企業戰略管理精品(七篇)

序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇企業戰略管理范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。

篇(1)

【關鍵詞】企業戰略；意義和特點；制定和實施；作用和發展；概論

一、企業戰略管理的意義和特點

1.企業生存和發展的需要。企業管理需要具有遠見和預見的戰略規劃，只有具備長遠的戰略意識和戰略眼光，從戰略意義上去管理企業，確立分析問題和解決矛盾的策略，站在全局的角度去處理現實問題，才能真正的實現戰略管理。

2.戰略管理的特點。一是戰略管理的顯著特點。具有全局性和綜合性。戰略管理的形成所考察的對象不是單一的，局部的，瑣碎的一般管理，而是根據企業的整體發展需要和占據主導地位的經營活動制定的，追求的是總體效果和遠期目標。二是戰略管理的一般特點。具有長遠性和前瞻性。戰略管理的規劃涵蓋的時間較長，雖然規劃的制定是以當時的客觀環境為依據，對近期的生產經營活動予以指導和限制，并且對未來做出判斷。但是，戰略決策是為了企業未來的管理，企業對未來戰略決策要以預測將要發生的情況為基礎，具有前瞻性，才能在不斷變化的市場經濟中占得先機。

二、戰略管理的作用

1.成就戰略戰術的多方位結合。戰略管理需要開闊的眼界，不得不把眼光和觸角伸向社會，將企業的成長和發展規劃納入復雜的經濟大潮中來考量，把內部管理和變化的環境結合起來，作為戰略管理決策的基礎。把選擇企業合適的經營方向和經營領域納入戰略管理，從而更好地把握外部環境顯露的機會，使企業更加適應外部環境的變化，達到高度的統一。

2.持續加強戰略管理的執行力。戰略管理絕不是閉門造車的紙上談兵，不只停留在戰略分析及戰略制定上，如果沒有執行力作保證，將一事無成。因為戰略管理的前瞻性，不可能是完美的，在執行中必須根據市場的不斷變化而修正和調整，使戰略管理本身得到不斷的完善。執行—修正—執行—調整，這種循環往復的過程，執行力越發顯得重要和突出。

三、戰略管理規劃的制定與實施

1.前期戰略管理研究分析。制定規劃的前期工作，就是細致的分析企業目前狀況。一是根據企業的規模和價值，合理的確定企業的方向和目標。這是企業戰略制定的依據；二是對市場狀況及外部環境進行調查和評估，從而確定企業在經濟社會中的地位強弱，掌握潛在性的威脅和機遇；三是企業自身的特定條件分析。弄清企業的資金、資源、人才、技術對于行業和市場的適應能力等等。

2.中期的戰略管理規劃選擇。戰略選擇階段遇到的問題是，我們是什么樣的企業，將走向何方？戰略選擇尤為重要，在眾多的規劃方案中選取最有價值的，需要睿智的眼光，可采取以下的方法來實現。（1）根據企業的發展趨勢選擇。發展趨勢代表著企業的實力和后勁，是企業目標的具體體現，不是華而不實的空中樓閣，更具操作性，實用性。（2）根據內部的調研選擇。這很重要，熟悉企業的人往往更能洞察到規劃的優劣，意見更加的真實客觀。

3.長期的戰略管理實施。戰略管理的實施具有長期性和廣泛性，將會不斷的涉及一些戰略性的和技術性的問題。一方面，企業內部資源在部門間和層次間的使用和分配，這是實施的物質保證。在優化合理調配的同時，有效地獲得和利用社會資源，為我服務。另一方面，為了實現既定的戰略目標，適時的對原有組織結構做出調整，正確處理實施過程中出現的利益博弈。最后是企業文化的管理。這關系到企業的形象塑造和文化引導，是戰略管理的揚聲器。

四、戰略管理的創新和發展

在當今社會蓬勃發展，市場經濟國際流通，競爭空前激烈，空間更加狹小。企業制定戰略規劃，必須從全球的角度、大流通的眼光，無行業邊際地來考慮經營戰略，獲取最佳的戰略管理效果。企業經營戰略管理更具有靈活性，不斷的調整和修正，使之具備較強的彈性，應對不斷變化的市場和未來的不確定性，逐步的形成企業特有的，不可復制的戰略優勢。

創造全新的，獨立的企業戰略管理模式。未來的市場競爭，不僅僅限于同行業、同類型業態的競爭。而是不同群體，不同類別，不同區域的全方位較量。對于一個單獨的企業來講，因循守舊，將失去競爭力，必須創新能為自己帶來實際價值的企業戰略管理規劃，在競爭中尋求一個對自己更為有利的地位。

綜上所述，企業戰略管理是一門科學，戰略規劃的制定和實施密不可分。良好的戰略規劃只是企業管理成功的開端，堅定的遵守和實施才是企業戰略目標順利實現的保證。理論在于和實踐的緊密結合，在于不斷的追求和創新，才能使企業立于不敗之地，成就大業。

參 考 文 獻

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一、我國小微企業發展戰略概述

1.小微企業的界定

小微企業這一新名詞，是由國際知名經濟學家郎咸平提出來的。那么在我國，到底什么樣的企業才算是小微企業呢？如何判斷的呢？一般來說，從稅法上的概念來定義的，稅法上明確規定，符合以下三個標準，才算是小微企業。第一、從資產角度來判斷，工業企業資產總額不超過3000萬，非工業企業資產總額不超過1000萬；第二、從員工數來判斷，工業企業不超過100人，非工業企業不超過80人；第三、從稅收方面來判斷，納稅所得額不超過30萬。只要符合以上三個標準，才能說是稅收上定義的小微企業。

2.企業戰略本質

戰略含義是指“將軍”，它是指根據戰爭環境分析，然后，再做出總體謀劃。如果，戰略一詞，用于企業經營管理方面，是指一個組織如何計劃、實現它的戰略目標和使命。企業在激烈的市場競爭環竟中，謀求生存和發展。就必須對自身的經營管理進行長期的謀劃，在企業戰略管理方面，不同的學者，提出了自已的觀點。例如：

李興旺、何辛銳認為戰略管理是指對一個企業或組織在一定時期的全局的、長遠的發展方向、目標、任務和政策，以及資源調配做出的決策和管理藝術。戰略管理理論的基本問題是如何得到并保持競爭優勢，是企業為了收益制定的與組織使命和目標一致的最高管理層的計劃。

鄭平認為，企業為謀求未來長期的發展，根據企業內部外部環境的客觀情況，對企業的發展目標和采取的發展方式進行總體的規劃。

凌立認為只有掌握企業發展戰略的本質才能制定出合適企業的發展戰略。

通過以上的分析，企業戰略的本質，就是分析企業所處的外部環境，分析企業的內部資源與競爭對手相比，競爭優勢有哪些方面，劣勢有哪些方面，然后根據分析的結果，選擇一條合適自身發展的戰略，從而把企業做大做強。

3.企業的三種競爭戰略

企業戰略可分為三個層次：分司層戰略、事業層戰略和職能層戰略。三個層次的戰略，都是企業發展戰略的組成部分，但各自的重點不同，影響范圍也不同。

（1）公司層戰略。是根據企業的長遠發展目標，確定企業的經營范圍，合理調配企業資源，使各項業務互相配合，互相利用，從而達到最優的狀態。

（2）事業層戰略。是指戰略涉及到各主管單位和輔助人員，其中事業層戰略主要包括三種類型：低成本戰略、差異化戰略、集中化戰略。事業層戰略的主要任務是將包括公司層戰的長遠目標、發展方向和措施具體落實，形成本單位的發展戰略。例如：新產品的研發、融資決策、市場營銷等。

（3）職能層戰略。主要涉及企業內部的各職能部門。例如：財務、銷售、人事、生產等。

4.小微企業的戰略管理

戰略管理，對小微企業來說也是十分重要的。但是如何進行戰略管理，這是小微企業關鍵所在。從總體上來看，小微企業的戰略管理包括以下幾方面：

（1）戰略分析。了解企業所處的競爭環境和相對競爭地位。主要的目的是評價影響企業當前和以后的發展環境的關鍵因素。并根據戰略分析結果，選擇合適的發展戰略。戰略分析包括以下兩個方面。

①外部環境分析。戰略分析要了解小微企業所處的，政治法律環境、經濟環境、科學技術環境、人文社會環境。分析這些環境給小微企業帶來的機遇和威脅。

②內部資源分析。通過深入分析內部各種資源。分析對企業相關利益者的期望。最后得出企業的優勢和劣勢。

（2）戰略選擇。根據戰略分析的結果，確定小微企業長遠的發展目標，根據戰略目標，確定各個層次的戰略選擇。

（3）戰略執行。是指將戰略轉化為實際行動。主要涉及的問題是：如何使用企業現有的資源，與外部環境相結合，為了實現目標，需要做出哪些組織結構的調整，使企業達到最優的狀態。以及如何處理利益相關者的利益分配問題。最后，通過哪些資源配置，確保戰略的執行得以實施。

二、小微企業發展戰略選擇的運行模式分析

小微企業發展戰略對小微企業發展具有指針的作用，同時也是小微企業未來一定時間內發展的全局性、長遠性的謀劃。它決定著企業的壽命。制定科學合理的發展戰略，可以把小微企業做大做強，逐漸成為國際知名企業，振興中華民族。因些，選擇適合小微企業的發展戰略至關重要。

1.低成本戰略

是指通過降低產品的生產成本和銷售成本，取得市場競爭優勢，采用低成本戰略就必須要對成本的優勢分析和局限性分析。

（1）優勢分析。首先要提高討價還價能力。一般來說，小微企業的采購方式比較靈活，通過多渠道尋找供應商，增加自身的投入，提高小微企業對供應商的討價還價能力。其次，低成本戰略可以減少替代品的威脅，從而提高產品的競爭力。最后，設置障礙使哪些缺乏相應生產經驗的廠商難以進入此行業。

（2）劣勢分析。其實，低成本戰略還有另外一個弱點，如果競爭對手非常強大，采用低成本戰略的小微企業就可能處于劣勢的地位。具體來講主要有以下幾方面：

首先，競爭者開發出新的方法，降低生產成本，這樣就會使小微企業失去原有的競爭優勢。

其次，競爭者采取模防的方法，生產出與本企業一模一樣在產品時，小微企業就可能形成困境。

最后，消費者需求的改變。小微企業過分地追求低成本，那么產品和服務就會降低，從而不能滿足消費者需求。從此，企業就會陷入困境。

2.差異化戰略

對于小微企業來說，差異化戰略有獨特的優勢，是因為這種戰略的經營風險較少。所謂的差異化戰略，就是將本企業的產品和服務，與其他企業區別開來，形成一種獨特的產品和服務。差異化戰略就是市場細分，就是把一個大市場細中的謀個部分進行細分，從而滿足特殊的消費者需求。

差異化戰略與低成本戰略相比，差異化戰略強調的是企業與消費者的關系，通過向消費者提供與眾不同的產品和服務。為消費者創造出更多的服務，但這種戰略也有優勢和不足之處。

（1）優勢分析。首先是形成產品的壁壘，由于產品有著與眾不同的特色，因此可以提高消費者對產品的忠誠度，形成產品壁壘。其次是降低消費者對產中的價格敏感度，由于消費者對產品具有一定程度的忠誠度和依懶性。當市場上產品價格發生變化，小微企業就可以適當運用差異化戰略，把自身的產品與其他產品區別開來，這樣就可以避免競爭。最后防止替代品的威脅，小微企業有了自身的產品和服務，就可以提高消費者的忠誠度，就可以防止替代品的入侵威脅。

（2）不足之處分析。首先是實施差異化戰略的成本較高，小微企業由于資金緊張難以實施，即使可以實施但是產品和服務的價格過高，消費者難以接受。其次是強大的競爭對手推出類似產品和服務，從而差異化的特征就下降了。最后是競爭者在市場上推出更具特色的產品和服務，使消費者轉向購買競爭對手的產品。

3.集中化戰略

是指小微企業根據特殊的消費群體通過經營范圍專注這一特殊的消費群，從而使小微企業的內部有限的資源得到充分利用。集中戰略的營銷原理基本與差費化戰略的營銷原理一致。就是利用有限的資源，把自身的特長發揮出來，它的優勢與不足之處與差異化戰略基本相同，在這里就不再闡述了。

三、我國小微企業發展戰略的實施策略

戰略管理分為二個階段，分別為戰略的選擇和實施。戰略的實施是將戰略的構思，轉化為實際行動的過程，在戰略管理中起著至關重要的作用，本文根據小微企業的特征，從以下幾個角度，闡述小微企業發展戰略的實施。

1.財務策略

小微企業要開展日常的經營活動，就必須要有足夠的資金。由于小微企業自身的特點，在籌資方面對小微企業來說，就有一定的困難，但可以通過以下幾方面實施資金籌集。

（1）民間借貸。由于小微企業的規模小，可以抵押的資產有限。因此，小微企業可以取得的銀行貸款也少。作為小微企業可以通過部親戚、朋友籌借取得大部分資金，開展日常的經營活動。

（2）加強企業的誠信建設。誠信是經商的基礎，眾所周知，誠信直接關系到企業的生命，缺乏誠信的企業很難在市場上生存，更難取得銀行的信任。因此，小微企業建立自身的誠信體系，可以提高企業的信譽，增加銀行對企業信任，通過這種方式，可以加快企業資金的融通。

（3）充分利用好資本市場的有利因素。當資本市場運行機制呈現積極的變化，而且對國民經濟也呈現得日益特出。在相關法律法規的基礎上，小微企業可以利用創新融資方式上，豐富其自身的實際價值，進而改革創新，提高資金使用效率，從而突破融資的困境，最終完善地參與資本市場中去。

2.營銷策略

小微企業要發展，就必須要把營銷工作做好，選擇合適的營銷策略，才能把企業發展起來，但如何做好營銷工作呢？本文認為：首先是選擇目標市場。一般來說，小微企業由于資金有限、人力資源有限、企業規模較小、生產環境較差，因此，小微企業在充分調研的基礎上，將細分市場進一步細分，集中力量來專心注致力于市場中被大中型企業忽略的某些市場作為企業的目標市場進行專業化經營，從而獲得良好效益。其次是產品策略。產品策略是企業營銷的核心，是營銷活動中最基本的策略。小微企業在產品設計上，必須從消費者角度來考慮。好的產品，往往受消費者歡迎。這是解決營銷策略的基本方法。另外產品質量也是關鍵所在，產品質量可以提高消費者對企業的忠誠度。因此，小微企業的產品不但設計上滿足消費者，而且質量也要過硬。最后是促銷策略。小微企業可以通過媒體，例如：網絡、社區廣告牌、宣傳單等，將有關產品信息準確傳送到目標消費者中。

3.培育企業家策略

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1981年, 英國學者西蒙斯最早將管理會計與戰略管理相結合,提出戰略管理會計之說。戰略管理會計是明確強調戰略問題及相關重點的一種管理會計方法,是一種外向型和具有長遠意義的管理系統。它站在戰略的角度上,以企業價值最大化為最終目標, 旨在幫助企業管理層從長遠利益出發,科學地審視、分析企業的經營現狀, 持續地降低企業經營成本,并把握各種潛在機會, 回避可能的風險, 從而最大限度地增加企業盈利能力和價值創造能力。依據戰略管理會計, 企業管理者必須根據本企業自身情況,以市場為導向, 從長遠利益出發, 全方位地制定動態的戰略戰術,才可避免企業經營中出現的成本浪費現象, 時時為企業注入新鮮的活力,使企業保持長久的競爭優勢。戰略管理會計首先要協助高層管理者制定戰略目標。企業的戰略目標可以分為三個層次,即公司戰略目標、競爭戰略目標、職能戰略目標。戰略管理會計要從企業外部和內部收集各種相關信息、運用戰略管理會計進行系統分析,以此為基礎提出各種可行的戰略目標,供企業管理當局決策時參考。

二、戰略管理會計的目標及特點

(一)戰略管理會計的目標

傳統管理會計的最終目標是利潤最大化,利潤最大化雖然能夠使企業講求核算和加強管理,但是,它不僅沒有考慮企業的遠景規劃,而且忽略了市場經濟條件下最重要的一個因素風險。為了克服利潤最大化的短期性和不顧風險的缺陷,戰略管理會計的目標應立足于企業的長遠發展,權衡風險與報酬之間的關系。企業價值是企業現實與未來收益、有形與無形資產等的綜合表現。因此,企業價值最大化也就是戰略管理會計的最終目標。戰略管理會計的具體目標主要包括以下四個方面:(1)協助管理當局確定戰略目標;(2)協助管理當局編制戰略規劃;(3)協助管理當局實施戰略規劃;(4)協助管理當局評價戰略管理業績。

(二)戰略管理會計的特點

與傳統管理會計相比, 戰略管理會計具有以下特點。

(1)戰略管理會計具有明顯的外向性;(2)戰略管理會計更加注重長遠目標和全局利益;(3)戰略管理會計提供更多的非財務信息;(4)戰略管理會計是一種全面性、綜合性的風險管理;(5)戰略管理會計更加注重會計信息的相關性和及時性;(6)戰略管理會計拓展了管理會計人員的職能范圍。

三、戰略管理會計的主要內容和方法

(一)戰略管理會計的主要內容

戰略管理會計是近些年發展起來的一門科學, 其理論和實踐仍處于起步和探討階段。目前, 戰略管理會計主要研究了以下問題:

1.戰略規劃管理。戰略管理會計首先要從企業外部和內部搜集信息, 提出各種可行的戰略方案, 供高層管理者選擇, 協助其制定戰略目標。企業的戰略目標可以分公司戰略目標、競爭戰略目標和職能戰略目標三個層次。

2.戰略成本管理。戰略成本管理通過對企業自身及其競爭對手的有關成本資料的分析, 主要是從戰略的角度來研究影響成本的各個環節,從而進一步找出降低成本的途徑,為管理者提供了戰略決策所需的信息。一般來說,企業可以通過采取適度的投資規模、市場調研、合理的研究開發策略等途徑來降低戰略成本。

3.戰略性經營投資決策。戰略管理會計是為企業戰略管理提供各種相關可靠的信息。應以戰略的眼光提供全局性、長遠的與決策相關的有用信息。在經營決策方面應采用長期本量利分析模式。戰略管理會計以現實的現金流量為基礎,能反映企業投資的實際業績,為企業注重持續發展提供有用的信息。

4.全面預算管理。全面預算是企業在未來一定時期內各種計劃的貨幣數量表現。預算起到計劃、協調和控制的作用。預算的編制必須以企業的戰略發展目標為基礎,根據戰略目標所確定的發展規劃和戰略決策制定當期計劃。

5.人力資源管理。人力資源管理是企業戰略管理的重要組成部分,也是戰略管理會計的重要內容。它包括為提高企業和個人績效而進行的人事戰略規劃、日常人事管理以及一年一度的員工績效評價。戰略管理會計的核心是以人為本,通過一定的方法和技能來激勵員工以獲取最大的人力資源價值,并采用一定的方法來確認和計量人力資源的價值與成本,進行人力資源的投資分析。

6.風險管理。企業的任何一項行為都帶有一定風險,風險越大,報酬越高,但當風險增加到一定程度,就會威脅到企業的生存。市場風險無處不在,它既可以給企業帶來超額收益,也可能帶來巨大損失。由于戰略管理會計著重研究全局的、長遠的戰略性問題,因此,它必須經?？紤]風險因素。其對風險的管理主要是在經營與投資管理中采用一定的方法,如投資組合、資產重組、并購與聯營等方式分散風險。

7.戰略性業績評價。從戰略管理的角度看,業績評價是連接戰略目標和日常經營活動的橋梁。良好的業績評價體系可以將企業的戰略目標具體化,并能有效地引導管理者的行為。它應包括財務績效衡量與非財務績效衡量(如顧客、內部管理和長期績效)。

(二)戰略管理會計的研究方法

戰略管理會計主要通過產品生命周期法、價值鏈法等具有整體性、全局性的研究方法來對企業的經濟效益作出判斷,更注重企業的外部市場環境,強調企業發展與環境變化的協調一致,將企業置于整個產業的價值鏈中,研究企業與市場競爭者的關系位置。

為使戰略管理會計理論在企業會計實踐中得到成功應用,還須有一定的 基本方法加以保證。這些基本方法主要有:(1)作業成本法。作業成本法是依據資源耗費的因果關系進行成本分析。即先按作業對資源的耗費情況將成本分配到作業,再按成本對象所消耗的作業情況將作業分配到成本對象。(2)競爭對手分析。競爭對手分析主要是從市場的角度,通過對競爭對手的分析來考察企業的競爭地位,為企業的戰略決策提供信息。(3)預警分析。預警分析是一種事先預測可能影響企業競爭地位和財務狀況的潛在因素,提醒管理當局注意的分析方法。它通過對行業特點和競爭狀況進行分析,使管理當局在不利情況來臨之前就采取防御措施,解決潛在的問題。(4)質量成本分析。質量成本分析是指從產品的研制、開發、設計、制造,一直到售后服務整個壽命周期內的質量成本分析方法。它主要分析質量成本的四個部分,即預防成本、鑒定成本、內部質量損失和外部質量損失。

參考文獻

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關鍵詞：企業戰略管理 全面預算 平衡計分卡

一、傳統預算管理體系的局限性

（一）忽略了非財務指標的重要性

傳統預算管理僅采用財務指標進行業績評價，財務指標雖然是重要的業績評價指標，但它是一個滯后指標，是企業過去行為的結果，不能夠揭示企業未來的發展潛能，而且單純以財務指標來評價可能造成經營上的短期行為，企業管理人員在決策時會傾向于采用見效快的方案，如不愿投入資金研發新產品、不愿及時更新設備，這些行為會使管理人員的業績在短期內顯得較好，但它對企業未來的長遠發展非常不利。在企業的經營過程中，非財務指標如市場占有率、客戶滿意度和生產率水平等指標，其所提供的信息對企業未來的發展起著至關重要的作用。

（二）編制程序的科學性和合理性方面有待改進

預算目標的確定方法欠科學合理，不能根據企業特點及預算內容的不同而采取適宜的方法，致使預算目標或者僅停留在簡單的成本、費用、收入的控制上，不能很好地為企業的經營目標和長期戰略目標服務，或者預算目標定得脫離實際而無法執行，以至不能很好地得到預算執行部門和人員的認同，從而無法激勵員工發揮工作的積極性和主動性去努力完成目標，而使預算的效果大打折扣。

（三）組織機構不健全

沒有一個健全完善的預算管理組織體系，就無法從組織上來保障預算管理的規范性、嚴肅性和權威性，只會使預算流于形式而起不到應有的管理作用。如很多企業只是指定由財務部門來編制預算并進行實施，雖然財務部門由于其特殊的職能定位，比較了解企業的預算制定情況和企業經濟活動中各種預算項目的實際執行情況，理所當然應成為預算管理體系中的重要組成部分，但如果僅靠財務部門來推動預算管理，顯然不利于處理好各部門之間的關系，同時也降低了預算的權威性，造成各部門在實際工作中對預算并沒有切實遵循，使預算管理達不到預期目的。

二、基于企業戰略的全面預算管理

（一）企業戰略與預算管理的內在聯系

1.戰略是整合企業主要目標、政策和行動秩序的模式計劃。一個成型的戰略能夠幫助企業去配置和分配它的資源，成為一個獨特和可行的方案。這個方案是對企業內部競爭力、外部環境和競爭對手的行動所帶來的機會和威脅的事前準備。

2.預算管理與戰略管理存在必然聯系和內在邏輯。（1）因為預算目標應該體現企業戰略目標，公司戰略決定預算目標，預算目標是對公司戰略重點與管理方針的基本描述。從這個角度來說，預算目標應該具有整體性、長期性和相對穩定性的特征，沒有戰略意識的預算不可能增強企業競爭優勢。（2）預算的戰略性，還應該體現不同類型企業的戰略重點差異。戰略的不同確定了企業的發展思路與方針的差異，所以不同企業和同一企業不同時間預算管理的目標與重點也應該不一樣，預算目標、指標選擇必須適應和體現這種變化。（3）預算管理的戰略性體現于它溝通了企業戰略與經營活動關系，使企業的戰略意圖得以具體貫徹，長短期預算計劃得以銜接。

（二）企業戰略與預算管理的對接――平衡計分卡

1.財務指標是績效考核中必不可少的指標。

2.客戶是實現公司財務目標永不枯竭的源泉。

3.公司財務業績的實現，客戶各種需求的滿足，以及股東價值的追求，都需要靠其良好的內部經營來支持。

4.學習和成長維度，企業的學習和成長主要來自3個方面的資源：人員、信息系統和企業的流程制度。平衡計分卡注重了各種利益關系的平衡，它通過財務、客戶、內部經營、學習和成長4個方面的多種指標，揭示了業績產生的動因。平衡計分卡把經營單位的策略轉化為一系列相互聯系的指標，這些指標由長期決策目標和達到這些目標的途徑共同決定。它以公司戰略為中心，兼顧了股東利益、顧客利益和員工利益的統一，企業內部利益和外部利益的平衡，短期利益和長期發展能力的協調。

三、綜合評價

將目標與戰略具體化，加強了內部溝通戰略預算的設計要首先分析企業目標和基本戰略對于經營活動各方面的基本要求，并由此確定各方面工作的重點，有利于保證戰略與目標在具體經營活動中的體現；另外，由于戰略預算體系在構建方法上加強了內部溝通，也就使各個層次的具體職員能更好地理解企業的目標和戰略，有助于內部決策目標的一致。

重視財務預算的計量，促進了結果考核和過程控制的結合戰略預算管理強調戰略目標的合理確定，這就要求預算管理的控制不能僅僅停留在對結果的分析上，應結合運用財務和非財務指標，通過過程的控制將企業生產經營的各個環節和企業整體目標相聯系，以過程的控制實現對結果的影響和保證預期結果的實現，以有效地促進結果考核和過程控制的結合，使傳統預算更具有改進的意義。

多重考核指標所具有的綜合性，促進了短期利益和長期利益的均衡企業戰略目標往往具有長期性，而財務預算指標，特別是采用單一指標進行預算評價時往往容易使具體的經營人員更多的關注短期利益，不重視甚至損害長期利益。戰略預算利用非財務預算指標與財務指標的結合，以及幾個方面綜合考核所具有的相互制衡作用，促進了短期利益和長期利益的均衡。

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【關鍵詞】整合思維 企業戰略管理 資源優勢 具體應用

處于當前復雜的市場環境當中，企業自身的戰略管理實施顯得尤其重要。面對企業競爭中存在的諸多不確定性因素，企業戰略管理中的思維模式整合對于企業的可持續發展影響深遠。從系統功能的實施目的出發，整合思維在當前企業戰略管理中的應用還應體現出必要的層次劃分特征。無論是企業戰略管理的協調與控制，還是基本戰略階段的實施，都應與整合思維的層次性密切相關。整合思維的運用關鍵在于對各種資源優勢的有效利用，在組織和構建的過程中實現企業利益的最大化。

一、企業戰略管理中整合思維的特點

整合思維在企業戰略管理中的應用，關鍵在于充分挖掘企業內外環境中的各種資源優勢，在適應市場競爭和動態環境變化的同時實現企業價值與顧客價值的共同提升。這不僅是整合思維在企業戰略發展中的體現，更是一種資源優勢應用于企業管理的突出表現。關于企業戰略管理中整合思維的特點，主要表現為以下幾個方面：

（一）整體性特征

企業戰略管理中整合思維的整體性特征主要表現在對企業資源的整體性開發與利用，其中的生產要素或是經營管理都與資源的整體性利用密切相關。企業的整體發展也就決定了整合思維必然具有整體性的特征。

（二）基礎性特征

企業的戰略管理必須從基礎性管理思維出發，切實考慮到企業發展的基本問題，這種基本問題解決意識的存在就決定了整合思維的基礎性特征必然存在?；A問題的解決不僅是整合思維的實施前提，對于企業的管理困境解決也極為有效。

（三）長遠性特征

整合思維中的長遠性特征側重企業的長遠發展，與企業人才培養和企業文化建設問題密切相關。企業戰略管理問題的實施關系到企業的可持續發展，其中整合思維的長遠性特征正是適應了這樣的發展趨勢。

二、整合思維在當前企業戰略管理中的具體應用

企業戰略管理中整合思維的運用，強調思維的整體性，突出整合思維對于企業戰略目標的整體調控。針對當前企業戰略管理中存在的若干問題，整合思維在企業戰略管理中的應用具體可包括以下幾方面：

（一）側重對企業各項戰略管理資源的合理配置

整合思維在企業戰略管理中的應用首先必須體現在對企業資源的合理配置之上，這就需要企業管理人員從思想意識上認識到資源規劃的實踐意義，并將這一重要舉措落實到整合思維的運用過程之中。整合思維強調資源使用的有效性，這種有效性不僅體現在資源使用功能的發揮上，還應與企業的實際利益密切相關。

（二）重視整合思維在企業戰略成本管理中的應用

企業的戰略成本管理也是實現企業低成本高收益的關鍵途徑，這一成本管理意識的形成與整合思維模式的應用密切相關。企業戰略管理過程中要求突出生產和管理領域的資源使用優勢，并積極將這樣的優勢應用到企業戰略管理策略當中，這不僅有效降低了企業的生產與管理成本，在戰略實施規劃上也大有裨益。

（三）強調企業戰略管理中整合思維自身的速度因素

對于企業戰略管理實施過程來說，速度資源在整合思維中的體現也是極為重要的。從整體性資源優勢出發的整合思維使得企業自身的市場競爭優勢更加突出，這樣的科學管理模式不僅優化了企業資源的配置，也使得企業自身的戰略發展得到了有效提升。

（四）企業與市場之間的共贏觀念應當在企業戰略管理中得到體現

整合思維還應從企業與市場之間的發展考慮，突出共贏理念在企業戰略管理中的實施內涵。只有切實尋找到企業與市場之間的共同利益關聯，才能更好地發揮整合思維在企業戰略管理中的實踐效果，突出企業資源整合的優勢，進而突出整合思維在企業戰略管理中的促進作用。

三、結束語

企業戰略管理實施過程中整合思維的運用關鍵在于實現企業資源的優勢互補，其中的企業資源不僅包括相關的人力和物力資源，還與必要的戰略管理知識資源密切相關。整合思維的發展正是形成于這樣的資源基礎之上，強調一種系統在企業戰略管理中的體現。由此可見，商業發展過程中的思維模式選擇對于企業的長遠發展尤為重要。不同于個人主義的片面思維模式，整合思維更加注重資源整合的完整性，戰略管理的整體效率與資源整合的程度密切相關。因此，企業戰略管理中的整合思維運用，應切實發揮一切資源的使用優勢，體現整合思維的實施效果，這同時也是實現企業戰略管理目標的重要方面。

參考文獻：

[1]蔣巒，藍海林，謝衛紅.整合：企業戰略發展新趨勢[J].統計與決策，2002，（01）.

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[關鍵詞] 企業 戰略管理 研究

康健同志的學術專著《新經濟環境下的企業戰略管理研究》一書已由人民日報出版社正式出版了，我欣喜地看到企業戰略管理學科的理論和實務又在當前新經濟環境下誕生出了新的研究成果，特別值得一提的是，該書的相關研究內容和學術觀點填補了當前企業戰略管理研究的某些空白，這對于企業戰略管理理論研究者和實際工作者都是一件喜事。

20世紀90年代以來，在信息技術發展的引導下，美國、歐盟和亞洲地區的經濟發展出現了二次大戰后罕見的持續性的高速度增長。美國從1991年4月份以來，經濟增長幅度達到了4％，而失業率卻從6％降到了4％，通脹率也在不斷下降；一貫以來令歐洲大陸飽受困擾的失業率也已經降至10％以下；而在亞洲，個人電腦、智能電話和電子商務三合一所產生的巨大消費潛力也已經讓數年前金融危機的影響被抵消到了最小程度；所有這些均是新經濟時代特征的有力體現。目前在全球廣泛的領域內，由于受到新經濟環境的影響，企業中的各類高新技術和全新的經營管理方式層出不窮。時展急需我們在體會新經濟發展動態的同時，對現有的戰略管理理念進行一些反思和更新；而康健同志的學術專著《新經濟環境下的企業戰略管理研究》一書恰好在此時為戰略管理學科研究的這個薄弱之處進行了研究，對戰略管理在新經濟時代下的應用技巧做出了探索性的分析，為戰略管理理論在該領域的新發展奠定了良好的研究基礎。

《新經濟環境下的企業戰略管理研究》一書以新經濟環境為研究背景，引入了十個相互補充的視角作為研究工具，對新經濟環境下企業戰略管理的理論和實踐問題進行探討。從總體來看，其主要研究內容可以分為三個部分：第一部分為戰略管理理論篇，包括了企業愿景視角、戰略定位視角、平衡計分卡視角和戰略管理會計視角，這四章分別對新經濟環境下企業愿景的確定和戰略定位的明確方式，企業戰略規劃和執行過程中非財務指標的應用方法以及企業戰略管理的科學決策方法進行了闡述；第二部分為戰略管理實務篇，包括了競爭情報視角、學習型組織視角、和諧勞資關系視角和關鍵點控制視角，這四章對新經濟環境下企業戰略執行和控制的具體應用工具進行了闡述；第三部分為戰略管理哲學篇，包括了企業社會責任視角和經營悖論視角，這兩章分別對新經濟環境下企業戰略活動對于內外部所有利益相關者的影響進行了闡述，詮釋了現存一些類似矛盾的戰略管理理念，并對這些理念在企業經營實際中的應用方法進行了分析。

該書的主要創新之處體現在如下五個方面:

1.該書第一次以新經濟環境作為研究背景，系統性地對企業戰略管理理論進行綜合分析，對企業戰略管理的實踐方式進行歸納。

2.該書第一次引進了十個相互補充的視角作為研究工具，對新經濟環境下企業戰略管理的理論和實踐問題進行探討，這十個研究視角分別對應這上述該書的六個研究目標，這十個研究視角依次為：企業愿景視角和戰略定位視角（對應著上述的第一個研究目標），平衡計分卡視角（對應著上述的第二個研究目標），戰略管理會計視角（對應著上述的第三個研究目標），競爭情報視角、學習型組織視角、和諧勞資關系視角和關鍵點控制視角（對應著上述的第四個研究目標），企業社會責任視角（對應著上述的第五個研究目標）和經營悖論視角（對應著上述的第六個研究目標）。并且將前四個視角歸入戰略管理理論篇，中間四個視角歸入戰略管理實務篇，最后兩個視角歸入戰略管理哲學篇。

3.該書中結合了作者從事管理咨詢工作時所接洽的5家客戶企業的相關資料和咨詢數據進行了闡述，并在理論上做出了相關的論點歸納；該書將作者近二十次企業培訓的相關資料進行了歸納，并選其精華在戰略管理理論上進行了提煉；因此該書的許多戰略管理理念在企業實踐中具有良好的適用性。

4.該書以國內的上市公司為研究樣本，以招股說明書和年度報告為研究內容，對新經濟工具下企業戰略管理的相關問題進行了實證分析；因此該書的研究具有良好的代表性。

5.該書中所引用的例證對象大多數為國內的民營企業，其該書的最后一章還以一節的篇幅對中國民營企業經營中的十大悖論問題進行了探討；因此，該書的研究內容對我國的民營企業具有良好的參考作用。

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一、科學管理的先驅：法約爾和泰羅對企業計劃的貢獻

法國工程師、管理先驅者之一法約爾總結50年的管理工作經驗，在他的《工業管理與一般管理》一書中指出了管理的五個職能，并將計劃職能放在首位；另一位先驅者泰羅提出了將計劃職能和作業職能進行分離，在組織機構中單獨設立計劃部門。[2]

二、長期規劃時代

長期規劃理論是戰略管理理論的雛形，這一時期始于20世紀50年代初，持續到60年代初，這時的主要特點是需求結構發生變化，科技水平不斷提高，全球競爭日益激烈以及社會和顧客等提高了對企業的要求和限制。這些變化使企業管理人員擴大傳統的管理感念并尋求新的管理技術，這就是長期規劃。[3]

三、戰略規劃時代

這一時期開始于20世紀60年代初，持續到70年代初，它由長期規劃轉變而來。它作為一種管理技術或系統，首先對企業的外部環境進行分析，尋找出發展的趨勢，發現對企業發展構成的威脅核心的發展機會，以使潛在的利潤最大化。它的目的是尋求外部環境和企業的最佳結合，側重點是制定企業的戰略或者規劃企業的行動方案。

四、戰略管理時代

戰略管理時代開始于20世紀70年代初期，持續到今天。它是全面對戰略實施過程進行控制管理的動態過程，因為企業所處的技術、社會、政治、經濟等外部環境因素發生了很大的變化，從而導致了它的誕生和發展。它開始于長期規劃理論的雛形，演進到戰略規劃，最后發展成既包括戰略決策和制定，又包括戰略實施的全面、系統的戰略管理理論。

企業戰略管理是管理學科的一個新的重要分支。根據企業戰略管理理論演進過程，在戰略管理實踐方面，美國企業在20世紀70年代就進入戰略管理時代，日本宣稱在20世紀80年代初也進入了戰略經營時代，而對于我國企業來說，客觀形勢要求企業將戰略管理的思想和方法應用于企業管理實踐中去。隨著社會主義市場經濟的建立，企業正在成為市場經濟的主體。外部環境的迅猛變化和市場競爭的激烈，對企業的影響比以往任何時候都大得多。尤其自20世紀90年代初以來，許多企業管理實踐者已經在用戰略管理的理念、思想和方法等來管理企業，并在組織結構中設有諸如“企業發展戰略研究所”、“企業發展策劃部”等機構。沸騰的戰略管理實踐正在豐富著戰略管理理論，而戰略管理實踐更需戰略管理理論的指導，以減少或避免企業發展重大決策的失誤和企業破產倒閉。盡管我國在90年代初開始進入了戰略管理的門戶，比起發達國家的企業戰略管理時期還存在著較大的差距。

（1）企業領導體制的差別。企業戰略實施要求領導與戰略相匹配。因為戰略管理是企業最高管理者的主要職責，無論是戰略的制定和選擇還是戰略實施，都離不開企業的最高管理者的領導。不同類型的戰略對企業最高領導者的素質、領導風格和行為的要求也不相同。一個成功的領導過程在很大程度上取決于領導者領導的能力。如美國福特汽車公司的領導者，從福特二世開始作為企業戰略管理的首席執行官掌管福特公司。無論是后來的卡得威爾，還是彼得森，還是現在的波林。他們的領導風格雖有不同，但他們的領導模式與福特戰略是基本一致的。他們的管理模式是民主的，重視管理人員的才能。他們在做出變革的決策以及決策實施過程中充分利用管理人員的智謀。但在主要問題的決策上，幾乎全部依靠自己的分析判斷力和實踐能力

我國企業領導與國外發達國家企業領導的主要差別在于領導體制的區別。因為我國企業領導體制還沒有進入規范的董事會領導下的總經理負責制。其一，我國企業總經理還不能承擔企業戰略管理的首席執行官（CEO）。原因是我國企業改革正在深化的過程中，由于我國長期的計劃經濟體系下，企業領導體制的“老三會”與企業領導體制改革后的“新三會”還尚未協調。其二，我國企業總經理的技能和行為與戰略相匹配的程度不高。主要表現在總經理的能力與戰略類型不相匹配；或者企業經理班子中每個人的能力互相不匹配。在企業戰略管理中，每一個公司戰略，都要求總經理具有一套獨特的才能?？偨浝淼木唧w條件要適應特定的戰略。在我國，各個大型企業的總經理幾乎都是由政府任命的，屬國家官員（或公務員），他并非屬企業家。因此，他的職能和能力均不適應企業已定戰略。