人力資源管理論文精品(七篇)

序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇人力資源管理論文范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。

篇(1)

論文關鍵詞：外包，人力資源，內容劃分

 

一 引言

目前人力資源外包的研究已經非常的普遍和廣泛，但是專注于人力資源外包內容這一領域的研究還比較少。人力資源外包內容的劃分是企業進行人力資源外包的第一步，也是最重要的一步。企業要外包那些內容，外包什么，不應該外包什么？這需要一些針對性的劃分方法。

二 人力資源外包內容劃分的主要方法

（一）基于價值和獨特性的劃分方法

這種方法建立在兩個標準上面：價值標準和獨特性標準。所謂的價值標準是將企業的人力資源活動界定在高價值和低價值這一范圍內，高價值是指對企業的戰略目標具有較大的影響。低價值是指一般的事務性的操作，對組織的影響也比較小。獨特性標準是按照人力資源活動在企業中的特殊性界定的。高獨特性指的是非常特殊的活動，在市場上難以獲得，低獨特性指的是普通的日?；顒印８鶕@兩個標準將人力資源活動劃分為4個象限如圖---1：關于這四類的名稱，李頎稱為核心活動，傳統性活動人力資源管理論文，核外活動，特殊性活動（李頎，2009），顧海、雷婷稱之為核心類活動，外圍類活動，傳統類活動，獨特類活動（顧海、雷婷，2004）。

在第一象限中，這些活動屬于高戰略價值并具有高獨特性，這樣的活動對企業帶來核心競爭力影響較大，所以企業不會外包出去，而是交由企業內部的人力資源處理。

在第二象限中，這些人力資源活動對企業的戰略影響較大，但是可以通過外部的標準服務來解決，比如招聘活動。找到合適的人員能保證戰略的有效實施，反之則對組織產生不利的影響，而市場上有很多專業的人才中介可以做到這些活動，因此這些活動適合外包期刊網。

在第三象限中，這些活動屬于低價值，低獨特性，既不會對組織的戰略產生較大影響，市場上也很普遍，比如薪資發放人力資源管理論文，退休金管理等活動，最適宜外包

在第四象限中，這些活動不能為企業帶來巨大收益，但是外部的資源也很難解決，比如說員工糾紛等事物。這些活動留有內部解決更有效率。

另外基于同樣的原理Alan speaker則把獨特性的分析細化，將其變為可交易性活動和關聯性活動，但是得出的記過是基本相同的。如圖----2：。

基于價值和獨特性的劃分方法只能在理念層次上給企業的外包內容劃分一個直覺上的認識，它很難做到細分，也沒有考慮到成本和收益的影響。由于它是在人力資源外包的初期階段提出的，由于當時的人力資源外包機構的數量，質量，和規模都比較有限，所以個別的時候不太適合今日的市場現況。

（二）基于專業化和收益/成本的劃分方法

這種方法將外包活動是否能提高企業人力資源管理的專業化及外包的收益/成本比值來進行考慮的（呂佳，2008）。亞當斯密認為專業可增加熟練程度，節約勞動時間，提高勞動效率。而科斯的交易費用理論則認為當組織費用大于市場的交易費用時就可以將此項活動外包出去?；谶@兩個標準，將人力資源活動又劃分為四個象限，如圖---3：

在第一象限，進行外包技能提升人力資源管理的專業化程度，而且成本收益也比較高，是最為適合外包的。比如企業的培訓活動

在第二象限和第四象限，則是只能獲得提升專業化和較合理的收益/成本比值的一個方面。這主要取決與公司的實際情況而定。在第二象限主要是由于目前的市場成熟度不高，外包市場競爭不激烈早成的人力資源管理論文，企業可以等待市場成熟之后外包。而第四象限則是純粹的業務關系。這個時候企業要注意考慮外包后外包商的道德風險。

在第三象限是外包之后既不能提高人力資源管理專業程度，收益和成本的比值也不高。這樣的活動就不適合外包，比如企業的員工糾紛，家庭矛盾等等。

基于專業化和收益/成本的劃分方法在一定程度上考慮到了外包的成本和收益問題，在簡單的成本和收益方面也可以做出計算，能為企業的外包提供一定意識上的理性分析，具有定性分析到定量分析的過度性質。它的不足就是太過于籠統，在細節實施方面還不足。一般只適用于大企業。它還沒有考慮到企業的地域性和企業的特性對外包內容選擇的影響。

（三）基于企業生命周期的劃分方法

企業在不同的階段對人力資源外包的需求也是不同的（李沐天，2007），企業的生命周期一般分為四個階段，創業期，成長期，成熟期，衰退期。如圖---4

在創業期的時候，企業規模小，財力有限，人力資源部門處于初步階段。人力資源部門的各崗位職責還不清楚，缺乏有效的績效考評，薪酬制度，這一階段企業最適合人力資源的規劃，咨詢外包。而其他的人力資源的管理任務相對較少，不適合外包期刊網。

企業在成長期的時候，人力資源逐步買入正規人力資源管理論文，這個時候企業繼續大量的員工，因此適合招聘外包。在薪酬方面需要外包公司根據市場的調查，給出合理的薪酬依據，也可以全部外包。這個時候企業的培訓也胡相應增多，適合外包。

企業在成熟期的階段，各方面已基本完善，并形成了較濃厚的氛圍。員工基本穩定，能力已基本定型，因此在招聘和培訓方面已沒有外包的必要。這個時候薪資、福利、待遇的計算和發放等成了一項事物性的工作，一般可以采取外包。

企業在衰退期的時候，企業要面臨合理的裁員。如何合理的裁員，不留下后遺癥，需要人力資源法律方面的專家來幫助解決。這個時候勞資關系式最適合外包。

基于生命周期的劃分方法考慮到了企業在發展過程中的不同特點，開始將考慮的因素向活動外圍伸展，在一定方面也體現了企業的規模與人力資源外包的需求的關系，但是還沒有考慮到企業的性質及地理位置的關系，即沒有考慮到外包的可行性。

（四） 基于地域和企業特性的人力資源外包內容劃分方法

由于我國的中小企業眾多，分布也不均勻，有的離城市比較近一些有的離城市比較遠一些，而人力資源外包機構的發展還只限制于較為繁華的城市，在鄉鎮以下則很少有人力資源外包機構。而企業的特性比如生產性的企業和銷售性的企業對人力資源管理的重點是不一樣的，因此外包的需求也是要分開對待的，針對這一點人力資源管理論文，我們也將其分為四個象限，如圖---5，

在第一象限中是城市型的銷售性的企業。這樣的企業由于對人才的要求比較高，所以招聘外包方面做的比較謹慎。一般是將招聘廣告外包給網站，經過內部的選擇來實現的。在培訓方面，大型的企業有自己的培訓機構，但是有的時候也通過外包的方式對員工進行培訓。在薪資方面，城市型的銷售企業都是制度性的，保密的，一般都是外包的。

第二象限內是鄉鎮型的銷售性企業。這樣的企業一般比較小，人數也相對較小，可以歸納為“微型企業”一類。這樣的企業的員工素質一般比鄉鎮生產性的企業高，但是文化偏低。所以這樣的企業培訓的時候比較多，最適合將培訓外包。而在招聘方面大部分是靠熟人介紹等方式獲得人才的。在薪資方面由于人數少，計算簡單，一般不適宜外包

第三象限是鄉鎮型的生產性企業。鄉鎮企業一般距離大城市比較遠，而且規模也相對較小。但是依靠農村充足的剩余勞動力，所以在招聘上一般不用外包。在培訓方面由于鄉鎮企業缺少專業的人才，所以一般是通過外包的方式進行培訓的期刊網。由于鄉鎮型的企業的員工比較穩定，而且經常有遲發的現象，所以在薪資方面主要是內部計算，內部發放而不外包的

在第四象限中是靠近城市的生產性企業。這樣的企業一般在城市規劃的開發區內。由于生產性的企業需要大量的生產操作工人，而且由于工業的密集中高層的人員也容易跳槽人力資源管理論文，所以適合將招聘外包給專業的中介或獵頭公司。在培訓方面由于城市中的企業規模比較大，有計較成熟的傳幫帶制度，所以生產性的培訓一般不用外包。在培訓方面主要是引進新技術的時候，對第一批工人的培訓。在薪資方面，一般都是采取內部計算工資，而發放是外報給銀行的。

基于企業性質和地理位置的劃分方法既考慮到了不同性質企業的外包需要，也考慮企業的地域性及與外包商合作的可能性，這樣的方法在實際中運用廣泛，指導性比較大。但是沒有將外包商加以區分，沒有考慮到不同外包商的優點和缺點，長項與弱項，這是下步研究的方向。

三 總結和展望

結合以上幾種劃分方法，我們可以總結出兩點：首先人力資源外包內容劃分的考慮范圍在擴大。從較早的分析人力資源活動本身擴展到企業生命周期再延伸到企業的性質和地理位置?？梢妱澐秩肆Y源外包內容時所考慮因素更加更加全面，以后的研究方向可能會進一步的外延即要考慮外包商的差別能力分析，市場的成熟度與外包內容的關系等等。第二是目前的劃分方法都是以定性分析為主的，缺少定量分析的方法。如何用定量的方法來劃分人力資源外包內容？這也是今后研究的方向另一個區域。

參考文獻：

[1]李頎，淺析人力資源外包的判別模式和內容，現代經濟[J]，2009.4,89-113

[2]顧海、雷婷，企業人力資源外包探析，企業論壇[J]，2004.8,19-21

[3]張曄林、陳萬明，人力資源外包探討，南京農業大學學報（社會科學版）[J],2004.1，29-30

[4]呂佳，中小企業人力資源外包決策模型研究，黑龍江對外經貿[J]，2008.7，90-91

[5]Gilley,Human resource outsourcing andorgnizational performance in manufacturing firms,

JouralofBusinessResearch,57(2004),232-240

篇(2)

人力資源也是一種經濟資源，它以人為載體，存在于人體中，并以體能、知識、技能、能力、個特征傾向等為具體的表現形式。現代企業人力資源管理是指企業運用法律化、制度化和科學化等手段和方法對企業的人力資源進行量和質的綜合管理。換言之，就是企業為實現戰略目標，提高效率，運用心理學、社會學、管理學和人類學等相關的科學知識和原理對人力資源的獲取、整合、保持激勵、控制調整及技能智力開發的過程。通俗地說，它是選人、育人、用人和留人的全過程。人力資源是企業最寶貴的資源，對生產力的發展起著決定性的作用。一個企業的興衰成敗在很大程度上取決于其人力資源是否具有優勢?？茖W的人力資源管理能培養和造就人才，充分調動人的積極性，更好地實現員工的價值，提高勞動效率和經營效益，增強企業市場競爭力，實現人和企業的同步發展。也只有這樣，一個企業才能有活力，才能實現又好又快發展。近年來，云南K銅礦在實施人才戰略方面做了積極的探索，在人力資源管理方面也有了一些新的嘗試，并取得了一定的成績，但是在管理機制等方面依然存在著一些問題，與又好又快發展的要求有差距。礦山管理層也充分意識到在擁有礦產資源的同時還要擁有優質的人力資源，要重視和解決人力資源管理所面臨的諸多問題。

二、云南K銅礦人力資源管理存在的問題與對策探索

1.單位（部門）人力資源管理的職責定位不明確

當前，K銅礦部分中層干部對人力資源管理的重視不夠，認為這項工作是人力資源部的事情，不屬于自己的職責，與本單位（部門）沒有關系。其實不然，凡是有組織的地方就有人力資源管理，人力資源管理工作不單是人力資源部的事情，黨的組織部門及員工所在單位（部門）也肩負著人力資源管理的職能，只是扮演的角色不同；人力資源管理者也不是特指人力資源部的員工它還包括礦山領導、各單位（部門）領導及黨委組織部門的管理人員等。對策探索：

（1）增強本領意識。舉辦《非人力資源經理的人力資源管理》培訓學習班，促進各級領導干部解放思想、更新觀念，掌握一定的人力資源管理知識、方法、技能和工具，進而增強各級領導干部人力資源管理的意識。

（2）明確責任劃分。在《職務說明書》中明確中層干部人力資源管理的相關職責，把人力資源部與非人力資源管理部門在人力資源管理工作中的職責明確劃分清楚。

（3）納入干部績效考核。在領導干部績效考核指標中設置人力資源管理方面的KPI，嚴格考核兌現，促使各級領導干部重視人力資源管理，演好相應角色。

2.薪酬分配機制的杠桿調節作用不明顯

根據“按勞分配、效率優先、兼顧公平”的原則，在員工薪酬設置上，單位考慮了不同崗位對單位的價值大小、勞動強度、難易程度、技能要求，在員工薪酬單元結構上考慮到了員工的工作績效、學歷、職稱、工人技術職務等關鍵因素，但效果不理想，平均分配、“大鍋飯”格局沒有徹底打破，薪酬分配的杠桿調節作用無法充分發揮，嚴重制約著員工的動力活力，不利于人才的穩定和健康成長。對策探索：

（1）開展崗位價值評估。從崗位基本要求、崗位責任、勞動強度、工作環境等4方面對150多個崗位的價值進行評估，根據評估得分合理劃分、確定崗等、崗級和崗檔，設計薪酬帶寬和薪點（系數）等，真正實現以崗定薪、崗變薪變，同時也可以一定程度的解決職業“天花板”現象。

（2）提高津補貼標準。大幅度提高井下、中夜班和保健津貼標準，并將井下津貼、中夜班津貼、保健津貼、知識技術津貼、工人技術崗位津貼單列考核發放，引導員工向井下、艱苦、倒班等崗位流動和主動提高技術技能等級。

（3）建立以業績考核為基礎的動態薪酬分配機制。依據崗等、崗級和崗檔確定薪酬基數，實現各個崗位的薪酬標準與崗位價值的匹配；同時單位也要加強績效考核，依據業績考核結果兌現薪酬，實現同一崗位上的個體薪酬與該員工的工作績效掛鉤，進而激發員工的活力動力。

（4）薪酬分配向核心人才骨干員工傾斜。對少量十分緊缺的人才實行協議工資制，對達到協議確定的業績目標或攻克的技術、管理難題的人員進行重獎。

3.績效管理制度執行不力

目前，K銅礦績效管理存在的主要問題：第一，有的單位（部門）領導認為績效管理不屬于自己的崗位職責，重視不夠，有的嫌績效管理麻煩，有的怕得罪人，導致績效考核流于形式，形同虛設，甚至產生抵觸情緒；第二，績效管理制度不夠完善，各單位（部門）缺乏可操作性強的績效管理辦法；第三，績效管理的執行力度不夠，部分單位（部門）領導忙于抓具體工作，不重視對員工的績效考核，考核只注重結果，忽視過程的監督和管控。對策探索：

（1）樹立正確績效管理觀。通過培訓、宣傳等途徑讓員工特別是領導干部明確實施績效管理的目的是為了貫徹落實礦的發展戰略，提高員工、部門和全礦的工作績效，改變考核就是整人，就是“認認真真走形式”等錯誤認識。

（2）完善績效管理體系。通過制度辦法明確業績目標、責任劃分、管理流程、工具表格、績效溝通、績效反饋、結果運用、診斷提高等內容，完善績效管理體系。特別是在業績目標分解設置時，要將上級公司下達的指標和礦山戰略目標分解到年度，形成年度經營計劃，然后再通過績效管理的目標分解工具（SMART原則），分解落實到下屬單位（部門），形成單位（部門）績效目標，進而落實到具體辦事的員工，形成員工的關鍵績效指標（KPI），確保指標層層得到分解落實，壓力層層得到傳遞，增強績效管理的針對性和操作性。

（3）定期開展業績對話。礦山、單位（部門）每月（季度、年）要開展業績對話，通報業績完成情況，抓住人的“羞恥”心理，配以“紅綠燈”和“看板”管理，增強視角沖擊；同時考核者與被考核者要通過PDCA循環的實施，不斷改進和提高組織及個人績效。

（4）注重考核結果運用?？冃Ч芾碇贫饶芊竦玫截瀼芈鋵?，關鍵取決于考核結果的運用，重考核、輕結果運用勢必導致績效管理流于形式，引不起各級管理者的重視。因此，必須要注重對考核結果的運用，在績效薪酬分配上要依據考核結果做到獎的心動、罰的心痛；同時考核結果還要運用于基本薪酬調整、培訓、崗位調整（晉升、輪崗、降職）、勞動合同管理等方面，不能讓其僅停留在制度規定上，一定要落實到位。

4.勞動用工機制僵化

良好的勞動用工機制能夠持續地實現人與崗、能力與績效、績效與薪酬的匹配，依據績效考核結果采取調整崗位、降職、末位淘汰、解除勞動合同等措施，讓那些能力達不到崗位要求，工作績效差的員工退出企業，實現企業人力資源的優化配置。目前，K銅礦用工總量大，管理人員多，員工平均年齡大；員工能進能出，干部能上能下機制僵化、不活，員工危機意識和競爭意識淡薄，未形成“崗位靠競爭，收入憑貢獻”的氛圍。對策探索：

（1）建立市場化用工機制。用工要堅持以合同管理為核心、崗位管理為基礎，突出精干高效；實施靈活用工，按照《勞動合同法》等法律法規的規定，除實施勞動合同制用工外，結合礦山部分崗位的性質，實施勞務派遣和非全日制用工，明確用工單位、用人單位及相關方的權力與義務，明確勞動合同的簽訂、續簽、變更、解除、終止等各個環節的具體程序和操作辦法，做到依法依規、手續完備、檔案齊全。通過用工的市場化來較好地控制、調節用工總量，調整用工結構，最大限度的實現員工進的來，也出的去。

（2）建立動態用人制度。對生產技術工人實行“三崗制”，干得好的可以聘在管理崗位，干得不好的可以轉為試崗工人或待崗工人；對管理人員定期進行績效考評，績效差的給予調整崗位等相應處罰；對專業技術人員嚴格實行“評聘分開、競爭上崗”制度，保持20%-30%比例有專業技術資格的人員落聘或低聘；對長期績效差的員工，依法依規進行淘汰。

（3）拓寬員工退出通道。作為國有老礦山企業，員工退出通道少，主要為退休、離職等自然減員。現在，礦山可以抓住自上而下全面深化改革的契機，借鑒其他兄弟單位的做法，積極向上爭取政策和資金支持，開啟員工退出工作崗位休養制度（內退制度）；除核心人才和骨干員工外，積極穩定地協商解除勞動關系，給予經濟補償。同時，礦山還可以進一步完善勞動規章制度和員工績效管理制度，清理清退部分經常違反勞動規章制度和績效考核不能勝任崗位且培訓后仍不勝任的員工。

5.教育培訓缺乏有效的考核評估措施

近兩年來，K銅礦教育培訓工作，領導重視，力度加強，員工歡迎，收到了一定的效果，但缺乏一套有效的考核評估措施。員工在本單位或送出去培訓，真正掌握了多少，學到了什么東西，關注得不夠，也沒有一套好的考核評估措施，這就容易使員工滋生叫我去學，我就去學的一種“混”的錯誤思想，對學習不積極、不上進，浪費企業資源，很難達到學以明道、學以修身、學以致用，切實提升員工能力素養的目的。對策探索：

（1）評估學員對教育培訓的滿意程度。在教育培訓中通過隨堂觀察、學員訪談，培訓后通過《問卷調查、課程評估表》等形式評估學員對該教育培訓的滿意程度。

（2）評估學員對培訓內容的理解吸收程度。在教育培訓后，通過考試、問卷調查、心得體會、訪談等形式評估學員對教育培訓內容的理解吸收程度。

（3）加大對教育培訓工作的考核力度。將員工教育培訓納入各單位（部門）績效考核和薪酬分配，以此提高教育培訓的質量。

6.大中專畢業生成長機制需強化與創新

K銅礦為持續發展儲備人才，近三年引進大中專畢業生55人，12人直接安排在工區工作，其余的集中安置在機關部門，由部門自主安排，其中有少部分也由部門下派到工區。目前存在的問題：一是畢業生工作量相對不飽滿，學習提高的時間比較充足，但是部分畢業生沒有很好的利用時間，學習提高的自覺性、主動性差，經常癡迷于網絡游戲、QQ聊天等，同時單位（部門）輔導不到位，缺乏良好的考核管理措施；二是少數部門把畢業生下派工區，與工區、畢業生三者間的協調溝通不到位，出現了管理盲區。對策探索：

（1）采用“壓擔子”、“配課題”、“委托培養”等形式，加速對大中專畢業生的培養。

（2）強化“師帶徒”工作，擴大“師帶徒”范圍，完善考評機制，提高成才的質量和數量。

（3）完善競爭擇優、能上能下、人盡其才、充滿活力和責、權、利相統一的用人機制，為大中專畢業生的快速成長創造良好的環境。

（4）礦山、部門、畢業生三者間加強協調溝通，明確管理主體，健全考核制度，強化對大中專畢業生的考核。

（5）淘汰部分與崗位要求不相匹配，工作績效差的大中專畢業生。

三、結束語

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在許多企業，團隊如今是實施全面質量管理項目、跨職能戰略和業務流程重組不可或缺的組成部分。簡言之，團隊適逢其時。盡管團隊越來越流行，但并非完全沒有問題。當中人們抱怨最多的是：會議太多、錯過的機會無數、議而不行者眾、差強人意的解決方案接連不斷。

最后一項抱怨尤其值得注意。解決方案不濟通常是因為團隊未能對適當的信息加以處理。任何團隊活動都需要成員運用知識創造價值。要創造高價值，就必須用新穎的方式處理信息，而老一套的團隊協作觀念無法使企業取得最優化的結果。

要了解團隊如何利用信息創造價值，必須先弄清順手問題和棘手問題的不同。順手問題容易處理，有適當的中心、準確的定義和相關的信息，使我們能"在正常的工作框架內"予以解決。

棘手問題則具有內在復雜性，使問題的解決難上加難。它迫使我們不得不"在正常的工作框架外"尋求出路。出現棘手問題后，周圍的環境迷蒙莫測，無論我們的信息多準確、多錯誤、還是多么昂貴或偶然，我們只有能夠判斷出其最終結果帶來的后果時，才能了解其價值。

W.L.Gore&Associate（編者譯：戈爾顧問公司）以善于圍繞出現的商機組織小型團隊和處理棘手問題而出名。它的企業文化著眼于這樣一種企業架構：鼓勵冒險、要求個人負責、提倡高度信任與合作的精神。

在過去幾年中，戈爾顧問公司逐漸發展出一種"核心小組"形式的協調／決策架構。這些小組由3到18名員工組成，分布于戈爾公司高度放權的企業結構中。作為溝通平臺，核心小組總的來說工作極為出色，使每位員工都了解到誰在干些什么。

衡量標準

但是在試圖有效處理一系列棘手問題，如預測、規劃乃至麻煩不斷的企業文化問題時，核心小組卻遇到了更大的挑戰。它們似乎在用解決順手問題的流程來對付棘手問題。因此只需要一套有多種衡量標準的問題解決方法，這些標準可以為核心小組提供指導，它們彼此密不可分：倡導探索精神；創設共享的問題解決設計圖；管理"周圍環境"；管理團隊與個人之間的矛盾；時時反思。

倡導探索精神。團隊常常想速戰速決，或因陷入爭論而停滯不前。結果團隊在考慮手頭的問題時可能會忽略潛在的相關信息，或把解決問題的其它途徑擱置一旁。

要想有效地處理棘手問題，團隊必須對問題的理解盡可能達成共識。有兩種技巧能夠使你達到這一目的：提問集思廣義法和"色彩"提問法。

在提問集思廣義法中，團隊不斷提出的是問題而不是答案或建議。而"色彩"提問法是前者的延伸。它促使團隊提出三類問題：綠色（有獨創的可能性）；紅色（描述事實）和藍色問題（對價值和需求的判斷和看法）。

創設共享的問題解決設計圖。MichaelDoyle（邁克爾）和DavidStrauss（大衛）兩人在他們富有見地的HowtoMakeMeetingsWork（如何讓會議見成效）一書中提出了一些實際的建議，團隊成員可以遵照這些建議建立一個構成共享設計圖的"小組記憶庫"。這種圖的格式叫做"模板"，它暗示了一種展示什么內容的內在取向。

一套有用的模板應含有范疇圖。在一頁紙的中央畫個方框，框內寫上一個問題（如這個困難的特點是什么？），然后從方框中引出一些直線，在直線上標出所有可能的答案。

第二步，在范疇圖上進行觀念整理。先尋找各種答案之間的關系，然后在相關的答案上畫圈，再用一種對比鮮明的色彩把它們連起來。這樣，團隊成員在此基礎上開始為解決問題獻計獻策。

管理"周圍環境"就是管理最接近一個人的物質、社會和符號資源。有一種"個人加其它"的學習模式承認個人可以通過本身以外的資源學習。這種模式可以用來確切地思考團隊環境中的知識型工作。它認識到了學習對周邊環境的敏感性。世界秘書網版權所有

比如說，心理學家發現，學生的考試地點能直接影響其回憶所學知識的能力。沒有人確切知道其中的原因，但可能我們學到的某些東西與學習時房間里的講臺、椅子、演講大廳里的顏色和聲音等物理環境存在著某種關聯。

同理，擠在狹小空間中工作的創業團隊之所以效率低，也許是如此惡劣的環境造成的。在這種環境下，似乎只有墻壁才充滿富有激情的話語和各種見地。

管理團隊和個人的矛盾。團隊成員通力合作并不能有效地解決所有棘手問題。事實上，團隊成員能夠各自處理一個問題的不同環節，并將各種真知灼見融合成團隊的整體解決方案時，團隊才會更有效率。

這種矛盾表現在是單干還是合作，是布署戰略、分析、規劃還是嘗試、試驗、實施。這里的關鍵是處理矛盾兩極的緊張狀態，盡量發揮它們各自的優勢，把毫無效率可言的彼此沖突化成合作性的互相適應。

時時反思。任何運用團隊解決棘手問題取得成功的關鍵在于團隊是否能夠反思其工作流程、從反思中學習并根據需要變革流程以提高效率。團隊成員在討論中和團隊轉成個人工作方式時一定要做到這一點。

應用中的工具

戈爾顧問公司有個團隊負責其業務范圍內一個重要的市場細分區。它找到了一個問題，花了約一年半的時間都沒有解決。接受處理棘手問題的培訓之后，該團隊決定用剛學來的工具來處理。

團隊的一名領導聲稱，他已畫出了該問題的范疇圖，表現出它的一些可辨特征。這些工作使他對手頭這一問題的復雜性有了更為深入的了解。

團隊的范疇圖擺出來后，團隊成員又繪出矛盾關系圖以顯示出"維持現狀"和"變革"的優勢和劣勢。這一活動有助加強團隊成員對這一問題的共同體驗世界秘書網版權所有

爾后，團隊成員各花時間提出"色彩"問題。每個成員都盡量提出假設和設想性的問題，然后從中找出有限的幾個作為目前最亟待解決的問題，而且成員要全力予以解答。

篇(4)

施工企業在績效管理工作中一定要重視計劃的重要性，績效管理部門在制定計劃的過程中一定要先將組織的整體目標按照各個部門的工作內容進行合理的分化，同時還要對各個部門的職責進行詳細的了解，在這一基礎上，管理者要根據實際的情況來制定下一階段具體的績效考核標準，通常來說，績效考核計劃應該對員工具體的工作內容、完成時需要達到什么樣的程度和怎樣將任務完成等等都清晰明確的傳達給員工，所以績效計劃能夠有效的對建筑企業的員工起到引導和約束的作用，績效計劃一般可以分為三個階段，第一階段是準備階段，第二階段是溝通階段，最后一個階段是確認階段。

（1）準備階段。為了能夠更好的保證溝通效果的實現，搜集和整理相關信息是必要的一個流程。這里所指的信息主要分為三大類，一種是組織信息，一種是一個團隊的信息，一類是員工個人的信息。第二就是要根據公司的具體情況來進行溝通方式的選擇，在溝通方式選擇上需要考慮的因素有很多。通常需要考慮的因素有企業的具體環境，員工的個人性格以及工作方式等等，這樣才能更好的保證預期效果的實現。

（2）溝通階段。在工作中溝通階段需要遵循以下幾個原則。首先要營造比較輕松愉悅的氛圍，在溝通中，溝通雙方通常都要站在平等的位置，這樣才能為溝通打下良好的基礎，雙方在溝通時才能夠仔細的聽取對方的想法和建議，很多實際的例子表明，被考核者的自越大，績效管理的效果就越好

（3）確認階段。在經過很長時間的的準備和溝通以后，很多企業都在這一過程中都形成了一套自己的績效計劃，這一計劃需要有關部門的審核，這樣才能夠更好的確保計劃能夠產生更好的效果。

2、做好績效評價的內容設計

在建筑企業組織績效考核的時候，評價需要解決的兩大問題是評價內容的劃定和評價方式的選擇，也就是要劃定一些績效考核指標?？冃е笜司褪侵敢趯嶋H的考核中解決什么樣的問題，當前在建筑企業的績效考核當中有很多需要考核的內容，企業人員的個人能力和業績完成情況都是考核中的一個重點內容。雖然在考核中達到完全的標準和公平難度相對較大，但是這種績效考核制度能夠更好的約束職工的行為，促進施工企業經濟效益的實現，對企業的發展也起著重要的作用?？冃藴拾芏嗟膬热荩己藰藴手饕腥N，在進行考核標準制定時，需要仔細的考慮指標制定的合理性和科學性，在內容的制定和方式的選擇上要使其具有充分的可行性，同時還要針對不同的崗位和職責來確定不同的考核內容和考核標準，如果將這些考核內容用書面的形式表現出來，一定要確保其簡潔性和準確性。一般情況下績效評價的內容主要包含工作態度、工作能力和工作效果三個方面，所以在考核指標上也應該注意這三個方面的內容。

3、正確選擇績效評估方法，克服常見誤差

績效考核在績效管理中發揮著重要的作用，績效考核體系的有效性對組織人力資源、協調控制員工關系具有重要意義。不準確或不符合實際的績效考核可能不會起到真正的、積極的激勵效果，反而會給組織人力資源管理帶來重重障礙，在選擇績效評估方法時要遵循以下原則：最能體現組織目標和評估目的；對員工起到正面引導和激勵作用；能比較正確、客觀地評價員工工作；評估方法相對比較節約成本；評估方法實用性強，易于執行?？冃Э己酥谐Ｒ姷恼`差及克服：

①績效評價標準模糊不清。這是造成績效考評方法失效的原因之一。

②暈輪效應。暈輪效應是指考核者對被考核者某一績效要素評價較高，就會導致對此對象的其他績效要素也評價較高。尤其是那些考核者印象比較好的員工，這種問題就更容易發生了。

③居中趨勢。所謂居中趨勢，就是被考核者的考評等級都向中間靠攏，這種過于集中的評價結果會使績效考評喪失作用，對于企業提高績效的作用很小。

4、結語

篇(5)

1.急需建設高素質的人力資源管理隊伍

在經濟迅猛發展的21世紀，可以說管理者綜合能力直接影響著企業發展，在醫院護理人力資源管理中也是如此，盡管醫院人力資源管理者具有豐富的臨床經驗，但是長期缺乏知識更新和系統的人力資源管理知識、管理方法，其管理事物多集中在日?，嵥樯?，盡管在某些方面表現比較優秀，但是其經驗管理還處在初級階段，而這也是當前護理人力資源管理模式單一的重要原因所在，整體缺乏科學性和開創性。

2.有待建立健全以人為本的護理人力資源管理制度

在查閱資料和諸多實踐中不難發現，當前有許多醫院只是將護理人員簡單的納入到經濟核算中，沒有看到其帶來的財富，再者說忽視其知識和技能方面的培養，簡單認為護理人員是醫院人力資源管理中的負擔，致使護理人員的工作積極性受挫，護理人員的能力、需求長期得不到提升和滿足，使得人才流失嚴重，醫院整體凝聚力受到影響，從某種程度上來說影響醫院發展。

二、當前形勢下如何有效解決護理人力資源管理存在的短板

1.在人力資源管理方面

醫院管理者必須要能夠清晰地認識到人力資源管理對醫院管理的重要性，樹立科學的醫院人力資源管理觀念，并創新一系列的人力資源管理機制，制定出更加科學有效的管理計劃。在這一過程中，我們必須要能夠將人才因素放在首要位置，并根據員工具體的實際情況，實行人性化的管理，讓員工得到一個展現自我的機會，這樣也在一定程度上提高員工工作的積極性，讓更多的員工積極投入到醫院的工作中去，進一步為患者提供優質的服務。

2.建立健全科學合理的人才制度

護理人力資源管理中首先要考慮的因素就是確?？冃Э己说墓焦拍軌虼_保人才制度等相關工作的順利實施。例如：在進行崗位安排時，必須依據人才實際情況進行綜合考核，這樣才能夠為建立高素質人才隊伍創造條件。值得一提的是，在護理人力資源用人過程中應當將護理人員的專項技能與崗位職責相匹配，對護理人員的各方面因素予以全面考慮，使得護理人員能夠愉快工作自身各方面能力也會得到相應的提升。再者就是應當建立健全獎懲制度，從某種意義上來說能夠提升護理人員的憂患意識和工作積極性，激發他們的創造力，整體提升醫院的凝聚力，使得醫院在市場競爭中占據更大優勢。

三、結語

篇(6)

公立醫院人力資源管理倫理現狀

公立醫院人力資源管理倫理就是公立醫院人力資源管理者在人員招聘、培訓、激勵、考核等環節中表現出的職業操守。1.招聘過程不規范、不科學。從某種意義上來說，招聘程序的規范性、公平性在整個招聘過程中處于非常重要的地位。因為面試實施程序規范與否是每一位應試者能直接感受到的，不規范的面試程序會使應試者內心產生不公平感，這種不公平感一旦產生就很難改變。招聘過程中應重視考官培訓?？脊賮碜愿鱾€專業，對結構化評分標準掌握不一，缺乏對崗位的科學分析，提問的隨意性較強，在人才選擇時憑經驗，靠感覺，往往只重視應聘者的外形以及專業知識的掌握，忽視了人才品德及世界觀、人生觀的考察。2.人才培訓缺乏倫理關注。醫院培訓一般以學習和掌握專業知識為主，忽視了創新能力的開發及職業道德的提升。是否要培訓，接收怎樣的培訓，都由醫院單方面做出決定，不了解員工的真正需求，培訓效果單薄，達不到預期效果。3.績效考核體系不完善?？己酥匦问捷p內容，考評結果往往不遵循德、能、勤、績、廉等標準，而依靠領導主管判斷，憑個人喜好。醫療工作是一個系統工程，不是靠一個人可以獨立完成的，需要多學科多部門共同配合完成。各部門、各崗位權重的量化考核指標不清晰，考核多以經濟杠桿作為衡量標準，而不注重員工職業道德的考核。4.人才激勵缺乏人文關懷。由赫茨伯格的“激勵—保健”雙因素理論可知，真正激發醫務人員工作積極性的因素，是精神層面的激勵。在實際管理過程中，往往只重視工資、福利這些物質因素，而忽視了職稱晉升、個人榮譽等精神倫理方面的激勵因素。只注重物質激勵，不僅增加經濟負擔，而且物質激勵一旦減少或停止，員工抱怨便會增加，反而造成消極因素。5.缺乏人力資源管理專業人才?，F實中醫院人力資源管理者大部分來自臨床或其他專業，多以被動的日常管理為主，服務性不足，主動的人力資源開發和拓展不足。

公立醫院人力資源管理倫理缺失的治理對策

1.強化人本管理。尊重員工，外化為尊重和維護他們的權利，病人至上的“人本”服務離不開員工至上的“人本”管理。關心員工，首先從物質方面滿足員工的基本生活需要，其次在工作、生活、家庭、社會心理上與員工進行誠摯交流，使他們真正感受到管理者的關懷，激發工作積極性、主動性、創造性。充滿倫理關懷的人力資源管理能夠減少員工對組織的抱怨，增強認同感，提高士氣，改善組織氣氛[1]。這種人力資源管理的人性化回歸是人本管理的最終解釋。2.規范管理倫理。醫院職能部門在人才招聘、培訓、考核過程中，堅持客觀公正、陽光透明等原則。在具體管理中充分發揮民主管理，保證員工充分行使民利。積極弘揚和諧管理，創造良好的工作環境，有利于提高醫療服務質量。重視誠信和道德管理。醫院內部紀委監察部門加強監督，不斷健全落實有關行風建設、服務質量、醫德考評方面的一系列制度，定期通報行風督查情況。專門建立醫務人員醫德檔案，實行醫務人員不良行為記錄制度，將相關違紀行為記錄在案，并與工資福利、晉升晉級等掛鉤。3.人才配置合理，適崗適才。在人才配置實際過程中，并非所有工作崗位和專業能力都能實現有效對接，因此人力資源管理部門要做好人性化服務，多做深入細致工作，進行必要“微調”。能力和崗位相配。在崗位配置過程中，應將醫務人員的個性、能力特點考慮其中，對優秀人才盡可能包容缺點，創造寬松的工作環境，使個人資格、專業、能力、特長等與所在崗位相適應，達到能崗相配，使醫院整體獲得最大效益，實現單位與個人雙贏。崗位輪換。在同一崗位工作時間過長，容易產生厭倦情緒。在同一管理層次或同一專業領域，鼓勵創造條件進行輪崗。定期輪崗，比如急診科醫生定期在ICU、急診室、觀察室、120病區進行輪崗，目的是使員工有更強的工作適應能力，開闊視野，使其能夠多角度看待和處理工作，發揮人力資源的最大效益。4.合理安排培訓。據國外有關資料統計，對人力資源培訓投資1美元，可以創造50美元的收益。明確培訓目的，在培訓專業知識的同時，注重創新能力的開發和職業道德的提升。充分溝通，了解職工需求，制定科學的培訓計劃，將員工職業生涯與醫院發展需求有機結合。重視培訓效果，使培訓的投入產出比趨于合理。建立人才全程培育機制，與國外知名醫療機構合作，定期派出醫務人員進修。醫院設立后備干部人才庫，并配備導師全程培養。5.倡導醫院文化。醫院文化是在一定社會環境文化基礎上發展形成的具有醫院自身特征的被醫院主體醫務人員普遍認同并共同遵循的價值觀念、群體意識、思維模式及行為準則。醫院文化作為醫院經營理念的平臺，決定著人力資源管理的管理思想、方式和手段，而人力資源管理是醫院文化功能實現的主要措施和保障手段。作為管理者必須考慮所倡導的價值觀念如何才能讓職工愿意接受，容易接受[2]。只有被普遍認同的文化才能自覺遵循。醫院管理者要善于在人力資源招聘、培訓、考核各個層面向員工灌輸醫院文化理念。以“人性化管理”為理念，創造適應人性的工作氛圍，確立共同愿景、實現雙贏。6.加強理論研究。公立醫院人力資源管理倫理的理論研究尚處于起步階段，可以借鑒私營部門和國外的管理倫理模式、原則、方法、技術[3]，通過改變內部運行機制來構建適合醫院的管理倫理理論體系。在培訓計劃中專門增加公共管理及人力資源管理倫理課程。通過專題管理倫理培訓，使人力資源管理者拓寬管理思路，提高管理能力，增強管理效果。7.激勵方式多樣。薪酬激勵是醫院人力資源管理的重要工具。薪酬分配得當，既可節約人力資本，又可調動員工的積極性，從而使醫院保持良好效益。如給予學科帶頭人以優厚薪資，獎金分配上向高學歷人才傾斜，特殊引進人才實行低職高聘，住房補貼，通過一系列物質條件激勵、吸引人才。同時，醫院職工構成以知識型員工為主，專業性較強，創新能力強，希望在專業上有所建樹，對提升專業領域成就的需求比物質利益更強烈，醫院管理者應創造機會和條件保證他們能夠施展才華。因此，醫院人力資源管理中應綜合運用多種激勵方式，根據本單位特點而采用不同激勵機制，運用工作激勵，能崗相配，培養員工工作熱情；通過員工參與管理，形成對醫院的認同感、歸屬感；實行差別激勵，高學歷、專業性強的人才，更應該重視工作環境、興趣專長等精神方面因素。

本文作者：王劉工作單位：江蘇省常州市第一人民醫院

篇(7)

1.高校的重視程度比較低分析各大高校的人力資源管理激勵法的使用情況，不難發現，大多數高校都沒有足夠重視激勵法的作用，在人力資源管理中沒有建立有效的激勵機制，教職工的工作積極性無法充分調動起來，同時出現敷衍了事的現象，高校在進行人力資源管理時，也只是走過場，形式主義化嚴重，這樣就會導致高校的人力資源管理趨于表面化，很難提高高校的人力資源管理水平。

2.高校沒有完善的職工績效考核制度在高校的人力資源管理中，沒有制定有效的、完善的職工績效考核制度，這樣就會導致教職工在工作過程中出現敷衍了事的現象，很多績效考核指標不科學，未能及時、真實地反映出教職工的實際工作情況，有些高校直接利用教學評估進行教職工工作效果的考核，這樣就會導致許多教職工為了應付學校的考核和教學評估而出現弄虛作假的現象，這樣不僅影響了教職工績效考核的質量，同時也不利于開展人力資源管理工作。

3.激勵方法不夠科學、合理高校在人力資源管理中運用激勵法能夠有效地提高高校教職工的工作積極性和主動性，但在實際的人力資源管理中，高校的激勵方法比較單一，甚至僅僅進行物質激勵或者是精神激勵，沒有有效地結合這兩種激勵方式，單一的激勵方法不夠科學、合理，也未能有效地調動教職工的工作主動性和積極性。

二、高校人力資源管理合理運用激勵法的措施

1.加強高校對激勵法的重視程度，并引入競爭激勵法為了能夠在高校人力資源管理中熟練運用激勵法，首先高校要加大對激勵法的重視程度，不僅要意識到激勵法對人力資源管理的重要性，同時也要為人力資源管理激勵法的使用提供必要的支持；同時各大高?？梢砸敫偁幖罘绞剑@樣不同高校通過競爭察覺自身人力資源管理存在的問題，進而能夠針對激勵法中存在的問題進行解決，不斷開發教職工的工作潛力。

2.高校要建立比較完善的績效考核制度提高高校人力資源管理中激勵法的運用程度，高校還應該要建立比較完善的績效考核制度，這樣能夠真實地、有效地反映出教職工實際的工作情況。首先高校應該根據自身的人力資源管理情況制定比較合理的、科學的考核標準，這樣能夠考核教職工的方方面面，使高校的管理者充分了解教職工的實際工作狀況；其次高校要制定多種多樣的考核方法，不僅要定期對教職工進行教學評估，同時還要加強對教職工日常工作的評估，通過這兩方面的評估就能夠較全面、真實地反映出教職工實際的工作情況，并能夠保證最終的考核結果公平、公正。

3.高校要制定較合理的激勵方法和計劃最后為了能夠有效地調動教職工的工作積極性，降低教職工的工作不滿情緒，高校還應該要制定比較合理的激勵方法和計劃。首先高校應該要結合物質激勵和精神激勵，不僅要對表現良好的教職工進行物質激勵，同時還應該進行適當的精神激勵，這樣能夠充分滿足教職工物質和精神需求；在對教職工進行激勵時，要制定層次較多的激勵計劃，針對不同的工作需要和崗位標準設置不同的激勵計劃，對于高校的一般老師來說，可以給予層次較低的激勵，這樣能夠加強高校內部職工之間的競爭，使其潛力得到最大限度的開發，不斷提高高校的綜合競爭力。

三、結語