員工工作目標和計劃精品(七篇)

序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇員工工作目標和計劃范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。

篇(1)

【關鍵詞】高校后勤 績效管理 可持續發展

隨著高校后勤社會化改革的不斷深入，后勤服務的需求已經發生了較大變化，工作效能持續改善日益重要。目前高校后勤人才匱乏、結構不適、效率不高較為普遍，已嚴重制約高校后勤事業的生存與發展。實踐證明，改進管理的唯一辦法是實施績效管理[1]，建立能鼓勵創新和團隊合作的學習型后勤是高校后勤可持續健康發展的必然選擇。

一、高校后勤績效管理的基本概念

績效（performance）即業績與效率。績效管理是管理者與被管理者就被管理者的預定目標以及如何實現預定目標互相溝通、達成共識的周期性持續關注，從而促進被管理者及其組織成功實現預定目標的管理方法[2]。績效管理強調組織戰略發展目標和員工個人奮斗目標一致，組織和員工同成長；體現“以人為本”思想，在管理的各個環節需要管理者和員工的共同參與。

高校后勤績效管理是指高校后勤為了達到服務保障的預定目標，各級管理者與員工共同參與實施的目標與計劃、輔導與溝通、考核與評價、反饋與應用、實現與提升的持續循環過程，目的是持續提升后勤組織、員工工作效益，實現后勤服務保障的優質高效，其中，計劃制訂是基礎，輔導溝通是手段，考核評價是核心，反饋應用是關鍵[3]。

二、高校后勤績效管理的現實必要性

（一）克服原有工作評價的不足

20世紀80年代以來，知識經濟競爭日趨激烈。為適應新形勢下高校的發展，高校后勤在人員缺乏、資源有限的條件下完成工作任務就必須不斷提高每位員工的工作效率，實現整體效益。由于歷史等原因，高校后勤現有工作模式和評價辦法存在許多不足，評價大多是主觀的、武斷的；不同管理者的評定不能相互比較；反饋延遲，好的做法不能及時得到認可，不足之處不能盡快改正。建立一個以績效為導向的后勤文化，增進員工與管理者之間交流，挖掘工作潛能，促進工作進步，成為必然選擇。

（二）促進質量管理不斷改善

績效可以分為數量和質量兩個方面。近年來，質量已經成為績效的一個重要方面，質量管理已經成為關注熱點。高校后勤績效管理可以加強全面質量管理（TQM），給管理者提供持續改進TQM的技能和工具。設計科學的高校后勤績效管理過程本身就是一個追求質量的過程――達到或超過高校師生員工的期望可以激勵員工精益求精，促進工作質量不斷提升。

三、績效管理過程

高校后勤績效管理是一系列循環工作過程，具體包括績效計劃、管理績效、績效考核和獎勵績效[4]四個環節，它通過后勤員工的工作規范，充分發揮每位員工的能效來不斷提高服務水平。

（一）績效計劃

績效計劃是后勤管理者對員工制定的績效期望并得到其認可的過程。制訂績效計劃必須明確說明期望員工達到的結果以及為達到結果期望員工應表現的行為和技能，即確定工作目標和發展目標[4]。

1.工作目標及其衡量標準

工作目標設計[5]是一個自下而上將員工個人目標、組織目標結合統一的過程，是員工全面參與管理、明確自己職責的過程。

在目標設計中，應注意幾個問題：第一，個人目標應與組織目標一致。個人目標的設計應體現為從總體目標到部門目標再到個人目標的逐步分解過程，個人目標是中心。第二，工作目標的設計是員工與所在部門管理者共同的任務，員工應自主設計自己的目標，并與所在部門管理者要求達成一致。第三，工作目標應符合“SMART”目標原則，即Special，工作目標是準確界定的；Measurable，工作目標是可測量和評價的；Agreed，工作目標是雙方認可的；Realistic，工作目標是可達到并具有挑戰性的；Timed，工作目標是明確的，規定了最后期限和回顧日期[4]。第四，應確定主要目標，一般為5～7個目標，每一目標都應賦予權重，按重要程度排列。第五，每一目標都應有可衡量的標準，所定標準應盡可能量化，根據可量化的程度課選擇數量、質量、時間、成本等作為衡量指標。

2.發展目標及其衡量標準

工作目標的實現，離不開員工的工作實踐；員工的工作實踐應確保工作目標實現。在確定工作目標時，應該確定和認可相關工作要求，即勝任特征。設計目標時考慮到與目前管理系統主張發展導向相一致的發展目標。強調發展目標既可滿足后勤發展需要，也可為員工贏得榮譽、利益和個性發展。

確定勝任特征就是建立工作目標要求的勝任特征模型，具體包括如下五個步驟。

第一步，確定績效標準。理想的績效標準是“硬”指標，如服務滿意度、工作獎勵和發表的文章等。如果沒有合適的“硬”指標，可以采取讓上級、同事、下屬和被服務者提名的方法。

第二步，選擇效標樣本，即根據已確定的績效標準，選擇先進組和普通組，即達到績效標準的組和未達到績效標準的組。

第三步，獲取效標樣本有關的勝任特征數據資料。收集數據的主要方法有行為事件訪談（BEI）、專家小組、問卷調查、勝任特征模型數據庫專家系統和直接觀察。目前，采用的最主要的方法是行為事件訪談法。

第四步，分析數據資料并建立勝任特征模型。通過對從各種途徑和方法中所得到的數據進行分析，鑒別出能區分優秀者和普通者的勝任特征。

第五步，驗證勝任特征模型。一般可采用三種方法來驗證勝任特征模型：

篇(2)

在工作這件事上，進入公司前，覺得公司福利好、待遇好，重點是晉升機制透明，培訓制度完善，可是往往進入公司后，埋頭到日常工作中，就覺得這些好通通感受不到。甚至覺得，千好萬好只是公司在人力資源的管理上宣傳得好，真的是這樣嗎？不識廬山真面目，只緣身在此山中。

我們在工作中，每天都在挖掘更多資源，以建立自己的核心競爭力和個人品牌，但是在這過程中，我們的目光始終是向外的：客戶、合作伙伴、朋友、培訓機構、商學院……殊不知，我們背靠的公司本身才是最大的資源，要知道公司每年花大代價做出的人力資源戰略一定不會是好看不適用的“花架子”，只要你能夠理解其中的核心原則，和培養目標，并讓自己做出相應的改變和努力，你將會受益無窮。

讓自己成為公司人才培養計劃的一員

大部分公司都有自己完善的人才培養計劃和激勵機制，并且針對不同的人才培養計劃給出相應的培訓。以GE醫療集團為例，其初級領導力培訓項目，會具體根據人才所處的領域進行細分，比如專門針對技術研發人員的愛迪生工程培訓生，還有針對商務運營、財務、人力資源、供應鏈管理等不同領域的管理培訓生。這些新畢業進入GE的管理培訓生要用2年的時間完成3個崗位的輪崗與培訓，了解不同業務部門的工作模式。

“可能有些員工會覺得我只要完成公司安排的輪崗工作就好了，其實不然，這個過程其實是你積累經驗，為自己在未來發展建立平臺的重要機會，”GE 醫療集團大中華區人力資源總監秦明女士說。

“在這2年的培訓過程中，除了工作實踐中獲得的經驗之外，公司還會安排管理和領導力專業培訓的課程。而且每8個月輪崗過程中，都有專門的直接任務領導（Assignment Leader）來幫助管理培訓生了解到自己的工作目標和公司考量他們的標準，提供支持與幫助。這是很好地展現你自己能力，并開始建立自己在公司人脈的機會。如果不在這過程中，多思考，多觀察，多溝通，并且敢于表現自己，那么，2年的培訓結束后，正式選擇進入一個部門時，你很可能就錯過了最好的選擇——因為那些表現突出的培訓生，將可能收到更多部門的邀請?！?/p>

在一家成熟的企業，類似人才培養計劃會有很多，在GE醫療集團，公司針對處于不同發展階段的員工，也會有相應職業發展路徑（career path）指導，幫助員工了解自己在公司中可能的職業發展路徑，知道在不同的崗位中做某個具體的職位，需要具備什么樣的能力?！叭绻麊T工能夠在做好自己工作的前提下，在職業發展的路途中，加強對公司業務大方向把控能力的訓練，即了解公司戰略，學習公司未來發展會如何影響到組織，如何影響到自己的團隊……這樣的觀察和思考，會讓你在這個體系中成長得更快?！?/p>

讓你的個人目標與公司目標保持一致

公司的企業文化是什么？相信理念和口號大部分員工都能熟記于心，但是企業文化背后的核心含義是什么？企業文化和日常工作有什么直接的關系？企業文化對員工在公司中做事的風格理念有什么樣的影響……

可能只有少部分員工才有過這方面的思考和總結，文化作為企業多年來積累下的價值觀，也是這家企業的“個性”。人與人的相處都得投其脾胃，用適合對方個性的方式才可能有深入的交往。人在公司中亦然，只有摸透他的“個性”，理解并認同公司的價值觀，才可能獲得更多的機會。

一般來說，從企業的價值觀，再落實到具體的業務流程中，就形成了一套帶著企業“個性”的評估考核機制。如果員工跳出了企業價值觀，單純地去看這套考核機制，就會有強烈的被束縛感；反之，則很容易從中找到被認同感，并享受在公司的幫助下自我提高的過程。

同樣，在GE也有這樣的一套機制，被稱為EMS，它是針對每一個員工業績的評估。每一個團隊、每個員工在年初的時候要制定一個清晰的工作目標，具體到每一個人。這樣每一個人在年初時，就會知道這一年關注的重點在哪里；要完成的目標是什么。

“個人工作目標應與部門工作目標以及公司的工作目標保持一致。也就是說一年工作中，都有的放矢，圍繞這個工作目標展開?！鼻孛髡f，“年度結束后，員工業績評估，也是根據兩個方面。第一，衡量工作表現，表現好與不好，主要是與工作目標結合，看有沒有完成工作目標。第二，衡量成長價值觀。也就是說，我們不僅會考察，員工這一年當中，做了多少件對的事情，更重要的還要考察你是如何做的。比如說，有的員工出發點是好的，但是方式方法不恰當，事情就不一定能夠達到預想的結果。我們對員工的考評是把工作業績與價值觀結合在一起的綜合評估。”

每個部門的每個員工都會進行年末工作總結為自己打分，同時直接經理也會針對員工一年的工作表現進行總結與打分，并經由再上級老板的審核批準，最后由直接經理來跟員工進行溝通反饋。秦明說：“這樣的談話也是員工職業發展的重要契機，因為經理會給出相對客觀公正的信息，告訴員工長板在哪里，短板在哪里，現在有些什么計劃能夠幫助個人提升短板。除此之外，也會對員工未來職業發展的方向做出溝通，給出建議?！?/p>

讓培訓幫你實現目標

篇(3)

一公司××*高速公路項目部在實踐中不斷摸索、探討和總結，結合項目具體情況，以學習為主建立建全了全員激勵責任制并全面落實，使項目穩步有序地進行。那么，他們是怎樣建立、健全激勵責任制呢。

項目部首先依據美國心理學家斯金納箱實驗的原理得到了啟發。他們通過正強化——正激勵——誘導員工去做項目所鼓勵做的事；通過負強化——負激勵——制止員工做項目禁止做的事。項目部把每個崗位的進度、職責、安全和工作任務進行列表并詳細安排，做到層層分解，環環緊扣，每周一小結，每月一考核，與個人收入掛鉤。起初，多數員工認為激勵責任制的管理是項目部為約束員工而給他們帶的“金箍咒”，因而不理解、不配合，甚至消極抵制。全員激勵管理不僅是對員工行為的一種改變，同時也將員工利益和項目目標緊密捆綁在一起。如果這個問題不能從源頭上得到解決，激勵管理最終要么成為一種純粹的形式，要么可能直接“流產”。項目部該如何解決這一事關激勵責任制管理成敗的問題呢？項目部的領導總結以往的經驗，他們從實際出發，從思想上入手，先引導廣大員工正確認識并接受激勵責任制管理理念然后再全面落實激勵責任制管理。項目部積極組織廣大員工學習和了解全員激勵責任制的作用和目的，使員工認識到全員激勵責任制不但是對員工行為的一種改變，同時也是將員工利益和項目目標緊密捆綁在一起。項目部制定了周密的工作計劃，幫助員工制定崗位目標，激發員工的責任感和使命感，在工作中幫助員工找出差距，認真傾聽員工對職能部門的意見或建議，讓員工在自己的工作崗位上有了更多的發言權，及時反饋員工的績優表現，激勵員工。之前部分員工之所以對激勵管理產生反感甚至敵對情緒，很大程度上是由于沒有明白項目部導入激勵管理的真正意義。因此，激勵管理理念的成功導入是項目部順利推行落實激勵管理的前提。激勵管理的目的是為了將項目戰略逐級分解，以期望的目標值來規劃每個員工的“行為跑道”，使員工在保持矢量一致的情況下充分發揮各自的潛能，完成工作目標，從而保證目標的達成，實現企業與員工的雙贏；其次，通過對員工業績、素質能力的考核評估，發現員工現有知識、技能與現任崗位要求和未來職網業發展的差距，指出改進的方向，為員工提供必要的在職輔導，提高員工的勝任能力，使員工未來能有更多的發展機會。通過與員工共同制定目標，使員工在工作中有了明確的方向和正確的思路，從而使員工愿意接受工作目標的約束和引導，并產生巨大的工作動力，為高效完成自身目標打下良好的基礎，從而使員工的工作目標真正成為自己行動的指南。同時，部門主管與員工一起自上而下選擇自己的目標能激發個人的責任意識，引導員工主動地自我設定挑戰性目標，這對個人績效和團隊績效都將產生積極的影響。對績效不佳的員工，也要表揚其好的一面，及時樹立員工信心，讓其再接再厲，把工作做好。同時，用與員工績效結果相關的數據與信息，真實公正地評價員工的績效，幫助員工總結成功的經驗，分析未達標項的原因，并提出有針對性的改進建議，幫助員工制定可執行的改進計劃。避免“你的態度很不好”或是“你的工作做得不錯”這類空泛的陳述；主管領導幫助員工找出問題存在的原因及自身的發展前景，共同制定新的工作目標，使員工及時有效地找到工作的新起點。項目部每月由個人業績和工作成績綜合評選出××之星和先進個人以鼓勵和帶動其他員工。在全員激勵責任制管理中，項目部已評選出2名××之星和6名先進個人；在一點帶面、激勵帶動力的情況下，已合格完成試驗段的施工，工地試驗室被陜西省質監站合格驗收并投入使用，建好3座攪拌站，備料11.8萬噸，全面進入施工前的準備階段。項目部黨工委還不定期地通過手機短信和網絡平臺給干部職工發出紅色短信和廉政提醒，使干部員工深感項目部無微不至的關心和幫助。

通過上述一系列激勵責任制的落實和管理，在工作中讓員工感覺到工作目標比以前更加明確，在實際中使員工感受到項目部領導的指導力度更大了。同時項目部各職能部門的及時反饋情況也使員工能夠時刻了解到自己的長處和不足，從而使員工逐步實現從“怕考核”、“被考核”到“要考核”心態的轉變?！痢另椖坎客ㄟ^全員落實激勵責任制使項目工作穩步、有序、可控地發展中。

篇(4)

關鍵詞：目標管理；績效考核系統

目標管理（Management By Object）是國際流行的一種先進的科學管理方式，它來源于20世紀60年代初國際流行的全面質量管理（Total Quality Control；TQC）。幾十年來在國際上眾多的企業中使用均獲得了良好的效果。目標管理提倡以員工為中心以及員工參與管理，并力圖實現員工利益與公司利益一致。實施目標管理可以促進企業的經營管理，激發和調動員工的工作積極性?？冃Э己耸瞧髽I為實現其戰略目標采取的對各級部門、員工工作績效進行評估的制度。它通過系統的方法、原理來評定和測量員工在職務上的工作行為和工作效果?？冃Э己艘彩瞧髽I管理者與員工之間的溝通橋梁，促進管理者和員工的理解和協作，績效考核的結果可以直接影響到企業薪酬戰略的調整、獎金發放及職務升降等諸多員工的切身利益。

目標管理是企業對員工實施績效考核的基礎?？冃Э己说淖罱K目的是通過改善員工的工作表現、提升員工的工作能力來實現企業的經營戰略目標，并提高員工的滿意程度和未來的成就感。雖然目標管理作為一種先進的科學管理方式已經過幾十年的歷程，然而由于國內企業管理水平的落后，眾多企業在運用目標管理理論實施企業的績效考核過程中仍然不能得其要領。筆者在管理咨詢過程中為企業推廣該工具時發現了一些企業管理者的誤區，下面就此粗淺地談談體會。

一、注重形式，思想不變

目標管理下的績效考核系統建立在平等溝通的理念基礎上。建立績效考核系統的短期價值是改變企業各級工作目標的制定程序，使得目標更貼近企業實際，避免企業發展計劃流于形式。長期價值則是激發員工自我管理、參與企業經營的積極性，真正實現企業的民主決策，根除家長式管理為企業未來發展造成的障礙，確保企業能夠做大、做強。實現系統的長期價值，領導思路和工作作風必須轉變，即要在工作中建立平等協商的關系，下屬要勇于進言，領導要敢于承認錯誤，同級間要勇于開展批評與自我批評。

系統運行的初期，參與者抱著一種新鮮感，容易轉變個人長期的工作作風與習慣，然而，隨著時間的推移，新鮮感逐漸消失，工作中的矛盾與問題開始出現，參與者很容易退回到原來的工作狀態。解決這個問題的關鍵首先是企業領導必須保持穩定的心態、開放的胸襟與旺盛的精力，時刻用企業家的標準衡量自己的行為，鼓舞企業各級管理人員保持健康的工作狀態和強烈的事業心；其次是人力資源部必須充當系統運行的組織者與維護者，發揮溝通媒介與橋梁的作用，及時發現系統運行中的隱患并根除；再者是各級參與者必須保持對績考系統、個人進步及企業發展的信心，發揚團隊合作精神，以主人翁的姿態參與到企業中。

二、設置目標，不重實效

績效考核中的工作目標設置至關重要，也是最不容易統一認識的環節。容易發生以下問題：一是目標設置太多，主次不清；二是定性目標偏多；三是長、短期目標搭配不合理。這些現象最終都導致工作目標考核困難。為解決以上問題，工作中，目標設置應遵循如下原則：一是目標不能多于6條；二是可量化目標不應少于4條；三是本期完成的目標不應少于4條。在設置目標時，還要為目標賦權重，從而進一步讓被考評人明確了解工作的主要方面。工作目標的設置應該避免同部門職責、崗位職責混淆。職責是對部門、崗位日常工作的描述，是必須要做的。這些工作做得不好會給企業帶來損失，因而企業往往對做得不好的部門和個人采取處罰的做法，而對完成得好的部門和個人也不一定進行獎勵；而工作目標應體現企業發展的要求以及企業對部門、員工工作績效提升的期望，做得好必須進行獎勵。

這兩項內容混淆會導致工作目標沒有挑戰性。但這里也有例外，如財務、倉庫、人力資源、行政等部門和員工的工作目標可以適當反映職責內容，但即便如此也不能超過兩條。同時，把定性的目標量化是必不可少的一步，如將“保證客戶滿意”轉化為“客戶滿意度達99%”；將“財務工作準確、及時、完整”轉化為“財務帳表報送及時、準確、完整，達標率達100%”等。

三、抓小放大，層級混亂

績效考核中體現的是一級考核一級，一級對一級負責，每個考評人的考評對象不應太多，否則就做不到對被考評人關注、了解與溝通。工作中，尤其系統運行初期，有的考評人往往直接關注間接下級的工作績效，理由經常是對工作的完成不放心，然而實際原因則是不愿放權。這種做法的后果是考核層級混亂，處于中間層級的考評責任人不能發揮作用。為解決這一問題，要求考評人從關注業務的歷史轉變為關注業務的發展；從發揮自我的能力轉變為發揮所有人的能力；從單純對事的管理轉變為對做事的人的關注與管理；從管理者的角度去容忍、鼓勵下屬的工作進步，以達到企業整體績效的提升以及企業的可持續發展。

四、強調速度，忽視溝通

績效管理系統要求各級嚴格遵守時限要求，特別是上一輪總結和下一輪目標制定工作，要求考評人集中時間精力，按時完成。然而，一些考評人由于主客觀原因，在工作不能及時完成的情況下，為了提高速度，對工作偷工減料。這時，最容易受到忽視的是溝通工作。實踐證明，工作目標的溝通至少應兩輪，每一輪的溝通結果都必須得到考評人、被考評人的認同。

在實際工作中，中層主管如果只重視與高層的溝通而忽視同員工的溝通，則易成為領導的“傳聲筒”，部門工作目標很難分解落實；反之則容易給高層留下部門“抱團”的印象，對工作目標執行極為不利。員工如果忽視溝通，則容易形成對主管的依賴，不利于部門工作績效的提升；或者形成單打獨斗的情形，不利于個人工作績效的提升。高層忽視溝通的后果則更為嚴重，忽視第一輪的溝通則打擊了中層主管獨立思考，各司其職的積極性；忽視第二輪溝通則容易形成對企業發展目標的主觀臆斷，造成企業發展目標脫離實際，形成巨大的隱患。

五、二級目標，目的混淆

績效考核中設置有兩類工作目標：一是部門工作目標，二是員工工作目標。部門工作目標的設置有兩重意義，一是考核部門工作，按完成比例核發部門所有員工的績效工資；二是考核部門主管，同領導能力的測評共同核算主管平均月薪的發放比例。員工工作目標的設置目的只有一個，就是同員工素質的測評一起作為員工績效排隊的依據。兩類目標設置的目的不同，部門目標的完成比例直接同部門收入掛鉤，而員工工作目標的完成則只是同級間績效排序的依據，同個人收入沒有直接關系。

工作中，經常有員工混淆這兩者的關系，進而制定個人工作目標時逃避挑戰，導致部門工作目標無法分解下達，最終整個部門拿不到績效工資。有的部門主管也會犯同樣的錯誤，具體表現是探討部門工作目標時遷就高層的觀點，導致部門工作目標過高，嚴重時會導致部門雖然盡了最大的努力，仍得不到績效獎勵，員工的工作積極性受到傷害，績效考核最終流產。

六、只顧兩頭，不顧中間

績效考核的關鍵時點是期初、期中及期尾，期初及期尾的工作是下一輪目標設置、上一輪目標完成情況的考評及素質、能力的測評，期中的工作是跟蹤、管理、記錄?？冃Э荚u中，考評人對被考評人要體現出關注、幫助，這就要求考評人要縮短同被考評人間的距離，平時細心關注被考評人，將其工作中的微小的進步都記錄下來，將工作中不當的地方也記錄下來，對工作中的重大事項更要記錄下來，這樣在對被考評人的考評溝通中就有事實作為依據。

工作中，考評人往往對期初、期尾兩頭非常重視，而忽視期中的工作。表現為期中的管理工作沒有記錄，結果在對員工工作績效及能力素質評價時沒有依據。還有的考評人在同被考評人溝通時發生爭執，主要原因就是考評人的考評角色沒有真正到位。

七、素質考核，標準不一

在績效考核系統中，素質考評部分是最不容易評級的，經常犯的錯誤是評級標準不一。為避免這種情形，考評時應遵循比較原則，即考評人對每一項考評內容，橫向比較所有被考評對象，排定次序。這要求考評人必須通過日常的工作觀察與記錄，掌握有說服力的資料，給出員工被定位在某一檔次的理由。

目標管理是企業實施績效考核的基礎。無疑，實施目標管理可以有效地促進企業的經營管理，加強企業團隊建設，激發和調動員工的工作積極性。建立一套切實可行的績效考核體系，企業就可以長期、系統地實施績效考核工作。在經濟全球化的今天，國內大多企業還沒有建立起完善的目標管理體系和完整的考核指標體系，筆者非常希望本文能為致力于推行目標管理的企業帶來些許借鑒，使人們認為比較煩瑣的目標管理和績效考核體系得以簡化，且具有較強的可操作性。

參考文獻：

1．余凱成等．人力資源管理．大連理工大學出版社，2001．

2．趙曙明．中國企業人力資源管理．南京：南京大學出版社，1995．

篇(5)

關鍵詞：績效考核機制；中美合資企業；考核指標；評價標準

中圖分類號：F272 文獻標識碼：A 文章編號：1009-2374（2009）15-0098-02

一、員工的績效考核

所謂員工業績/績效，就是員工根據企業的要求與期望、工作職位的權限與職責，通過自己的努力，在特定的管理環境中所做出的或創造的工作成果及其影響?？冃Ч芾淼哪康模饕峭ㄟ^績效管理，使員工創造績效、保持績效、提高績效，為企業提高績效；更全面、有效地考核員工工作績效，為激勵員工、使用人才提供依據。

二、中美合資企業的績效考核機制

中美合資企業的績效考核體系較為成熟，從建立合理的目標，實施科學的績效評估到最終的人力資源的發展、激勵及再配置，環環相扣，與企業的戰略發展目標緊密結合。

（一）設立明確的績效考核目標

中美合資企業在每年年初，考核者（董事會或被考核者的直接上級）與被考核者商定被考核者全年的工作目標和目標的衡量方法?？己四繕艘月毼幻枋鰹楦鶕云髽I的發展計劃為導向，還符合‘SMART’目標原則，即：Specific：工作目標是準確界定的；Measurable：工作目標是可測量和評價的；Agreed：工作目標是雙方認可的；Realistic：工作目標是可達到但有挑戰性的；Timed：工作目標是明確規定了最后期限和回顧日期的。

多數中美合資企業運用平衡計分卡形式來設定目標。目標通常按四個角度來設定：財務，客戶，流程和人員。每個戰略目標都有一個或多個量化的指標。每個指標又設有目標值。平衡計分卡通常與薪資系統的浮動薪酬相聯系。實現每個關鍵目標都要有一個行動方案。公司目標逐級向下分解，一直落實到每個員工。管理人員和員工對目標進行定期，經常性的回顧，然后可以根據不斷變化的商業環境對戰略、目標、目標值或行動方案加以調整。平衡計分卡方法還可以和業務流程改進項目聯系起來，以便公司更好地進行戰略的實施。實施平衡計分卡的七個步驟分為：

1．建立公司的遠景與戰略。公司的遠景與戰略要簡單明了，并對每一部門均具有意義，使每一部門可以采用一些業績衡量指標去完成公司的遠景與戰略。

2．成立平衡計分卡小組或委員會去解釋公司的遠景和戰略，并建立財務、顧客、內部業務、學習與成長四類具體的目標。

3．為四類具體的目標找出最具有意義的業績衡量指標。

4．加強企業內部溝通與教育。利用各種不同溝通渠道如定期或不定期的刊物、信件、公告欄、標語、會議等讓各層管理人員知道公司的遠景、戰略、目標與業績衡量指標。

5．確定每年、每季、每月的業績衡量指標的具體數字，并與公司的計劃和預算相結合。注意各類指標間的因果關系、驅動關系與連接關系。

6．將每年的報酬獎勵制度與平衡計分卡掛鉤。

7．經常采用員工意見修正平衡計分卡衡量指標并改進公司戰略。

（二）設定考核指標及評價標準

1．定量和定性相結合。在目標確定以后，就要圍繞目標的實現，設定考核的分項指標及其評價標準。在中美合資企業，考核指標是經過提煉的關鍵績效指標，一般為5～7項。每一項指標都應賦予權重。雖然指標和標準的設定應盡可能易于測量，但實際工作中仍然存在定量指標（如營業額指標，利潤指標，成本控制指標，市場份額指標）和定性指標（如培養后備骨干的質量）兩類。

定量指標與定性指標的比例由考核者與被考核者在績效管理實施的開始階段具體商定。定量指標往往與企業下一年度的經營指標有關，定性指標則產生于企業業務特點、企業文化特點和戰略目標。企業發展越穩定，著眼越長遠，定性部分比重往往就越大。被考核者層次越高，定性部分的比重也越高。

2．定性考核的主要工具。對于定性方面的考核，多數企業運用360°績效反饋這一有效的工具對員工的行為（Behavior）進行衡量。360°績效反饋具有全員參與管理、信息收集對稱、能分散管理者日常管理壓力等特點，360°績效反饋是中美合資企業考核中高層管理干部素質及能力最有效的一種方法。360°績效反饋幫助經理們了解自身的優勢和劣勢，在此基礎上有針對性地發展自己（尤其是發展自己的管理能力）。為公司高層管理人員的選拔、任用、培養提供決策依據，并緩解公司高層管理人員的管理監督壓力。

（三）科學的體系保證了考核結果的公正性

由于考核結果與員工的獎懲、晉升、培養等密切相關，因此能否保證考核結果準確、公正是一個令人關心的問題。中美合資公司通過下列方式保證了考核結果的公正性：

1．考核以明確的工作目標為依據。在工作年度開始前，考核雙方在充分討論的基礎上，確立了明確的工作目標，并依此確定了考核指標和衡量標準，使考核工作有了明確的依據?？己司o緊圍繞工作目標的完成情況而進行。這就為避免考核中出現大的偏差提供了基礎。

2．考核中的意見交流是雙向的。在考核的過程中，考核雙方要進行開誠布公的面談、溝通，對不同的看法可以根據事實進行分析、討論，然后逐步形成一致的意見。這有利于避免由于了解不深而產生認識上的偏差或者因疏忽而產生遺漏。雙方可對工作目標的完成情況、存在問題和如何解決問題達成共識。

3．考核是連續進行的。作為一項制度，每一年都要進行考核，每次考核結果都必須由人力資源管理部門記錄在案。這為歷史地、客觀地了解被考核者提供了依據。如果某一年的考核結果與歷年的情況出入很大，就要做進一步的分析。這對保證考核的公正客觀也具有一定作用。

4．考核有申訴渠道。當被考核者與考核者的意見有分歧，經過溝通仍不能達成一致時，可以通過一定的申訴渠道進行反映，請求對考核結果進行復核。

（四）有效地使用考核結果

1．將考核結果作為人力資源管理其他環節的有力依據?？己斯ぷ魍瓿珊螅肆Y源管理部門將考核表、考核報告等收集、整理、歸檔，并根據考核結果，落實被考核者的薪酬、獎懲、晉升、培訓、工作調整等事項。如雀巢公司十分重視通過績效考評選拔公司的高級管理人才。他們根據考核結果，在表現出色、潛能較高的管理人員中，選出以下幾方面的人選：一是馬上能接任高級管理職務的；二是在一兩年內能接任的；三是在三至五年內可以接任的。然后，有目的地對這些人選進行經常性的觀察、分析和培養，包括調整到不同地區、不同崗位進行鍛煉，使公司保持了一定數量的高級管理人員后備隊伍。通過考核結果的很好運用，形成憑績效用人的良好的導向和機制，激勵更多的人干好工作。

多數中美合資企業，利用績效考核的結果作為繼任計劃的重要依據。繼任計劃（Succession Plan）是中美合資公司人才發展戰略的重要一環。

2．將績效考核作為促進員工發展、改進的管理手段?？己穗p方在溝通的基礎上為被考核者設定了績效目標，對被考核者具有相當程度的引導和激勵作用?？己藶楸豢己苏哒页隽藘瀯荨⑷蹴?，有利于其有針對性地采取培訓或轉崗等行動，并合理地進行職業生涯設計，促進其個人發展。持續的溝通也使管理者易于發現制約績效目標實現的因素，為改善管理提供了導向。

績效管理是一個很好的管理工具，系統整合了其他的管理思想和辦法，它在管理上雖然有深刻的內涵，但是易于操作，并可以在此過程中培育良好的企業文化。

三、評價

中美合資企業的績效考核機制的特點是考評標準規范，考評方法綜合化，重視定量考評，考評結果與使用緊密相關，并對解決企業短期利益與長期利益的沖突起到了良好的作用。這些都是值得我們的股份制企業所學習和借鑒的。

參考文獻

[1]王義秋，彭靜．關于國有企業績效評價實施問題的若干探討[J]．東北大學學報（社會科學版），2004，（6）．

篇(6)

如何才能夠建立有效的績效管理系統呢？那么，我們首先要重視并學會制定績效計劃。很多企業和經理人由于忽視了績效計劃的重要性，從而為績效管理失敗埋下了伏筆。實際上，績效管理走向成功的第一步關鍵就是：績效計劃！

人們常常非常重視第三個環節——績效考核與評估，而忽視了其他環節。尤其會忽視第一個環節——績效目標與計劃。

實際上，績效計劃這個階段是否得到重視，是否認真進行績效計劃的制訂，首先就關系著績效管理的成敗。

何謂績效計劃？

績效計劃是績效管理的起點，是進行績效管理的基礎和依據，是對績效管理的全面的系統設計?？冃в媱澥窃诳冃Ч芾砥陂g開始的時候由經理人和員工共同制定的績效契約?？冃в媱澯胸S富的內容，但績效計劃的核心就是制訂每個崗位的績效指標。

績效計劃是被考核者和考核者雙方對員工應該實現的工作績效進行溝通的過程，并將溝通的結果落實為訂立正式書面協議：崗位績效目標與績效考核體系。而這個書面協議就會指導員工的努力方向。

績效計劃是企業與員工之間，在明晰責、權、利的基礎上，對在當前績效管理期間結束時員工工作所應達到的期望結果的共識，它是企業與員工之間簽訂的一個工作績效協議。

具體來說，績效計劃就是界定每個崗位在當前績效管理周期，每個崗位的重要工作目標，要達到的具體標準，以及要考核的具體內容。

績效計劃：績效管理走向成功的第一步

正如人們常常所說的，"如果你沒有制定計劃，那么你就在計劃著走向失敗。"同樣的道理，成功的績效管理是從做績效計劃開始的。人們常常會重視年終的績效考核，而忽視了年初的績效計劃。

成功的績效管理是從年初做績效計劃開始的?？冃в媱澥强冃Ч芾碜呦虺晒Φ牡谝徊剑彩菍嵤┛冃Ч芾硐到y的基礎平臺和規劃手段，通過它可以在公司內建立起一種科學合理的管理機制，能有機地將企業戰略與員工的具體目標相結合?？冃в媱澥菫榱私o所有經理人和員工制訂奮斗的目標和前進的方向！

績效計劃的過程，就是總結過去，統籌未來的過程。進行績效計劃的過程是各級經理人和員工進行充分溝通、確定績效計劃、并填寫績效計劃及評估表格的過程。通過績效計劃，可以幫助經理人與員工就工作目標達成共識。

篇(7)

摘要：在房地產企業中，員工對企業的發展有著重要的影響。企業想要提高競爭力，就必須提高績效考評的工作水平，更好的監督員工，幫助員工提高績效。員工的績效得到提高，企業的整體績效也會隨之提高。本文以某房地產開發企業績效考評方案為例，進行了深入的研究。

關鍵詞 ：房地產開發企業 績效考評 方案

一、設計績效考評方案前的準備工作

1.制定科學合理的績效計劃

績效計劃是績效考評中的重要組成部分，在設計績效考評方案之前，需要制定科學合理的績效計劃。制定績效計劃的主要目的是為員工提供一個明確的奮斗目標，在制定計劃的過程中，工作人員要考慮到每個員工的崗位職責，企業管理者要與企業員工進行友好的溝通，了解彼此對對方的需求，從而在溝通達成一致的基礎上制定績效計劃。所制定的績效計劃應該有以下幾方面的內容：第一，短期目標。在制定績效計劃的過程中，要明確的規定在此績效期間，員工需要達到的目標，短期工作目標和長期工作目標相比較，短期的更好實現。因此，在績效計劃中，必須為員工制定短期的工作目標，這樣才能激發員工工作的積極性。第二，完成目標的獎勵。在績效計劃中，應該明文規定，當員工實現績效目標之后，企業應該對優秀員工予以獎勵，這樣員工才能有工作的動力。第三，績效考評的標準。對員工進行績效考評，必須有合理并明確的標準，這樣才能確保考評是公平、公正的，員工在同一起跑線上，員工才能不斷的努力向前。

2.設定關鍵績效指標

進行績效考評工作，需要有績效指標體系做基礎，在績效指標體系中，關鍵績效指標是非常重要的存在。制定關鍵績效指標的作用是考評和管理被考評者績效的定量化或者行為化的標準，指標必須是定量化或者是行為化。在制定關鍵指標的過程中，還應該考慮指標與公司效益的關聯，關鍵績效指標應該能夠反應公司目標并起到增值作用，增值作用的實現需要通過對員工進行績效考評來達到公司的目標。關鍵指標的設立，可以促使企業員工更加積極的參與工作，以熱情飽滿的狀態來進行工作，從而促使員工對企業貢獻更多。設定關鍵績效指標，需要按照以下幾個步驟進行：

第一，確定員工的工作產出。在進行關鍵指標設定的過程中，必須要確定員工的工作產出，在確定員工工作產出的過程中，需要遵循客戶導向原則、結果優先原則以及設定權重和增值產出原則。

第二，建立考評指標。在設定關鍵績效指標期間，要選擇恰當的指標類型，關鍵績效指標有四種類型，分別是員工的工作量、員工完成工作的質量、員工完成工作耗費的時間以及完成工作的成本。這些指標的確定，需要遵循SMART原則。

第三，設定考評標準。考評標準是績效考評方案實施的基礎。在建立績效考評方案之前，需要先設定考評標準?？荚u標準分為兩種，一種是基本標準，另一種是卓越標準?；緲藴?，顧名思義，就是指企業中每個被考評個體經過努力，都可以達到水平，基本標準是用來考察被考評者的工作水平是否達到企業的基本要求。卓越標準，這個標準的設定，比基本標準的要求要高，被考評者不可能都達到這個水平，只有一部分各方面能力都很出眾的被考評者可以達到標準。因此，設定卓越標準的目的是識別角色。當被考評者達到了卓越標準，企業可以給予適當的獎金、分紅或者是提升職位，這樣可以激發員工工作的積極性，為企業創造更多的利潤。

第四，審核關鍵績效指標。當關鍵指標確定之后，要對其進行審核，在審核的過程中，要確定指標具有全面性，可以客觀的反映被考評者的業績，這樣才能使考評具有公正性、可操作性。

3.選擇考評周期以及考評人員

在房地產開發企業中實行績效考評，需要有考評人員以及恰當的考評周期。考評周期，在進行考評的時候，不能所有的被考評者都在同一時間進行考評，需要根據被考評者的工作性質確定合適的考評時間，不同的被考評者考評周期不同。例如，對銷售人員進行考評的時間和對人力資源管理人員進行考評的時間不同，不同工作崗位的員工，考評周期就不同?？荚u人是執行考評方案的工作人員，考評人員的工作素養，對考評的結果有著一定的影響。因此，在選取考評人員的時候，要選擇能夠公正進行考評的人員，并且要采取多人員的考評方法，避免考評人員因為一些其他因素的影響而謊報考評結果。例如，對房地產開發企業中的置業顧問進行考評，不僅需要置業顧問的主管、經理進行考評，還需要從置業顧問所負責的客戶中隨機抽取幾個客戶進行評價，這樣多方面、具有隨機性的考評人員，可以確?？荚u結果的準確性、有效性以及全面性。

4.選取考評辦法

考評方法是執行考評方案的基礎，對考評的結果有著重要的影響。若是考評方法不正確，考評結果就會出現誤差。因此，在選取考評方法的時候，要結合企業的特點，選取科學合理的考評辦法。本案例的考評方法是關鍵績效指標（KPI）、目標管理法（MBO）以及360度績效反饋相結合的方法。

5.確定考評內容

在本案例中，采取的是崗位例行工作為主、各級領導交辦的其他工作為輔的方式，對企業的總經理、部門（副）經理、主管以及基層員工三個層級，考評了他們的態度、能力以及績效。

二、績效考評方案

1.考評標準（見表1）

2.計劃考評示例

考評標準是月初確定的工作計劃，根據這個工作計劃進行考評。

3.考評的計算方法

在房地產開發企業中，員工是執行各項工作的主體，員工的工作是上級領導任命的。因此，在對員工進行績效考評的過程中，不僅要考慮到員工自身完成工作的情況，還應該考慮領導任命情況。因此，對員工進行考評，在計算考評結果的時候，要確定領導的得分，將員工工作水平和領導任命以6:4的方式進行計算，計算出的結果就是員工的績效考評結果。

4.績效獎金

當績效考評結果出來之后，企業應該根據結果，調整績效獎金，對績效考評結果優秀的員工給予獎勵，這樣能夠提高員工的工作積極性。調整績效獎金，可以依據以下兩方面的內容進行：第一，工作量。對不同崗位的員工進行績效考評，其考評的內容和周期存在差異，在這樣的情況下，需要依據員工的工作量來調整績效獎金；第二，工作態度。對獎金進行調整，還需要以員工的工作態度為依據，企業領導應該認真觀察員工的日常工作態度，當員工在日常工作中態度認真、工作積極、具有責任心，可以適當的提高獎金；反之，則可以適當的降低獎金。

總之，房地產開發企業的績效考評工作，在人力資源管理中具有舉足輕重的地位。在房地產開發企業中，建立完善的績效考評方案，不僅可以企業的績效考評水平，還以促使企業健康穩定的發展。

參考文獻

[1] 王瑞玲,宋春葉,奚榮春等.房地產開發企業績效考評方案研究[J].生產力研究,2010(4):203-204,228