公司總經理工作精品(七篇)

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篇(1)

（經XXXX年X月X日第X屆董事會第X次會議審議修訂）

第一章總則

第一條為規范00藥業有限責任公司（以下簡稱：公司）經營層的行為，確保公司總經理（副總經理及其他經理人員）忠實履行職務，勤勉高效的工作，根據《中華人民共和國公司法》及《公司章程》規定，制定本工作規則。

第二條本文原創網站為文秘站網總經理是公司常設執行機構即經營管理機構的主要負責人，對董事會負責，主持公司日常經營管理工作，組織實施董事會決議和重大決策，在《公司章程》規定和董事會授權范圍內依法行使職權。

第三條本規則對總經理、副總經理等高級管理人員及其他經理人員具有約束力。

第二章總經理的聘用

第四條公司設總經理一名，副總經理及其他高級管理人員若干名。

第五條總經理由董事會聘任或者解聘。副總經理及其他高級管理人員由總經理提名（財務總監由控股股東委派推薦），提請董事會聘任或者解聘。

董事可以兼任公司總經理或副總經理及其他高級管理人員。

第六條總經理（副總經理及其他高級管理人員）每屆任期三年，連聘可以連任。上崗合同可一年一聘，并明確雙方的權力和義務。

第七條總經理（副總經理及其他高級管理人員）可以在任期屆滿之前提出辭職，并向董事會提交書面辭職報告，經董事會批準并經審計后離任。

第八條《公司法》第147條規定的情形的人員，不得擔任公司總經理、副總經理及其他高級管理人員。

第三章總經理的職權

第九條總經理行使下列職權：

（一）主持公司的生產經營管理工作，并向董事會報告工作；

（二）組織實施董事會決議、公司年度經營計劃和投資方案；

（三）擬訂公司年度財務預決算方案；

（四）擬訂公司內部管理機構設置方案；

（五）擬訂公司的基本管理制度；

（六）制定公司的具體規章；

（七）提請聘任或解聘公司副總經理、財務負責人和其他高級管理人員；

（八）聘任或者解聘除由董事會聘任或解聘以外的管理人員；

（九）擬定公司職工的工資、福利、獎懲，決定公司職工的聘用和解聘；

（十）提議召開董事會臨時會議；

（十一）非董事總經理列席董事會會議；

（十二）董事會授予的其他職權。

第十條總經理因特殊原因不能履行職責時，有權指定一名副總經理代行其職務。

第十一條經公司法定代表人授權，代表公司簽署有關協議、合同和處理有關事宜。

第四章總經理的義務

第十二條總經理（副總經理及其他高級管理人員）應當遵守法律、行政法規和《公司章程》，忠實履行職務，維護公司利益和保障出資人的利益，維護職工的合法權益。不得利用職權收受賄賂或者其他非法收入，不得侵占公司的財產。

第十三條總經理應當忠實執行股東大會和董事會決議，在行使職權時不得擅自變更股東大會和董事會的決議或超越授權范圍。

第十四條總經理應當根據董事會和監事會的要求，向董事會和監事會報告重大合同的簽訂、執行情況、資金運用情況和盈虧情況?？偨浝肀仨毐ＷC該報告的真實性。

第十五條總經理（副總經理及其他高級管理人員）在履行其職務時，應保證：

（一）不得挪用公司資金；

（二）不得將公司資金以其個人名義或者以其他個人名義開立賬戶存儲；

（三）不得違反公司章程的規定，未經股東會、股東大會或者董事會同意，將公司資金借貸給他人或者以公司財產為他人提供擔保；

（四）不得違反公司章程的規定或者未經股東會、股東大會同意，與本公司訂立合同或者進行交易；

（五）未經股東會或者股東大會同意，不得利用職務便利為自己或者他人謀取屬于公司的商業機會，自營或者為他人經營與所任職公司同類的業務；

（六）不得接受他人與公司交易的傭金歸為己有；

（七）不得擅自披露公司的商業秘密；

（八）不得有違反對公司忠實義務的其他行為。

總經理（副總經理及其他高級管理人員）違反前款規定所得的收入應當歸公司所有。

第十六條總經理（副總經理及其他高級管理人員）對公司承擔競業禁止義務，未經董事會批準，不得兼任其他企業的任何職務，履行保守公司商業機密和不競爭承諾。

第十七條總經理（副總經理及其他高級管理人員）提出辭職或者任期屆滿，其對公司和董事會負有的義務在其辭職報告尚未生效或者生效的合理期間內，以及任期結束后的合理期間內并不當然解除，其對公司商業秘密保密的本文出處為文秘站網義務在其任職結束后仍然有效，直至該秘密成為公開信息。其他義務的持續期間應當根據公平的原則決定，視事情發生與離任之間時間的長短，以及與公司

的關系在何種情況和條件下結束而定。第十八條總經理（副總經理及其他高級管理人員）任職尚未結束，擅自離職致使公司造成損失，應當承擔賠償責任。

第五章財務總監的職權

第十九條財務總監受控股股東的委派行使下列職權：

（一）對公司的財務報表、報告的真實性、合法性和完整性進行審核；

（二）參與制定公司的財務管理規定，監督檢查公司內部各部門及公司資本運作和財務狀況；

（三）參與審定公司經營的重大計劃、方案，包括年度財務預（決）

算方案、利潤分配和彌補虧損方案、基建和技改方案、籌資融資計劃等；

（四）參與公司對外投資、產權轉讓、資產重組、貸款擔保等重大決策活動；

（五）對董事會批準的重大經營計劃、方案和決策的執行情況進行監督；

（六）定期向董事會、監事會及母公司報告公司的資產和經濟效益情況；

（七）監督檢查公司的合資、控股子公司的財務狀況，并可進行延伸檢查，并有權向董事會、監事會或法定代表人提出審計建議。

第二十條財務總監對控股股東和公司董事會負責，接受控股股東和公司的雙重管理。

第二十條財務總監對公司董事會負責，接受公司的管理。

第六章總經理日常經營管理工作制度

第二十一條總經理辦公會議制度

總經理辦公議會由總經理或委托副總經理主持。

（一）總經理辦公會議分為例會和臨時會議；例會包括總經理辦公會、經濟活動分析會，每月召開1次，臨時會議在處理應急情況下召開，總經理辦公會可邀請董事長到會指導。

（二）總經理辦公會議由公司高級管理人員參加，根據需要也可通知其他相關人員參加。

（三）董事會秘書列席總經理辦公會議。董事會秘書因故不能列席會議，應當指定董事會辦公室主任列席會議。

（四）總經理辦公會議研究決定有關職工工資、福利、安全生產以及勞動保護、勞動保險、解聘（或開除）公司職工等涉及職工切身利益等問題時，應當事先聽取工會和職工代表的意見。

（五）總經理辦公會議決議由總經理提出主導決策意見，并形成會議紀要，以備督查。

（六）收集議題、通知會議、承辦會務及會議記錄、紀要等工作由總經理辦公室負責。

第二十二條總經理辦公會議的議事范圍

（一）擬訂公司中長期發展規劃、重大投資項目及年度生產經營計劃的方案；

（二）擬訂公司年度財務預決算方案、稅后利潤分配方案、彌補虧損方案和公司資產用于抵押融資方案；

（三）擬訂公司增加或減少注冊資本等建議方案；

（四）擬訂公司內部經營管理機構設置方案；

（五）決定公司職工工資、福利和獎懲方案；

（六）制定公司具體規章；

（七）根據董事會決議事項，研究制訂公司經營管理實施方案；

（八）根據董事會確定的公司投資計劃，研究實施董事會授權額度內的投資項目；

（九）根據董事會審定的年度生產經營計劃、投資計劃和財務預決算方案，在董事會授權的額度計劃內，研究決定公司貸款事項；

（十）決定提交董事會審議的總經理工作報告；

（十一）在董事會授權額度內，研究決定法人財產的處置和固定資產的購置；

（十二）研究決定公司總經理助理和各部門負責人的任免；

（十三）其它需要提交總經理辦公會議討論的議題。

第二十三條總經理辦公會的議題一經形成決議，即由總經理組織全體經營班子成員貫徹落實，責成副總經理和相關職能部門負責實施或督辦，負責實施的相關職能部門應制定詳細的工作計劃和商務活動計劃，進行分解落實，并實行責任追究制度。

第二十四條總經理報告制度

（一）總經理每半年以工作報告方式向董事會報告工作一次，報告的內容包括當期主要財務指標完成情況；經營管理取得的主要業績和面臨的主要困難及其解決措施；制度建設、資源配置、風險控制等以及下期的重點工作計劃。

（二）董事會或者監事會認為必要時，總經理應按照董事會或者監事會的要求報告工作。

（三）總經理（副總經理及其他高級管理人員）遇有下列情形之一時，均有義務在第一時間內向董事會直接報告：

1、涉及刑事訴訟時；

2、成為到期債務未能清償的

民事訴訟被告時；3、被行政監察部門或紀檢檢察機關立案調查時。

第二十五條重要經營管理活動的工作程序

（一）重大投資管理（固定資產、更新改造、工程項目）工作程序：

總經理主持公司固定資產、更新改造、工程項目的投資計劃，并建立投資項目的可行性研究制度。在確定投資項目時，由公司相關部門將項目的可行性報告等有關資料提交總經理辦公會審議通過，報董事會審批，董事會按《南京醫藥集團化財務管理辦法》的授權限額內批準實施?？偨浝碡撠熃M織落實項目招投標和項目建設工作。項目竣工后，嚴格按國家規定和項目合同進行驗收，并進行項目決算審計。

（二）人事管理工作程序：

公司副總經理及其他高級管理人員、財務負責人由總經理提名，由董事會聘用。副總經理及其他高級管理人員的分管工作，由總經理確定。公司部門負責人的任免，應先由公司有關方面進行考評提出意見，經總經理辦公會討論后，由總經理任免。公司對中層以上管理人員實行“職位說明書”、“年度目標經濟責任書”和“關鍵業績指標考核”的制度，并根據考評結果對中層以上管理人員任免進行管理。

（三）財務管理工作程序：

公司財務費用支出，按公司財務管理制度執行，逐級審批，所有費用均按預算額度執行，預算外費用由公司專門研究解決。

（四）對業務合同管理、業務流程管理、信息管理等工作，由經營單位和相關職能部門制定工作制度并執行。

第七章總經理的考核與激勵約束

第二十六條總經理的考核指標

（一）銷售收入；

（二）實現利潤或凈利潤；

（三）應收帳款周轉天數、應收帳款帳齡結構、應收帳款總額控制；

（四）存貨周轉天數；

（五）主要產品質量及產銷率（工業企業）；

（六）董事會決定的其他經濟指標和管理工作指標。

第二十七條董事會對總經理實行年薪制，對總經理的績效評價是確定總經理薪酬以及其他激勵的依據?？偨浝淼男匠攴峙浞桨赣啥聲鷾?，并報控股股東備案，經績效考核后予以兌現。副總經理及其他高級管理人員的薪酬由總經理進行績效考核，報董事會批準實施。

第二十八條總經理在每個會計年度結束后向董事會述職，主要方式為提交總經理工作報告。

第八章其他事項

第二十九條總經理（副總經理及其他高級管理人員）到期離任或在任期內發生調離、辭職、解聘等情形之一時，需進行經濟責任制審計或離任審計。

第三十條總經理（副總經理及其他高級管理人員）執行公司職務時違反法律、法規或者《公司章程》的規定，給公司造成損害的，根據其情節輕重給予經濟處罰或者公司內行政處分。構成犯罪的，依法追究刑事責任。

第九章附則

第三十一條本工作規則解釋權在董事會。

篇(2)

公司人事任命通知1根據公司市場發展的需求、經董事會提名備案、特此批準!

茲任命：________先生兼任________有限公司________市場營銷總監;并負責監督督促和推廣________在全國的售前、售中、售后等服務工作。

以上任命書自20___年____月____日日起即開始執行。

20____年____月____日

________有限公司

公司人事任命通知2為適應公司經營戰略發展需要，經公司董事會會議決議，決定對劉利明同志進行人事任命，具體人事任命公布如下：

______，原公司市場總監，現任公司副總經理，全面負責國內營銷中心各項管理事務，在公司董事會及董事長的領導下，執行及監督該部門各項日常事務。

以上任命決定自本通知之日起開始執行。

特此公告!

________有限公司

20___年____月____日

公司人事任命通知3公司各部門、各分公司：

根據公司經營發展需要，經總經理辦公會研究決定，對部分人事任免調整如下：

任命______女士為總經理助理，免去______女士______分公司總經理職務。

任命______先生為______分公司總經理，免去______先生________部門經理職務。

以上任免調整自通知之日起開始執行。

二〇____年____月____日

公司人事任命通知4根據公司發展需要，20____年公司組織架構有所調整，同時相關部門管理者角色也有所變化。為更好銜接各級管理工作，經公司研究決定，對以下人員進行新的人事任命，具體如下：

任命_______為公司人力資源總監，全面負責公司人力資源規劃、人員招聘配置、培訓開發和績效管理等工作，協調行政管理事務，執行并監督好總經理安排的各項任務。

任命_______為公司運營總監，負責公司網站運營管理、制訂網站運營標準，實時開展網站戰略決策監控和網站運營計劃監控，協調運營團隊整體工作，執行并監督好總經理安排的各項任務。

任命_______為公司運維總監，全面負責技術部門整體工作協調和人員分工調配，主要負責網站運維服務和廣告設計任務的分派部署。

任命_______為公司產品總監，全面負責產品開發、設計、測試等工作，以及技術部日常管理事務。

任命_______為公司財務主管，主要負責公司各類財務報表的審核、審查工作，保障財務會計事務正常有序合理的開展，有效指導出納等基礎會計工作，行使主辦會計職能。

以上人員任命自____年____月____日起生效，隸屬于總經理管理團隊，協助總經理和銷售總監開展公司各項經營管理工作。

特此通知!

________有限公司

____年____月____日

公司人事任命通知5根據集團戰略發展需要，經董事會研究決定：

任命____同志為____有限公司總經理，負責_______有限公司全面工作。

任命____同志為____有限公司副總經理，協助總經理工作和主抓_______生產技術工作。

任命____志為____有限公司副總經理，協助總經理工作和主抓________生產管理工作。

以上人員任命自通知下發之日起生效，有與本文相悖的，以本通知為準。

特此通知!

篇(3)

兩種意見和做法，誰對誰錯？事件處理過后又有何后續反響？

私自調人事件引發的爭論

鵬程資訊在全國擁有20多家分公司，產品銷售和服務范圍覆蓋全國30個?。▍^、市）。

2006年的一天，總裁岳偉民接到了廈門分公司一個銷售人員的電話，電話中那名銷售人員告訴了他一個秘密，廈門分公司總經理私下里和石家莊分公司總經理勾結，把石家莊分公司一個高級銷售經理調到廈門做一星期的培訓。岳偉民立刻向銷售總監了解情況，詢問是否知道石家莊分公司高級銷售經理到廈門的事情。銷售總監回答不知道，岳偉民證實了這件事情確實是兩家分公司私下瞞著總部擅自調動下屬，就指示銷售總監查清情況，了解過程詳情。

銷售總監分別打電話給石家莊和廈門分公司總經理A君和B君，將情況了解清楚了。原來B君在兩個月前從石家莊分公司轉到廈門分公司擔任總經理后，發現廈門分公司銷售人員對于產品的理解和銷售方式及技巧上存在一定不足，而B君自己雖然有較強的銷售能力和豐富的銷售經驗，但是在培訓的方式和技能方面卻是弱項，于是就和石家莊分公司總經理A君商量，從A君處調用了一名資深的高級銷售經理到B君處協助培訓銷售人員。B君原本就在石家莊擔任總經理，而A君又和B君有著戀愛關系，于是A君就同意了。

銷售總監開始覺得這倒也并非特別嚴重的違反公司規定和紀律，因為公司未曾明確規定分公司之間的人員往來和借用，尤其是A君和B君都表示未經總部申請和同意是考慮不周，B君愿意個人承擔往返的差旅費用。在電話中銷售總監說明這種事情應該上報總部備案，借調培訓是可以的，但不應該私下進行。

總裁聽取了銷售總監的匯報，提升了事件的嚴重性和危害性。在他看來，分公司人員均是公司的工作人員，必須按照公司規定的崗位工作。如果短期調動，必須向總部申報，獲得批準后才可以進行。而且對于廈門分公司，培訓需求應上報總部，向總部申請培訓講師，由總部決定應委派誰、什么時間、什么內容的培訓，而不應私下進行，這樣使得總部難以掌握分公司銷售人員的知識、技能。更嚴重一點考慮，A君和B君是典型的山頭主義，將下屬人員看做是自己的私人團隊，缺乏對總部統一的管理的尊重和服從。如果任由這種情況發展下去，就會產生越來越多、越來越嚴重的上有政策、下有對策、有令不行、有禁不止的現象。

總裁向公司董事長匯報了事情的經過和自己的看法。實際上，董事長已經接到了A君和B君的電話，聽到了來自他們的解釋和說法。A君和B君都是董事長創業時期就跟隨企業成長發展的第一代經理人，為企業創造了很好的銷售業績，是數十家分公司總經理中的佼佼者。董事長認為這件事情是分公司之間互幫互助的好事，對于A君來說人員調動、安排工作屬于其正常管理范圍，不是違反公司規定的行為。董事長電話中安慰了一下A君和B君，告知他們等待公司的通知。

過了幾天，在高層管理辦公會上，總裁提出了對此問題進行討論和制訂處理決策。

總裁事先說服了副總裁、銷售總監同意或默認自己的看法和處理方式，和董事長的意見有著很大的差異?？偛谜J為未經總部許可的行為屬于嚴重違紀，是對總部管理工作的破壞，也對兩家分公司銷售人員的不負責?？偛锰岢隽怂奶幚硪庖?，撤去B君廈門分公司總經理的職務，降為一般銷售人員，A君給予記過一次，同時該次事件發生的差旅費用由B君個人承擔，并在公司公開通報批評。

董事長對總裁的意見非常反感。在他看來，總裁比A君、B君加入企業的時間要晚很多，一直對初期跟隨創業的人員存在排斥和提防心理，如果按照總裁的意見處理，不但會給一些初期的創業人員造成心理損傷，對以后企業的向心力和團隊精神不利，而且也可能會使得A君、B君離開企業。

兩種意見在會議上爭論起來。一邊是強調紀律對于企業管理的重要性，一邊是思考人才難得和企業向心力。而副總裁和銷售總監也提出與總裁同樣的看法。

董事長不想過分插手高層管理團隊的管理事務，不想給予高層管理團隊橫加干涉的感覺，畢竟這個高層管理團隊得來不易，而且在這個團隊經營管理下企業的經營業績提升迅猛、業績取得非常大的突破。

于是，董事長原則上接受了總裁的建議，但提出將B君調離廈門分公司到其它分公司任總經理。這一點總裁又提出了反對意見，總裁認為這不是對B君行為的懲罰，起不到警示效果?？偛锰岢鰧君調回石家莊分公司擔任儲備經理，協助A君工作，在適當時期可重新起用。

董事長最終接受了這種意見。

A君和B君接到了董事長的電話，電話中董事長將處理決定告訴了他們，同時極力安撫，表明并非對他們徹底的否定，希望他們不要灰心、不要有包袱，B君以后肯定還會被重用的。

事件過后的后續故事和反思

B君回到石家莊后，從事儲備經理的基層銷售小組管理工作。由于他在企業工作多年，對企業和董事長有著深厚的感情。加上A君是他的戀人，兩人都不愿意失去在企業中良好的發展機會和高薪收入，所以仍舊十分努力地工作著。石家莊分公司的業績也一直保持在全國20多家分公司的前五名。

過了幾個月，蘇州分公司總經理職位出現空缺，在討論選派何人擔任該職位時，總裁和董事長又有了不同的考慮。

董事長提出讓B君擔任蘇州總經理，因為B君回到石家莊后工作一直積極努力，其領導的銷售小組業績不斷提高，證明B君不但有著突出的銷售管理能力，其個人心態和對企業的忠誠并沒有受到上次事件的影響。

可在總裁看來，B君雖然對企業擁有較高忠誠度和良好心態，但其個人的一些素質問題難以負擔重任，上次事件的發生說明他不具備一個管理者應有的理念和思想，他的個人主義思想、地方主義思想可能會對總部未來的整體管理工作帶來一定破壞性。尤其是蘇州分公司是公司重點市場之一，銷售業績在全國中排名在前三甲，如果任命他做總經理，未來存在巨大風險。

兩種意見都有著充分的依據，會議上相持不下。副總裁和銷售總監的意見趨向于總裁。最后，董事長提出給予B君三個月考查期，如果B君在蘇州三個月之內無法保持銷售業績并出現管理問題，則改換別人。

B君到蘇州擔任總經理了。蘇州分公司基礎一向很好，幾個月內，銷售業績保持很好，從銷售人員反饋的情況來看，B君在管理和銷售指導方面確實有著較強的能力和經驗。

這個結果，使得董事長和總裁都放心了。總裁等人更對董事長的用人之道有了進一步的敬佩和畏懼。

如何對待企業中中層管理者身上的一些問題，如何使用和管理人才，如何通過具體的事件培養中層管理團隊，如何協調企業管理的秩序性和嚴謹性與管理人員思想之間的矛盾和沖突，這些都是企業管理的重要問題。

在這個案例中，可以看到鵬程資訊面對中層管理者由于思想和理念不符合企業需要時的不同意見和處理方式，可以看到企業擁有者和高層管理者對待中層經理使用和培養的不同理念。

毫無疑問，企業發展過程中，良好的企業文化和優秀的人才是企業必不可少的兩個關鍵因素。

在這個案例中，董事長良好的理念和正確的決策彰顯，而總裁等人對于企業管理秩序的維護也是十分重要的。

企業的管理離不開嚴明清晰的秩序，企業一切工作的原則必須是保證企業的利益最大化。A君和B君私下調派人員的做法肯定是有違企業管理的基本原則的，雖然站在兩家分公司角度考慮可能影響很小，但是對于整個企業管理體系可能會帶來潛在的危害性。

企業的人員行為需要在企業的整體管理控制體系之下，而培訓需求和培訓內容須由企業整體性統一安排，尤其是需要人力資源部門的管理和監督。這些都是毫無疑問的。

所以，總裁等人對于A君和B君的處理意見是沒有錯誤的。

董事長從一開始的不同意到后來的基本采納，就是認識到了這一點，同時董事長也意識到需要尊重原則、尊重高層管理團隊的意見，才能使企業管理正規嚴謹。但董事長愛惜人才，尤其是曾經為企業創造過非凡業績的人才，所以對A君和B君給予了安慰，然后又再次給予了B君一個良好的機會。

董事長的寬宏和大度，使得A君和B君沒有了心理負擔和陰影，對企業的忠誠度和工作的熱情沒有降低。而B君的能力和經驗在蘇州分公司再次得以施展，使B君對企業和董事長充滿信心和敬佩。

篇(4)

大家好!

首先感謝公司給我這個展示自我，營銷自我的機會，使我抱著一種積極參與、激流勇進的心態參加設計公司總經理競聘。

我叫xx，xx年xx月出生，xx年xx月畢業于xx城市學院土木建筑系，xx年xx月進入__集團工作至今，工程師，國家二級注冊建筑師。

光陰似箭，日月如梭，轉眼間，我來__已十年了。十年來，我有幸見證了__集團從小到大，從弱到強，到現在發展成為__乃至*房地產業的一面旗幟。__“以人為本，用心營造”的企業文化，科學嚴謹的管理模式，至高至遠的錦繡前程深深地吸引著我。十年來，在__這個學習氛圍濃厚，有著良好互助精神的團隊里，我得到了迅速的成長，從一名初出校門的業務新手成長為一名技術全面、業務嫻熟的二級注冊建筑師，從一名設計員成長為設計公司副總經理、總經理。是公司給了我一個“天高任鳥飛，海闊憑魚躍”發展平臺，是公司培養了我，我的每一個進步都傾注了公司領導的心血。借此機會，對多年來關心和支持我工作、學習的各位領導表示衷心的感謝，各位同仁表示衷心的感謝。下面我分三個方面來闡述我的競聘演講。

一、過來一段時期，思想和工作小結

在政治思想上，我一貫遵守憲法和法律，遵守公司的規章制度，認同和擁護公司的企業文化，努力貫徹執行集團董事局和公司全委會方針、決策，關心國家大事，熱心公益事業，維護公司的形象和利益。

xx年，獲房產公司世紀花園戶型方案競賽第一名，xx年獲“市優秀設計”二等獎，兩次獲得“設計產值狀元”。

在管理工作上，xx年至xx年，我擔任設計公司總經理助理職務，xx年先后擔任了土建綜合室主任和設計公司副總經理職務，xx年3月底擔任設計公司總經理。在完成生產任務的同時，積極參與設計公司的各項管理工作。建立健全設計公司各項管理制度，制定崗位標準與考核制度，積極謀劃公司發展規劃，認真領會上級領導的精神，團結和帶領同事完成領導交辦的任務。1998、xx、xx年三次被評為優秀員工。

篇(5)

通常在企業的薪酬管理方面，一般需依據4P定薪原則，即：Position，崗位薪酬；Person，能力薪酬；Performance，績效獎勵；Price，市場薪酬。但對于外派人員的薪酬管理，還需要注意一些其他方面的問題。下面我們以兩個實際案例進行說明。

國際化外派員工遭遇薪酬困境

Gabriel是東莞市一家臺資企業的人力資源薪酬經理。公司在菲律賓設有工廠現在要從東莞總公司派出IT技術人才兩名，生產管理科長、主任各一名，品控經理一名，IE技術人員兩人。能達到公司要求的人才并不少，但是通過初步溝通，大多數人都不愿意過去。

常言到：重賞之下必有勇夫。如何制定有良好誘惑力的薪酬，讓這些“養尊處優”的人才愿意到那相對艱苦的菲律賓去工作，是Gabriel當前的重要工作?！×私饩惩馊瞬攀袌龅男匠晁?/p>

Gabriel首先想到的是要了解菲律賓當地的生活水平，特別是薪酬水平。經過與不同的薪酬專業機構談判與了解，最后考慮與專業的人才服務機構——中華英才網合作，由中華英才網提供菲律賓市場的薪酬水平。

但是，當Gabriel根據當地市場薪酬水平制定完一套看似專業的薪酬體系后，卻怎么也高興不起來。因為她經溝通后發現，即使按菲律賓市場薪酬水平的雙倍付薪，也沒有人愿意去那邊工作。這使她陷入了很無奈的困境。

強化全面薪酬意識，關注外派員工多種訴求

事實上，對于外派人才的薪酬制定，除了要考慮定薪的4P原則外，還需要更多考慮到外派人員的心理訴求和感受，不能只是依據市場的薪酬水平及調研機構給的專業數據。特別是外派到菲律賓這種欠發達地區，雖然其生活水平遠遠低于中國，特別是明顯低于沿海的發達城市東莞，但正是因為東莞的發達，這些在較好生活水平下工作與生活習慣了的人員，去到欠發達的菲律賓工作，心理落差會很大。

因此，Gabriel在與之前曾經臨時外派到菲律賓工作的同事做了充分溝通后，了解到定薪時還必須考慮的一些問題，具體包括：外派人員在菲律賓那邊的生活及需求點；公司整體薪酬水平的平衡及可承受范圍；外派目標人才的生活水平(整體來說，選擇外派的人才基本上都是專業技術人才或中高層的管理人才，他們的生活水平相對較高，對生活的質量有一定的要求)；外派人才的職業發展規劃方向；公司對外派人才的定位與外派的價值。

在經過反復溝通和測算后，Gabriel對原來的薪酬制度進行了修改完善。大體內容如下：

一、外派菲律賓工作人員分為兩種：一是臨時性外派，即外派菲律賓工廠工作在三個月以內的人員；二是長駐外派，即外派超過一年的人員。

二、外派員人的用餐、住宿、交通、通訊，按公司《中方人才外派海外的標準》執行，即統一按副總經理級別執行。

三、臨時性外派人員的薪酬，按現在總部的薪酬標準執行，即薪酬保持不變，另外再增加相當于個人原在總部工資一倍的臨時性外派補助。

四、長駐外派人員的薪資底薪不變，加設60％的外派地區差異津貼(便于今后工資調整)；同時增加外派補助，標準與臨時外派人員相同，但基數高于臨時外派人員，即原在總部工資的1.2倍。

五、為了方便管理，對于外派補助的發放進行考核管理。由駐地最高中方管理人員及總部對口業務部門負責人對其進行雙向考核評定。駐地最高中方管理人員的考核權重占60％，總部業務對口部門的考核權重占40％。

六、為了保證外派人員的積極性及管理上的有效性，對外派人員的考核性補助作出限定，即外派人員通過考核后，拿到的補助一般可達到基數的80％—150％之間。

七、長駐外派人員，在外駐期間，每工作滿一年可以享有加薪的資格或權利，加薪的幅度以月考核的總體平均分為依據。

八、外駐兩年或以上者，回國后職務、職級均加升一級。

九、外派人員在外派期間，在公司的原有福利保持不變。

在這樣的薪酬和晉升制度吸引下，Gabriel終于找到了有興趣外派菲律賓的人才。由此看來，海外人才的薪酬對于管理者而言，絕非易事，需要多方面考慮，增強全面報酬的意識。

國內外派人員薪酬福利管理要點

相對于Gabriel的單一外派地點，對于在國內開設多家分支機權的公司來說，則更為頭痛。筆者在對遠程分公司的管控過程中，比較難把握的就是公司那些沒有寫出來的隱性條件(這些隱性的條件往往是人力資源部門在制定薪酬政策時需要特別關注的)，而各分公司總經理又都強調其地區的特殊性及難點。所以，雙方常常陷入拉鋸式的討論而難以達成共識。

薪酬管理：以區域水平和績效為導向

2007年，筆者曾負責過遠程分公司的人力資源管理工作，對于這種異地管理與薪酬問題，筆者的心得體會是：除了要考慮4P原則以及當地的薪酬標準外，它與績效考核是密不可分的。

對于業務型的分公司，定薪可以BSC(平衡計分卡)為工具展開。BSC的四個維度以經濟增長值為重點，對外派的分公司總經理進行考核。財務主管、人事行政主管以總公司考核體系為主，這兩個崗位既輔助分公司總經理的工作，也替公司總部監管分公司的運營狀態。

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第一章總則

第一條為加強XX有限公司（以下簡稱公司）的存貨管理，明確存貨管理的權責關系，規范、完善的存貨業務管理流程，保證存貨的安全完整及保值，避免存貨非正常損失，根據省國資委《風險管理應用指引》和公司《資產管理制度》的規定，結合本公司實際情況，制定本辦法。

第二條本辦法所稱存貨，是指公司在日?；顒又谐钟幸詡涑鍪鄣漠a成品或商品、處在生產過程中的在產品、在生產過程或提供勞務過程中耗用的材料和物料等，包括在途的、加工中的．庫存的各類材料、商品、在產品、產成品、包裝物、低值易耗物等。

第三條存貨管理按照“統一領導，分級管理”的原則，實行公司和使用（管理)單位兩級管理，以使用（管理)單位管理為基礎。

第四條存貨管理實行不相容職務分離的管理原則，包括：

（一）采購人員與復核、審批人員分離；

（二）采購人員與驗收、保管人員分離；

（三）存貨實物保管人員與存貨價值管理人員分離；

（四）存貨的盤點由存貨實物保管人員、存貨價值管理人員和獨立于這些崗位之外的其他人員共同進行。

第五條本辦法適用于公司本部、分公司及各全資子公司的存貨管理行為。

第二章組織管理體系與職責分工

第六條公司XX部為存貨實物歸口管理部門，履行下列存貨管理職責：

（一）擬訂存貨管理辦法；

（二）負責公司本部存貨的實物管理工作，包括采購、驗收、保管、建立存貨實物管理臺賬、盤點以及轉讓、出售、置換、報廢等工作；

（三）負責組織對各分公司、子公司建立存貨實物管理臺賬、存貨盤點工作，監督、檢查、指導分公司、子公司存貨實物管理部門做好本單位的存貨的轉讓、出售、置換、報廢等工作；

（四）其他存貨管理職責。

第七條公司財務部是存貨價值管理部門，履行下列存貨管理職責：

（一）負責公司存貨價值形態管理，建立公司存貨價值管理臺賬；

（二）負責對存貨的購置、轉讓、出售、置換、報廢、損失財務核銷等活動引起的價值增減變動情況進行控制和管理；

（三）其他存貨管理職責。

第八條分（子）公司作為存貨使用（管理)單位，負責本單位存貨實物的日常管理，履行下列存貨管理職責：

（一）申報本單位日常存貨采購預算；

（二）配合公司財務部、XX部組織的本單位存貨的定期盤點；

（三）負責對本單位使用（管理）的存貨實物管理責任落實到人；

（四）負責本單位存貨的實物管理工作，包括采購、驗收、保管、建立存貨實物管理臺賬、盤點以及轉讓、出售、置換、報廢等工作；

（五）其他存貨管理職責。

第三章存貨的計價

第九條存貨采購的計價由公司財務部按照國家統一的會計制度的規定進行初始計量，正確核算存貨采購成本。

第十條存貨發出的計價方法由公司財務部結合自身實際情況，從先進先出法、加權平均法、個別計價法或計劃成本法中確定。存貨發出的計價方法一經確定，未經公司分管財務的領導同意并報公司總經理批準，不得隨意變更。

第十一條使用（管理）單位與財務部應結合盤點結果對存貨進行庫齡、品質等分析，確定是否需要計提減值準備，并按照本辦法規定的存貨報廢處置審批程序辦理相關報批手續。

第四章存貨的取得

第十二條存貨的取得，按照下列規定進行預算管理：

（一）公司XX部和各分公司分別作為存貨使用（管理）單位在每年年底編制本單位下一年度的存貨預算方案，由分公司的存貨預算經本單位負責人審核后交公司XX部；

（二）公司XX部匯總、整理編制公司本部及各分公司存貨預算，并提交公司財務部；子公司的存貨預算，由各子公司財務部匯總、整理后直接提交公司財務部匯總。

（三）公司財務部匯總、整理編制公司存貨預算，并入公司財務預算，報公司總經理辦公會、董事會先后進行審議；

（四）公司股東會對預算方案審議通過的，公司財務部編制預算批復文件，經公司總經理批準后下發相關單位執行。

第十三條各使用（管理）單位應嚴格執行存貨預算。對于預算內存貨采購項目，各使用（管理）單位應嚴格按照預算執行進度辦理相關財務支付手續。

存貨采購超過公司股東會批準的度財務預算的，應由各使用（管理）單位通過公司XX部提出申請，按照前條規定的程序審批后再辦理相關財務支付手續。

第十四條存貨的采購按照下列規定執行：

（一）存貨使用（管理）單位的經辦人根據批準的年度預算填制《存貨采購申請單》或發起“網上存貨采購審批流程”，經經辦人所在部門負責人審核簽字確認后提交本單位負責人；

（二）存貨使用（管理）單位負責人進行審查確認后，報經財務部審核同意、公司分管存貨實物管理的領導同意、公司總經理批準。

（三）存貨使用（管理）單位或公司XX部根據采購項目的金額額度，按照公司采購管理制度的規定，分別采取公開招標、邀請招標、競爭性談判、詢（比）價或單一來源等方式進行采購。

（四）確定采購供應商后，對于不能即時清結的采購項目，由存貨使用（管理）單位或公司XX部根據中標（成交）價，按照公司合同管理辦法的規定，填制《合同簽發審批單》或發起“網上付款類合同簽發審批流程”辦理合同簽發審批手續后采購；能夠即時清結的采購項目，直接進行采購。

第十五條公司財務部對本部、分公司存貨預算執行情況進行考核，并報公司總經理。

第五章存貨的驗收與領用

第十六條公司外購存貨在入庫前，由使用（管理）單位履行以下驗收程序：

（一）檢查訂貨的買賣合同以及供貨商提供的材質證明、合格證、運單、提貨通知單等原始單據與待檢驗貨物之間是否相符；

（二）對擬入庫存貨的交貨期進行檢驗，確定外購貨物的實際交貨期與訂購合同中約定的交貨期是否一致；

（三）對待驗貨物進行數量復核、表觀檢查，核對名稱、品牌、規格、型號，必要時應當測試檢查其功能、性能。

對不經倉儲直接投入生產或使用的存貨，由現場使用（管理）單位接照上述規定進行檢驗。

第十七條存貨驗收合格后，使用（管理）單位采購人員開具《存貨驗收（入庫）登記單》或填報“網上存貨驗收（入庫）登記流程”，經驗收人員簽字確認?！洞尕涷炇眨ㄈ霂欤┑怯泦巍芬皇饺摚褂茫ü芾恚﹩挝坏拇尕洷９軉T與采購人員、財務部資產價值管理員各持一聯；采用“網上存貨驗收（入庫）登記流程”的，經驗收人員確認，流程抄送財務部資產價值管理員，使用（管理）單位實物保管員同時將購置的存貨轉移至庫房進行保管。

第十八條使用（管理）單位實物保管員將存貨登記至本單位《存貨實物管理臺賬》，詳細登記存貨類別、編號、名稱、規格型號、數量、計量單位、存放地點等內容，并報公司XX部備案。

采購的存貨，由采購人員按照公司財務報銷規定，將《買賣合同》（不能即時清結的必須提交）、發票﹑《存貨驗收（入庫）登記單》或“網上存貨驗收（入庫）登記流程”截圖一同送交財務部作為付款入賬之依據。

第十九條使用（管理）單位應當按存貨保管所要求的儲存條件貯存，并采取必要的防火、防潮、防鼠、防盜和防變質等措施，嚴格限制其他無關人員接觸存貨。

第二十條存貨的領用按照下列程序辦理：

（一）使用（管理）單位領用存貨的，領用人員填寫《存貨出庫單》或發起“網上存貨領用審批流程”，經所屬部門負責人同意，本單位存貨實物管理主管部門負責人批準后，到存貨實物保管員處領用。

（二）《存貨出庫單》一式三聯，一份由存貨實物保管員留存，一份交財務部資產價值管理員，一份交領用人；采用“網上存貨領用審批流程”的，流程抄送財務部資產價值管理員。

第二十一條存貨實物管理員應當及時核對領用手續，確保領用存貨與庫存存貨的品名、規格、型號、數量、價格一致。

第六章存貨的盤點與處置

第二十二條公司XX部定期并至少于資產負債表日之前組織各分（子）公司進行一次存貨實地盤點，各使用（管理）單位應當經常性地進行日常盤點工作，全面掌握存貨的狀況，及時發現存貨的殘、次等情況。

第二十三條公司XX部及各分（子）公司進行盤點時，應當按照不相容職務分離原則，合理安排盤點人員。

盤點人員進行存貨定期盤點時，應編制存貨盤點表，分析存貨盤盈、盤虧結果、報廢及原因，提出處理意見，經公司XX部或分（子）公司的存貨實物管理主管部門審核，對盤虧損失的，按照公司資產損失財務核銷辦法的規定報批，對盤點報廢的，按照本辦法規定報批后，在期末結賬前處理完畢。

第二十四條存貨以轉讓、出售或置換方式進行處置的，其處置掛牌價或招標價的形成，應當以涉及標的的資產評估結果為依據，并按照下列規定的權限進行決策：

（一）涉及標的賬面價值在100萬元以下的，可以以資產評估結果為依據，也可以參照市場價確定，由公司總經理辦公會集體研究決定；

（二）涉及標的賬面價值雖然超過100萬元，但其屬于市場交易活躍，能夠形成市場價格的品種或項目，可以參照市場價作價，其價格或價格區間由公司總經理辦公會集體研究決定；

（三）涉及標的賬面價值超過100萬元且無前項規定情形的，其價格或價格區間由公司總經理辦公會審議通過，報董事會集體研究決定。

第二十五條存貨進行轉讓、出售的，應當遵循公開、公平、公正的原則，其中：賬面價值在50萬元以上的，通過省國資委確認的企業國有產權交易機構公開掛牌競價進行，賬面價值在50萬元以下的，通過競價或市場詢價進行；但如購買方為國有企業的，經公司董事會審核批準后，可以進行協議轉讓。

第二十六條符合下列條件的存貨可以由使用（管理）單位申請報廢：

（一）超過使用年限，存在能耗增加、精度降低、生產（運行）效率降低或有較大安全隱患的；

（二）使用年限未到但腐蝕嚴重、無修復價值或繼續作用易發生危險的；

（三）使用年限未到但因事故或其他災害，遭受嚴重損壞且無修復價值的；

（四）其他達到應當報廢條件的存貨。

第二十七條存貨以報廢方式進行處置的，按照下列規定的權限進行決策：

（一）涉及標的賬面價值在20萬元以下的，由公司分管存貨實物管理的領導征得公司總經理同意后，報總經理辦公會決策；

（二）涉及標的賬面價值在20萬元以上的，由公司分管存貨實物管理的領導征得公司總經理同意后，由總經理辦公會審議通過后，報董事會決策。

第二十八條存貨經過轉讓、出售、置換或報廢處置后，公司XX部或有關使用（管理）單位應將有關批準的文件或網上審批流程截圖及相關合同資料一份提交至公司財務部，由財務部對存貨進行相應的賬務處理。

公司XX部及相關使用（管理）單位應當及時對存貨實物管理臺賬進行更新。

第七章違規責任

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目 錄

第一章 總則

第二章 適用范圍

第三章 管理程序

第四章 附則

第一章 總則

第一條 目的：通過建立有效的目標成本管理體系、責任成本控制體系和動態成本管理體系，規范集團的成本管理工作。

第二條 術語與解釋

（一）集團：除非特別指出，本制度中集團指河南偉業建設投資集團有限公司；

（二）集團總部：指包括集團各職能部門在內的行政管理范圍；

（三）城市公司：集團下轄的各城市公司；

第二章 適用范圍

第三條 適用于偉業集團所有開發項目的成本管理工作（合作開發項目可參考執行）。

第三章 管理程序

第四條 項目可研階段

（一）根據城市公司或儲備中心提供的土地信息、市場調研報告，由營銷中心確定擬（或已）取得地塊的項目定位及產品建議書；且通過評審、審批。

（二）根據營銷中心確定的項目定位及產品建議書，集團項目管理中心總工辦負責完成概念方案設計【含產品系列、檔次（建筑、景觀）】并提供《項目經濟技術指標（可研）》、產品建標（或參考對象），集團儲備中心或城市公司工程部負責提供周邊市政配套及報批報建費用情況、提供可供參考的周邊地塊地勘、文勘信息及目標宗地現場情況資料，成本部負責提供主要材料價格及當地建安造價信息等；

（三）根據項目定位、《項目經濟技術指標（可研）》、周邊市政配套、當地各種費用情況及產品建標（或參考對象）及建安造價信息等，成本部負責組織城市公司相關部門按照集團統一指導模板的要求，在10個工作日內完成項目目標成本（可研版）各分項的編制（其中：成本部負責土地、前期、基礎、建安、公建費用分項的編制，營銷部負責營銷費用分項的編制，財務部負責管理費用、開發間接費、財務費用及稅金的編制）；項目目標成本（可研版）各分項編制完成后，成本部負責完成《項目目標成本（可研版）》的整理、匯總，并提報集團進行審核；

（四）項目管理中心成本部根據集團領導的審核意見，組織集團相關部門對《項目目標成本（可研版）》進行修訂；

（五）修訂后的《項目目標成本（可研版）》，作為項目投資論證資料的一部分，和其他資料一起由城市公司提交集團組織評審，集團總裁審批；若不能滿足拿地要求，由集團總裁給定一個成本限值，有關各方按此限值去重新規劃和測算。

（六）若成功獲取目標宗地，《項目目標成本（可研版）》將作為項目后續階段目標成本設定的基本依據；否則由集團項目管理中心成本部存檔。

（七）根據審批后的《項目目標成本（可研版）》，城市公司總經理負責組織項目團隊成員一起研討，最后成本部負責根據統一的模版要求，完成《方案設計階段成本控制指導書》，集團總裁簽發執行。

（八）根據《方案設計階段成本控制指導書》，集團項目管理中心成本部負責完成《方案設計任務書成本控制附件》，作為《方案設計任務書》的附件。

第五條 方案設計階段

（一）方案設計完成后15個工作日內，由城市公司總經理組織，集團項目管理中心總工辦完成《項目技術經濟指標（方案版）》和《項目產品配置標準（方案版）》，并經城市公司總經理及集團相關業務中心審核后，報總裁批準；根據集團確認的《項目技術經濟指標（方案版）》、項目產品配置標準（方案版）》和《項目目標成本（可研版）》，集團財務管理中心負責完成項目目標成本（方案版）各分項的編制（其中：成本部負責土地、前期、基礎、建安、公建費用分項的編制，營銷部負責營銷費用分項的編制，財務部負責管理費用、開發間接費、財務費用及稅金的編制）；

（二）根據審核意見修訂后的《項目目標成本（方案版）》由城市公司總經理審核后，作為《項目開發任務書》論證文件的一部分，和其他資料一起由城市公司提交集團組織聽證，集團總裁審批；若項目目標成本（方案版）超可研版，須報集團總裁審批。

（三）根據審批后的《項目目標成本（方案版）》，集團項目管理中心總工辦對方案設計階段所做的成本控制工作進行總結，形成《方案設計階段成本執行報告》，報集團總裁審批。

第六條 施工圖設計階段

（一）在施工圖設計開始前10日內，根據審批后的《項目目標成本（方案版）》，由城市公司總經理負責組織召集項目團隊成員、協調集團項目管理中心開會討論施工圖設計階段的成本限額、設計要求及成本控制的初步建議，最后由成本部負責根據統一的模版要求，形成《施工圖設計階段成本控制指導書》，經城市公司總經理審核、集團總裁審批后，作為施工圖設計階段成本控制的依據，由集團項目管理中心具體實施。

（二）施工圖設計完成后35個工作日內，由項目管理中心成本部負責組織完成施工圖預算；并根據集團確認的《項目目標成本（方案版）》和施工圖紙，成本部負責組織城市公司相關部門按照集團統一指導模板的要求，完成項目目標成本（執行版）各分項的編制（其中：成本部負責土地、前期、基礎、建安、公建費用分項的編制，營

銷部負責營銷費用分項的編制，財務部負責管理費用、開發間接費、財務費用及稅金的編制）；項目目標成本各分項（執行版）編制完成后，成本部負責完成項目施工圖階段《項目目標成本（執行版）》的整理、匯總，并提報集團審批。

（三）根據審核意見修訂后的《項目目標成本（執行版）》，由城市公司總經理審核，集團總裁審批后執行；若項目目標成本（執行版）超方案版，須報集團總裁審批。

（四）施工圖設計完成后，項目管理中心成本部負責組織對施工圖設計階段的成本控制工作進行總結，形成《施工圖設計階段成本執行報告》，經集團總裁簽批。

第七條 工程實施階段

（一）成本分解及合約規劃

1、項目目標成本（執行版）》編制完成后30日內，由成本部項目對接人負責對《項目目標成本（執行版）》進行分解，形成《項目目標成本分解》；

2、《項目目標成本分解》由城市公司總經理簽發執行，作為項目目標成本責任控制的參考依據；

（二）動態成本跟蹤

1、動態成本的跟蹤由《合同臺賬》、《合同變更臺賬》、《項目動態成本表》（月度）》實現。

2、根據簽訂的各類分包合同的內容確定《合同臺賬》項目的分類明細，合同金額應為合同價款的真實值，如簽訂合同為暫定金額，在規定的時間內確定真實的合同價款后，填入合同金額表內。

3、《合同變更臺賬》的項目，按照《合同臺賬》的分類明細進行劃分，同《合同臺賬》建立一一對應關系。

4、合同變更（包括：設計變更、現場簽證、材差調整等內容）所產生的合同金額變化，按照相關制度要求進行審核及確認后7日內，由成本人員負責錄入成本系統。

5、每月5日前，由項目成本對接負責人對本項目上個月未發生合同金額進行清理、預估，對己發生合同金額調整（如合同預算調整、合同變更調整）、費用變動情況進行確認、匯總，完成《項目動態成本表（月度）》。

6、每季度第一個月7日前，由成本部對接人負責根據《項目動態成本表（月度）》編制完成上一季度的《城市公司成本分析報告（季度）》，提報城市公司總經理審批。

7、《城市公司成本分析報告（季度）》由集團成本部統一指定模板。

（三）目標成本的超支處理與調整

1、在項目開發過程中，若發生了不可預見的事項、預測條件發生改變或因管理不善，導致成本費項即將發生或很可能發生超出目標成本時，成本部應按照要求填寫《項目成本費項超支預警表》，向城市公司總經理發出預警，并按照如下程序進行超支額度的審批：

（1）在不需要突破項目目標成本總額的前提下，通過調劑項目成本的費項指標得以平衡。

（2）必須要突破項目目標成本總額的，由城市公司負責經辦，報集團總裁審批，同時，由城市公司總經理負責組織項目團隊對超預設目標成本的原因進行分析，并提出優化建議報告，與項目目標總成本（執行版）調整申請一同上報集團，總成本追加5%以下的，集團總裁審批；總成本追加5%以上的，須報董事長審批。

2、項目目標總成本（執行版）的調整條件及范圍：

（1）項目開發計劃調整（例如：產品形式有調整、分期開發有調整等）；

（2）項目本身基本條件發生重大變化【如：土地面積增減、合作方式改變、規劃定位改變、建筑面積的增減等】；

（3）重大設計變更、政策性調整。

第八條 工程結算

（一）分包工程（含室外配套及零星工程）竣工驗收后15日內，由城市公司工程部提供結算資料，填寫《工程結算工作交接單》；成本部在收到結算資料后一個月內完成工程結算。

（二）主體工程竣工驗收后30日內，由城市公司工程部提供結算資料，填寫《工程結算工作交接單》；成本部在收到結算資料后按合同約定完成工程結算。

（三）對項目工程結算價超合同價10%或結算價減合同價不小于10萬元的，應報集團分管負責人審批。

第九條 項目決算

（一）在項目達到清盤條件后，由成本部負責提供開發建安成本數據，管理費用、財務費用和營銷費用由城市公司匯總形成《項目竣工成本》。

（二）城市公司財務部應將《項目竣工成本》與《項目目標成本（執行版）》進行對比分析，形成《項目成本總結與分析》，并同《項目竣工成本》報表一起書面提報集團總裁審批。

第四章 附則

第十條 本制度由項目管理中心進行起草與修訂，由各職能中心負責人進行審核，總裁批準后。