西餐廳企劃方案精品(七篇)

序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇西餐廳企劃方案范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。

篇(1)

國慶節餐廳促銷，以國慶節為大背景，結合自己的產品特點，做出適合自己的促銷活動。國慶節餐廳促銷要注意以下幾點。

一、國慶節餐廳的氣氛

在餐廳消費，很大程度上人們消費的是餐廳的整體服務，而不僅僅是食品，因此，國慶節促銷，在整個餐廳的氣氛上要做好相應的布置。

1、餐臺 在餐桌上擺一瓶色澤鮮艷的插花或盆花，如月季、杜鵑、米蘭等。其艷麗的色彩，清馥的香昧，可使人的大腦處于悠然之境，并能增加消費者的食欲。

2、音響 餐廳定的音響效果能夠產生獨特的氣氛，在餐廳中布置山水小景，山石滴泉叮咚聲響使人如同漫步泉邊溪畔。餐廳播放一些行云流水的背景輕音樂，如克萊德曼的鋼琴曲等.都能使餐飲消費者的就餐心情變得格外舒暢。

3、燈光 餐廳燈光的強弱與光色的照射，對餐飲消費者的就餐情緒有著重要的影響。合理的餐廳光色，既可以激發消費欲望，又可以使消費者樂于在視覺舒適的餐廳環境中就餐。

4、色調 不同的色彩能引起餐飲消費者的不同聯想意境，產生不同的心理感受。餐廳的色彩如果調配得當，醒目宜人，對餐飲消費者和餐廳服務員的情緒調節、預防沖突都將具有重要意義。

5、布局 餐廳的整體氛圍是消費者產生愉悅的就餐心理的又一重要因素。如果其布局能根據餐廳主題和餐飲市場定位的消費者心理進行設計，必將受到顧客的青睞。

二、國慶節餐廳的服務

促銷活動中人的因素是很重要的，它體現了一個餐廳的態度，人們消費更喜歡服務周到人性化的地方。所以在促銷之前，要做好人員的基本服務培訓，促銷特色培訓，態度意識的培訓等等，這樣可以讓促銷活動更好的發揮它的效果。而國慶節餐廳促銷，工作人員還要做好國慶節所涉及到的一些必備知識，尤其是與本餐廳促銷相關的服務內容，以活躍促銷氣氛。

三、國慶節餐廳的食品促銷

餐廳里食品的促銷方法有很多，下面為大家列舉常見的一些食品促銷內容：

1、菜式 國慶節餐廳促銷，很多商家會推出相應的國慶套餐，推出相應的菜式，以供消費者選擇。

2、制作 讓消費者參與到整個制作過程中，更能滿足消費者的成就感與體驗的欲望。

3、觀賞 在消費者面前進行食品的制作，吸引消費者的注意力，也為餐廳增加無形招牌。

4、價格 通過價格來吸引消費者，這也是商家常用的方法，太要拿捏到位，不要降低價格的同時也降低了餐廳的品牌。

5、贈品 提供一些節日相關的贈品可以拉動一定的消費者。比如說提前預訂可以得到贈品，消費在多少金額之上可以得到一些 贈品。贈品要與自己餐廳的品牌風格相應。

四、20xx 年北京餐廳國慶節促銷活動

1、臺灣飯店官府菜餐廳國慶免15%服務費

活動時間:9 月29 日至10 月10 日 位于王府井大街的臺灣飯店官府菜餐廳，推出精品套餐4 款，并有禮品贈送。9 月29 日至10 月10 日期間用餐可免15%服務費。

2、加勒比海西餐廳國慶節促銷

活動時間：十一黃金周期間 加勒比海西餐廳在十一黃金周期間舉辦西班牙美食推廣周，推出包括湯、沙拉、特色小吃、主菜和甜點等30 種菜品的西班牙風味美食自助午餐。每位78 元，需要預訂。

3、黑暗餐廳國慶節期間優惠促銷

活動時間：即日起至xx 月xx 日 黑暗餐廳在國慶節期間舉辦二周年店慶活動，自即日起至 xx 月 xx 日，每天11：00-16：00 六折優惠，17：00-22：00 的第一桌客人將將享受單人名單優惠。

促銷活動方案參考 國慶超值樂翻天

一、活動主題 國慶紅禮樂翻天

二、活動時間 20xx 年10 月1 日——10 月7 日

三、活動目的 提升客單價，促進銷售目標達成。

四、主題活動內容 消費者在9 月23 日——10 月11 日期間，只要購物滿56 元即可加1 元換取我們精心為消費者準備的15 種商品中的任意一件。

備注：

1、單張小票不累計。

2、前場聯營、團購、煙草不參加此活動 贈品要求：挑選十五種(或十五種以上)商品作為活動商品。要求商品售價在3 元以上的商品，也可對部分毛利損失較大的商品進行限量，但每天需保證在8 個商品以上。

五、介紹活動、活動日期及商品活動。

六、氣氛布置 ? 廣場氣氛：包括豎幅、橫幅、巨幅、門前廣場刀旗、免費購物班車車身貼; ?

社區氣氛：社區條幅、社區海報; ?

店內氣氛布置：入口展板、活動現場的氣氛營造、店內海報、廣播稿。

七、活動執行與分工 ?

企劃部：負責活動宣傳、策劃、操作及跟進。 ?

采購部：負責商品的組織、到位。 ?

財務部：負責資金的到位。 ?

門店店長：活動操作的總負責人、負責督促各部門的工作。 ?

門店店辦：負責活動方案的具體執行與工作協調，負責對整個活動進行統計、分析、總結。 ?

門店客服部：負責活動商品發放和統計活動。活動廣播、咨詢、解釋。 ?

篇(2)

1.制定完整的實踐課程體系。英國丹地大學酒店與餐飲系酒店管理專業在課程設計上形成了一套完整的課程體系。包括管理學科、專業理論課和專業實踐課三大塊。專業實踐課是根據酒店業的工作特點開設的,從廚房廚師及餐廳服務人員的專業實踐一直到管理人員角色扮演的實踐課程。

2.擁有完善的實踐教學設備。丹地大學酒店專業對理論及實踐操作有非常嚴謹的安排。授課及實際操作課程課時分配合理。以餐飲服務管理教學為例，大學第一年除理論課程外，必須先向專業的廚師學習廚藝技能，并針對不同餐飲服務進行實操課程學習。大學第二年即展開對第一年課堂上的實踐教學加以運用。學校設施設備完善，備有專門對外開放的餐廳，學生被分成不同組別，在學校對外營業的西餐廳輪流扮演廚師與服務人員。由于學生經歷多次不同的角色扮演及餐飲服務實踐，第三年的校外實習便成為輕而易舉的工作。

3.擁有優秀的專業教師團隊。英國丹地大學的酒店管理系的管理課程通常是由企業管理研究所的教授授課。此外，其他專業服務性的課程，教授理論與實踐的教師是分開上課。在實踐課程方面，學校僅可能聘請具學歷又有豐富經驗的飯店專業人員到學校親身教學。

4.實踐教學成效取得企業的贊賞。在學生畢業前，學校會安排半年在業界實習。學校與英國境內及其他不同國家的高星級或知名飯店、度假村有廣泛合作。學生可先行選擇后進行面試。一旦學生能被國外的飯店錄取，學校將替學生支付一半的機票。專業教師在實習并展開巡視探訪學生工作。由于所有學生已具備完整的理論與實踐教育，一般很容易進入工作狀態，其表現經常受到業界的贊揚。

二、案例對象對我校酒店管理專業實踐教學的啟示

（一）構建完善的實踐教學體系

實踐教學應作為一個體系納入專業人才的培養方案，并針對不同的崗位要求，設計從簡單到復雜、從低級到高級、從單向到綜合的實踐環節。其實踐方法一是認知實習，即初期安排學生到不同星級及類型的酒店參觀，使學生對酒店業有初步的認識；二是基礎技能訓練，即結合基礎課及專業基礎課的教學,安排如酒店系統的計算機操作應用訓練、酒店英語聽說訓練等；三是專業技能訓練。如前廳服務、客房服務、餐飲服務方面的技能訓練，使學生掌握相關服務和管理技能。

（二）理論教學與實踐教學必需結合

理論教學與實踐教學融為一體,突出教學內容的實踐性,使理論教學與實踐教學相互滲透,實現兩者的有機結合。在理論課的教學過程中,根據課程特點合理設計實踐內容,如在《餐飲管理》這個科目的教學中,筆者一定會要求學生做一份餐飲企劃書，此份餐飲企劃書將包括了整個學期大部分的教學。在學生在做此企劃書的過程，需非常實際的如同投資者所需要構思的每一個問題，將實際理論升華為另一種的實踐。

（三）完善實踐教學的設施設備

與實證的對象英國丹地大學比較，我校的酒店管理專業在實踐教學上絕大部分只是紙上談兵。基于設施設備及時間的限制，學生只能看著老師演示后做輪流簡短的練習。專業教師更是以“巧婦難為無米之炊”的心情教育學生。雖然如此，經費有限的情況下，每年專業教師仍會在課程安排中讓學生自身設計及動手體驗有主題式的宴會教學，努力培養學生動手能力。筆者認為，本校在設立酒店管理專業時就應充分考慮此專業的特點，實踐設施與設備的完善是非常有必要的。

（四）加強專業教師隊伍的質量

酒店管理專業教師團隊普遍存在師資的素質不佳的現象。本校酒店管理專業教師多數是專業科系畢業前在飯店實習過或畢業后在星級不高的飯店短暫實習或工作過，并未實際達到具有高星級水平的飯店及達到管理者的層次，經驗僅止于在淺顯的表面基層工作。如飲料與酒水的教學，多數教師并不是專業于酒水方向教學或取得任何國家認證。加上經費有限，實踐教學在整個學期內僅能安排一次品酒課程。酒水服務是非常專業的課程，筆者建議學校應該適度采取外聘專業調酒師或是指定若干老師外出培訓并取得證照比較合適。

（五）建設完善專業規范的實訓基地

旅游院校必須建設一批條件先進、運作規范的實訓基地。筆者建議我校酒店管理專業應建立完善的校內實訓基地，如模擬賓館、中西餐烹飪實訓室等。同時，還包括學校自辦的相關產業,如酒店等。校內實訓基地具有功能齊備、仿真訓練等特點。校內專業實訓基地是衡量酒店管理專業教學質量的重要指標。校外實訓基地是指旅游院校通過與酒店簽訂協議,由酒店為學生提供實習崗位的基地，具有運作規范、設施精良、實戰訓練等特點,是學生從學校走向社會的橋梁。

篇(3)

【關鍵詞】 管理模式； 目標利潤； 預算管理運行基礎； 預算管理運行機制

隨著“十二五”計劃的到來和國民經濟穩定快速增長，飯店市場的發展將迎來新的契機，而就目前飯店業的整體運營來看，困難相當之大。星級酒店中約有30％是盈利的，70％左右是處于虧損狀態。這些飯店經營中有預算管理的影子，但是對于如何進行預算管理，如何建立科學化的預算管理體系并使其產生預期的管理效益相關內容的研究不足。筆者曾在上海某四星級酒店參與預算編制工作，并進行了全國121家旅游飯店預算管理的調研，見證了預算管理在飯店經營中的演變及發展，存在的問題及應對策略。本文對飯店預算管理基于目標利潤為起點的相關預算管理的問題展開探討，略陳己見。

一、旅游飯店預算管理調研分析

針對旅游飯店預算管理的實施現狀，筆者在2009―2010年對全國121家飯店進行了調研，調研主要針對在不同所有制下的飯店對預算管理科學性的評價、預算編制工作的組織、預算編制的內容和方法、預算執行與控制、預算調整與考核五個方面進行，共發出問卷215份，回收問卷121份，回收率為56.28%。采用問卷方式調研的121家飯店中有94％的飯店認為有必要進行預算管理，6％的飯店認為沒有必要進行預算管理，這反映飯店對于預算管理在觀念認識上的不足。從調研資料匯總分析可見，飯店從預算的頂層設計到具體實施及考核存在以下問題。

（一）預算目標不明確，缺乏戰略指導思想

飯店對預算管理重視度不夠，10％的飯店總經理擁有預算目標的決定權，而且決定的預算目標中有26％是根據上級指標來制定的，由于是根據上級布置的任務來制定預算目標致使預算的編制重視短期活動，忽視長期目標，使短期的預算指標與長期的飯店發展戰略不相適應，各期編制的預算銜接性差，預算管理常常處于本末倒置的狀態。

（二）預算管理的組織結構不健全，缺乏有效管理

飯店的預算管理多數是處于松散型的，即使是一些實行了預算管理的飯店，也沒有建立一個健全的預算管理機構和管理制度。67％的飯店雖然設置了專門的預算機構但僅僅在預算編制時發揮了作用，在執行過程中其地位由財務部替代。當飯店內部及外界市場環境發生變化需進行預算調整時，還存在5％的飯店財務部擁有預算調整的現象。這種現象擴大了財務部的職能范圍，容易導致預算監控乏力。

（三）預算內容不全面，缺乏完整的預算體系

從總預算的構成看，應包括經營業務預算、資本支出預算、財務預算等。從調研資料分析，目前我國飯店，面對激烈競爭，重視在經營領域的“增收節支”，普遍編制的預算種類有營業收入預算（占100%）、費用預算（占100%）等。但飯店資本預算（占71%）的編制比例很低，說明飯店長期發展規劃的意識不強。

（四）預算編制方法滯后，缺乏對市場的應變能力

從預算編制方法調查結果看，目前我國飯店廣泛應用的預算方法比較單一，使用傳統的固定預算、增量預算比例分別為83%、100%，國外一些行之有效的先進預算編制方法，如彈性預算、零基預算所占比例僅為3%。不少飯店的預算編制拘泥于歷史資料，其觀念是“將來是過去的延伸”，在預算管理過程中忽視對市場的調研與預測，使很多預算指標與飯店的外部環境不相容。這種預算難以適應新的市場環境，當市場發生改變時，預算很快就趕不上變化，變成“紙上談兵”，沒有現實性。

（五）預算執行與控制體系不完善，缺乏有效監督

從預算執行與控制調查結果可以看到，大部分的飯店對編制預算還是較為重視的，有71%的飯店設置了專門的預算管理機構和預算執行跟蹤調查機構，并對預算的執行進行差異分析，但是預算與實際完成的差異率在3%以下的飯店僅有14%，更有飯店在執行預算時，即使市場發生變化，有68%的飯店也堅持不調整預算。這說明一些飯店對于預算的執行并未給予足夠重視，從而使預算的控制作用嚴重削弱。

預算管理是一個系統，對它的編制、執行、控制和調整都應給予重視，忽略其中任意一個環節都將影響預算作用的發揮。為此，預算從編制、跟蹤執行過程、差異分析到預算調整和預算考核都應建立規范的流程，由專門的機構負責，確保預算“有人管，管到位”。

二、利潤預算管理模式的確定和目標利潤的選擇

以目標利潤為導向的企業預算管理就是借鑒目標管理的思想，將目標管理與預算管理以利潤為結合點進行有機的結合。其完整的利潤預算管理過程包括確定預算目標、編制和執行預算、預算控制、預算考評和兌現獎懲若干步驟，其中目標利潤的確定是預算管理的關鍵環節。

（一）利潤預算管理模式的構建

利潤預算管理是以目標利潤為起點的全面管理，它首先由出資人（通常授權董事會和預算委員會）根據預算編制方針及對飯店所處的市場環境的相關預測、決策，結合企業的銷售收入、成本、費用及管理水平等確定目標利潤，提出預期內飯店各部門的具體目標。其次由飯店營銷部門以市場需求預測為基礎編制銷售收入預算，由目標利潤轉向銷售預算，將目標利潤轉化為市場可實現的過程。再次，以銷售收入預算為基礎，再據以編制營業成本預算、人工費用預算、其它經營和管理費用預算、財務預算。最后，預算管理部門匯總各單位預算，經過協調平衡綜合編制利潤表預算、資產負債表預算，并將相關財務報表結合起來根據企業的財力狀況編制資本預算，經過財務測試編制現金預算。各項預算經董事會批準后即成為各責任單位計劃期的承諾和執行目標，從而構成一個完整的以目標利潤為核心的預算管理體系。利潤預算管理模式下各預算之間的主要關系見圖1所示。

（二）目標利潤的確定

目標利潤一旦確定將對預算管理的全過程起到重要的制約作用，如果目標利潤制定得過低，難以激發企業潛力，造成企業大量的無效成本，而過高的目標利潤造成企業經營失去方向，壓制企業實現經營目標的動力，甚至產生棘輪效應，因此在制定目標利潤時，要很好地平衡出資者和經營者之間的關系。制定目標利潤時應綜合考慮飯店持續經營的需要、股東和投資者對飯店經營資本保值和增值的需要、飯店內外部環境適應的需要等有關因素，以使目標利潤符合企業經營要求，既體現激勵性，又體現目標的靈活性與環境的適應性。

具體確定目標利潤可采用量本利分析法、相關比率法、標桿瞄準法等幾種常用的管理方法。飯店應根據自身特點，選用與飯店經營環境、業務規格、檔次、質量、成本、價格相適合的確定方法。

確定目標利潤并非簡單地把利潤看作是收入減去成本后的余額，應結合業主和投資者的期望值進行確定。對于委托管理的飯店而言，目標利潤的確定要考慮到飯店業主費用問題。所謂業主費用是指那些與飯店投資成本高低以及資本結構差異密切相關的且與飯店營業額變動無直接關系的非經營性費用。一般情況下，兩個同等規模或同星級、經營收入和經營利潤水平相近的飯店，因飯店建造投資成本以及資本結構上的差異而產生不同的業主費用，如土地使用稅、固定資產折舊、房產稅、保險費、董事會會費、管理費、利息支出等，這些費用大部分在飯店開業之前就成為固定成本，經營者無法進行控制。因此，在進行飯店利潤目標設計時，要按照扣除非經營性費用之前的利潤即“經營利潤（GOP）”和“經營利潤率（GOP%）”作為主要預算指標，同時以飯店營業收入、現金流量和應收賬款余額等作為質量制約指標。

三、利潤預算管理運行的基礎

飯店在確定編制預算的邏輯起點后，為實施預算管理提供有效的保障，還必須建立預算管理運行體系，它包括預算管理運行主體、預算管理運行客體和預算管理制度體系三個基本要素。

（一）預算管理運行主體

預算管理運行主體是預算管理的組織體系，沒有合理的組織機構設置和明確的責任歸屬，利潤預算管理的運行就失去了基礎。預算組織架構是預算管理體系的骨架和起點，它是由預算管理委員會、預算專門管理機構以及預算執行責任主體三個層次構成。

1.預算管理委員會

預算管理委員會是預算管理最高機構，由飯店董事長或總經理及有關高層負責人組成，在整個組織體系中居于領導核心地位，在董事會授權下處理和決定預算管理的重大事宜。其主要職責是主持召開的預算會議，組織預測和編制預算；審議預算方案，并提交董事會審批，接受并審查預算報告，對預算沖突進行協調、仲裁，預算年度終了進行預算考評，兌現獎罰政策。從效率角度考慮，我國飯店設立的預算委員會一般應通過授權制度來行使決策權，但是關于飯店資本性投資預算、飯店年度全面預算方案和飯店年度財務決算與預算獎懲方案必須由董事會或股東大會負責審議批準。

2.預算專門管理機構

預算專門管理機構隸屬于預算管理委員會，通常安排在財務部，由財務總監兼任組長。主要負責預算管理日常工作，包括將分解、下達預算總目標；指導、督促部門預算編制；審核部門年度預算草案；測算、調整、平衡部門預算并形成初步方案，報預算委員會審議；及時搜集預算執行信息，向預算編制、執行單位提供技術支持，提供預算動態分析報告，在規定的權責范圍內處理相關問題；配合相關部門進行預算考評，向預算委員會提交年度預算分析報告，提出改進意見等。

3.飯店預算執行結構

飯店預算執行結構一般是以飯店的組織機構為基礎，本著高效、經濟、權責分明的原則建立的預算責任主體，又稱責任中心。根據不同的控制范圍和責任對象的特點，責任中心可分為三種：成本費用中心、利潤中心和投資中心。

（1）成本費用中心，只對成本、費用進行控制，無需對收入、利潤和投資效果承擔責任。飯店的成本費用中心主要包括行政、職能管理部門（如飯店人力資源部、財務部、工程部等）和某些銷售部門（如廣告部、公關宣傳部、倉儲部等）。

（2）利潤中心，是指既能控制成本，又能控制收入，要對利潤負責的責任主體。利潤中心有兩種：一種是自然的利潤中心，它直接對外出售飯店的產品取得收入并發生相關成本和費用，如酒吧、餐飲部、客房部、商務中心、康樂部、商場等；另一種是人為的利潤中心，它主要是在飯店內部按內部轉移價格出售產品或勞務，如飯店維修部門，負責內部設施的維護與修理，可按固定價格向使用部門收費。

（3）投資中心，不僅對成本、費用、收入、利潤預算負責，還要擁有資金支配權，對資金的投資效率負責。因各飯店組織結構的不同在設立投資中心時采用不同的方式。對于經營規模較小的飯店，一般采用直線職能制組織機構，將整個飯店視為投資中心，總經理即為責任人，有收入來源的部門即成為利潤中心，無收入來源僅有成本費用發生的部門即為成本費用中心。對于集團化規?；娘埖甓?，一般采用事業部組織結構，這時事業部即為投資中心，其下屬分公司即為利潤中心。

在上述預算主體之間，飯店本身作為一級利潤中心應向董事會負責，考評指標主要是經營毛利潤GOP和營業總收入，同時以現金流量、應收賬款余額等指標作為質量制約指標。由此，通過高層統馭低層責任預算，低層支撐高層責任預算，層層制約又層層支持，從而構成了一個完整的預算責任體系。

（二）飯店預算管理運行的客體

飯店預算管理運行的客體是飯店預算體系，其內容包括預算總體方案和年度預算項目體系兩大部分內容。

1.預算總體方案

預算總體方案用文字描述，概要內容包括上年經營情況自我診斷分析、市場分析和飯店定位、本年預算經營舉措和經營目標說明。

2.年度預算項目體系

年度預算體系包括經營預算、財務預算和資本支出預算三大部分。經營預算，又稱為業務預算，包括銷售收入預算、人工費用預算、營業成本預算和營業費用、管理費用預算。投資預算是指對飯店的固定資產購置、擴建、改造更新及其他投資等編制的預算。財務預算亦稱總預算，是指飯店有關現金收支、經營成果和財務狀況的預算，包括利潤表預算、資產負債表預算和現金流量預算。

（三）預算管理的制度體系框架

建立和完善預算管理的制度是實施預算管理的前提，制度規章深入人心，成為各責任單位和責任人的自覺行動時，預算管理才能發揮其最大的效用。

完善的預算管理體系首先應成立預算管理的組織制度，為預算管理從編制、執行到考評搭建了一個良好的平臺。其次通過制定明確的預算目標體系，引導飯店各項活動按規定進行，防止出現偏差；為實現預算目標，飯店要以科學、合理的方法編制全面預算；建立相應的預算執行體系以保證編制的預算得到有效執行。最后，通過預算考評信息的反饋及相應的調控，隨時發現和糾正實際業績與預算的偏差，從而保證飯店目標利潤的實現。預算管理制度體系框架如圖2所示。

四、利潤預算管理的應用實例

案例飯店是由上海A集團股份有限公司和上海B實業投資有限公司共同出資建造的四星級飯店。飯店總投資約為人民幣2億元。建筑面積為40 000平方米。擁有客房453間，中西餐廳、酒吧、咖啡廳、多功能宴會廳等共11個。

案例飯店實行董事會領導下的總經理負責制。董事會由投資雙方代表組成，負責審議決定飯店中長期發展規劃、年度預算，決定高級管理人員的任免，確定飯店總體管理體制，審查飯店財務決算。飯店總經理由上海A集團酒店管理公司派出，全權負責飯店的日常經營管理事務，每年按實現的經營毛利向集團管理企業負責，同時要按照B業主的要求確保資產的完整和凈利潤的實現。

飯店采用職能制的組織結構，共有12個職能部門，分別是行政辦公室、市場銷售部、前廳部、客房部、財務部、餐飲部、工程部、公關企劃部、康樂部、安保部、人事部、商場部。

（一）成立專門的預算管理機構，建立責任中心體系

為了確保目標利潤的實現，飯店成立了專門的預算管理機構負責預算的編制、審核、調整、執行和控制。飯店的預算管理機構由三個層次人員組成：包括預算管理委員會（由總經理、財務總監、副總經理、各業務總監等管理人員組成）、飯店預算工作小組（由財務部及各部門預算編制的專職或兼職人員組成）和部門預算工作小組（由各部門及下屬分部有關人員組成）。

飯店從工作性質和管理要求出發，按照“利潤中心”和“費用中心”構建預算責任中心管理體系，飯店本身定位為一級利潤中心；飯店內部各營業部門如客房部、餐飲部、康樂部等定位為二級利潤中心。各利潤中心根據業務性質與管理精細程度的要求，進一步細化到營業點和班組。費用中心是飯店內部提供行政管理服務的職能部門，如財務部、營銷部、人事部等。各營業部門和職能部門分別作為基層利潤中心和費用中心，就本部門營業毛利潤和本部門可控費用（間接費用）向總經理負責；總經理以飯店經營利潤向董事會負責，從而形成整個飯店的預算責任網絡。飯店責任中心體系如圖3所示。

（二）科學確定目標利潤，分解落實各項預算

對于目標利潤，飯店采用本量利分析法和凈資產報酬率法并結合標桿標準法進行確認。

舉例：飯店總投資為20 000萬元，董事會要求飯店每年完成不少于10%的凈資產報酬率，并根據市場競爭對手進行調整。

第一步，計算目標利潤。

20 000萬元×10%= 2 000（萬元）

第二步，計算目標利潤及相關指標的可行性，并提出修改意見，報董事會，重新確定目標利潤。

一是與歷史數據進行對比，判斷目標利潤及其相關指標增長幅度可能性。因為要實現目標利潤，收入要增長多少，成本費用應控制在什么水平，均應結合市場水平進行測算。

二是與競爭對手水平進行比較。在同一檔次同一區域的同行酒店的銷售策略及定價方式資源采購渠道和客源類型均會影響到飯店相關指標增長的可能性。

三是與飯店市場營銷部門進行探討，確認銷售收入增長的可能性。

四是與飯店財務及采購成本控制部門進行探討，確認銷售成本費用控制的可能性以及原材料、能源、物料用品供應的價格成本的可能性。

飯店按照銷售利潤率法、標桿測試法等經過綜合測算，最終確定目標利潤為2 535萬元（見表1）。

第三步，以目標利潤為基礎，在總經理領導下，按照上下結合“自上而下”和“自下而上”的模式分步驟進行預算編制。

飯店編制的預算按照內容的不同分為經營預算、非經營性費用預算、投資預算和財務預算四大類。經營預算即GOP前的經營利潤預算，由管理公司、飯店事業部負責審核、審批后執行；非經營性費用預算、投資預算和財務預算，由業主布置，飯店根據業主的要求編制，報管理公司和業主批準后執行。

（1）經營預算，是飯店日常發生的各項基本活動的預算。其中最主要的是銷售預算，其他的各項成本、費用則是根據銷售預算的業務量分別編制的。經營預算主要包括的內容及分工見表2。

（2）非經營性費用預算，是指由飯店業主承擔的非經營性支出預算，由飯店財務部配合業主財務總監，在業主財務總監的指導下編制。它主要包括固定資產折舊，房屋使用占用費、房產稅、財產保險、無形資產、上繳總機構管理費、上繳效益管理費（概念）、裝修及大修費、貸款利息支出等各項支出預算。

（3）投資預算，是對飯店固定資產的購置、擴建、改造、更新及其它投資等，在可行性研究的基礎上編制的預算。投資預算由工程部會同財務部共同編制。它主要包括固定資產購置、基建投資和更新改造預算。投資預算編制的內容包括購置或投資的時間、內容、資金的來源、可獲得的收益、現金凈流量、投資的回收期等。

（4）財務預算，是指飯店在計劃期內反映的有關預計現金收支、經營成果和財務狀況的預算，由財務部編制。它主要包括預計現金流量表、預計損益表和預計資產負債表，亦稱總預算。

經過飯店各部門的多次磨合，最終，由預算管理機構匯總、協調各方利益后確定年度預算表（見表3）。

（三）制定預算的控制措施，定期進行預算情況分析

預算執行與控制是保證預算目標得以實現的核心環節，預算執行與控制效果最終決定預算管理作用的大小。案例飯店采用緊控制的形式，綜合運用總體控制與具體控制，以及效益達標制度、授權制度和信息反饋、報告制度等方法進行控制。

第一，效益達標制度。在預算執行過程，強調核心業務重點控制，對飯店的客房部、餐飲部等重要營業部門一律實行效益目標達標制度，并且采用分部門會計核算即二級核算制作為控制手段，把各部門應該達到的收入、成本費用以及利潤指標等均作為考核部門經理經營業績的標準，由部門經理實施控制。

第二，資金控制授權制度。在現金支付中把握“先算后花，先算后干”的原則，不允許發生沒有預算的支出。預算內的支出，每一筆都要經過部門經理、財務經理、財務總監和總經理的審簽同意，缺一項簽章都不能支付現金。采購物品都必須通過“采購申請單”渠道，按規定逐級批準后，由采購部集中辦理采購業務，經財務部驗貨，業務使用部門收貨后，方可進行支付，通過授權，使各責任單位的權力得以明確體現，由此達到控制效果。

第三，信息反饋、報告制度。有效的報告制度是執行過程控制的一個重要基礎，沒有及時、相關的信息反饋作為支撐，預算控制將變成空話。為了有效進行預算控制，飯店總經理按月召開預算分析會議，會上首先由飯店市場營銷部對市場現狀概況作分析；其次由各部門詳細匯報月度預算執行情況，凡是與年度預算有較大差異之處，都必須作出詳盡分析，提出充分理由和具體可行的策略。

飯店財務部負責對整個飯店預算執行的核算和日常監控工作，每日向各部門提供銷售日報和預算執行情況對比表（詳見表4），揭示預算執行差異，為預算執行結果的分析提供重要依據，以便發揮事中控制作用。

（四）緊跟市場環境變化，制定切實可行的預算調整制度

飯店年度預算一般不做調整，但為確保預算的有效性、嚴肅性，防止年度預算的松弛，案例飯店規定只有在實際經營情況與年度預算發生±10%的偏離時，才能對預算進行針對性的調整，并制定了調整要求。

一是由市場銷售部根據飯店的實際經營情況提出年度經營銷售預算調整的理由依據、初步方案、測算數據結果以及采取的相應措施，報預算管理委員會審批并由預算管理管理委員會提出預算調整初步方案，最后報董事會和業主同意，編制調整預算。

二是由預算工作小組根據預算調整方案進行調整預算的編制。

編制經營預算調整方案，并將年度經營預算調整表下發至各經營部門。

編制非經營預算調整方案，將年度非經營性預算調整表下發至各有關部門。

各有關部門根據預算調整方案要求編制費用調整預算。

三是預算工作小組匯總各部門的預算，經審核后，將調整預算初稿報預算管理委員會。

四是由預算管理委員會召集飯店各部負責人召開年度預算調整方案審批會，經一致同意后上報董事會和業主審核。

五是飯店董事會和業主批準調整預算后，由飯店財務總監配合總經理負責組織各部門執行新預算。

六是年度調整預算的編制時間一般在一個月內完成。

經過實施以目標利潤為導向的預算管理，案例飯店營業收入同比增加了37%，凈利潤更是創造了歷史新高，達到了2 630萬元，主要客源市場中商務散客營業收入占客房總營業收入的比例高達94.5%，同比增加45.4%，回頭客的比例達到67％，同比增加30%。同時飯店整合銷售部與預定部之間的功能，成立了收益管理部，對飯店的房價和出租率實行動態控制，提高了銷售預測的準確性，極大地提高了飯店的市場競爭力。通過整合人力資源，實施目標考核，增強了管理層和員工的工作責任心，進一步提高了員工的預算意識，餐飲收入扭轉了以前年度逐年滑坡的趨勢，當年超額完成預算11.2%。

五、結束語

綜上所述，利潤預算管理是以目標利潤為核心的一種新型的預算管理模式，它是以預算管理理論為基礎，結合目標管理思想而提出的，利潤預算管理的過程，也是企業戰略目標分解、實施、控制和實現的過程?，F實中，飯店預算管理撿“芝麻”丟“西瓜”的情況屢見不鮮。飯店業激烈競爭的態勢和行業的快速發展，要求飯店必須以利潤預算管理為支撐，加強管理，站在行業發展的戰略高度，推進企業發展。同時，依靠信息化手段，保證利潤預算編制、分析、控制、調整、考核的實時性和有效性，深化飯店管控能力。

【參考文獻】

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