企業組織結構論文精品(七篇)

序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇企業組織結構論文范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。

篇(1)

論文摘要：解決如何實現可持續性發展問題是目前商業企業的當務之急，筆者通過時部分企業的調研，發現組織結構問題仍是制約企業發展的一個瓶頸，為此，筆者從組織結構現狀出發，對企業的高層、中層、基層三個層面的看法進行總結和分析，并通過對出現這些問題的原因進行分析，最后提出進行組織結構再造的原則和操作思路。

企業在可持續性發展過程中一般存在一系列的成長陷阱企業銷售額從100萬元增長到200萬元時.企業可能需要暫時修整一段時間從200到500萬企業需再次審視自己的內部管理.以此類推.否則.企業發展到最后必定是欲速則不達。其實用經濟學原理進行分析.這一規律存在的原因在于“規模報酬遞減”《即產最增加的比率小于各生產要素投入的增長比率)和“邊際報酬遞減(即一單位投入的邊際產最最后會呈現遞減的趨勢)。對此已達成共識的是:企業管理這一生產要不能像其他生產要紊那樣提高因而隨著企業規模的擴大.管理的困難和成本越來越增加。

筆者通過對部分商業企業的調研.發現制約企業進一步發展的瓶頸除了人力資源的原因夕卜商業企業組織結構不適應發展的需要也是一個重要因素。下面本文就調研情況.從三個層面的現狀進行分析.然后再追尋原因和解決的辦法。

一、現狀分析

本文先從三個層面即高層中層基層對自身企業組織結構的認識來對調研結果作一個小結。

1.企業高層領導認識到的問題

(1）一般來說企業發展較快.經營發展和管理提高沒有很好配套.造成對組織結構沒有很好的戰略規劃。如:某些部門職能交叉重疊;某些職能空檔.無人管理。

(2）高層之間真正的溝通不到位.因而存在某些高層領導之間各自為政的現象.致使組織結構形同虛設。

(3）沒有引入科學的組織結構設計.因而沒做到“因事設職“和“因人設職’‘相結合的原則。

(4）組織結構極易膨脹造成:人浮于事.權力分散.監督機制無力。

(5）由于日常工作繁忙一定程度上對戰略、決策等重大問題的管理和自我的提高等產生了擠出效應。

2.企業中層及基層員工認識到的問題

(1)制度制定之后沒有明確那一個部門或那一個崗位對該制度負責.因而總有虎頭蛇尾和有令不止現象發生。

(2)崗位職責不清.主要表現在:員工感到自己作了大量領導安排的.而非職責范圍內的臨時性工作員工間相互攀比.認為工作量分配不公。

(3)部門職貴不清.主要表現在:部門間相互推卸責任;各部門間工作程序銜接不好。

(4)隨著企業發展.各種信息的反饋速度變慢.造成執行滯后。

3企業上下共同認識到的問題

(1)違反組織統一的原則.存在越級指揮。有時老總插手下級的工作.而沒有與相關下級溝通?；蛞粋€部門的主管因為資格老而插手另一個部門的工作。

(2)部門本位主義較嚴重。部門間各自為政。

(3)認為組織結構臃腫.人浮于事.工作相互推。

(4)認為存在責、權、利不清。表現在:部門與部門之間存在責任不清;部門內部存在職責不清。

(5)人才引進存在誤區。

一方面.普遍認為留不住人才.而留住的人才又有背大家對它的期望另一方面.引進人才的高工資沖擊了企業傳統的薪資結構.打破了企業原先的穩定。

二、原因分析

1.組織結構的發展帶有一定盲目性

(1)從宏觀來說.企業目前的組織結構是否與企業發展戰略相適應，能否體現企業的核心技能，能否適應業已改變的環境7這一點沒有解決.一定程度上造成了一個早期成功的企業突然間似乎變得行為遲緩、優柔寡斷.好像喪失了盈利的能力。

（2)從部門設置來看隨著企業的發展.隨機的增設或減少一些崗位或部門比如:有些企業從總經理辦公室中分離出人力資源管理部.隨著信息這一資源盈利空間的提升.又從辦公室中分離出信息發展部而這三個部門的職貴并未界定明晰.致使人員堆積而工作重疊、遺漏或工作程序銜接無序化。

(3)人員設置沒有進行人力規劃.或沒有與人力規劃統一步伐。這是目前認為缺乏人才而開始重視人力資源的企業的一個通病.在招聘的過程中往往過分強調人員素質.而沒有考慮企業實際能否留住人才是否需要有這種人才7以及人力成本是否經濟、合適?因而企業必須進行人力規劃同時在進行人力規劃時或在工作說明描述中一定要注意的是:需要的學歷一項是指崗位所要求的最低的、經濟的、合適的學歷而不是指最高學歷或目前崗位人員的學歷。

2.組織結構在調整時存在某些因人設崗或者因人廢崗的現象

這一點與第一點有一定的聯系。但這一點更多與老總或企業高層不能超越自我有著更直接的關系。其造成的直接結果有以下兩個:一是直接造成崗位間工作重疊.二是造成部門間工作交叉。從現象來看.就會出現:資、權、利不清;部門之間各自為政矛盾種種崗位之間相互攀比工作推等現象。

3.高層、中層、基層的職責需進一步分清

對一個部門而言.主管不能干員工的工作才能提高主管的工作效率員工也不能干主管的工作以免員工對薪酬不滿。

對一個企業來說高層、中層基層分清工作職責不能停留在口頭上.而應用崗位職責來明確以免出現高層疲于奔命下面執行不力或員工認為自身價值無法體現因而留不住人才等現象的發生。

4.橫向部門的溝通不暢造成反饋速度變慢

在企業內部很多工作可以橫向部門直接溝通解決的但由于不敢承擔貴任.因而先匯報給上級.再由上級作為指令下達給下級使反饋速度變慢.工作執行滯后。

三、解決辦法

從以上的論述可以看出:企業要可持續性發展.科學規范的組織結構再造勢在必行。下面從兩方面來介紹如何進行組織結構再造。

1.組織設計的原則

組織結構設計的原則已不是一個新鮮的話題.筆者僅想以下四個角度提供一些新的思路以供參考。

(1)設計的目標性。是指使組織結構在整體經營目標下能充分發揮能力而完成各自目標。這里要注意三點;①組織結構與企業遠期目標相一致②責權明確化.目的是減少工作推讀或發生工作重復和遺漏的現象;③作業制度化.目前一些小企業通常采用人治或以情感為主進行管理.這一點可以有一定程度的保留.但是必須與制度化相結合.用明確的制度來明確目標.并減少一些不必要的成本.增加作業效率。

（2）組織的穩定性。隨著企業的成長而調整組織是必要的.但經常的組織變更會使員工的信心動搖.因而.我們要注意以下兩點:①減少熟練工人的流動性②組織結構在較長時間內保持不變.但可在人員方面做一些調整。

(3)組織的雙重指揮性。對于企業來說普遍存在項目較多作業分散在不同地區.可以采用一種“有機式組織結構“來代替過去的“機械式組織結構“.如:矩陣制、網絡制.這些組織結構明顯違反古典的統一指揮原則但這種違背的確有他非常巨大的交替價值.表現在以下三方面:①能促進一些復雜而獨立的項目取得協調:②將各類人員經濟而有效的組合在一起;③更利于將個人工作變為團隊工作。

但應注意的是:項目經理與部門經理要保持溝通.如不能保持溝通.則組織結構應盡量減少柔性和模糊性。

(4)設計的有效性。①組織結構的設計是否與遠期發展規劃相符?②組織結構的設計是否與企業的環境、使命、核心竟爭力的假設相符《即德魯克的“有效事業理論的三個部分”，是否符合現實2組織結構是否相互協調7③組織結構設計是否為整個組織成員知曉和理解7如否則應在高層和中層進行分頭討論并把結果傳達給基層。

2.操作要略

第一步制定或修改企業遠期發展戰略

第二步根據目前的戰略規劃決定調整后的組織結構

第三步收集和整理企業每個崗位和部門目前的崗位說明

第四步.根據調整的組織結構和目前的工作說明.要求每個崗位人員按一定格式重寫工作說明.并簽字.再由所在崗位的主管確認后簽字。

第五步.對中層或高層的工作說明進行公開討論。方法可以是:由同級和主管對它的工作說明提問并要求本人解答后由本人和主管簽字確認。

篇(2)

關鍵詞：建筑企業組織結構

施工企業要想在競爭日益激烈的市場中占有一席之地?必須提高企業的管理水平?用最低的成本生產出業主滿意的、符合要求的建筑產品。施工企業經營管理活動的全部目的?就在于追求以低成本管理獲取高經濟效益。這就促使施工項目成本管理必須科學、經濟的管理手段達到預期的目標?并帶動整個項目管理水平的提高。目前有的施工企業組織結構形式沒有大的變化?多數企業組織結構形式趨同。雖然企業組織結構調整進行了十多年?但智力密集型的管理型企業仍然很少?原有大中型企業勞務力量沒有分離出去?總體上仍是勞動密集型企業。大量新成立的鄉鎮企業走的還是以人數取勝的勞動密集型企業的路子?很多企業是靠全縣、全市企業聯合形成的規模獲得的高資質?管理水平未見提高?本質上也不占有專有技術或核心技術。結果是企業結構趨同?技術水平趨同?只得在同一層次展開競爭?形成全行業的過度競爭形勢。

出現上述狀況的原因是缺乏行業組織的統籌規劃和安排落實。雖然提出了智力密集型、技術密集型、勞動密集型的行業三個層次的設想?但是有目標沒有規劃?有設想沒有措施?大多數企業只能去爭取施工承包企業的地位和資質。因此?需要研究行業組織結構構成?制定行業組織政策?通過建筑業資質管理等行政手段?根據市場需要去引領企業組織結構調整?從而達到行業組織結構的合理化和優化。

建筑業應適度壟斷行業組織結構是指行業內各類企業的構成、協作方式、企業與企業間的壟斷或競爭關系的框架等?涉及企業規模結構、組織關系、進入與退出、技術進步等問題。行業組織政策的作用是為調整行業組織結構而制定的指導性政策?以促進企業調整組織結構?促使企業組織向更高的組織層次躍升?并推動行業組織結構的進一步變化和優化。進行行業組織結構調整、推行行業組織政策的目標就是要造就行業有效競爭?能否實現有效競爭是行業組織優化的標準。非有效競爭有多種表現形式?過度競爭是其中之一。過度競爭一般發生在集中度較低的產業中。建筑業是行業集中度很低的行業?本各產業的產業集中度均在以上?美國汽車業高達?我國建筑業只有。產業集中度過低?一方面極難達成規模經濟效應?另一方面造成大量企業為同一工程過度競爭。過度競爭阻礙價格機制的正常作用?導致企業利潤率過低?造成無效工作和隱形失業增加。美國經濟學家威廉·謝菲爾德對美國產業中企業的市場份額與利潤率進行回歸分析?證明了集中度與利潤率的正相關關系?即市場份額增長十個百分點?利潤率可以提高個個百分點。很顯然?相反的結果是利潤率下降?這在我國建筑業中有充分的體現。

在項目的開始?要保證風險承擔者對于他們如何判斷項目是否成功有統一的認識。經常滿足一個預定義的進度安排是唯一明顯的成功因素?但是肯定還有其他的因素存在?比如?增加市場占有率?獲得指定的銷售量或銷售額?取得特定用戶滿意程度?淘汰一個高維護需求的遺留系統?取得一個特定的事務處理量并保證正確性。過度競爭的根本原因在于生產能力的過剩和產品的無差別化。眾多企業以相同的組織形式、相近的管理方式、相似的生產水平開展競爭?過度競爭就是必然結束。解決過度競爭問題?一是進行行業組織結構調整?二是進行產品?生產?結構調整?即形成差別化生產。組織結構調整與產品?生產?結構調整相輔相成、相互促進。建筑業產品?生產?結構調整?必然帶來行業組織結構調整?行業組織結構調整必然推動產品?生產?結構變化。從組織結構調整看?當生產社會化達到更高程度以后?壟斷是一種高層次的資本社會化?可以說是一種不同企業之間協調、聯合的產物。壟斷是科技革命基礎上資本與生產集中發展的必然結果就壟斷結構而言?從理論上可分為完全壟斷、寡頭壟斷、壟斷競爭等幾種類型。壟斷競爭使競爭以新的形式發揮作用?包括壟斷組織之間的競爭、壟斷和非壟斷組織之間的競爭、壟斷組織內部的競爭等等。壟斷組織之間在合作的同時?也在價格、質量、品牌、售后服務等方面展開有威懾力競爭?關鍵要提高施工企業全體人員的整體業務技能、服務水平、進一步完善服務功能、規范運行管理工作?并使壟斷組織不得不進行研究開發?推動技術進步。

篇(3)

[關鍵詞] 連鎖企業；物聯網；流程型組織模式；創新；實現

[中圖分類號] F276.4 [文獻標識碼] B

一、連鎖企業現有組織模式及存在的問題

（一）連鎖企業現有組織模式

連鎖企業是在同一資本系統中，在同一商業范疇內，由連鎖總部按同一種組織模式，對若干連鎖門店進行統一經營管理的商業組織形式。連鎖企業是零售市場激烈競爭的結果，是零售企業組織結構創新、經營規模擴大、經營觸角延伸、經營實力增強的標志，也是市場經濟條件下零售業變革、重組、發展、創新的必然要求，其特點顯而易見。一般來說，連鎖總部包括的職能部門主要有：開發部、營運部、商品部、財務部、行政部、營銷部。各部門的職能如下：

傳統的企業組織管理模式，其特點是決策權集中在領導層，管理階層多而復雜，員工行動統一。連鎖商業企業的經營權力集中在總部，將商業傳統的進、銷、調、存四大職能加以分解，配送中心與門店在總部的總體指揮下，分別執行存、運與銷的職能。

（二）傳統的組織模式存在的問題

1.管理層級過多。隨著連鎖企業規模的增大，企業內部的組織層次必將增多，從而帶來一系列影響其功能發揮的問題。組織層級過多使信息傳播渠道增長，傳播時間增加，增加溝通成本，同時可能降低信息的準確性。

2.集權度過高。職能型組織模式決策管理權力往往集中在極少數高級領導階層，集權程度高，物聯網時代產品的決策權已從企業轉移到顧客，這種組織結構也不利于培養分部與加盟商對連鎖品牌的主人翁意識?，F代連鎖企業必須采用正規化的操作流程，包括銷售的標準化、庫存的標準化、結算方式的標準化以及顧客服務的標準化等等。

3.部門利益最大化。職能型組織結構容易產生部門的利益最大化的思想，為某一個部門利益而犧牲企業整體利益，部門的目標凌駕于總目標之上，同時部門間利益的不一致，又會加劇各子部門之間的矛盾沖突，提高企業的管理成本。

二、物聯網環境下連鎖企業組織模式創新

物聯網環境下，企業所處的市場環境瞬息萬變，使現代連鎖企業必須具有高效的流程以快速響應市場需求，流程型組織是一種極富彈性的柔性化組織，能適應信息社會的高效率和快節奏，傳統的建立在分工理論上的職能型組織模式向流程型組織模式的轉變勢在必行。

（一）流程型組織的含義

Michael Hammer指出流程是把輸入轉化為對顧客有用的輸出的一系列相關活動的結合。達文波特認為業務流程獨立于企業的正式組織結構而存在。K·西蒙指出這個轉變過程并不是減少層級結構、建立團隊和賦權給工作人員那么簡單，流程型組織并不是簡單的把業務流程疊加到現有的職能結構之中。他認為，圍繞著組織的使命和流程目標，區分出各種活動并把它們整合成為流程，確定各個流程之間的關系和產出，這些代替了提供一個職能框架，成為組織發展的首要任務。

流程型組織是適應環境變化的新型組織形式，是一種極富彈性的柔性化組織，是一種基于業務流程而構建的組織。因此，流程型組織是以流程為導向，構建擁有高度自我管理權限的流程團隊。通常企業流程打破了職能邊界甚至跨越企業邊界，并不受限于常規的組織結構。流程型組織的真正目的并不是流程本身，而是它所能形成的核心競爭力，而組織正是企業核心競爭力的載體。

（二）物聯網環境下現代連鎖企業組織結構的要求

物聯網的出現使企業競爭、顧客和技術等環境方面發生了巨大的變化，利用物聯網技術可以使現代連鎖企業管理方式標準化，通過數據都能夠對經營做出正確認識，那樣管理將更加簡單化，管理的透明度和可控性將大大提高，比起憑個人經驗管理和經營會有天壤之別，提升總部對各個單店的控制力。為了適應這種新的管理方式，現代連鎖企業必須具備快速響應客戶需求的能力，現代連鎖企業必須通過流程團隊完成工作。流程型組織模式有如下特點：

1.高度分權。建立在物聯網基礎上的流程型組織結構中每個流程團隊都有高度的自主決策權，加快了決策速度，提高了員工的責任心和創新能力，實現了企業充分授權式的管理。

2.組織結構的扁平化。流程型組織模式與傳統的金字塔型組織結構相比管理層級減少了，管理幅度擴大了，降低了信息的傳遞時間，從而加快了決策速度，短暫的反應時間和快速的決策意味著更高的客戶滿意程度，組織效率大大提高。

3.降低組織內部協調成本。以流程為中心的組織模式簡化了企業操作流程，流程團隊代替了職能部門，不同流程間職能性技能可以共享，降低了企業的管理成本，提高了企業的運營效率。

流程型組織模式的這些特點更能滿足物聯網對現代連鎖企業組織結構的要求，在這種新的技術環境下，現代連鎖企業必須加快組織模式創新，以適應快速變化的環境。

（三）物聯網下以流程為中心的組織結構設計

物聯網環境下流程型組織模式是一種以業務流程為中心的組織形態，可以提高對顧客需求的反應速度與效率，降低對顧客的產品或服務供應成本。

在這一流程型的組織結構中，企業根據自身的特征將所有業務活動整理為單個或多個核心流程，每個核心流程中的人員構成一個流程團隊，每個流程團隊可以自主決策，負責該核心流程中的所有活動或任務。各個核心流程內部包含很多跨職能的子流程，例如產品開發流程可以包括定單需求分析、供應物料清單分析、制造工藝分析、產品外形設計、結構設計、工藝設計等活動。這樣一來，整個企業就分解為多個相互關聯、環環相扣的價值活動，從而形成連貫的價值鏈，將創造的價值流暢地推向客戶。

流程型組織結構可以使現代經營快速、靈活、高效，能迅速對市場需求的變化做出反應，同時降低企業運營成本。物聯網時代，全球價值鏈將代替現代企業制度，部門間的邊界模糊化，組織作為一個整體的功能得以提高，已經遠遠超過各個組成部門的功能。在流程型的組織結構中，形成以員工為中心的團隊，組織層級減少提高員工與決策領導之間、員工與員工之間信息交流效率，每個團隊形成快速決策的能力。使企業擺脫粗放型經營、靜態管理、定性管理和事后管理的陳舊模式的束縛，企業的盈利能力、競爭能力、市場應變能力有了明顯的增強。

三、物聯網環境下組織模式創新的實現機制

物聯網環境下從單體企業經營轉向邊界模糊的“企業網群”經營，企業必須脫離等級森嚴的垂直領導體系，而朝著橫向的、以流程為中心的團體靠攏，該團體把從事同一企業任務、功能交叉的團隊緊緊聯系起來。而這要求各個部門、各個職能甚至各個國家之間密切交往和合作。

（一）管理理念的轉變

流程型組織結構有效運轉的關鍵在于管理理念的轉變和創新。物聯網的產生使環境快速變化，信息高速傳遞，企業更加強調相互信任、合作與協同，以實現“雙贏”甚至“多贏”的共同目標。傳統的依靠成本、質量的競爭方式顯然已經不能適應市場的需求，企業的經營理念、運營模式、信息技術水平、組織模式、企業規模等將成為影響企業競爭力的關鍵因素。由傳統的職能型組織模式轉向流程型組織模式，需要摒棄傳統組織觀念，而面向顧客的流程型組織結構才能滿足物聯網時代的高速、高效的需求。

權責明晰、以流程為中心、以顧客為導向是流程型組織健全發展的重要前提。這種思維方式強調管理要面向業務流程，流程必須以滿足客戶需求為基礎，將決策點定位于業務流程執行的地方，流程之間強調人與人之間的合作精神。

（二）加快信息化建設

現代連鎖企業對組織創新不夠重視，面對新的市場和經營環境，現代連鎖企業必須調整現有的組織結構，充分利用現代信息技術，將企業信息化建設與新型組織結構結合起來，才能符合物聯網環境對企業的要求。

綜上所述，對物聯網環境下連鎖企業的組織模式進行了重新思考與定位，物聯網時代企業的組織結構應該是扁平化、動態虛擬的，現代連鎖企業的組織結構、管理模式、經營理念的創新是應用物聯網技術的基礎。應用物聯網旨在為顧客帶來更大的價值，降低企業的成本，流程型組織結構的目標與物聯網時代的企業宗旨相吻合，對現代連鎖企業應用物聯網將起到推動作用。

[參 考 文 獻]

[1]岳彭，任浩，張軍果.現代企業組織的發展趨勢——流程型組織淺析[J].工業技術經濟，2006

[2]岳澎.流程型組織的構建研究[D].同濟大學博士論文，2006

[3]周萍.職能導向與流程導向組織績效影響因素研究[J].山東大學學報，2008

[4]謝守祥，周菲菲.信息時代下的無邊界組織研究[J].江蘇商論，2010

篇(4)

一、企業組織結構再造

美國現代管理學家米歇爾·哈默在1990年提出了企業再造的概念，企業再造的根本思想就是徹底擯棄大工業時代的企業組織結構模式，重新建立適應于當代信息化與全球化需要的新企業組織結構模式。在這個概念中，強調的是“根本、徹底和顯著”。對企業來說，再造不是對企業的局部改良，而是業務流程的根本變革;并且要求在再造之后取得企業業績的顯著改善。據統計，美國FORTUNE雜志所排的500家大企業中已經有五分之一實施了企業再造3。對于我國企業來說，由于經營環境各方面的條件都發生了變化，企業再造已是勢在必行。企業再造的目標是通過企業組織結構的重新設計，在企業中建立起適應于新經濟環境需要的組織結構模式，從而提高企業的核心競爭能力、改善企業組織的市場競爭地位與提高企業組織的經濟效益。當前我國企業組織在進行組織結構的再造時，應該采取整體再造的方式，即從根本上對現有企業的組織結構模式進行變革，在徹底破壞舊組織結構的基礎上建立新的組織結構即在企業中建設與發展球隊型組織。

二、企業組織結構再造的方法

企業組織結構再造是一項復雜的系統工程，它包含著企業組織內部、企業組織與企業外部之間的工作流程的分析與設計，以及企業組織的具體設計的方方面面。根據企業組織在進行結構再造時的側重點與組織結構再造的出發點的不同，企業組織結構再造可以有以下幾種常用的方法，企業應該根據企業的具體情況采用適合于自身的企業組織結構再造方法。

組織結構重組法。即通過企業組織結構的重組來實現企業組織結構的再造。企業組織結構的重組的主要內容包括擴大管理的授權與跨越企業的傳統邊界。集權是直線制組織結構的重要特征，但知識經濟對集權提出了挑戰。民主管理與人本主義管理原理的盛行要求管理者充分相信員工的能力，將原來歸于管理者的部分權力分散給員工，以發揮員工的能動性。傳統的直線制組織結構往往很注重于企業邊界的保持，而保持邊界的結果則是企業之間緊密聯系的割裂，從而造成企業間不必要的沖突，增加企業摩擦成本與協調成本。企業在進行組織結構的再造時，將某些生產流程的安排和其它企業相結合，將能產生更為驚人的效果。

業務流程重組法。即通過企業組織內外業務的流程的重組來實現企業組織結構的再造。所謂業務流程重組即將企業業務執行過程中的順序流程改為平行流程以提高工作速度。循序漸進一直以來都是泰勒的流水線生產原理的基礎，而生產實踐證明了順序流程的不合理性，生產實踐更傾向于將原來的順序流程改革為水平并行流程。傳統的直線制組織結構以分工的無限細化為目標，但隨著技術進步和人員素質的提高，許多細化的分工已成為多余，將其合并反而能更為有效地提高企業經營效益。

改革企業組織的控制方法。控制是企業組織管理的一項重要職能，也是傳統管理職能的重要組成，但不同的控制方法所得到的效果與付出的控制成本是不相同的。傳統企業組織中的控制方法多數是有缺陷的，尤其是某些不必要的控制或檢驗，除了增加控制成本外，對企業效益并無其他的貢獻。因此尋找更為有效的控制方法、手段，也是現代企業組織結構再造過程中的一項重要任務;通過對企業控制方法的改進也可以在一定程度上實現企業組織結構的再造。

三、企業組織結構再造的內容

不同企業類型的組織結構再造的主要內容是不盡相同的?，F代商業企業的靈活性及其管理的相對落后決定了它們一方面存在有組織結構再造的壓力，另一方面又存在著進行組織結構再造的可能，因而必然將成為組織結構再造的先鋒。

1.商業企業的組織結構重組。

知識經濟對企業組織結構的影響是里程碑式的。在我國經濟逐步由工業經濟向知識經濟過渡的過程中，零售企業的組織結構也應該順應知識經濟的需要，從傳統的直線制組織結構向現代知識型組織結構轉變。傳統零售企業組織結構的主要缺陷在于:(})零售企業具有確定的邊界，并為了邊界的維持而耗費大量成本;(2)各部門之間彼此獨立，信息流動性差;(3)零售企業業務分割與部門設置不合理?；趥鹘y零售企業組織結構的不合理，企業再造活動將致力于打破直線制組織結構的束縛，在零售企業中建立起適合于當代知識經濟需要的新的組織結構。當代零售企業的新組織結構如圖1所示。

圖1中虛線表示不經常存在的業務關系，團隊將作為一種臨時性的工作組織而存在，當團隊的特定任務完成后，團隊也將隨之解散。圖1中實線則表示組織中長期存續的直線制管理關系。圖1所示的組織結構有利于打破傳統直線制組織結構的缺陷，提高零售企業組織工作效率，而且咨詢委員會的使用，將有助于突破傳統的企業邊界的限制，促進零售企業對外部資源的利用。另外，在新的零售企業組織結構中引進了電子商務系統。

2.業務流程重組。

零售企業的業務流程包括采購、物流、銷售和售后服務等主要內容。在整個業務流程中，信息管理起著十分重要的作用。在我國埃統零售企業中，信息在各部門之間的傳遞必須通過長距離的逐步進行的正規傳遞來完成，這種信息傳遞方式的效率是低下的。在傳統零售企業中，業務流程是按照先后次序依次進行。零售企業首先從制造企業采購以獲得可供銷售的產品，該產品通過運輸過程進人到企業;零售企業將產品銷售給消費者，并通過運輸過程將產品送達用戶。在這一業務流程中，物流是分兩次進行的，而且彼此是分裂的。傳統的業務流程中包含有信息管理的內容，但信息的傳遞卻是單向的，而且信息不會在業務流程的不同環節中進行傳遞。傳統業務流程的弊端是不利于信息的共享、不利于不同業務單元的協調，而且不利于資源的有效配置與降低零售企業經營成本。知識經濟的萌芽與發展，要求我國零售企業對現有業務流程的不合理性進行深人、仔細的分析研究，并對業務流程中的不合理部分進行改進，以建立起適應于未來知識經濟需要的新業務流程。

四、企業組織結構再造應注意的問題

篇(5)

論文關鍵字 煤礦企業　管理體系　創新

論文摘 要 管理體制是企業的上層建筑，屬于生產關系的范圍，生產關系由生產力決定但反作用于生產力。管理水平的高低影響著企業的效益。在我國的煤礦企業深受就管理體制的影響，為了適應現代生產的發展需要就必須實施管理體系的創新。本文主要從理念、決策、戰略、組織結構和人事管理五個方面闡述了管理體系創新。

一、煤礦企業管理體系創新的含義

企業管理體制是一個組合的概念，所謂的企業管理是指對企業內部各生產要素進行計劃、組織、控制、協調和優化資源分配以實現企業生產目標的企業行為。而管理體制是指組織框架、主要有五個方面：一是上下層次的總體組織框架；二是集團公司總部的法人管理結構；三是總部職能部門的組織架構；四是上下單位、部門的權責界定和職能劃分；五是組織結構的運行機制和流程。而管理體系創新是指企業為了適應企業內外部環境的變化要求，及時并迅速的對企業的管理體制進行調整、改造、革新和創新。這里強調的是創新，主要包括機構調整和權責、職能的重新劃分調整，還有對運行流程、運行程序的重新設計等。以創新來使用企業發展的需求的管理體制和運行機制。

二、管理創新的思路和目標

對于大多數煤礦企業而言，在現有的基礎上發展企業的關鍵是在企業發展模式和管理模式上的突破和創新，關鍵是要尋求一種新的管理模式，能夠適應我國現在的經濟發展模式，實現以人力資源為基礎，計劃管理和成本控制為主線的管理體系。

（一）創新模式的思路

第一是以流程管理為綱，重組相關的職能部門。這樣就可以縮減企業的中間管理層次，大大的減低了企業管理成本，同時還可以模糊員工的分工界限，實現工作目標共享，是團隊的每一位員工都參與到流程的管理中，關心流程結果的利益，調動了員工的積極性。同時，減少中間環節還大大的提高了工作效率，保證了信息的快速和真實性，加快了對市場和競爭動態的反應能力。第二是增強管理的柔性，建立柔性的運作體系，這樣就提高了管理的靈活性。第三是組織結構扁平化、管理簡單化，形成簡短，靈活的指揮鏈。這樣做可以加大控制弧度，是組織結構扁平化。增強戰略管理，在市場經濟的背景下，戰略是一個企業的興亡大計，尤其隨著我國市場經濟的發展，企業成為市場主體，戰略職能部門就顯得更為重要，所以說現代戰略管理是企業制勝的關鍵。

（二）創新管理的目標

創新管理是對舊有體制的變革，是對傳統模式的創新，新的管理模式是基于流程的管理，基于系統的管理，基于經營的管理，基于人的管理。它的管理目標是：一是在計劃管理的體制下，獲得市場配置煤礦資源的效率，調整和優化企業結構。二是形成包括崗位設計、測評和薪酬體系、獎勵和考核的體系，人事、企業文化等建設的多層次管理的人力資源管理系統。三是形成強有力的以生產計劃和成本控制為主的內部高校管理機制。還有就是實現規范化和標準化的生產和安全管理。 轉貼于

三、新形勢下的管理創新

（一）管理理念的創新

首先要從追求政績的觀念轉變為承擔盈虧責任的自我管理理念。因為企業畢竟是以盈利為目的的。然后是改變單一生產意識為追求經濟效益的市場經濟意識，我國是社會主義市場經濟，所以要以市場為導向進行生產。注意的是在追求市場經濟效益的同時，要考慮生產對社會發展和環境保護的責任，不能忽視企業的社會功能。在當前復雜的競爭環境中，要從競爭理念向競爭與合作和統一的競爭理念發展。建立多樣化的競爭與合作關系對于今天的國內煤炭企業十分重要。

（二）決策管理的創新

決管管理是關系到企業興衰成敗的關鍵。在新形勢下面對復雜的競爭環境，企業管理人員必須充分運用現代信息技術，掌握市場信息。企業科學決策和依靠準確的信息系統是企業決策管理創新的主要內容。

（三）戰略管理的創新

戰略是企業發展的方向，正確的戰略使企業始終體現先進生產力發展的要求，企業能夠保持長久的生命力，正確戰略還能夠準確地把握未來可能發展的產品及市場范圍，使企業贏得持續的競爭力。所以要注重戰略的創新。

（四）組織結構的創新

高效的組織結構是實施經營戰略的組織保證和前提，在新形勢下為了適應市場經濟和先進生產力發展要求。企業要進行組織結構的創新，把權變的組織設計觀，引入企業的組織設計中。然后是建立高校的組織結構，明確定位企業各部門的職能和職權，使員工明確自己在企業中應有的權力和責任。最后是以市場為導向建立的企業組織結構具有高度適應市場經濟的能力

（五）人才管理的創新

作為現代企業，要想管理的創新就必須要有人才管理的創新，因為人是管理的主要內容，要將人的因素放在第一位，以人為本的管理。企業如何吸收人才，留住人才，如何充分挖掘人才的潛能，是人本管理必須創新的主要內容。

四、結束語

創新是企業發展的動力，在新形勢下，煤炭企業管理的創新是適應時展要求，也是企業發展和增強市場競爭力的要求。以上談到的理念、決策、戰略、組織結構、人本管理這五個方面的管理創新，是一個有機整體，企業應找出突破口或重點，全面推開創新局面。

參考文獻

篇(6)

論文關鍵詞：物流；組織結構；流程；虛擬企業

物流組織一般是指以物流經營和管理活動為核心內容的實體瓔組織。從廣義上講，它可以是企業內部的物流管理、企業間的物流聯盟組織．也可以是從事物流及其中介服務的部門、企眥以及政府物流管理機構，企業組織實質上是管理者之間的權利與責任的分配以及管理形式的確定，它體現著企業的管理思想：每一次企業組織變革都體現了某種管理思想的變革，每一次管理思想的變茚必將帶來企業組織的變革。

1企業物流組織結構的發展歷史

1．1傳統物流管理組織結構這種組織結構即是按職能專門部門分工的組織形式，還沒有設立專門的物流部門這時物流話動分散在財務、制造和市場營銷等職能部門：訂單處理不是在市場營銷部而是在財務部，與市場脫節；運輸被分配在制造管理部門．加重制造部的凋度負擔，不能集中精力于構成其核心競爭力的產品的研發制造：信息技術主要應用在財務部門．只有少量大型企業制定了物料需求計劃總之，這一階段的企業物流活動主要集中在產成品運輸和倉儲的管理，除這兩個活動的協調外．整個物流作業定位為可操作性此外．物流的分散性及物流業務的從屬地位也造成了部門之間協調的困難．物流效率低下。

l．2簡單功能集合的物流組織結構隨著制造業的發展，由賣方市場向買方市場的轉變，很多企業扦始尋求可以“長生”的秘淡．關注起顧客需求與客戶服務，市場營銷部門成了、一個重要機構．幾乎可以決定企業的生死。這時，物流的某嶼功能也從財務、制造部門轉移到了市場營銷部，如訂單處理與運輸。但這種功能集合只集中在少量核心業務上，物流其他業務如倉儲、存貨還分散在財務部門，而采購仍然歸屬于制造管理，組織結構沒有發生大的變化，其整合的有效性也極其有限。

1．3物流功能獨立的組織形式。物流受企業重視的一個重要標志是物流功能從各職能部門中分離出來，成為獨立部門。80年代，企業為了以較低的成本而又更好地滿足顧客需求，紛紛建立面向零售業的物流配送中心，促進了物流組織模式的變革，企業開始試圖在一個高層經理的領導下統一所有的物流功能和運作。這一階段組織結構層次是清楚的，它將實際上可操作的許多物流計劃和運作功能歸類于一個權力和責任下，其目的是對所有原料和制成產品的運輸和儲存進行戰略管理，從而使企業產生最大的效益。這是物流地位的飛躍階段，但是由于缺少跨功能的物流信息系統的支持，還沒有完全的一體化物流單位的概念，一體化僅集中于物資配送或物料管理。

1．4一體化物流組織形式。20世紀90年代以前，企業沒有對物流作業中的信息給予足夠的重視，主要原因在于：一是缺乏產生所需信息的適當技術；二是由于管理部門對快速、準確的信息如何提高物流績效缺乏足夠的認識。物流發展到今天，絕大多數所需信息可憑借足夠的技術而輕松獲取。信息技術的可用性與獲取的簡易性，使信息在部門間得以快速、準確的傳遞，企業物流也由一位高層領導專門負責，這些都促進了物流的一體化。在這種一體化結構中，物流經理直接對物流支持功能、物流資源計劃功能和物流運作功能負責。物流支持部門為物流運作提供必要的支持，這塊功能的獨立有利于企業靈活機動地統籌企業物流；集中的物流資源計劃，有利于提高市場預測的精確度，從而合理安排生產計劃與能力計劃；物流運作是物流活動的重要組成部分。與物流支持部門的協調溝通，加上精細的物流資源計劃，使物流運作得以順利進行。

2四種組織結構比較分析

物流組織結構的變革與物流的發展階段是相對應的，但相對于物流的發展，物流組織的變革有某種程度上的滯后性，這與企業對物流的重視程度、信息技術的發展狀況有一定的關系。

表1對四種組織結構在出現時間、信息技術應用狀況及適用企業等方面進行了比較。前三個階段，物流組織對應的企業組織都是職能型，物流屬于眾多職能部門的一個；第四階段，根據企業采取的不同事業部型及物流在企業戰略中的地位，其形式有兩種：一種是物流分布在每一事業部內部，專門負責本事業部的物流活動，另一種是集團層面的物流功能整合，管轄范圍為整個企業物流。

從以上物流組織發展歷程可以看到，物流日益受到企業的重視。從物流活動分散于企業各職能部門內到少量功能的集成，又由功能集成到物流部門的獨立及物流的一體化，從被企業忽略提升到了戰略位置。但是，企業物流決不能就此為止，企業在物流中的地位也不應拘泥于此。21世紀產生了很多新的物流理念與物流方法，如精益物流、6希格瑪物流、閉環物流與逆向物流、精細供應鏈。隨著這些先進物流思想的出現及信息技術的不斷更新發展，為了在不斷變化的市場環境中始終保持領先地位，企業應該時刻保持警惕狀態，優化企業流程，同時設計適合該流程的組織結構，盡量使組織結構扁平化，并充分利用網絡技術實現虛擬化組織。

3信息技術驅動的組織結構再造

跨功能、信息綜合的物流信息系統使得物流一體化成為了可能，但信息只能在某一個戰略單位內實現共享?，F在已經到了網絡經濟時代，局域網在企業各部門、各戰略單位的獨立信息系統之間設置了接口，很大程度地減輕了為避免信息失真和延遲而必須將功能集聚到一個無所不包的組織單元中去的壓力；廣域網乃至國際互聯網，最終為虛擬與網絡化物流組織的產生和發展提供了外部環境，特別是供應鏈管理中，物流從單個企業擴展到供應鏈上的所有企業，這些關鍵隊伍用電子網絡連接，用不固定和靈活的方式整合來完成物流活動嘲。信息拉動，需要時聯盟，不需要時即解散，這就是信息驅動的物流組織結構。

3．1職能型組織向流程型組織的轉變。物流組織發展前三個階段都是以職能型為主，流程分布在各個部門中，以部門為界限分割開來，這也是企業績效產生問題的根源所在。隨著企業紛紛進行流程再造，為了適應變化了的流程，企業組織結構的設計也必須以流程、顧客需求為導向，將垂直命令型的層級組織結構轉化為顧客驅動的以企業流程為核心的扁平化流程型組織結構(圖1)。

所謂流程型組織即打破職能部門之間的隔閡、促成信息流和物流等在垂直方向和水平方向順暢流通。該流程型組織結構以顧客需求為流程的驅動源，各流程操作者之間在信息技術的支持下互通有余，及時了解當前其所處環節。每一小流程都是總體流程中的一個環節，其中每一下級流程操作者又都是上級操作者的顧客，構成一條環環相扣的價值鏈，即由小流程變成大流程，并由流程管理者專門負責。物流貫穿于組織中的所有流程，無論是直接接觸顧客的配送活動，還是與供應商有聯系的采購活動，物流無時無刻不在發揮著主導作用。該流程型組織結構較傳統組織結構有著很多的優越性：

(1)扁平化，即管理層次的減少和管理幅度的增大。塑造流程型組織的核心思想就是把原來金字塔型的組織結構扁平化。現代企業員工的素質較以前有明顯的提高，他們渴望做一些挑戰性的工作，扁平化造成的權力下放無形中激勵了員工士氣，提高了整體工作效率。

(2)彈性化，即指在組織結構上不設置固定的和正式的單位，而代之以一些臨時性的、以任務為導向的團隊式組織，其目的是使一個組織的資源得到充分運用，增強組織對環境動態變化的適應能力。流程型組織以流程為中心，注重培養團隊精神、強調響應速度、把核算單位劃小，讓基層組織有更大的自主權和主動性，將僵化、反應遲緩金字塔結構，變成富有彈性和適應能力的組織結構。這種方式，既能保持大型企業的規模，又具有小企業的創業活力及應對外部環境的靈活性。

(3)顧客化，即以顧客需求作為流程的驅動力量。它將顧客分為兩種，即內部顧客與外部顧客。外部顧客是企業流程的外部推動者，而內部顧客則是流程的直接推動者。外部顧客訂單驅動法則使企業生產不脫離市場需求，減弱牛鞭效應；內部員工顧客化使每一流程均有責任人，員工既是供應者也是客戶，作為供應者要保證不向下一流程員工提供不合格產品或服務，作為客戶若發現不合格產品或服務可向供應者提出索賠。海爾集團員工之間就實施SST，即索賠、索酬、跳閘。如果上道工序提供的服務好，下道工序應該給予報酬；不好的話，下道工序就有權向上道工序索賠。

(4)網絡化，即用一種新的組織模式代替傳統組織模式的整個組織結構。其具有兩個特點，其一，是用特殊的市場手段代替行政手段來聯結各個經營單位之間及其公司總部之間的關系，這種市場關系是一種以資本投放為基礎的包含產權轉移、人員流動和較為穩定的商品買賣關系在內的全方位的市場關系；其二，在組織結構網絡化的基礎上形成了強大的虛擬功能，處于網絡中的每一個獨立的經營實體都能以各種方式借用外部資源，通過外包、聯合等，對外部資源進行重新組合，創造出巨大的競爭優勢，這種功能被發揮到一定程度，甚至形成純粹的“虛擬企業”。組織結構呈現網絡化甚至某些方面走向虛擬化是流程型組織的一個重要特征。

篇(7)

關鍵詞：交易成本理論 會計領域 擴展動因

快速發展，會計學科也經歷了由量變到質變的過程，即由學科內容的增加到學科領域擴展的過程。財務會計、管理會計、成本會計、社會責任會計、人力資源會計等一系列學科領域的出現，在印證會計學科是一門綜合性的應用型學科的同時，也迫使我們反思學科領域擴展過程背后的內在動力，探索學科領域的發展趨勢。研究領域是指某一學術思想或學科的范圍。會計學科體系是會計各分支學科有機結合后形成的獨立的完整的社會學科體系。早期的會計研究內容較為簡單，隨著經濟的發展及學術研究的不斷深入，會計研究內容也不斷擴展，尤其是在步入現代會計階段以后，一方面現代電子技術與會計結合形成的“會計電算化”使會計核算手段實現質的飛躍，促使一些建立在會計電算化基礎上的微觀會計領域不斷擴展；另一方面伴隨著企業規模的擴展及生產經營形式的不斷多樣化，在會計分化為財務會計和管理會計兩大分支之后，新的會計分支不斷涌現，促使會計學科領域不斷橫向擴張，在此基礎上，獨立的完整的現代會計學科體系已逐步形成。

一、會計領域擴展的理論基礎

（ 一 ）會計領域擴展現狀 在會計界，對會計學科體系有不同的認識。于玉林教授是較早提出“大會計學”的代表人物之一。他認為“大會計學”包括會計的核算與管理及其相關方面的各種會計學科；各種相同性質學科形成類別學科；各種類別學科形成“大會計學”或會計學的學科體系。在其主編的《現代會計百科辭典》中，按學科性質與范圍不同，將會計分為基礎性學科、職能性學科、部門性學科、綜合性學科、專門性學科等五大類共144門學科，比較全面地反映了古今中外現代會計學科的發展狀況，特別是反映了“大會計學”“大”的學科內容。此外根據不同的分類標準，我國的會計學科體系還存在以下三種劃分方法：一是將會計學科體系按會計職能不同，分為基礎會計學科、職能會計學科和相關會計學科；二是將會計學科體系按學科內容的性質不同，分為基礎性學科、實用性學科、檢驗性學科和研究性學科；三是將會計學科體系按學科內容的范圍不同，分為總論、分論和專論。之所以稱為學科領域，是基于目前只有財務會計和管理會計兩大分支是受到廣泛認可的，是會計的第二層次，其他的都被視為為財務會計和管理會計服務的第三層次會計。

（ 二 ）現有的會計領域擴展的動因分析 面對會計領域不斷擴展的現狀，我國不少學者對會計領域不斷擴展的原因進行了探索。于玉林教授（1994）認為會計科學的擴大，是會計環境發展變化的客觀需要，是會計發展到一定階段的反映，其發表的一系列關于“大會計學”論文，也引起會計界的關注；馮巧根（1996）認為經濟環境的變化促進了會計的發展，現代會計為適應會計實踐的現實需求產生了前所未有的分科趨勢；聶麗潔（1998）指出社會責任會計產生的根本原因是外部經濟的存在以及由此引發的會計信息結構的調整；成瑞珩（1999）認為現代企業是各種產權關系的集合，是在兩權分離的基礎上，產生的一種原始產權、法人產權、勞動產權、社會資源產權總體的法人治理機制，并認為從現代會計產生的內在動因來分析，包含“勞動者權益會計”在內的四大（財務會計、管理會計、社會責任會計、勞動者權益會計）會計分支才是最具代表性的。綜上所述，現有關于會計領域擴展的理論基礎的研究，主流的觀點是認為經濟環境的變化導致了會計學科領域的擴展。不可否認會計學科的發展進程受外界環境的影響很大，但由于會計系統在本質上還是企業內部組織的一個部分，所以外界環境的影響始終是以一種間接的方式出現，即在影響企業經濟活動的基礎上間接的影響會計發展進程。因此本文更側重于從影響會計發展的微觀層面即微觀的治理結構制度分析會計學科領域擴展的內在動因。