直銷管理制度精品(七篇)

序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇直銷管理制度范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。

篇(1)

第二條企業申請直銷應提交其在指定銀行開設的保證金專門賬戶憑證，金額為2000萬元人民幣。保證金為現金。

第三條直銷企業與指定銀行簽訂的保證金專門賬戶協議應包括下述內容：

（一）指定銀行根據商務部和國家工商行政管理總局（以下簡稱工商總局）的書面決定支付保證金；

（二）直銷企業不得違反《直銷管理條例》擅自動用保證金，不得以保證金對外擔?；蛘哌`反《直銷管理條例》規定用于清償債務；

（三）指定銀行應及時向商務部和工商總局通報保證金賬戶情況，商務部和工商總局可以查詢直銷企業保證金賬戶；

（四）直銷企業和指定銀行的權利義務及爭議解決方式。

企業在申請設立時應提交與指定銀行簽署的開設保證金專門賬戶協議。

第四條直銷企業開始從事直銷經營活動3個月后，保證金金額按月進行調整。直銷企業于次月15日前將其上月銷售額的有效證明文件向指定銀行出具，并通過直銷行業管理網站向商務部和工商總局備案。直銷企業對出具的證明文件的真實性、完整性負責，指定銀行應當對證明文件進行形式審查。

直銷企業保證金金額保持在直銷企業上月直銷產品銷售收入的15％水平。賬戶余額最低為2000萬元人民幣，最高不超過1億元人民幣。

根據直銷企業月銷售額，如需調增保證金金額的，直銷企業應當在向指定銀行遞交月銷售額證明文件后5日內將款項劃轉到其指定銀行保證金賬戶；如需調減保證金金額的，按企業與指定銀行簽訂的協議辦理。

第五條出現下列情形之一，商務部和工商總局共同決定，可以使用保證金：

（一）無正當理由，直銷企業不向直銷員支付報酬，或者不向直銷員、消費者支付退貨款的；

（二）直銷企業發生停業、合并、解散、轉讓、破產等情況，無力向直銷員支付報酬或者無力向直銷員和消費者支付退貨款的；

（三）因直銷產品問題給消費者造成損失，依法應當進行賠償，直銷企業無正當理由拒絕賠償或者無力賠償的。

第六條直銷員或消費者根據《直銷管理條例》和本辦法第五條規定要求使用保證金的，應當持法院生效判決書或調解書，向省級商務主管部門或工商行政管理部門提出申請，省級商務主管部門或工商行政管理部門接到申請后10個工作日內將申請材料報送商務部和工商總局。

直銷員除持法院生效判決書、調解書外，還應出示其身份證、直銷員證及其與直銷企業簽訂的推銷合同。消費者除持法院生效判決書、調解書外，還應出示其身份證、售貨憑證或發票。

商務部和工商總局接到申請材料后60個工作日內做出是否使用保證金支付賠償的決定，并書面通知指定銀行、直銷企業和保證金使用申請人。

直銷員違反《禁止傳銷條例》有關規定的，其申請不予受理。

第七條根據本辦法規定支付保證金后，直銷企業應當自支付之日起30日內將其保證金專門賬戶的金額補足到本辦法第四條第二款規定的水平。

第八條直銷企業保證金使用情況應當及時通過商務部和工商總局直銷行業管理網站向社會披露。

第九條直銷企業不再從事直銷活動的，憑商務部和工商總局出具的書面憑證，可以向指定銀行取回保證金。

企業申請直銷未獲批準的，憑商務部出具的書面憑證到指定銀行辦理保證金退回手續。

第十條直銷企業違反本辦法規定的，按照《直銷管理條例》第五十一條予以處罰。

篇(2)

現在的直銷市場估計銷售量將在千億以上，保健品、化妝品等已經捷足先登了，醫藥企業也在逐步跟進，但許多醫藥企業由于對直銷市場比較陌生，現行沒有可以借鑒的行銷辦法，或者相等的管理制度，所以仍然處于徘徊與嘗試階段，據了解，目前市場上已經有不少大中型醫藥企業在籌建直銷體系，把它作為一個部門或者一個運作的事業體系，從直銷較早的企業里面招兵買馬，形成一股新的直銷力量。由于直銷所涉及到的體系完全是自主式的，企業可以根據自己的產品價值、操作模式、行銷行為、管理制度、激勵方式上有不同的標準，在執行上表現的方式是多樣性的，因此，我們總究能夠看到直銷領域的各盡所能、繁華似錦。

醫藥企業要介入直銷領域，筆者認為目前正進入兩個非常好的時期，也就是無論在外部的環境上或者內部管理上，還有消費市場的轉型上，均是醫藥企業發展直銷事業的機會，如果直銷事業能夠帶動起來，那么，醫藥企業整體發展將又有一個新的飛躍。

醫藥市場建設發展時期

醫藥消費市場環境與體系的發展進入新的時期，消費領域在深刻變化的過程當中，企業也在發生新的質變，尤其是大環境的變化將對企業進入直銷市場有著重要的影響．下面我們看看目前環境體制下，是否是可以把直銷作為一種機遇期，來執行、開拓這個未知市場。

OTC的逐步放開后

OTC的放開以后，醫藥企業對于市場的競爭有著深刻的警示作用，對于怎么樣競爭這個市場，總是把目標放在對市場的控制上，所以在控制市場的情況上，帶來的現象就是市場在限制的情況下變成為一種壓抑，需要有更多的方式來拉動OTC的全面開花，然后，OTC本身所具備的放射作用不是很明顯，迫切要想從OTC上全面落實銷售計劃，變得更加有難度，在這樣的情況下，依靠OTC進行推動的效果將逐步顯現出來，比如促銷活動上量，圍繞OTC進行推廣活動等，因此，可以直接影響到直銷的啟動。

直銷制度即將出臺后

直銷制度的即將出臺，為醫藥市場增添了一個領域，我們熟悉的保健品操作模式將可能被用來直銷領域的展開，也可能是為切入這個領域打下基礎，尤其是我們國家的許多中藥來產品，非常適合于對消費者的直接銷售，只是在什么樣的監控條件內下，產生一種什么樣的銷售模式，為此，醫藥企業有新的嘗試，也有新的創意，只是在這樣一個背景下面，需要在直接銷售的法律框架下，來變通執行一種全新的模式了。

現代醫藥企業內部改造后

我們知道醫藥企業經過一段時間的改造以后，所有需要達標的企業也經過了GMP認證，企業內部更加規范，企業也更加強調對社會的責任，內部改造后的醫藥企業將更加現代化，在現代化企業里面所生產的產品，更加安全，更加能夠滿足消費者的需求，從根本上來說，解決了消費者用藥的安全信任問題，所以在企業要改變的就是一個市場機會了，從銷售上抓住機會變得越來越重要，因此，也就是創造一種新的銷售模式，也越來越實際了。

中藥產品執行新的標準后

中藥市場的逐步擴張，尤其是“非典”以后對于中藥的需求認識程度在大幅度上升，中藥需要有更加貼切的銷售渠道，也需要有更多的專業隊伍來執行，所以，中藥產品在執行新的標準以后，比如用藥、產地、療程、周期等，有了市場容量的迅速擴大，為此，中藥市場銷售將大幅度提高，那么，直銷模式是對中藥宣傳與推廣的較好辦法，也符合消費用藥安全，也能夠比較細致的服務消費者，在這樣的背景下，有一種好的執行方式將是非常有利于中藥市場的銷售。

在以上四點市場建設與發展時期里面，我們能夠嗅到直銷時期對于醫藥產業的機遇問題，從一個側面能夠看到醫藥企業所帶來的機會，抓住這個環境機會，也是對進入這個系統有了基礎，對于增加銷售與增加產值有很大的幫助，醫藥企業能夠認識到其中的發展潛力，將是對行業整體有很大的促進。

客戶消費轉型時期

客戶消費轉型時期我們已經觀察了很多年了，真正轉型的消費群體并不突出，傳統消費觀念與消費方式將長期在我們的市場環境下存在，那么消費轉型是在一種什么樣的環境下展開的呢？我們從理解的角度看，是在企業做了大量的教育與說服工作以后才轉變的，并不是消費者自主轉入這樣的一種形態上，因此，在客戶消費轉型的大要求，或者大背景下，轉型成為一種推廣的理由，我們需要在轉型的技術要求下，來準確平衡市場是否可以介入直銷體系來運做，包括借鑒其它行業的直銷經驗。

知識消費轉型后

消費者對于產品的說明看的比較重了，任何一個消費者對于產品說明有迫切的需求，那么就帶來了知識消費的概念，能夠讓消費者明白的東西，或者消費者自己能夠看明白的東西，銷售才有機會，而更多的是需要通過一個平臺讓消費者清楚知道自己買的是什么，因此，留給醫藥企業的就是需要一種新的銷售方式，我們所推廣的直銷時期，就是一種比較好的方式。

教育消費接受后

教育消費的概念就是在信息社會的背景下，信息交換變得越來越重要，而醫藥信息交換的平臺比較有限，也不能夠滿足日益需要保健的消費者的需求，企業作為一種產品的代言者，需要把自己的產品介紹給消費者，就必須為自己建立一個銷售的平臺，而在目前的醫藥銷售流通環節上，就是缺少直接面對消費者進行教育的機會，而直銷所采用的平臺體系將大大滿足這個要求，也是這樣需求下的一種教育消費的行為，醫藥企業可以利用。

自主消費進入后

自主消費進入后，就是醫藥銷售超市化，許多地方建立的大型醫藥平價超市化，給消費者帶來 全新的醫藥消費理念，而不再需要等待醫生開藥后取藥的麻煩，也是自主進行個性化消費時代，在這個環境下，自主消費把醫藥領域引領到了最低層，而這個層面需要化解的就是用藥安全的問題，以及服務的問題，而這些問題是需要人了做的，因此，直接組建銷售隊伍，直接組建銷售醫藥專家，服務于消費者也將非?，F實，所以直銷的范圍將更加廣泛。

目標服務消費后

目標服務的消費概念是有針對性的銷售，現在醫藥企業在做產品推廣的時候，也非常注重對消費者的選擇，認為目標消費服務好了，是對企業穩定銷售有很好的幫助，而目標消費服務將是一種趨勢，也是一種企業價值的體現，無論對于企業產品的品牌推廣，均有很大的影響力，直銷服務是一種可以發揮極限的服務，醫藥企業在介入這樣的服務體系以后，可以將目標客戶更加具體化，也更加具有針對性與號召力，所以，目標服務銷售將成為根本問題。

篇(3)

與眾多傳統企業轉型直銷相比,隆力奇直銷部門得到總部的扶持和關心無疑是最多的,徐之偉多次表達“愛上直銷”之情,這將是隆力奇直銷事業取得良好發展的重要動力。

資源整合

2010年年初,徐之偉董事長便開始了自己的新的思考,發表了“2010年隆力奇直銷資源大整合”一文,旨在向業界透露隆力奇2010年新的動向。

要談資源整合,就必須要考慮到隆力奇具備哪些資源優勢。24年的發展歷史,不但為隆力奇積淀了良好的企業文化、悠長的發展歷史、規范的管理制度,也為隆力奇形成了政府資源、社會占有率資源、消費者認可資源、市場渠道影響力資源、品牌影響力資源等優勢力量。

徐之偉表示,為促進隆力奇直銷市場更好更快地發展,推動直銷事業與傳統事業等平臺更好地配合。2010年隆力奇將在之前的基礎上,對隆力奇所有的資源進行強有力的整合,使所有的資源能夠更加集中、更加完善,向更高層次的發展空間尋求突破。

以隆力奇傳統的市場渠道為例,隆力奇擁有超過1萬名的市場人員,傳統銷售渠道內擁有3000多家經銷商,每家經銷商至少擁有5名分銷商,每位分銷商至少擁有50個以上的網點,這使得隆力奇至少擁有75萬個網點。同時,隆力奇還擁有上千家的供應商,這些供應商為隆力奇正常開展業務起到了支撐作用。而隆力奇也明確表示在2010年將會把這些供應商納入到直銷事業共同體的渠道中,使其成為隆力奇事業發展的伙伴和左膀右臂。

現在,隆力奇的直銷渠道建設也進展神速,與隆力奇合作的聚德21系統、易系統、愛家系統和博川系統、圓愛系統等隆力奇的團隊規模隨著隆力奇深入直銷的程度越來越大,并為隆力奇網絡了數十萬的直銷會員。前不久還有烏克蘭的一些國際直銷系統、澳門的D@SMART LTD國際直銷系統都已經開始與隆力奇開展接洽工作。

如此大規模的資源整合,需要隆力奇總部、直銷事業部大力配合,做為隆力奇董事長徐之偉,他的穿針引線就是隆力奇資源整合成功的關鍵。

管理團隊建設

隆力奇在直銷行業還是新兵,要想迅速在行業取得成就,直銷管理團隊建設的完善和與總部的完美配合是關鍵。徐之偉深刻地認識到了這一點,并寫下“隆力奇董事會和職業經營團隊”一文,對管理團隊的建設進行了詳細說明。

徐之偉在文中指出,董事會統籌公司的總體發展思路,是大腦,是中樞指揮系統;職業經營團隊是將董事會的構思變成具體成果的行動部門,是四肢,是行動的落實者。有思想,無行動,沒有實操,干不成事;無思想,有行動,沒有目標,不足成事;有思想,有行動,目標一致,攻擊性強,一定成事。

在這種理念下,徐之偉認為董事會和職業經營團隊只要做到了“六個一致”,企業就能更好地發展。這“六個一致”是指奮斗目標、項目合作、對人真誠、努力勤奮、利益認知、對直銷事業的認識一致。

徐之偉還在該文中對隆力奇定制營銷事業部總經理尹聯進行了評價,“他不僅擁有非常專業的直銷專業素質,創造過非常驕人的業績,而且在加盟隆力奇后,能夠繼續保持謙虛謹慎的工作作風,繼續發揮專業性,扎實勤奮地工作,為隆力奇直銷事業取得突破性發展做出了非常大的貢獻。這也說明隆力奇董事會與職業經營團隊成員合作所達成的默契,更說明尹聯作為一名高級職業經理人,仍然能夠身先士卒,服務直銷團隊的非?？少F的敬業精神,更代表隆力奇整個直銷服務團隊的專業性和服務素質?！?/p>

隆力奇優勢

和資源整合一樣,徐之偉把隆力奇的市場吸引力也進行了整合,這既包括了隆力奇的平臺優勢,也包括了隆力奇

獨特的直銷理念。

徐之偉在“隆力奇直銷平臺風險低、成本低、投資回報高”一文中,詳細闡述了隆力奇的平臺優勢。成為他對直銷人講解為什么要選擇隆力奇直銷的原因分析。

直銷牌照被認為是隆力奇的第一個平臺優勢。徐之偉認為,隆力奇擁有國家商務部頒發的直銷牌照,因此最大程度地降低了直銷的行政風險。對于隆力奇來說,有了合法的身份,當然能夠更加順心地在直銷領域里發展;對于直銷人員來說,只要他們能夠按照國家的各項政策法規合法經營,不偏離基本的發展道路,也不會存在任何的行政風險。

其次,徐之偉認為,由于隆力奇進入直銷后奉行“力行節約、杜絕浪費,將每一筆費用、每一分錢都用在市場的發展中,用在人員和團隊的建設中,提高大家的凝聚力和戰斗力”,因此當經銷商將隆力奇當作一個生意來看待時,便減少了虧本風險。

此外,徐之偉還總結出了隆力奇在行業中的10大優勢,包括技術、人才、模式、培訓、品牌、企業實力等。

而在觀念上,徐之偉還提出“直銷制度不是唯一的競爭力”的獨特理念。

徐之偉認為,世界上缺乏的不是優秀的制度,缺的是專業的執行能力。現代企業競爭已經不單單是企業的發展制度競爭,而是在比誰能更加深入地貫徹執行公司的制度,誰能擁有更具專業性的知識。制度只是一張施工圖,而施工人員的專業知識、施工人員的執行能力以及施工人員的道德水平,都將決定直銷大廈是否能建得更好。

而對于初涉直銷的隆力奇來說,直銷制度是其健康發展的主要因素之一,但卻并不是其唯一的競爭力,因為一個公司的制度可以通過在發展中不斷借鑒和成長,而就優勢來看,則需要在長時間內慢慢積累。

在徐之偉看來,直銷制度并不傳統的制度更為復雜?！拔覀兝斫庵变N制度當中的利益分配制度,主要在于尋找到自己最想要的級別和位置,以獲得最好的收益,就像傳統的經銷商完成月度、季度、年度的銷售任務,就有更好、更高的返點收益。直銷也是一樣,通過努力完成任務,才是最終的目標,才能拿到制度當中所列出的各項利益分配?！?/p>

在徐之偉眼中,專業是最不可缺失的競爭力,這也是隆力奇的優勢?！皩I健全的直銷知識是最具競爭力的武器,因為專業,才不會盲目;因為健全,才不會偏失。直銷知識涵蓋了對直銷產品的了解,包含了對直銷制度的理解。因此,對保健功能的熟悉,對護膚、化妝品的熟悉,對潔凈無菌生活的熟悉,是最好的競爭力。”

篇(4)

關鍵詞：校園；廠商直銷；法律糾紛；關系；監督途徑

一、大學校園廠商直銷的調查情況分析

（一）大學校園廠商直銷在校園的現狀

校園廠商直銷在90年代開始流行，與此同時電子商務也在興起，但是當時的物流、信譽基礎建設還不夠完善。引發大學生與廠商之間的矛盾日益突出，據本文作者在校園對大學生消費者和校園廠商直銷的15份問卷調查和10份訪談筆錄得知，約有60%的大學生在服務過程中有過受騙的經歷；其中46%的大學生沒有主動追究責任；66%的大學生在簽訂購買合同時草草看過或者認為合同款項和違約責任無關緊要；約有30%的大學生不了解合同的性質，很多大學生有過上當受騙的經歷，其中有部分以金額涉及不多和怕麻煩選擇了花錢買教訓，還有小部分同學選擇投訴或者法律咨詢的方式維護自身的合法權益，由于很多廠商直銷資格難以確定，大學生兼職常引發大學生之間矛盾沖突，而學校在監督方面職責不清，發揮作用甚小。

（二）主要問題

1.大學校園廠商直銷所產生的問題是不可忽視的，很多問題單憑學生自身難以解決，其復雜性隨著商業模式的混雜而難以理清其中關系，其中主要的問題體現在以下幾點：

（1）直銷廠商良莠不齊

①眾多直銷廠商是皮包公司，利用大學生尤其是大一新生單純，并以低廉的價格吸引眼球，形成價格欺詐，經常通過冒充學長學姐加以上門推銷的方式，使新生放松心理戒備，從而實現其詐騙的目的。

②由于校園廠商直銷門檻較低且缺乏有效地監督管理，諸多廠家都是以小作坊，盜用或者套用大品牌的方式存在，通過各種廣告推銷，標注物美價廉，搶購從優的方式吸引大學生消費者，消費者很難通過主觀判斷辨清真假，往往發生購買商品質量低劣的情況，例如，電子產品U盤發生斷裂，讀取空間不足，小電器漏電、衣服起毛掉色、熱水瓶掉底燙傷、移動硬盤燒壞等。

（2）簽訂合同極不規范

①為了提高效率，在很多廠商直銷售過程中往往通過口頭約定的形式訂立合同，在出現合同糾紛或者侵權糾紛時，廠商直銷態度惡劣，借口推脫責任，大學生消費者居于不利地位，很難維護自身合法權益。

②在大學生消費者與廠商直銷之間簽訂合同時，其書面合同往往是格式合同并且在篇尾經常標注，本合同最終解釋權歸該廠商所有。這使得消費者在法律上居于被動不利地位，在引起法律糾紛時，消費者難以據合同維護自身合法利益。

（3）校園人資格漏洞頻出

①一些廠商根本不具有合法銷售資格，則其任命的人表面上足以使大學生消費者相信其資格，比如蘋果電腦直銷，出國留學校園，往往涉及金額數目較大，在交付押金簽訂合同后人去樓空，攜帶資金潛逃，無權事件在大學校園中時常發生。

②在廠商直銷過程中，常有假借推銷的名義隨意出入學生寢室，行盜竊之實，學生貴重物品時常丟失，據調查，校園中經常發生筆記本電腦失竊事件，每學期至少有三起以上。

③大學生校園往往幾家以上的品牌，而且和廠商簽訂的合同一般為一年，這樣引發了大量表見案件，商通過大量蓋章的空白合同與購買商品或服務的消費者間訂立合同關系，而后撤出，引發了消費者與廠商之間的爭端。

（4）大學校園監管機制缺乏

①糾紛發生前，學校對廠商校園一塊視為校園外的事物，對于其設立和撤出都缺乏明確的標準，任其發展，大學生消費者的權益僅通過自身判斷力，辨別商品的真偽，很難獲得校方的幫助。

②糾紛發生后，維權成本過高是很多大學生消費者采取花錢買教訓的重要原因，例如，大學生通過團購的方式訂購寒假火車票服務，在交納20元的訂購費用后，常常因為火車票訂購困難、“嚴打黃牛黨”等情況，導致無法按時回家，而且無法收回其費用，因為時間緊張，往往產生“花錢買教訓”的心理，放棄追討費用。

2.問題成因

廠商直銷糾紛產生的原因不僅僅局限在商的產品問題，隨著銷售模式的多樣化和涉及人員的復雜化，主要問題成因表現在以下幾個方面：

（1）大學生簽訂合同缺乏審慎心理

①在選擇直銷時，通常是因為被商品的價格低廉所吸引，直接購物不便利或者校園是其熟悉同學時，匆忙下單，只有口頭約定，沒有簽訂具體的合同。

②在大學生消費者與廠商直銷簽訂合同過程中沒有仔細審核合同條款，往往忽視了一些對消費者非常不利的條款，在出現問題退換或者保修時，商據此不利條款不以理會。

（2）廠商直銷糾紛是各方責任的綜合

①大學生消費者的責任：在選擇廠商直銷，尤其是以上門推銷的方式介紹商品時，沒有通過網絡或者電話在工商部門網頁上查詢該廠家是否存在，尤其是大宗商品的銷售資格，像筆記本電腦、移動硬盤、考證培訓等。

②學校的責任：只將精力關注于日常教學、學生社團組織活動、校園安全保障等方面，欠缺對校園商家的監管力度，將其認定為社會有關部門應當承擔的責任，沒有設立統一的進入門檻，統一采取外包的方式，成為受益者的同時忽略了其作為監管者的作用。

③廠商直銷的責任：一般情況下直銷由兩類人構成，其一是專職商；其二是大學生兼職，第二種更為普遍，其特點是沒有基礎工資，而是依靠產品銷售提成的方式作為回報，只有合同，按銷售業績提成。為了提高銷售業績，通過夸大宣傳、聯合排擠其他競爭對手等不正當的手段給校園環境帶來不良影響。例如，校園常常宣傳網絡包月套餐，限時套餐，校園此前統一定價，形成價格壟斷。

二、解決問題的策略和方法

（一）防范機制

1.學校應當承擔積極的監督角色，一則有利于維護校園環境，保障學生財產安全，二則有利于促進廠商直銷這種商業模式的完善，提高師生在生活上的便利。

2.正規商家在廠商直銷中的作用

例如北京澳加教育咨詢公司針對高校制定了專門的澳加高校管理制度，本身通過制定公司條例的方法，明確權、責、利。不僅規范了本身的模式，對總、復的選擇也作出了詳細的規定，這樣才能更好的防止關系的混雜而出現不必要的糾紛，同時也為自身樹立良好的品牌形象。

3.提高大學生消費者的法律維權意識

（1）針對大學生普遍缺乏的自身權益維護意識，可以由學校或者校團委組織開展消費權益保護的專題講座、發宣傳單的方式增強大學生維權意識和提高購物判斷力，減少上當受騙的幾率。

（2）另外，通過本校法律專業學生組成法律問題咨詢小組，針對校園廠商直銷常見問題總結報告，為大學校園購物監督條例的制定提供借鑒素材和法律依據。

（二）糾紛解決機制

1.協商機制

在建立糾紛解決機制之前首先要分析糾紛產生的原因，盡量避免發生暴力沖突，如果在該處不能得到很好的問題解決方法，可以通過了解廠商聯系方式直接溝通，對該商品購買的數量、質量和售后服務全面了解，并協商得出解決問題的方法。

2.調解機制

（1）通過由學校、廠商、學生代表和消費者權益保護協會之間協商成立專門的調解組織，可以設立在校園，成立專門的辦公室，在發生糾紛時，可以通過該組織直接找到廠商，對核心問題厘清，并出具調解書，這樣更具有法律效力，也有利于挽回大學生消費者的損失。

（2）在廠商設立校園，其商品在校園的銷售時，通過學生會及學生代表的監督，由其廠商在新設立銀行戶頭上存入保證金，數額由其銷售標的價值和廠商的規模而定，該保證金由學校設立專門賬戶進行管理，在廠商、學校、學生代表調解成功或認定廠商責任時支付，以盡快解決糾紛。

3.訴訟機制

（1）在大學廠商直銷的商業模式中最為普遍的情況是涉及人數眾多，而爭議的標的額普遍較小，在涉及標的額較小的大多數情況下很少有同學注意索取保存憑單，只有銷售記錄，而這些銷售記錄常常沒有印章而缺乏法律效力，而且校園人數過多，很難搜集相關證據，因此本文作者認為，在涉及訴訟，尤其是代表人訴訟時，應當采用民事訴訟法中的證據共同原則，只要有一人能證明其與有權人簽訂了有效地合同，即使其他的消費者證據欠缺，仍應該推斷他們是交易的第三人，除非該廠商有相反的證據進行抗辯。

（2）通過訴訟的方式解決糾紛既有其有效地一面，也有其不利的一面。法律手段解決問題，訴訟往往是最具有執行力的，但作為大學生，通常沒有時間、精力和金錢去耗費。廠商有時也會通過“拉鋸戰”使調解膠著不前，最后的情況往往不了了之，本文作者提出一個建議，可以由本學校法學院學生將涉及交易同種類合同匯集起來，代為訴訟，一方面，由于數量眾多，囊括金額積少成多，便于法院受理，另一方面，可以培養該法學院學生司法實踐的水平。

三、結語

校園廠商直銷是大學校園普遍存在的商業模式，這種模式便利了大學生校園購物生活，但是也存在著眾多問題亟待提供法律依據加以解決，對于大學生選擇校園進行工作實踐簽訂合同前，應當詢問曾兼職或者正在兼職的同學，發生糾紛難以解決時，更要即時咨詢父母、老師亦或者律師等專門的法律人員尋求解決問題的途徑，而不要輕易發生直接的沖突，以免出現損傷。并且需要社會、學校、學生組織、消費者權益保護組織加以監督和管制，完善這種模式，通過借鑒各種先進法律理念加強立法監督強化權利救濟機制，完善司法規制，同時提高大學生自身的法律維權意識。（作者單位：江西師范大學）

參考文獻：

[1]魏振瀛.民法（第四版）.北京：北京大學出版社.高等教育出版社，2010，185.

[2]王澤鑒.債法原理（第一冊）.北京：中國政法大學出版社，2001，282-284.

篇(5)

Z公司是一個民營企業，在成立初期，只設立了擁有2個人的銷售管理部外加各省區市場部（平均每省2-3人）的簡單機構。伴隨公司的發展，Z公司的營銷組織機構也從小到大、從簡單變得非常復雜：在全國設立了18個直營分公司和6個辦事處；銷售管理部演變為北方、南方、中部三個銷售部；分布于各區域市場的市場部人數也增加到60人；銷售人員從70人擴展為近600人。

營銷組織的規模是隨著銷售的增長而逐步擴大起來的，但Z公司發現，在營銷組織擴大以后，銷量卻長時間難以得到進一步的提升。許多銷售政策在有的區域難以執行下去、在有的區域執行得很不徹底，異化曲解銷售政策的現象也屢見不鮮。此外，區域市場的人員編制、職務、職責采取的是因地制宜、一地一策的方式由下而上建立起來的，總部的規范性不強，各個大區差異性很大。

如何有效管理這個機構復雜、職能細分、人員遍布全國的營銷組織，如何使現有人力資源發揮更大的效益和提高營銷執行力，從而推動銷售持續的增長，是擺在企業面前的核心任務。

策略分析

一套完備的執行系統不僅是業務的推進器，而且對龐大組織來說也是降低運營風險的減震器。這種組織執行系統本身就是一個“自為自洽”的耦合系統，會降低組織運行的成本、提高效率。

提高企業的營銷執行力，并不僅僅在執行環節，它是一個體系，涉及到組織、流程、績效考評與激勵等方方面面的管理要素。事實證明，執行不是一個簡單的命令與獎懲，執行需要科學的結構、流程、機制設計，因此執行的定義應該這樣描述才是完整的：執行是建立科學的運作流程，同時設立目標與評估標準，明確獎懲規則，透過組織結構內外部的檢查互動，推進人員的獎優罰劣及優升劣汰，確保目標的完美達成。具體內涵如下：

目標是統攝執行各環節的靈魂：完美的執行可以創造執行力強的組織，而目標錯誤的執行將會導致組織的崩潰。目標是組織戰略選擇的標志，即向全體員工昭示組織的使命：在那里、用什么獲取現金流與利潤。目標必須與企業的資源相匹配，這里的資源既指有形資產、也包括無形資產，既包括現有資源、也包括“時間資源”（即在時間推移中創造出來的“運動資源”）。將戰略目標分解為年、季、月、旬/周、日子目標，并且要明確責任人、關系人（如經銷商）、導致目標達成的子項目（如銷售里的渠道分解）。此一層層分解的目的，不僅是明確各部門及人員的日常管理目標，而且能夠看到責任人達成目標的支持條件，同時這些目標就成為考核標桿。

組織結構設計：根據目標確定組織結構、人員編制、行政關系、管理原則。組織設計的難點在于如何確定各部門的職務設置、人員編制及薪資方案，從另一個角度看，流程的效率取決于組織結構的設置甚于人員的操作技能。如果部門過細過多會增加溝通的成本、影響運作速度，很容易造成“管理腸梗阻”；而如果采取大類合并的辦法減少正式機構、增加機構內的職能分工，則會產生考核粗放、魚目混珠現象，降低人員考評的透明性，影響最終的作業品質。理想的組織結構設計應遵循兩個基本原則：作業信息流在部門間單向運動：必須避免多頭指揮，每一個指令必須由終批人負最后責任；將指令到達執行人的傳遞層級壓縮在3個以內、終批層級不超過5個（含傳遞層級）。

執行的核心是目標的完美達成：即100%完成預定的目標就是完美的執行！如果達成有偏差，只需在目標合理性與執行人的執行品質之間做出判斷即可，不必再尋找任何其他的理由與借口。

執行效果以速度與品質為衡量標準：速度與品質都是建立在成本—效益比的基礎之上，就是說對品質的衡量以效益最大化、成本最小化為依歸，而速度不僅體現執行的效率與執行人的專業素養，也是降低成本的切實途徑。

人員是執行的中樞神經：通過對執行人員的激勵改變其行為與專業素養，以人促產。對人的激勵體現在獎優罰劣及優升劣汰，這是執行力文化的精髓：對執行品質高的員工必須獎勵或提升，對執行力低的員工必須懲罰或淘汰。這是鐵的紀律，也是唯一的評估準繩，其他的學歷、資歷、關系等均不能成為選人用人的標準。

人員的評估以組織為平臺：必須排除長官意志、裙帶關系、黑箱操作這些以人際親疏為平臺的“關系網”，這是對士氣殺傷最強的毒氣彈！無數的歷史事實及商業競爭表明，只代表一小部分人的利益（哪怕這些人都是天才）、只維護一小部分人利益的組織，不可能具備抗擊風險與打擊的能力，根本就沒有競爭力。

獎懲規則與評估標準是透明的：規則與標準一但確定，就不允許任何人隨意變動或享受“治外權利”。需要強調的是評估標準的務實性、獎懲規則的實用性，以及必須做到簡潔化：即容易執行、容易檢查、容易考核。

組織各功能結構間的相互檢查是推動執行的外在力量：按照業務流程設計組織的職能與架構，每一個環節都對上游提出要求、同時被下游環節所評估，最終結成一個“功能耦合”的“自組織系統”。

構建動態的營銷系統

由以上分析不難看出，Z公司如想要提升營銷執行力，進一步提升銷量，構建一個動態的營銷系統勢在必行。

明確管理層架構：建立以銷售為中心的營銷組織

銷售部：總監負責，內部配備三個專業銷售助理，分別對數據、渠道、客戶進行分工明確的專業化“條條”管理，銷售目標從單純的“量”（回款）逐步增加“質”（鋪市率、生動化、推廣執行），以后逐步增加“利潤”與“市場份額”兩大目標，從而構建一個全功能的銷售管理系統。

市場部：分渠道、稽核（市調）、新品、品牌四大功能模塊，全國區域全覆蓋、同步跟蹤銷售過程，持續系統地搜集、追蹤、建立完整、動態的市場數據，推動新產品的上市，以品牌宣傳為銷售推波助瀾。

系統管理部：設數據、制度、客戶服務三個功能模塊，確保各項銷售管理制度的規范、統一與執行，建立信息化管理系統，實現銷售人員工作報告的即時傳遞等。“無邊界”的信息傳遞不僅保證了總部對一線銷售動態的及時了解，而且提供了即時檢查、考核銷售人員的依據，為實現全天候考核提供了堅實的技術保障。

上述職能及職務設置全部以“職務說明書”的形式予以確定，并逐步以“作業指導書”的形式進一步細化，將作業內容及完成形態、流程、傳遞時限、各環節間的過程記錄等全部規范，真正做到“以勢馭人”的程度。

規范銷售管理層級

由于銷售模式的混合性質及區域市場開發程度的不同，各地區的銷售管理組織及直營分公司在架構、職務設置、編制上都有很大差異，不規范帶來的是名稱的紊亂，經理主任滿天飛，資源配置的效率并不合理。

因此，從厘定職務名稱開始梳理銷售管理層級。將省級機構職務規范為2個經理層（省區經理、中心城市經理）、4個主任層（辦事處主任、銷售主任、商超主任、流通主任）、5種渠道業代層（批發業代、商超業代、直銷業代、郊縣業代、助銷業代）的組織系統，在此基礎上制定每一職務的作業指導書、薪資及考核標準、管理流程等。進一步，按照銷售規劃目標確定各省區銷售人員編制，將銷售指標層層分解到每一個人頭上，并對每日的工作內容、達成目標都進行了規定。

通過上述規范化梳理，省區管理系統得到建立，同時目標體系、考核體系也隨之建立，這一規范內容全部編入制度性文件之中，如《分公司管理制度》，該制度也成為銷售管理的“基本法”。

制定目標與過程考核制度

將主要結果目標及次級過程目標制定以后，每個職務下人員的考核標準按照“三一律”的規定設計，但在此同時必須兼顧到市場的差異性。比如同樣是對銷售部經理，對成長型市場，考核的“一”就是回款率，另外的“三”按權重順序依次是鋪貨率、生動化（展示率）、費用比；而對于成熟市場，“一”就是利潤率，“三”依次是回款率、分銷渠道均勻度、生動化。這樣的設計既可以保證考核指標與公司戰略目標的一致性，同時也與區域市場的差異性相適應，可以做到公平與平衡的考核，使考核體系對公司戰略的推進起到積極作用。

將各層級人員結果與過程考核指標匯編成冊，使每個人都清楚每一天的目標，并且每天對達成結果進行檢查、考核，按獎懲規則進行處罰。如對銷售經理制定《銷售管理制度》，對日/周/月回款最低額、新品銷售額等規定罰款標準，也對銷售前三名、環比增長等給予獎勵；對銷售主任制定《獎金考核細則》，將銷量獎金的50%拿出來進行市場“質量”的考核，指標包括渠道鋪市率、生動化、客戶溝通及服務、日工作完成等；對商超業務員制定《商超業務考核標準》；對直銷員制定《直銷業代績效考核標準》等。這些激勵制度文件構成對全體業務人員的結果與過程考核體系，經過管理層級的逐層貫徹，形成一個全方位、全天候的指標考評體系。

檢查與督導系統

為了充分貫徹制度的考核功能，建立了三層檢查體系：

銷售部內部監查：由銷售部渠道助理協助銷售總監對所屬部門員工的日常工作過程及結果進行檢查，從執行的角度做到每日追蹤、每日檢查；

營銷中心考核：由系統管理部的制度主任每天對工作日報表的填報率、合格率進行檢查，依據制度做出處罰并在內部網上通報，填報率有專門設計的自動統計程序進行匯總；

人力資源部述職考評：分為轉正考評、晉級考評、季度述職、年度述職四種，從時間上、人員上做到全覆蓋、全程性。

就執行而言，檢查與考評的目的是不斷強化各級業務人員對銷售目標的認識，從根本上講，只有對目標保持清晰的緊張感及認同感，才能確保執行結果的準確性。同時，加強營銷人員的選擇、培訓也是不可或缺的，此不詳述。

經過近四個月大規模持續性地組織改造，每月銷售額均以30%以上的水平環比增長。銷售隊伍在“高壓力、高考核”下經受了考驗，很多業務人員經過抵觸、疑慮、抗拒的痛苦過程，在“高培訓”下得到技能與思想的提高，最終享受到“高獎勵”的果實！

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而且，直銷經過一個世紀的發展，已經成為具有鮮明特色文化的營銷方式。

每一種文化，都會對周圍社會有所影響，直銷也是如此。

特點和作用

組織文化，是精神文化，是公司的“意識形態”,但卻是引導組織人言行的強有力的工具。筆者將直銷公司組織文化的特點歸納為以下幾個方面：

一、反映直銷方式的魅力 這是直銷公司組織文化最為核心的一個方面，是公司文化的靈魂。眾所周知，正規直銷公司都有兩大有形要件：優質產品和一套獎金制度。從學術角度講，優質產品是直銷事業的基礎，是最能體現直銷方式社會功能價值的標志。產品還具有支撐價格的重要作用。而獎金制度是直銷公司的核心要件，也是核心競爭力。業績優秀的直銷商可以按照制度規定獲得物質財富和精神“薪酬”（級別、稱號、旅游資格等所蘊含的價值），滿足不同層次的需要。

直銷公司的理念，最常見的就是訴求直銷方式的魅力。比如安利的傳統理念：為窮人提供致富的機會；完美：建立完美事業，擁有完美人生；克緹：克緹直銷事業幫您做自己的主人；永久：幫助人們白手起家；立新世紀：讓生命更精彩（外表更靚麗，身體更健康，生活更絢麗）……

二、樹立公司良好的公眾形象 這也是直銷公司組織文化的一個核心訴求點?！妒澜缧袨槭貏t》制定的宗旨之一是提高直銷的公眾形象。組織文化具有塑造組織形象的作用，優良的組織形象又是組織成功的重要條件。直銷公司希望通過建立某種組織文化達到提升公司形象的目的。比如完美有：“取之于社會，用之于社會”的理念；天獅有：“健康人類，造福社會，發展實業，報效國家”的理念；中山理科有：“發展健康產業，增強人民體質”的高度的社會責任感（理念）等等。

三、反映“以直銷商為中心”的管理思想 組織文化作為一種管理哲學，是以人為中心的，組織文化是“人本”文化。加之直銷是直銷商直接售賣公司產品給顧客的零售方式，直銷商是直銷公司最重要的外部力量，因此，直銷公司的組織文化常常反映“以直銷商為本”的管理思想，著力建立直銷商文化。克緹有六大信條：“扶助值得幫助的朋友，你就會有福氣；敬愛家人朋友，也必得人尊重；把喜悅與人分享，喜悅也必會更加豐盛；奉獻愛心不求回饋的人永不缺欠；愛自己的事業，誠實對人，必得成功；事事講求分享，代代永得平安”。

四、導向、規范作用 組織文化具有整合功能，“要求”組織人的行為應當符合組織的價值觀和目標。對直銷商的管理是直銷公司管理的重點和難點，一些直銷公司通過制定有針對性的理念引導、約束直銷商的行為。比如中山理科有“誠信經營”的理念。

五、差異性 一些直銷公司的組織文化具有個性化的特征。比如理科有“弘揚民族文化，共享美好人生”的經營理念；南方李錦記有“專心做中草藥保健品，推動傳統中藥現代化”的經營理念。

直銷公司豐富多彩的組織文化，在行為引導、改善企業形象、組織凝聚力、激勵、組織規范等方面發揮了巨大的作用。由于直銷商與直銷企業只是伙伴關系，組織文化發達的企業當中，文化的作用要強于直銷商合同、守則的作用。

輻射方式

每一種文化都具有不同程度的社會影響力。組織行為學將組織文化的影響力稱為組織文化的輻射功能。在一個直銷市場，直銷公司的組織文化作為社會文化大系統的一個子系統，對所在城市、地區甚至國家的社會大眾和企業公民具有輻射影響功能。那么，這種文化是如何向社會文化市場輻射呢？簡單而言，主要有三種輻射形式

一、產品輻射 優質產品是直銷公司的要件，又是組織文化重要的載體，其品質、科技含量、性能價格比都能折射出組織文化。

二、服務輻射 在中國這樣的市場，在服務方面，消費者對直銷公司服務質量的評價與下列三個因素存在正相關：一個因素是店鋪數量和功能性。二是咨詢和相關服務。優質產品具有一定的科學知識和功能，這些產品信息靠廣告很難一下子讓消費者弄明白，這就需要直銷商耐心細致的口碑介紹、示范、開大會，甚至讓消費者親自體驗產品。

最后是售后服務

服務輻射比單一產品輻射的效果要強烈。

三、媒介傳播輻射 借助媒介傳播組織文化分為兩種情況：公司主動地傳播行為和社會媒介的傳播活動。

安利公司有一本內刊《安利新姿》，據說發行數量巨大，在安利公司組織文化的傳播機制中占據重要地位。2003年初，完美公司的產品被選入人民大會堂精品展示中心，供全國人民和世界人民參觀了解，并獲得了完美組織文化的產品輻射和媒介輻射雙重相乘效果。這些都是公司精心策劃的媒介傳播行為。

社會媒介的傳播活動。以本刊為例，2004年已經成功舉辦多次全國性直銷學術交流研討會。由于社會媒介，特別是專業性文化媒介的傳播渠道寬闊暢通，對組織文化的傳播質量更好，效果也更為強烈。

對企業的影響

隨著2005年直銷方式的再度放開，直銷公司的組織文化會對中國的企業和企業文化產生什么影響呢？筆者歸納為“六個意識增強”

一、產品創新、創優意識增強 反映直銷魅力的文化，很重要的一個方面是反映健康產品、美容產品的文化。由于開放后會使這些產品的市場競爭進一步加劇，相關企業會增強產品的創新、創優意識，并且會輻射到其他企業；

二、利潤意識增強 直銷公司都有“致富”的文化。由于產品品質和直銷渠道的“升值”作用，使得直銷公司能夠獲得比較高的利潤，這會對其他企業產生比較強烈的輻射影響，利潤意識會有所增強；

三、渠道意識增強 直銷公司的本質，不是生產性企業，也不是貿易公司，那是什么呢？是直銷這種銷售方式，這種渠道，直銷公司組織文化的核心也可以說是這種渠道的文化，這種特色文化會對其他企業產生輻射作用，渠道意識會有所增強；

四、文化激勵意識增強 組織文化具有一定的精神激勵作用。直銷公司反映直銷魅力的文化、樹立良好企業形象的文化，通過直銷商的口碑傳播和內部刊物、資料、VCD以及一些社會媒介，如出版向上文化氛圍的書籍、專業直銷雜志等等共同的輻射作用，有助于增強其他企業的文化激勵意識；

五、培養組織人的意識增強 直銷公司組織文化的一個特點是“以直銷商為主角”的管理思想，這是直銷公司組織文化極為重要的組成部分，這種文化的實質是重視對直銷商隊伍的培養建設，通過輻射機制，有助于促使其他企業對組織人的培養意識的重視；

六、建優質公司文化的意識增強 有業界人士指出，直銷是一種先進的營銷方式。對此，筆者也表示一定的贊同。為什么呢？一個原因就是直銷公司的組織文化符合組織文化理論的發展潮流，形成了特色，并且發揮著導向、凝聚組織、激勵、規范等種種不一般的作用。所以，從這個角度來講，直銷方式有一定的先進性。直銷公司建立優質組織文化的做法具有示范作用，有助于提高其他企業建立優質公司文化的意識。

總結暨未來

有的朋友希望筆者將直銷公司的組織文化和影響用最精煉的語言概括總結出來。

對于概括直銷公司的組織文化，筆者認為換一個角度更好，將這個問題升格，并杜撰了一個詞語：直銷文化。直銷文化是什么呢？直銷是三種文化。

第一種文化是優質產品的文化 研究、開發、生產、銷售、使用優質產品，這就是這種文化所倡導的；

第二種文化是美好生活的文化 身體要健康、形象要出眾、事業要成功、財務要自由、精神需求要滿足，還要時間自由等等，這是這種文化所倡導的；

第三種文化是直銷商文化 這種文化倡導企業以直銷商為中心的種種文化。

對于直銷文化的影響，可以概括成四個字：積極向上。上文談到的“六個意識增強”，其實說的也是這四個字。

所有的影響都將發生于未來！

開放以后，隨著直銷方式在中國得到進一步規范化、法制化，直銷方式的社會功能價值會越來越被社會大眾所認可，優秀的直銷文化也會對社會文化大系統產生一定的積極影響，對一些企業及其企業文化產生更顯著、更深刻的影響。

附錄

組織文化理論

1980年，日本的國民生產總值達到10,300億美元，占世界生產總值的8.6％，躍居世界超級經濟強國之列。這一事實成為20世紀世界經濟的一大奇跡，構成了對美國經濟霸主地位的主要威脅。1981年，美國對日本的貿易逆差近200億美元，達到了歷史最高水平，占到了美國貿易赤字總額的50％。人們跳起腳來驚呼：“桃太郎”生吞了“山姆大叔”！

震驚之余，美國人不得不考慮，是什么力量促使日本經濟持續、高速地增長呢？一個彈丸小國，資源匱乏，科技也遠不比美國發達，日本人憑什么實現了經濟的迅速崛起？

研究的結果是，日本的管理比美國的好，日本組織內部有一種巨大的精神因素在起作用，這就是日本的組織文化、組織精神。于是，關于企業組織文化的研究盛行起來，組織管理理論也發展到了第四個階段：組織文化階段。

關于組織文化，現在還沒有被廣泛接受的定義。有一種精神文化說認為，組織文化是以價值觀為核心的，包括信念、作用、傳統文化等在內的精神現象。組織文化是一種管理哲學，是以人為中心的。

在具有強烈文化的組織中，人們的行為在很大程度上為組織文化所左右（組織文化的作用參見本文有關內容），管理規則、管理制度的作用被大大地削弱了。

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[關鍵詞]期刊；編營分離模式；實踐研究

[中圖分類號]C93 [文獻標識碼]A [文章編號]1005-6432（2014）17-0029-02

近年來，隨著我國市場經濟體制改革的深化以及報刊行業轉企改制進程的推進，期刊業內部制度的創新與改革，正快速朝著以資本經營為媒介，迅速推廣擴張的方向發展。市場的形勢要求期刊業須探索出能夠適應自身發展的、獨特的行業發展模式，走出一條前景光明的市場化發展之路。

1編營分離模式對期刊業的推動作用

我國期刊行業的改革進程中，內部制度的創新與管理是改革的首要目標。而在這一過程中，編營分離模式逐漸取代了傳統的經營模式，成為期刊業發展的主流模式[1]。改革越深入，期刊業的編營分離經營模式就越得到社會各界的廣泛認可。編營分離成為推動我國期刊業持續發展的重要動力。對這一模式進行深入研究并實際應用，是我國報刊行業進行大規模擴張與發展的基礎和保障。

期刊是我國報刊行業中的重要組成部分。據統計，我國目前共有各類公開發行的期刊8900余種。期刊作為一種大眾傳媒，除了自身固有的傳播屬性，它還是一種文化商品，需要有自身獨特的經營模式來運行；這也使得期刊的發行成為了一種推動消費的商業行為。對此，期刊的發行要轉變以往的傳統模式，逐漸向商業化靠攏，即便是學術類專業期刊，也要在保證期刊的學術價值和專業水準的基礎上，以期刊的銷售為平臺，采用獨特的經營模式加快期刊發行的步伐，充分地向社會展現期刊的文化魅力和商品價值。很長一段時期以來，我國報刊行業的體制改革仍在不斷地推進，這要求期刊業要隨著市場化經濟的發展，不斷改革經營體制和經營模式，借鑒其他出版類行業的成功經驗，創建具有特色性的體制改革，增強報刊業的經濟效益，拓寬行業的發展方向。

2編營分離模式的可行性分析

20世紀90年代以來，編營分離這一新型經營模式在我國出版行業逐漸成熟。對期刊業而言，一個完整的期刊發行體系主要包括編輯和市場兩個主要部門，編輯部門的編輯過程主要包括稿件初審、評審以及編輯加工等一系列的文字活動[2]。而期刊的市場活動主要包括印刷、出版、發行等過程，是一種經營性的活動。在期刊業進行體制改革的進程中，采用編營分離的經營模式，將編輯過程與經營過程分離，將有利于期刊業體制改革，并促進期刊的進一步發展。

2.1實現文化、效益的雙贏

實施編營分離策略后，期刊的編輯部門對期刊實際的刊登內容具有完全的決定權，不受其他部門的干預，也不需要受到經營方面的影響。這種制度可以保證編輯部門工作的獨立性，是期刊社創辦高質量的期刊文獻的基本條件。在實現編營分離后，編輯人員可以將精神全部集中在期刊文稿的編輯上。編輯部門以學術為主，經營部門以效益為主，二者可以在某種程度上達到統一。編營分離的模式可以有效解決期刊的商業化帶來的弊端，在創辦高水平期刊的基礎上，達到經濟和文化利益共同發展。

2.2確立期刊的市場主體地位

在期刊業轉體改制的進程中，運用編營分離模式可以確立期刊經營者的市場主體地位，讓期刊的營銷更好地融入市場[3]。期刊的經營者擁有了市場主體地位，可以避免期刊帶來的復雜權責問題。把期刊作為推向市場的平臺，在社會信息化逐步推進的情況下，形成一條期刊出版的產業鏈。

在期刊業進行體制改革的同時，由于改革制度的不明確性，許多期刊工作人員認為期刊轉企改制有可能會觸犯到自己的利益，進而對體制改革有抵觸[4]。實施編營分離的體制改革，可以確保期刊工作人員的利益不受侵犯，因此對改革的阻力會大大減少。體制的改革實際上與人是分不開的，只有解決大多數人的問題，改革才能夠順利開展。

3期刊編營分離模式應用探討

3.1編輯部與市場部的分工與責任

將期刊社的編輯部與市場部進行職權分離，對兩個部門的工作內容與責任進行詳細劃分并明確責任。把編輯部的職責定位于對期刊本身科學性、準確性的把握，保障期刊內容的高質量、高水準。在這項模式之下，編輯部只需要對期刊的內容負責，不需要參與經營工作。而市場部以期刊的發行為操作平臺，只負責市場推廣與經營銷售，不需要參與期刊的實際編輯工作。

編營分離的含義是分工與職責的分離，并不是完全意義上的互不干涉。相反，期刊業的良好發展需要兩個部門的共同配合。在期刊實際運作的過程中，編輯部與市場部都必須把期刊的良好發展作為基本理念，在各個環節互相配合，通過合作保證期刊社每日工作按時完成。以下通過對廣告工作、網站運營以及人才管理三個工作內容，就“編”“營”之間的合作配合進行具體分析。

3.2.1期刊廣告工作的分工

期刊社的廣告一般的刊登渠道是網絡與雜志，在廣告刊登的過程中，編輯部與市場部既要進行明確的分工，也要注重合作的統一。實際工作過程中，首先需要從定位方向上對兩個部門進行分工，編輯部主要負責廣告內容并保證質量，市場部負責廣告的美術設計以及發行渠道的擴展[5]。同時兩個部門的工作不能完全獨立，在開展工作的過程中要相互配合，互相監督并及時對出現的問題進行糾正與補充。

為了進一步符合期刊廣告高質量的刊登要求，編輯部要充分發揮自身的特長，在廣告內容方面做到盡善盡美，并在進入市場部的工作范圍前，仔細審查廣告內容各方面的合理性與正確性。從各個方面對內容進行補充及修改，對不真實的廣告信息不予刊登，維護期刊社在業內的良好形象。

3.2.2期刊網站工作的分工

對期刊網站工作的分工仍然需要兩個部門共同來完成。網站中期刊的銷售、廣告位的招募等運營方面的具體工作都由市場部獨立完成。而編輯部在網站工作中的主要內容是對網絡期刊以及其他內容的及時上傳與更新。同時兩個部門的工作是相輔相成的。編輯部通過對點擊率等網絡數據的收集，可以分析出讀者的需求方向。市場部把這些信息及時傳達給編輯部，通過修改刊登形式、內容等方向，可以滿足讀者的需求，提升網站的點擊率和報刊社的社會影響力。編輯部要根據消費者的實際需求積極上傳刊登內容，并根據上傳的內容向市場部提出網站改版的看法。通過兩個部門的共同配合，期刊網站工作得到了良好運行，不僅保證了上傳內容的高質量，也展現了網站運營的高效率。

3.3改進人才管理制度

期刊社采用編營分離的運營模式體現了由編營一體到分工合作的模式轉變，這一模式的轉變并不困難。為了滿足市場的需要，推動期刊社更快地發展，對內部人才管理制度的改革是不可缺少的。經營人才的引進和管理對于編營分離的經營體制來說是至關重要的。目前，我國許多的期刊社的市場部經營人員是由編輯做起的，這些人員對于經營方面并不十分的精通。這種情況對編營分離的經營模式的開展是非常不利的。因此，對人才管理制度的改革是十分有必要的。期刊社要引進專業的經營管理人才，并通過對人員進行專業技能培訓等措施，培養出一批掌握先進經營技能、專業知識掌握熟練的市場部經營人員，并通過電話營銷、網絡銷售、直銷多種營銷渠道，徹底地打破以往較為單一的經營模式[6]。為期刊社帶來更大的經濟效益，促進其更快、更好地發展。

3.4管理制度的創新

在對市場部及編輯部進行明確定位與分工的過程中，期刊社要對各部門人員的管理制度進行規范與創新，保證編輯人員工作的高質量和高效率。一般情況下，期刊社編輯部由于工作性質的原因，工作人員具有學歷較高、工作自覺性較強的特點。對此，采用合適的編輯部管理制度可以比較容易地保證編輯人員的工作效率與質量，并創造一個和諧的工作環境。如采用簽約作者管理制度，通過提高工作人員薪酬等措施，可以有效地保證稿件的質量并形成一個穩定的編輯團隊。為了進一步保證稿件的質量，期刊社可以采用專家審稿的管理制度更好地對期刊的內容進行優化。每隔一段時間，對編輯部的工作人員進行業務知識的培訓與更新可以使編輯人員的創作內容更好地與時代接軌，編輯人員的業務水平也會相應提高。另外，在編輯部門內部創建一個選題策劃小組，并完善其相關制度可以有效地保證刊登文章內容的針對性和時效性。其他一些創新制度，可以對報刊刊登內容的質量進行嚴格地把關。如通過編制編輯負責制度可以提升編輯人員的工作責任心；欄目均衡制度可以保證每期刊物內容上的均衡性；編輯差錯率統計制度可以更好地減少編輯人員的錯誤率，還可據此作為年終編輯部門的考核指標。

3.4.2期刊市場部門管理制度的創新

和編輯部門的工作性質不同，市場部工作人員并沒有穩定的工作量，工作狀態相對來說比較自由，因此市場部門的管理制度與編輯部門相比有著本質的區別。采用不同的制度將工作業績與年終績效結合的管理手段是非常有效的。這種工作制度主要采用廣告月報制度，每月將廣告客戶的人數與合同金額等如實向市場管理人員上報[6]。其次，雜志發行期報制度也是一種重要的手段。在每期期刊發行之后，工作人員定期將每月的郵局訂閱量、網站訂閱量以及期刊社訂閱量等數據如實上報[8]，每月通過績效的考核制度，確定工作人員的實際薪酬水平。這種管理制度對于促進市場工作人員的工作積極性與工作態度有著積極的效果。

4結論

期刊編營分離這一經營模式通過對編輯權與經營權的分工合作等實踐，使期刊行業體制改革有了顯著的成效，并為行業的發展帶來了生機與活力。然而，在編營分離的實際應用過程中還有一些需要完善之處，需要進一步的研究與解決。隨著報刊業務范圍的不斷擴大，如何在新的科學領域處理好“編”“營”之間的關系，仍然需要不斷探索與研究。

參考文獻：

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