市場營銷環境論文精品(七篇)

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篇(1)

論文關鍵詞：高管人員；薪酬激勵；決定因素；指標

論文摘要：對企業高級管理人員薪酬的研究日益熱烈，但是不同結論之間差異較大。文章在水平、結構和風險三個角度界定薪酬的基礎上，分析了影響高管人員薪酬的各個因素，構建薪酬決定因素的指標體系，以期全面而系統地反映我國企業高管人員薪酬激勵的真實測度，為開展薪酬制定和激勵措施提供參考。

一、引言

在委托理論和激勵理論的發展推動下，理論界開展了對管理人員的激勵研究。薪酬的制定是激勵的結果，而管理者個人成就感和自我價值的滿足往往表現為以對工作報酬特別是薪酬的滿足作為目標(邁克爾·比爾，1998)。我國企業薪酬激勵標準不一，缺乏市場性和長期激勵，不同所有制情形下的薪酬差距很大，并且由于傳統的經濟體制影響，薪酬激勵一直沒有受到國內尤其國有企業的關注，經營者報酬與績效嚴重脫鉤。一旦采取激勵，又由于缺乏制度性的指導和借鑒，即使同行業的企業在薪酬激勵措施上也相距很大。高管人員的報酬內容不明晰，非貨幣化獲酬嚴重，且高管人員報酬嚴重不合理，使得報酬不能真正起到激勵作用，反而直接導致了他們行為的“異化”(比如公款吃喝、公費旅游、以官代酬現象)和人才流失，反過來又會降低企業效益和市場競爭力。因此，高管人員的薪酬激勵研究不僅是現代企業理論所關注的核心問題，而且也成為當前我國建立健全的現代企業制度所面臨的一項十分重要而緊迫的任務，合理確定高管人員薪酬已成為我國國企改革和社會分配關系調整的關鍵之一。

那么，企業在制定高管人員薪酬時的依據是什么?設計薪酬的決定因素又有哪些?現實中這些因素是否確實發揮了“激勵”與“約束”的雙重機制?以往相關主題的研究學者的結論為什么又會千差萬別?當前我國公司高管人員薪酬激勵現狀或效果又是怎樣?本文從定性和定量兩個角度解釋驗證當前我國公司高管人員薪酬激勵的開展狀況，利用結構方程模型解釋薪酬激勵的決定效果。

二、文獻述評

圍繞高管人員薪酬設計的根源，國外管理學理論發育完善，提供了有力支撐，主要有:

1.委托一理論。為防范信息不對稱產生的各種風險問題，委托人必須事先設計采用合適的獎罰措施，建立完善的人機制，達到“激勵相容”的目的，使二者的行為目標最大程度地趨于一致。因此，高管人員薪酬契約被視為解決公司內部問題的重要機制。

2.人力資本理論。按照貝克爾的觀點，人力資本是體現在人力資源者身上的以數量和質量形式表示的資本。公司高管人員人力資本具有普通員工所不具備的特性，同樣擁有剩余索取權而參與利益分配，理應構成補償和激勵。

3.錦標賽理論。在合作生產和任務相互依存的條件下，隨著監控難度的提高，企業會傾向選擇錦標賽激勵機制，通過加大管理層成員間薪酬差距，為委托人和人的利益一致提供強激勵。

4.行為理論。該理論是和監督機制相聯系的決定薪酬的基礎，綜合考慮高管人員的行為結果進而衡量其工作業績，建立業績與薪酬的直接對應，達到激勵其團隊合作積極性的發揮。

實證研究方面，早期的國外(尤其美國)通過理論契約制定的薪酬實證研究，關于報酬業績敏感性的檢驗，并沒有出現學者們期望的高度正相關結果，Meta-analyze分析結論也認為企業經營者報酬中只有不到5%的成分可用績效來解釋，讓學者感到失望。多種結論的分歧還表現在解釋變量和被解釋變量的選取上。近幾年關于公司管理層持股與公司業績的關系研究受到了學者們的注意:董事薪酬和管理層薪酬及其與公司業績的關系研究(Kerr & Kren，1997;Hennalin & Weisbach，1998;Hanson & Song，2000;Milliron，2002)得出在公司內部實施必要的激勵能提升公司績效，促進公司治理。同時，反對的聲音也存在( Himmelber，Hubbard&Palia，1999; Demsetz&Vallaonga，2001)，認為對高管人員的彈性激勵與公司績效沒有任何關系。

自上世紀90年代以來，圍繞我國國有企業改革的核心問題，理論界形成了“產權論”、“外部環境論”和“超產權論”三種觀點。尤以“超產權論”肯定“產權論”對企業效率的作用，又關注“外部環境論”所強調的外部競爭對企業業績的作用，并將企業人力資本的激勵約束機制作為企業治理理論的核心內容。三種理論都提倡人力資本的激勵，分歧在于如何建立有效率的激勵機制。然而，我國國有企業中對企業家的報酬機制研究卻存在諸多缺陷。趙曙明用具體的數據表明，企業經理人工資偏低導致國有企業人才流失，還間接影響到企業的經營狀況和市場競爭力。此外，由于內部報酬機制不健全，薪酬制定缺乏統一的機制引導，出現“59歲現象”或連續虧損公司高管人員薪酬卻持續增加的怪狀，這些都成為對我國企業尤其國有企業高管人員報酬研究巫待解決的命題。

我國近幾年開展的關于高管經理人員薪酬方面的研究還是以實證為主，學者們分析管理層現金報酬與公司業績之間的相關關系〔劉國亮、王加勝，2000;張正堂，2003;魏剛，2000;朱其樣、盧俊義，2005;陳震，2006)，或者分析股權激勵與公司業績的相關關系(李兵，2003;陳爽英、唐小我，2005;陳樹文、劉念貧，2006)。這些研究結論各有千秋，薪酬衡量變量單一，要么是現金報酬，要么是股權激勵。但總的來說能基本達成共識:高管人員薪酬與業績正相關，與股權集中度關系則較為復雜。

三、公司商管人員及其薪酬的有關界定

1公司高管人員的界定及特點?，F代企業普遍采取公司制，我國《公司法》明確規定:公司高級管理人員，是指公司的經理、劇經理、財務負責人、上市公司董事會秘書和公司章程規定的其他人員?？紤]到我國公司公報中披露的高管人員身份二重性，我們規定高管人員是指對公司戰略決策、經營、管理負有領導職責的人員，包括董事長、副董事長、董事、監事長(監事召集人)、總經理、副總經理以及實際履行上述職責的其他高級管理人員，如董事會秘書、公司財務負責人等。

高管人員與一般管理人員的區別主要在于:第一，高管人員強調公司事務的決策和領導職能。高管人員的行為主要涉及戰略性決策的制定，并對決策執行負領導責任，而一般管理人員則主要負責戰術性決策的制定和執行，或負責戰略性決策的具體實施。第二，高管人員工作績效具有滯后性和長期性。高管人員的管理工作實效更強，但工作效益具有滯后性，其管理工作的成果與失誤可能經過若干年后方能顯現，而一般管理人員的工作成果比較直觀，具有短期實現性。第三，高管人員工作責任的高風險性。由于公司內外管理環境的多變性，高管人員的管理工作比一般管理人員的管理工作具有更高的風險性，同時，高管人員的努力程度、能力、風險態度、投資傾向等具有不可觀性，加之管理效益的滯后，難以及時準確地用簡單指標考核高管人員的工作業績。第四，高管人員的素質和能力要求較高。由于他們所從事的戰略性管理工作對高管人員的素質、管理能力提出了更高要求，因此，其人力資本投入往往遠遠大于一般管理人員的人力資本投人，相應地，其人力資本的收益要求也遠遠高于一般管理人員。

2.薪酬的基本界定。薪酬是人力資源所有者因向單位提供勞動或勞務而獲得的各種形式的酬勞。實質是一種公平的交易或交換關系，是員工在向單位讓渡其勞動或勞務使用權后獲得的報償。

狹義的薪酬是指員工獲得的以工資、獎金、津貼、福利等貨幣或實物形式支付的勞動報酬。廣義上的薪酬包括非經濟性報酬和經濟性報酬，前者強調個人對工作本身在心理上的滿足，后者包括工資、獎金、福利和股票期權、期股等形式的基本薪酬和浮動薪酬或績效薪酬?；拘匠昱c業績不掛鉤，主要根據企業經濟效益水平、經營規模、職工平均收人水平、領薪者人力資本能力大小等因素決定。浮動薪酬是一種風險收人，它以基薪為基礎，與企業經營業績掛鉤，根據公司董事會的考核確定績效獎金總額和比例。一般企業業績好則經營者風險收人高，企業業績差則經營者風險收人低，因而能刺激經營者追求企業業績的提高。但風險收人以年度為單位考核計算，故其僅具有良好的短期激勵效果，不利于企業的長遠發展。為了彌補這一缺陷，公司一般通過向管理者配發非流通股票，讓其參與分紅，避免短期化行為。

股權激勵是讓經營者在一定時期持有本企業股權，從而享受股權的增值收益，并在一定程度上承擔風險，推動經營者為公司謀求長遠利益的一種薪酬激勵制度。按照經營者與股權收益之間的基本權利和義務關系的不同，股權激勵分為三種類型:一是現股激勵。通過企業獎勵或參照股權當前市場價值向經營者出售的方式，使經營者即時地直接獲得股權。二是期股激勵。企業和經營者約定在將來某一時期內以一定價格購買一定數量的股權，購股價格一般參照股權的當前價格確定。三是期權激勵。企業給予經營者在將來某一時期內以一定價格購買一定數量股權的權利，經營者到期可以行使或放棄這個權利，購股價格一般參照股權的當前價格確定。股東對經營者持有并出售股票的期限均作出特別規定。

按照全面準確反映高管薪酬的內容和量化需要，我們定義的高管薪酬是指廣義的經濟型報酬，其內容包括高管人員從公司獲得的以年薪或月薪形式的現金報酬和個人擁有的公司股權兩部分。根據薪酬與業績的關系緊密性，將薪酬分為基本薪酬和浮動薪酬。一個完整的薪酬體系應包含三個維度的反映:水平維度、風險維度、時間維度。水平維度主要刻畫貨幣薪酬水平的高低和所持股份的多寡;風險維度刻畫薪酬分布的結構，用于浮動薪酬承擔的薪酬波動風險;時間維度用以刻畫管理人員短期薪酬和長期薪酬的比重結構。由于管理人員的業績滯后于企業績效，時間維度的觀察更能準確反映高管人員的真實貢獻。風險分析者一般認為人們都是風險厭惡者，站在“理性經濟人”的角度，投資者(無論資本還是人力)更傾向于接受高的報酬水平、穩定的薪酬結構、可預見的風險薪酬形式。

四、公司高管人員薪酬激勵的決定因素指標體系設計

(一)高管人員薪酬激勵的決定因素

站在人力資本角度上考察，高管人員激勵機制分內在性激勵和外在性激勵兩種途徑。內在性激勵是源于人力資本前提下的高管人員自我價值的實現動力，外在性激勵是指企業控制的激勵資源。以此為出發點，從兩個方面分析高管人員薪酬的決定因素。

1.內部因素。

(1)高管人員自身特性。人力資本理論認為管理者個人持有的人力資本，特別是他們積累的知識、技能和管理經驗，會影響他們的生產能力并最終通過具體管理行為加以體現，因而人力資本數量和質量能在很大程度上解釋報酬( Agarwal ，1981)。

(2)人力資源供求市場。按照古典的邊際生產力理論，高管人員對企業提供的服務如同其他資本投人一樣，且更具有不可替代性。這種投人的價格(即高管人員獲得的報酬)是由要素市場(勞動力市場)的供求交點決定的，因而“市場工資率”的概念是被企業嚴格執行的，尤其當市場完全放開，要素能充分自由流動的條件下，這種標準更大地左右著報酬水平。

2.外部因素。

(1)公司績效。企業依據管理人員對企業的貢獻標準來支付報酬，最重要的一條基準是業績，理論認為為了減少由于組織利益和個人自私行為間矛盾斗爭所產生的成本，委托人應當把人薪酬與個人努力(最直接的考核為公司業績)的基本信息的標志聯系起來( Holmstrom，1979，1982 )。國內外一系列的研究發現經營者現金報酬與企業市場收益或者股東財富、或者公司經營收人都具有或弱或強的正相關關系，驗證了這一基準的存在性。

(2)企業規模。大企業有較強的報酬支付能力，其管理人員控制較多資源，工作也更復雜，對專業技能、工作責任和工作壓力的要求也更高。實證支持經營者報酬與企業規模的正相關關系(( Tosi等(2000);Bebchuk和6rinstein(2005 ))。

(3)企業的市場經營風險。隨著市場競爭的激烈加劇，企業面臨的各種風險也由原來的出資者(業主制企業)獨立承擔分散為由企業所有者和經營者共同承擔(股份制企業)，現在又逐漸演變為由企業所有參與者〔公司制企業)承擔。由此決定的風險報酬要求高管人員在制定決策時，面臨的壓力和成敗更甚于企業一般員工和投資者，因而其報酬偏高。

(4)權變因素。沒有一個企業能夠制定適合任何時期普遍有效的報酬決定標準和模式，激勵薪酬體系的制定必須結合企業內外部條件的改變，在動態演變過程中隨時調整，來最大化地調動管理者積極性。這種“權變”的思想意味著浮動薪酬的激勵相容思維。權變因素有來自企業的內部調整，也有來自社會和政治的外部因素，同時也有人們的預期等各種力量，現實中各種因素也是交織在一起共同影響薪酬體系。

第一，公司目標與人力資本特性的結合。公司投資者決定高管人員報酬的一個基本動機是報酬要達到引導管理人員自身行為的激勵和約束雙重作用，即管理人員報酬與其行為之間具有互動循環的因果關系不同公司發展的內在要求不同，必然導致管理層級之間報酬設置的差別。對應的一個方面是，報酬既然引導人力資本行為，必然要結合高管人員自身人力資本特性予以兌現。

第二，公司治理結構。高管人員報酬的問題最終是企業投資者通過治理結構決定。企業股東所有權結構特征、董事會的組成和結構、企業監督機制和契約機制之間的替代關系等因素，具體的治理模式對高管人員薪酬水平和結構的決定起著至關重要的作用。

第二，公司外部契約。企業是組織內外部正式與非正式契約的聯合體，報酬契約作為其中的一種制度安排，必然會同時受到企業所處的外部社會契約的影響，包括政策導向和法律因素、行業定位、企業的社會責任等。外部環境直接作用于公司的目標和業績，而間接作用于公司內部組織，進而會影響薪酬水平和結構。

(二)高管人員薪酬激勵的指標體系構建

通過對影響高管人員薪酬激勵的各種因素的初步分析，構建出高管人員薪酬決定因素的指標體系。

本著“可量性、可操作性、簡練性、全面性”等原則，從影響薪酬的內外部因素選擇代表性指標，建構高管人員薪酬決定的指標體系，在此歸納出六大類共24個觀測指標。

1薪酬指標。高管人員薪酬被界定為貨幣總報酬，是高管人員得自公司的一切收人，包括E資、獎金、津貼、股權收人等。實際往往不能準確獲得，因而一般以現金報酬和持股數量來衡量。對此，國外實證研究也已經論證了現金報酬可以作為貨幣總報酬的高度替代物(Finkelstein&Boyd，1998)。本文以高管人員年度人均報酬和以當年平均股價的人均持股市值，綜合構成高管人員實際獲得的總貨幣薪酬，每一部分所占比重相應構成了對應的薪酬結構。

2.管理層人力資本特性指標。能否成為一位受公司器重的管理人員，首先要受制于管理人員自身人力資本的積累和潛力發揮，它從根本上決定了高管人員的供需價格談判和薪酬制定的起點。衡量高管人員人力資本狀況通常要從工作能力(績效、教育水平)、工作經驗(任職時間)、管理才能的生命周期(知識更新速度)、內部競爭激烈程度(同職務人數)等角度考慮。

3.企業業績指標。企業存在的實質是利潤最大化，在現代企業制度下，由委托關系決定的作為公司的高級管理人員已參與到公司決策運營中，而不再僅僅是企業的雇員。因而企業的績效如果不僅直接影響著管理人員的報酬，也直接決定著他們的行為目標。一般說來，主要的績效指標(體系)涵蓋四個方面的內容:企業創新能力、內部運作效率、市場營銷地位、企業經營效果。指標選擇一般依賴于公司會計信息和股票市場價值的反映，主要用到利潤總額、每股收益、凈資產收益率、資產收益率、市場占有率等指標，而且，由于管理實踐與企業業績的因果滯后性，還要考慮相應的業績歷史指標。

4.企業規模指標。高管人員薪酬是對其從事復雜的信息處理工作的腦力勞動補償。鑒于信息加工的復雜性與公司復雜程度存在正相關關系，具體包括產品、市場、環境的復雜性，理論上采用總資產額或人均資產額、銷售收人總額、利潤總額、總股本、企業人數等指標來衡量公司規模。

5.公司治理指標。基于委托的制度契約理論強調了管理人員的薪酬是公司內部政治力量的作用結果。公司員工的薪酬是由董事會或報酬委員會通過管理層與股東之間的協議，決定管理層薪酬及薪酬差距，這種“治理關系”隨著時間的演變發展成為公司董事會與高管人員間的信任問題。事實上，公司的CEO和公司董事會組成存在交疊現象，這在某種程度上加大了管理層和董事會的控制力，增加了監管的難度和成本。公司治理關系的表現有以下角度的測度:在薪酬制定的過程中，董事會的組成和結構、薪酬制定委員會的組成、管理層任期和持股量等，都通過影響管理層與董事會的政治力量進而影響著管理層的薪酬;為避免董事會和管理層“共謀”股東的利益，監督勢必存在，外部獨立董事和監事會的設置能較準確地觀察高管人員薪酬的明晰度和合理性問題。為此，從公司控制強度和監督力度兩個角度，考察治理因素對管理層薪酬的決定作用，選擇股權集中度、管理層持股比例、國有股比例、流通股比例、公司CEO的二元性、獨立董事占董事會的比重、監事會成員數量等指標作為測度。