的解答是通過：①現狀診斷與流程優化；②人力資源管理IT規劃；③系統需求分析等三項工作來完成的。

1．2人力資源管理信息化的方法和手段

“如何做”即是如何通過一系列的人力資源管理信息化項目和持續改進措施，對人力資源管理信息化過程進行管理，使之在控制之中面向“做什么”確定的目標，采取預防和應對措施，達到未雨綢繆，提前對風險進行管理和控制。

1．3人力資源管理信息化的組織和責任

最終要落實到“誰來做”的問題。也就是如何圍繞目標和任務進行組織設計和人力資源保障，明確相應的職責。

2高校人力資源管理信息化的應用與要求

整合人力資源管理信息系統必須滿足以下要求：①要和高校信息管理系統做到有效連接。②要和現有的醫務人員績效數據庫做到有效連接。③要和財務子系統做到有效連接。④要充分體現現代人力資源管理理念。⑤要應用科學的人力資源管理工具和技術進行功能整合。⑥要考慮醫院今后的發展，適當留有發展空間。⑦要操作簡單、實用性強。⑧要投入小、見效快。

3高校人力資源管理信息化的實現

人力資源管理工作主要包括招聘、培訓、考核、薪酬福利、溝通、勞資關系等幾個方面，隨著網絡技術的發展，計算機和網絡在這些方面都得到了廣泛的應用。結合上述關于人力資源管理信息系統的要求，本文擬就醫院人力資源管理信息化系統進行初步設計。

3．1組織管理模塊

組織管理包括人力資源規劃和工作分析。在人力資源規劃模塊中，可以進行本單位人力資源現狀統計，包括內部人員數量、平均年齡、性別比例、學歷、職稱及工資情況，以便為人力資源現狀提供參考信息。人力資源現狀分析，可與本單位歷史數據或規劃方案中的預測數據進行整體橫向比較，比較的項目主要有：組織規模、平均年齡、學歷情況、薪酬總額、平均薪酬、薪酬增長幅度、人力成本等。人力資源戰略方案關鍵數據錄入，錄入關鍵數據作為人力資源結構預測的指導；本單位人力資源需求預測、供給預測、供需分析。人力資源實施策略，根據人力資源計劃生成內部晉升計劃、淘汰離職計劃、外部招聘計劃等。在工作分析模塊中，構建職位數據信息集，在工作分析的基礎上，進行劃崗歸類、錄入有關的崗位信息，形成系統化的崗位規范、工作說明書和崗位分類圖，并確定每一職位的工作標準，向人力資源規劃、招聘、績效評估、培訓、報酬等管理工作提供測評的數據。

3．2人事管理模塊

3．2．1人事考勤管理

人事考勤管理是人事管理的重要組成部分，是考核員工的工資、福利及獎懲的重要指標。隨著現代化管理水平的不斷提高和臨床管理工作的實際需要，建立和完善學校人事考勤管理系統，是新時期人事考勤管理工作的重要內容。同時，信息化建設是人事考勤管理制度的一個關鍵環節。其基本功能包括統計查詢、報表管理、系統管理。

3．2．2人事的招聘與選拔管理

認識招聘選拔工作可以分為基礎設置、招聘計劃、招聘業務處理、招聘結果分析、備選人才庫管理等幾個主要的環節?；A設置包括建立各類模板，進行包括簡歷錄入、通知錄入、計劃錄入、面試成績錄入等。招聘計劃主要是經審批后的招聘計劃將作為招聘工作開展的依據。招聘業務處理包括設置自動篩選簡歷的功能，過濾后的簡歷自動進入備選人才庫，同時記錄面試結果，并按照結果對應招聘過程進行管理。招聘結果統計分析是指對招聘結果中的目標完成情況、以及招聘途徑的有效性進行記錄，并完成量化報表，作為撰寫招聘分析報告的依據。建立備選人才庫，為學校領導及相關部門可以在需要的時候以最快的速度找到所需要的人才。

3．2．3培訓與發展模塊

培訓與發展模塊包含的主要功能：完成員工的國內外進修申請審批、備案等；完成學校人員繼續教育學分記錄、完成護理人員基本培訓記錄、完成管理人員培訓記錄。對于醫院出資培訓的人員簽訂培訓協議書，對培訓實施情況進行統計分析，如成本、效果分析等。這一模塊需要的數據表有護理人員培訓需求調查表、醫生培訓調查表、管理人員培訓計劃、出國培訓協議、培訓人員登記表、培訓評估資料等。

3．2．4績效管理模塊

績效管理是人力資源管理的核心職能之一，績效管理模塊可以分解為方案設計、實施、結果應用和溝通四個主要層面。

3．2．5薪酬福利模塊

薪酬福利管理包含的主要功能包括薪酬設計、薪金發放、薪酬分析和人力成本等。薪酬管理模塊需要的數據表有員工獎勵、員工懲罰、福利管理、工資發放和組織管理模塊中的在職員工資料。信息系統可以根據基本數據表生成員工個人薪酬查詢、部門匯總表等，提高工資發放的準確性和快速性，并將報表提供給管理者。除了這些最基本的功能模塊以外，人力資源管理信息系統還有一些特殊的模塊，包括黨團管理、紀檢監察管理、離退休管理、職稱管理、表彰獎勵管理等特殊模塊。在這些模塊構建時需要和相關部門協調，建立相應的數據流，方便信息維護和數據共享。

主要參考文獻

［1］翁光聰．高校人力資源管理信息化建設探析［J］．寧波大學學報：教育科學版，2010，32（1）：79－82，101．

篇(6)

[論文摘要]從當前我國國有企業人力資源管理的現狀來看，當前人力資源管理中還存在著工作分析缺乏針對性、實用性不強、績效考核流于形式、薪酬體系起不到激勵作用等問題。針對這些問題，特提出改進措施：一是要進一步加強和完善工作分析體系；二是要建立以KPI指標為核心的績效考核體系、實施動態管理；三是要建立以績效、能力和技能為基礎的多元薪酬體系，確保企業能吸引人才、留住人才，提升人力資源管理實踐能力。

隨著互聯網的迅速發展，中國的人力資源管理理念正逐步與國際接軌，“員工是企業最寶貴的資源”已被越來越多的企業所接受。企業逐漸突破了過去人事管理的局限，“以人為本”的觀念已深人人心。但由于人力資源管理實踐本身是操作性很強的工作，加之受東西方文化差異的影響，我國大多數企業在人力資源管理實踐中，出現了人力資源管理實踐與管理理念之間脫節的現象，導致人力資源管理實踐對企業的人力資源建設乃至對企業經營績效也都沒有產生預期的效果。因此，如何將理念落實到人力資源管理實踐中來是目前我國企業管理的關鍵問題。

一、人力資源管理實踐在國有企業中的地位與作用

人力資源管理實踐(human resource practices)指影響雇員的行為、態度以及績效的各種政策、手段、制度等的總稱。人力資源管理實踐從80年代至今，已經歷了20多年的發展，人力資源管理及其實踐已成為組織戰略規劃及戰略管理組成部分，人力資源管理實踐活動逐步向創造企業新價值的職能行為方面轉變，作為國有企業管理活動的核心組成部分的人力資源管理實踐，在現代國有企業管理中占據著突出的地位和作用。

1、人力資源管理實踐是改變國有企業人數眾多，人力資源素質低下狀況的重要途徑。大量素質低下的人員，為國有企業經營帶來了沉重的包袱，增加了人力成本，降低了企業工作效率。消化這些素質低下的企業員工，將之轉化為企業有效的人力資源，是現代國有企業人力資源管理實踐的重要內容，通過其實踐活動，對員工進行能力培養和提升，改變員工的素質和能力結構，提升員工素質，將這些人員轉變為企業具有特質化、復雜性、難以模仿人才，也就形成了企業有效的人力資源，使國有企業由市場競爭中的人多劣勢轉變為人多的優勢。

2、人力資源管理實踐是打造國有企業人才競爭力的主要形式。人才的競爭，尤其是高層次人才的競爭，已成為企業核心競爭力的重要組成部分，高素質的人才資源已成為現代企業最寶貴的資源和保持持久競爭優勢的重要來源。在傳統的計劃體制下，國有企業一直是國家高層次人才的分配匯聚之地，具有很強的先天人力資源集聚優勢，如何充分發揮這些人才的作用，使國有企業人盡其才，由人才集聚優勢轉化為市場競爭力或人才勝勢呢?這主要是通過人力資源管理實踐來實現的。國有企業人力資源管理部門通過對人力資源管理實踐(企業的選拔系統、考核系統、報酬系統、培訓系統等)進行科學的匹配，把相互補充的人力資源實踐活動聯合成為一個內部一致的系統，促成人力資源管理實踐與企業目標的契合，使之直接與價值創造相關聯，激勵各類人才的創造力，從而推動企業進步，效益提升。有效地管理人力資源，打造國有企業人才競爭優勢，已成為國有企業人力資源管理實踐的重要內容。

3、人力資源管理實踐對和諧社會建設起著重要的影響。國有企業是公有制經濟的重要組成形式，國有企業和諧建設是社會和諧的重要組成部分，其和諧建設對整個社會和諧建設發揮著重要的作用。建設和諧企業是國有企業在和諧社會建設中承擔的重要使命和重大政治責任。和諧企業建設的就是實現企業內部各員土和各要素之間的和諧。人力資源管理部門通過其實踐活動，如工作分析、崗位設置、薪酬設計等，對國有企業內部各要素進行重新配置，對企業員工關系進行解構與重組，企業內部和諧與企業人力資源管理實踐息息相關，人力資源管理實踐的內容和方式對企業人際關系產生決定性的影響，對實現企業和諧發揮著至關重要的作用，良好的人力資源管理實踐是和諧企業建設的根本，同時也對和諧社會的建設發揮著重要的影響和作用。

二、國有企業人力資源管理實踐現狀、存在問題

目前我國國有企業人力資源管理實踐不理想，主要表現在以下幾個方面:

1、工作分析缺乏針對性，實用性不強

中國人力資源管理領域中的崗位管理現狀的調查統計結果顯示:在調查的1883家企業中，92%的企業認識到通過工作分析加強崗位規范化管理的重要性。但在管理實踐中發現工作分析所形成的崗位說明書與崗位分析報告中可用的東西很少，不能為實際的管理決策提供支持，束之高閣的現象普遍存在。崗位分析在企業人力資源管理的實際操作中沒有發揮預期的效用。

造成這種現象的原因在于:工作分析的整體設計思路是一種標準模塊化的分析方法，每一模塊都有較固定的內容格式要求?；趦热菀蟮哪K式工作分析，刻板地按照模塊的內容格式要求進行分析，為分析而分析，機械地按照模塊的內容格式填寫崗位任職者的要求。結果造成實際工作中可用的東西很少，根本無法按說明書來進行績效考核、薪酬管理等工作。同時，因強調崗位說明書的系統性與穩定性，忽視了崗位說明書的動態管理，從而難以滿足持續的組織優化的內在要求，造成組織變革與工作分析的脫節。

2、績效考核流于形式

絕大多教國有企業采用以企業最高管理層為核心考核機構，涉及企業經營全過程的經濟責任制考核體系。常發現企業絕大多數員工績效考核分數都很高，甚至超出企業期望，但企業的整體績效并沒有得到有效改善，為什么會出現這種情況?

從理念層面上看:

①績效考核滲透企業經營管理的責任制體系，這不僅僅是人力資源管理部門的工作，而且是整個企業的工作。但在實施過程中，往往過多地暴露出考核的無奈與無力。究其原因，仍然是考核鏈條的單一。企業高層認為:績效考核是人力資源部的事情，讓人力資源經理把這件事情完成就行，績效考核部門在體系中擔負了體系策劃和實施全職能;中層經理認為:考核是考核部門的工作，又費時又費力，搞不好還影響下屬的工作情緒，導致考核在執行中的避重就輕。

②管理者將考核的主要目標定位于對部門或員工進行控制和約束，等到部門或員工出現績效不良問題時給部門或員工以處罰;不是時時刻刻關注、記錄以及評價部門或員工的業績，隨時準備為部門或員工提供達到績效目標的幫助，而且也沒有在績效考核結束之后就下一期如何改善部門或員工的績效進行面談。這樣一來，從根本上埋下了考核的潛在障礙。

③企業以部門設流程，各部門都盡可能地占有企業資源以期獲得最大利益，使得整個經營過程很難達到整體的優化。企業內部部門之間銜接的環節模糊不清，不能密切地配合，部門間拖后腿、推誘扯皮的現象時有發生，從而極大地影響了考核指標的落實，使考核目標發生偏差，最終導致考核的形式化。

從技術層面上看:

①很多國有企業的考核指標與戰略之間沒有實現有效的承接，指標與指標之間缺乏相互關聯的支持邏輯，不能解釋企業的戰略，沒有將考核與企業的戰略目標、關鍵成果領域、組織結構、職能職責規范建立起有機聯系。上級與下級、部門與部門、員工與員工之間的指標缺乏內在的關聯性。

②國有企業現有的績效考核指標主要集中在生產技術、管理、費用這三個方面。經濟責任制基礎上的德、能、勤、績考核體系對經濟技術指標以外其他指標的客觀考核和有效管理幾乎無能為力，而且不同的績效管理者對考核指標的理解和認識往往也存在著重大差異。對部門的考核指標主要關注財務性指標，對非財務性指標往往關注不夠。對員工的考核主要是對管理人員和專業技術人員的民主評議指標，著重德能勤績的考察淑乏具體明確的、可操作性的考核要素與衡量標準。對生產操作類員工的考核著重生產性指標的考察，對非生產性指標又缺乏衡量。

3、薪酬體系起不到激勵作用

迄今為止，我國大多數國有企業(包括國有控股的上市公司)基本的薪酬體系仍是“行政主導型”的。薪酬體系設計以“人”為中心，強調人的資歷、學歷、行政級別等，基本薪酬往往是按照行政級別來確定的，在這種背景之下，行政職務、學歷、職稱以及工齡等因素對工資水平具有決定性的影響，員工薪酬的增長往往取決于其在企業中地位的變化而非業務能力的提高?；拘匠晔切匠攴峙渲兄饕慕M成部分，建立在員工業績基礎上的可變薪酬比例太小，薪酬激勵性小，甚至一些浮動薪酬也固定化，薪酬分配仍然是平均主義。有些企業只是運用簡單的排序法排出等級，將同等級同類別的職位歸類歸檔，不科學的崗位評價，這就導致薪酬內部不公平，嚴重損害了核心技術人員的積極性。我國大部分國有企業獎金在相當程度上已經失去了獎勵的意義，變成固定的“附加工資”，績效薪酬演變成另外一種固定薪酬，員工認為自己拿到的所有資金都是理所當然應該得到的。福利制度缺乏靈活性和針對性，忽視員工個體的差異性，員工的薪酬滿意度低。

三、提高國有企業人力資源管理實踐能力的建議與措施

面對世界范圍內人力資源管理的新趨勢，針對國有企業人力資源管理實踐的現狀和存在的問題，特提出四個方面的建議和措施。

1、加強和完善工作分析，使企業上下對各崗位的職責范圍、責任大小、隸屬關系、晉升途徑都有了明確的了解，對企業的績效、薪酬、升降制度有更深刻的理解。

①遵循先確定戰略、組織與流程，再開展工作分析的邏輯次序以實現人力資源管理與組織戰略的對接。

為確保人力資源管理實踐與企業目標的一致性，通常的專業方法是深人分析企業戰略價值與組織功能，然后將工作分析的要點放在清晰界定每個崗位對于公司戰略的價值，以及每個崗位對于組織目標所承擔的責任，最終效果應當體現在員工意識的深化上。通過細致分析企業業務流程與工作流程，包括流程環節、關鍵任務與主要成果，保證每個戰略價值點都有相應崗位來承擔;崗位說明書的撰寫，要重點描述崗位價值及核心責任;工作分析之后，要通過培訓、考核等措施，讓員工更清楚地認識到崗位的價值所在，激發員工的自主性與積極性。

②合理運用任職資格標準和素質模型

任職資格是指某崗位員工達到合格水平應該具備的各項要素的集合，包括知識、技能、經驗、學歷等。而通常我們所說的素質模型指的是狹義的素質模型，它的主要特點就是能夠鑒別優秀員工和一般員工的差異。由此可見，素質模型與任職資格之間存在很大的差異:素質模型關注的是優秀員工應具備的深層次素質，包括動機、品性、能力、個性等特征;任職資格關注的是合格員工應具備的淺層次素質，包括知識、技能、經驗、學歷等因素。任職資格可以鑒別員工是否合格，但并不能保證合格的員工能達到優秀水平。素質模型能鑒別員工是否優秀，但并不能鑒別合格員工與不合格員工的差異。兩者只能相互補充，而不能相互替代。只有將任職資格與素質模型相結合，才能保證獲得真正的優秀人才。

因此，企業可結合實際情況，把素質模型作為人才選拔與招聘的“發展”類標準，將任職資格的內容作為人才上崗培訓的重要內容，把素質模型的內容作為人才能力提升與開發的重要內容。

2、建立以KPI指標為核心的績效考核體系。

關鍵績效指標法是目標管理法(Management By Ob-jective， M130)與Pareto定律(20/80定律)的有機結合。它首先對企業的戰略目標進行全面地分解，然后從中分析和歸納出支撐企業戰略目標的關鍵成功因素(CriticalSuccess Factors， CSF)，最后從CSF中提煉出企業、部門和崗位的關鍵績效指標(Key Perfomance Indicators，KPD。其核心思想就是，企業的80%的績效可通過2000的關鍵指標來把握和引領，企業應當抓住主要矛盾，重點關注和考評與其戰略目標實現關系最密切的那20%的關鍵績效指標。

與其他方法相比，關鍵績效指標法的優點是很明顯的。它從繁多的績效指標中提煉出少數關鍵的指標來進行考評，在減少了對員工的束縛的同時，還大大降低了績效管理的成本。不僅有利于提高績效管理的效率，還有利于增強企業的核心競爭力。KPI對防止企業戰略稀釋，促進業務流程規范與再造，促進激勵約束機制建立，發揮管理表盤作用以培育和鞏固企業核心競爭力等都起著非常重要的作用。

企業在建立以KPI指標為核心的績效考核體系時，應注意:

①企業高層管理者應重視KPI真正價值。KPI是反映一個部門或員工關鍵業績貢獻的評價指標，即衡量業績貢獻的多少，是衡量目標實現的程度。KPI是關鍵業績指標，不是目標，但可以籍此確定目標。它是一種戰略管理工具，而不僅僅是人力資源管理或是發放員工獎金的計量工具。

② KPI的設定一般遵循企業戰略~關鍵成功要素~KP卜逐層分解的思路，遵守SMART原則，并以工作分析為依托而形成KPI指標體系。企業級KPI可以運用頭腦風暴法和魚骨分析法找出業務重點(即企業價值評估重點)，根據業務重點找出關鍵業績指標(即企業級KPI)。將企業級KPI分解到部門形成部門級KPI然后分解到崗位形成崗位級KPI。確定評價指標體系后，對相應的KPI進行分析，分析績效驅動因素，確定各級所要實現的目標。應該注意的是，每一個職位都影響某項業務流程的一個過程，或影響過程中的某個點。在訂立指標時，要考慮崗位的任職者是否能控制該指標的結果，如果任職者不能控制，則該項指標就不能作為任職者的業績衡量指標。比如，跨部門的指標就不能作為基層員工的考核指標，而應作為部門主管或更高層主管的考核指標。并且企業階段性目標或工作中的重點不同，相應各個部門的目標也隨之發生變化，在階段性業績的衡量上重點也不同，也就是說KPI存在階段性和權重的可變性，所以企業管理者應對KPI實施動態管理。

3、建立以績效、能力和技能為基礎的多元薪酬體系。

每一個企業都需要用有競爭力的薪酬吸引人才，還要用有一定保證力的薪酬留住人才。如何依據每個人的能力與對組織的貢獻來確定他在組織中的位置和待遇這是薪酬管理的核心問題。企業應建立一個以績效、能力和技能為基礎的多元薪酬體系，通過多種分配要素(包括機會、職權、工資、獎金、福利、學習、信息分享、股權、榮譽等)的有機組合來滿足不同層次不同類別員工的需求。針對不同類型的人才采用不同的薪酬體系，不同雇傭模式及采用多元化的薪酬體系，滿足不同層次、不同類別員工的需求。

在具體設計薪酬體系時應結合企業實際情況、勞動力市場、崗位以及員工這四個方面的因素，具體來說就是要處理好三個領域的公平問題:外部公平、內部公平和員工公平。人力資源部門必須從薪酬基礎和標準設定，薪酬結構和薪酬設計、員工發展和薪酬提升三個層面著手來安排薪酬體系，使薪酬體系設計體現公平原則。

篇(7)

圍繞培訓主目標，運用網絡平臺實現與現場工作的共享與互動

員工現場技能培訓工作范圍包括班組安全活動、技術問答、技術講解、技能示范、反事故演習、事故預想及員工自主學習等。在傳統的現場培訓方式基礎上，大連供電公司結合工作現場及設備實際情況，在國家電網公司統一的規范和標準下自主開發網絡培訓教材資料、技能題庫、技能視頻課件等，利用網絡遠程培訓平臺實現各專業職能管理、重點工作與生產崗位員工之間的共享與互動。

員工現場技能培訓的主要目標是進一步解決“工學矛盾”，充分利用工作現場、實訓設施和網絡遠程培訓平臺，通過重點專業（工種）題庫、視頻課件和專業資料的建設與共享，通過集中培訓和網絡自學、集中考試與網絡考核等多種培訓方式，解決員工正常工作的專業技術和技能操作技巧等方面的實際需求，從而使員工快速適應新的生產模式，掌握新的業務流程、知識、標準，實現人力資源的優化配置。

確定指標體系及目標值

員工現場技能培訓工作的指標體系詳見表1。

員工現場技能培訓的指標體系為單位（部門）負責人業績考核體系的一部分，是企業內控指標，從員工培訓積分、全員培訓普考合格率、競賽調考成績、職業資格持證率、現場技能培訓經費使用率（效益）等方面對本部部門、所屬單位、分公司進行季度、年度業績指標考核。

員工現場技能培訓指標體系中，員工積分、職業資格持證情況同時為員工績效評價指標體系的一部分，是企業內控指標，對員工態度、能力等方面進行量化的績效評價。

表1 大連供電公司現場技能培訓指標體系

類別 指標名稱 目標值 責任部門/單位 指標說明

同業

對標

指標 人才當量密度 逐步

提升 人力資源部

基層單位 員工當量累計值（技能等級、專業技術資格、學歷、人才）/員工數

內控

指標 培訓計劃完成率 100% 專業部門

基層單位 執行培訓項目數/年度計劃項目數

培訓經費投入率 逐步

提升 基層單位 用于培訓的經費投入/單位工資總額

新員工見習考核合格率 100% 基層單位

生產崗位員工持證上崗率 100% 基層單位 持有符合崗位要求的職業資格證書人數/特有工種在崗人數

內控

指標 調考合格率 100% 基層單位 強制考核，作為部門綜合業績考核參考指標

技師、高級技師評審通過人數 逐步

提升 人力資源部 符合公司人力資源“十二五”規劃目標值

技師、高級技師聘任比例 10% 人力資源部 受聘技師、高級技師人數/本工種高級工人數

現場技能培訓工作流程各階段工作說明

大連供電公司員工現場技能培訓工作流程分為：項目需求、項目計劃、項目設計、項目實施、項目評估與反饋五個階段。

項目需求階段

（1）培訓需求征集。人力資源部在總結、分析歷年員工現場技能培訓經驗、員工隊伍技能水平評估與反饋的基礎上，以技能崗位工作分析為指導，現場技能培訓征集通知，通知分為定向征集通知和不定向征集通知。其中，需求定向征集是依據員工技能考試考核的總體評價情況，結合員工技能“弱項”開展的需求征集；需求不定向征集是不指定需求征集的主題，在員工、單位中廣泛進行的技能培訓需求征集。

（2）各相關部門開展需求征集工作。專業職能部門、培訓中心、各單位分別組織技能培訓需求征集工作。技能培訓需求的調查分為三個層面，分別為員工層面、崗位需求層面、單位層面。人力資源部作為員工現場技能培訓工作的歸口管理部門，重點開展全體技能人員培訓需求的調查與分析、公司級技能培訓項目的需求調查與分析、職業技能鑒定需求調查等。

①各單位根據本單位員工隊伍現狀和實際工作，重點開展單位層面的技能培訓需求的調查與分析。

②培訓中心依據公司年度重點工作，在上一年度員工技能素質測試與評估的基礎上，重點開展公司級技能培訓項目的需求調查與分析。

③各專業職能部門依據本專業員工隊伍技能現狀，結合本專業崗位工作需要，開展工作崗位層面的培訓需求調查與分析。

（3）崗位技能培訓需求匯總、分析。人力資源部匯總各單位、培訓中心、專業職能部門的技能培訓需求調查分析報告，結合公司年度重點工作，編制年度現場技能培訓項目需求計劃。

（4）審定崗位技能培訓重點、項目。公司教育培訓委員會審定年度現場崗位技能培訓項目需求計劃，同時報上級人力資源部門，經“三上三下”最終確定公司年度現場技能培訓項目需求計劃。

項目計劃階段

（1）人力資源部以審定后的年度現場技能培訓項目需求計劃為基礎，結合教育培訓經費計提情況，編制本年度現場崗位技能培訓計劃和技能培訓經費計劃。

（2）公司教育培訓委員會審批本年度現場技能培訓計劃和技能培訓經費計劃。

（3）人力資源部下達本年度現場技能培訓計劃和技能培訓經費計劃。

項目設計階段

人力資源部組織培訓中心、專業職能部門、各單位編制現場崗位技能培訓項目實施方案。

①專業職能部門組織編制專業技能培訓項目實施方案。

②培訓中心配合專業職能部門編制專業技能培訓項目實施方案，設計、策劃公司級技能培訓項目。

③各單位編制本單位現場培訓實施方案。

項目實施階段

依據現場技能培訓項目實施方案，人力資源部組織培訓中心、專業職能部門、各單位執行落實各項項目。

①專業職能部門具體實施所轄專業的現場崗位技能培訓項目，依托工作現場、實訓設施等開展針對性的專業技術、技能操作等項目的適應性培訓、現場培訓等。

②培訓中心負責各專業現場技能培訓項目的具體實施工作，提供培訓師資、培訓硬件、實訓設施及培訓、后勤服務等；培訓中心依據公司下達的公司級年度現場技能培訓項目，負責開展員工技能輪訓、技能調考、技能考核等現場培訓工作。

③各單位具體實施本單位在崗崗位技能培訓項目，以技術講解、技能示范、技術問答、反事故演習、事故預想和班組安全活動等為主要方式，落實現場培訓。

項目評估、反饋階段

（1）人力資源部組織培訓中心、專業職能部門、各單位開展現場技能培訓的評估考核工作。培訓中心具體負責實施的技能培訓項目的一級、二級評估工作，在培訓項目結束時開展參培員工的技能評估與測試。

①各單位開展現場培訓技能操作考試考核，并依托公司漸進式教育培訓評估與培訓積分系統，開展網絡遠程培訓與評估考核，并核定員工培訓積分。

②專業職能部門以專業調考、普考、競賽等方式，采用現場考核與網絡遠程考試考核相結合的手段，開展現場技能培訓項目實施效果的評估工作；同時，利用員工培訓積分系統，對員工專業知識培訓情況進行考核評估。

（2）培訓中心對專業職能部門、各單位現場 技能培訓效果報告進行匯總、分析，依托員工漸進式教育培訓評估和培訓積分系統，對員工培訓前后技能素質水平進行對比分析，形成年度現場技能培訓評估報告。

（3）人力資源部對年度現場技能培訓工作進行總結、分析，依據下達的年度技能培訓經費計劃和現場技能培訓的檢查、評估結果，兌現技能培訓經費。同時將現場技能培訓成果、評估分析報告上報公司教育培訓委員會，為下年度現場技能培訓提供科學依據。

確保流程正常運行的人力資源保證

大連供電公司員工能力素質提升工作在國網遼寧省電力有限公司人力資源部的指導下，創新實踐以網絡信息化技術支撐下的現場技能培訓工作，并從工作崗位分析、模塊化技能培訓標準和員工漸進式教育培訓評估與員工培訓積分等多方面、多維度實施現場技能培訓工作，為此，大連供電公司制定了相關制度、管理辦法并定期召開公司教育培訓委員會會議以保證流程正常運行。

（1）公司經營者集團高度重視員工現場技能培訓工作，成立了由總經理、黨委書記和分管副總經理、職能部門負責人、培訓中心組成公司教育培訓委員會。

（2）制定、下發了《大連供電公司現場技能培訓管理辦法》、《員工持證上崗管理辦法》《員工見習（試用）管理辦法》、《員工培訓積分管理辦法》、《全員培訓考試實施方案》、《大連供電公司培訓班管理辦法》、《大連供電公司培訓項目管理辦法》、《關于進一步規范現場技能培訓經費的通知》等文件制度，從制度體系上保證流程正常運行。

（3）人力資源部組織本部各業務部門，聘請國內知名專家，開展各專業技能崗位工作分析，編制《技能崗位培訓標準》，明確現場技能培訓標準，突出模塊化培訓項目，強化現場技能培訓量化指標評估。

（4）在集約化大培訓工作格局的基礎上，創新實踐員工漸進式教育培訓評估與員工培訓積分等現代信息化應用平臺，將員工現場技能培訓的結果以量化的指標模式納入員工績效評價體系。

保證流程正常運行的專業管理的績效考核與控制

根據公司現場技能培訓工作程序，將職業資格持證率、高技能人才比例、人才當量密度、全員培訓考試合格率、SG-ERP培訓信息管理系統和員工漸進式教育培訓評估、員工培訓積分應用平臺等系統應用指標納入全員績效評價關鍵業績指標體系。

在公司員工績效評價體系與單位（部門）負責人業績評價體系兩個層級中，對上述指標進行量化并實施季度、年度考核。

成果取得為公司各業務開展提供堅強保證

大連供電公司切實采用現代網絡信息化技術助力開展員工現場技能培訓工作，通過班組安全活動、技能示范、反事故演習、事故預想等方式，開展員工在崗工作期間的現場技能培訓工作，通過技術講解、專題講座等開展基層單位的現場技能培訓工作，通過集中技能專項培訓等開展公司級現場技能培訓；同時，豐富培訓手段，自主開發與生產現場及業務相適應的題庫、視頻課件、課程等，通過員工培訓積分平臺實現遠程網絡自助學習、共享和遠程自我評價等，為公司在新體系下各項業務正常、有序開展提供了堅強的保證。

自主創新，開發遠程技能培訓課件

大連供電公司人力資源部牽頭，以專兼職培訓師團隊為開發主體，積極開展教學成果研究和培訓方式創新實踐，積極開展“三集五大”體系下教育培訓趨勢研討，利用視頻與動畫同步技術實現了視頻與動畫的完美融合，開發了《10kV三芯交聯聚乙烯絕緣電纜中間頭施工工藝》視頻培訓課件，并獲得“大連市質量管理小組活動成果一等獎”和省公司“科技創新成果三等獎”。

多措并舉，創新實踐員工遠程網絡自助技能培訓與評價

大連供電公司在貫徹落實國家電網公司“五統一”集約化大培訓體系的基礎上，創新實踐員工技能素質評估、模塊化課程培訓、培訓積分等工作舉措，公司以遠程網絡培訓平臺為基礎，定制開發遠程培訓課程、測試評價技能題庫、員工培訓積分等個性化功能，豐富現場技能培訓方式與評價方式。公司累計開發各專業、工種技能題庫110余萬題，累計舉辦專業考試、專業調考、全員普考等178場遠程考試，累計舉辦遠程技術業務適應性培訓班56期，三年期間遠程培訓系統登錄達355000余人次。

通過員工培訓積分與員工漸進式教育培訓評估應用平臺，積累員工個人技能素質評價成績，已完成電力行業特有工種配電、電力調度、輸電、變電等專業的員工個人技能素質模型。

以賽促培，現場技能培訓成果顯著

自2009年以來，大連供電公司累計舉辦公司級、基層單位級現場技能培訓項目800余項，累計現場技能培訓人次達21000余人次員工能力素質顯著提升，生產崗位低當量員工（當量折算為0.6，及中專及以下學歷且中級工及以下技能等級、無職稱人員）從2009年的788人已減至0人，率先在省內實現“0”低當量，公司人才當量密度從2009年的0.9016提升至2012年的0.9787，高技能人才比例由2009年的91%提升至2012年的98.9%，在國家電網公司27個大型供電企業中的排名從2009年的第21名提升至2012年的第14名。2013年上半年，大連供電公司參加省公司營銷、基建、安全、變電檢修等技能競賽、專業調考活動中，取得了1項團體第一名、2項團體第二名、2項個人第一名、2項個人第二名、4項個人第三名及多項優秀選手等榮譽。

強化實操技能素質，切實提高員工崗位工作能力

大連供電公司自2001年開始，即在生產崗位員工中全面實施職業技能鑒定工作，從專業實施、技能操作能力兩方面對員工進行等級評定，并堅持主業工種的技能實操考核；2006年，公司出臺了《生產崗位員工持證上崗管理辦法》，并于2011年將生產崗位員工持證上崗拓展至部分國家強制要求崗位的持證上崗。2012年，大連供電公司生產崗位員工已全部完成職業技能鑒定工作，并均取得了高級工及以上等級的職業資格證書，其中高級技師212人，技師1445人，高級工2480人，同時部分崗位員工取得了“建造師”、“造價師”等國家執業資格，進一步拓寬了生產崗位員工職業生涯發展通道。

目前存在的問題及要改進的方面

存在的問題

（1）現場技能培訓是保證“人崗匹配”的重要培訓方式，受限于傳統的技能培訓方式和培訓形式，現場技能培訓往往側重于專業知識方面的培訓與考核，技能操作能力培訓比重有待于進一步提升。

（2）“三集五大”體系全面深化建設，對業務流程、工作標準等進一步優化，原有的崗位說明書、崗位技能培訓標準等已不適用于新生產模式下的技能培訓需求，需要進一步加強崗位工作分析和崗位培訓標準的修訂工作。

（3）現場技能培訓往往會受限于于現場實訓設施，由于受到資金等因素的影響，現場實訓設備、設施落后于運行設備，技能培訓的技術條件落后。

（4）員工現場技能培訓的考核評價手段單一。受到生產崗位員工數量、考核條件等因素的影響，現場技能培訓考核尚未能實現全員技能實操考核，考核評價的結果應用體系尚不完善。

改進方向和對策

（1）進一步加強新體系下的技能崗位工作分析工作，建立有效的的崗位技能培訓標準，細化技能培訓模塊，并依據員工進行逐項的技能考核結果，有針對性的開展現場技能培訓工作。

（2）進一步加強網絡信息化技術的推廣應用工作，尤其是強化在生產班組層級的遠程培訓、評價工作，拓展現場技能培訓方式方法，提高培訓效益。