企業激勵機制精品(七篇)

序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇企業激勵機制范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。

篇(1)

關鍵詞:企業員工激勵機制 形式 原則

中圖分類號:F240 文獻標識碼:A

文章編號:1004-4914(2010)07-205-02

目前,許多企業活力不足,管理不善,經營陷入困境,資產負債率居高不下,造成了整個企業的內部效率低下。事實證明,這些企業活力不足的主要癥結在于不能形成有效的激勵機制來激發生產者和管理者的積極性,致使單個勞動者勞動效率和工作努力程度普遍不高,甚至導致企業優秀人才跳槽,人才流失嚴重,降低了企業的核心競爭力。而那些國際知名的大集團,或是國內具有競爭優勢的企業,其成功的一個必要條件就是具有合理完善的人才激勵機制,從而吸引、留住了大批人才。現在我們應該注意到,當代企業的競爭正在由“資本主義”向“人本主義”和“知本主義”演變,而競爭的實質歸納到一點就是人才的競爭,“得人才者得天下”。一個企業只有在人才上占盡優勢,才能在激烈的市場搏殺中無往而不勝。面對世界經濟一體化發展的趨勢,應對越來越激烈的國際競爭,企業經營管理者都應該重視人力資源的管理,繼續完善和加強企業的激勵機制建設。

一、激勵機制的理論內涵

所謂員工激勵是適用于各種管理手段和策略對員工行為動機進行激發,從而調動員工積極性,改變員工的活動方式,實現組織的目標,對員工激勵要從員工客觀存在的需要出發,依據一定的條件,幫助員工確立合適的目標,從而激發員工的積極性,促使員工采取相應的行動。

二、員工激勵機制的現實意義

1.吸引優秀的人才到企業來。在發達國家的許多企業中,特別是那些競爭力強、實力雄厚的企業,通過各種優惠政策、豐厚的福利待遇、快捷的晉升途徑來吸引企業需要的人才。

2.開發員工的潛在能力,促進在職員工充分的發揮其才能和智慧。管理學家的研究表明,員工的工作績效是員工能力和受激勵程度的函數,即績效=F(能力*激勵)。如果把激勵制度對員工創造性、革新精神和主動提高自身素質的意愿的影響考慮進去的話,激勵對工作績效的影響就更大了。

3.留住優秀人才。德魯克認為,每一個組織都需要三個方面的績效:直接的成果、價值的實現和未來的人力發展。缺少任何一方面的績效,組織注定非垮不可。因此,每一位管理者都必須在這三個方面均有貢獻。在三方面的貢獻中,對“未來的人力發展”的貢獻就是來自激勵工作。

4.造就良性的競爭環境。科學的激勵制度包含有一種競爭精神,它的運行能夠創造出一種良性的競爭環境,進而形成良性的競爭機制。在具有競爭性的環境中,組織成員就會收到環境的壓力,這種壓力將轉變為員工努力工作的動力。正如麥格雷戈所說:“個人與個人之間的競爭,才是激勵的主要來源之一。”在這里,員工工作的動力和積極性成了激勵工作的間接結果。

三、建立有效合理的激勵機制可以采用幾種形式

激勵有內在激勵和外在激勵。內在的激勵機制包括參與決策(如員工通過員工代表參與企業重大決策)、更大的工作自由和權限、更多的信任與責任、更有趣的工作、富有挑戰性的任務、個人成長的機會、滿足員工的社會需要和尊重需要等。外部的激勵分為直接報酬、間接報酬和非金錢性報酬。直接報酬包括工資、加班費、績效獎金等,間接報酬包括各項保險、福利待遇等,非金錢性報酬包括滿意的工作休假(如旅游、帶薪年休假、療養等)、滿意的辦公設備、滿意的工作分配、有魅力的頭銜(如首席員工稱號、先進工作者榮譽)等。在運用報酬實現激勵機制時,必須區別情況,選擇或綜合運用切實可行的激勵方式。

企業可以根據本企業的特點而采用不同的激勵機制,例如可以運用工作激勵,盡量把員工放在他所適合的位置上,同時在可能的條件下輪換一下工作以增加員工的新奇感,從而賦予工作以更大的挑戰性,培養員工對工作的熱情和積極性。同煤集團大唐發電廠在實施人力資源管理時,就結合崗位動態管理辦法,打破用人的傳統界限,采用雙向選擇,拿出包括一般崗位和中層管理崗位來讓廣大員工參加競聘,讓一些有能力的員工走上適合的崗位,真正做到了人盡其才,受到了大家的歡迎。

對于激勵方式的選擇,除了物資激勵與精神激勵這些傳統激勵方式以外,還應當努力探索諸如情感激勵、參與激勵和培訓激勵等新的激勵模式。

1.情感激勵。情感激勵就是加強與員工的感情溝通,尊重員工,使員工始終保持良好的情緒以激發其工作熱情。這就要求企業的管理者對內要有親和力,更加注重人情味和加大感情投入,能夠給予員工適當的情感撫慰,能夠積極主動地去了解和解決員工在工作、學習、生活當中碰到的困難,使員工能夠在一個溫暖的“大家庭”中得到認同感和歸屬感,從而促進員工潛能的充分發揮,提升企業的凝聚力和戰斗力。

2.參與激勵(也可稱為責任或壓力激勵)。現代人力資源管理的實踐經驗和研究表明,現代員工都有參與管理的要求和愿望。因此,創造和提供一切機會,讓員工參與管理是調動他們積極性的有效方法。企業應當沖破“職稱+學歷”的用人格局,要不拘一格地使用人才,為人才提供施展才華的廣闊舞臺,以激發和調動其工作和創新激情。

3.培訓激勵。提供學習培訓機會是企業給員工的最大福利。在許多外國知名企業中,老板和員工對于激勵的認識已經提升到了這一階段,即認為企業對員工最大的激勵就是為員工提供培訓機會和條件,籍此提高員工的素質與能力,同時激發員工更大的積極性與創造力。

四、建立合理有效的員工激勵機制應遵循的原則

每個公司由于實際情況不同,都會有自己的激勵政策和措施。激勵政策與其他人力資源政策的不同之處在于:激勵政策有更大的風險性,如果它不給公司帶來正面的影響,就很可能帶來負面的影響。所以,在制定和實施激勵政策時,一定要謹慎。因此,在制定和實施激勵政策時必須遵守一定的原則,才能進一步提高激勵機制的效果和作用。

1.目標結合原則。在激勵機制中,設置目標是一個關鍵環節。目標設置必須同時體現組織目標和員工需要的要求。

2.物質激勵和精神激勵相結合的原則。物質激勵是基礎,精神激勵是根本。在兩者結合的基礎上,逐步過渡到以精神激勵為主。

3.引導性原則。外激勵措施只有轉化為被激勵者的自覺意愿,才能取得激勵效果。因此,引導性原則是激勵過程的內在要求。

4.合理性原則。激勵的合理性原則包括兩層含義,其一,激勵的措施要適度,要根據所實現目標本身的價值大小確定適當的激勵量。其二,獎懲要公平。

5.明確性原則。激勵的明確性原則包括三層含義,其一,明確。激勵的目的是需要做什么和必須怎么做;其二,公開。特別是分配獎金等大量員工關注的問題時,更為重要。其三;直觀。實施物質獎勵和精神獎勵時都需要直觀地表達它們的指標,總結和授予獎勵和懲罰的方式。直觀性與激勵影響的心理效應成正比。

6.時效性原則。要把握激勵的時機,“雪中送炭”和“雨后送傘”的效果是不一樣的。激勵越及時,越有利于將人們的激情推向,使其創造力連續有效地發揮出來。

7.正激勵與負激勵相結合的原則。對員工違背組織目的的非期望行為進行懲罰。正負激勵都是必要而有效的,不僅作用于當事人,而且會間接地影響周圍其他人。

8.按需激勵原則。激勵的起點是滿足員工的需要,但員工的需要因人而異,因時而異,并且只有滿足最迫切需要(主導需要)的措施,其效價才高,其激勵強度才大。因此,領導者必須深入地進行調查研究,不斷了解員工需要層次和需要結構的變化趨勢,有針對性地采取激勵措施,才能收到實效。

激勵機制的原理是共同的,簡單的,即從利人則是利己的這一前提出發,把個人利益與個人業績聯系在一起,按貢獻付酬。但當把這一原理應用于現實時就沒那么簡單了?，F實世界的情況千差萬別,千變萬化,激勵機制起作用的方式也各種各樣。世界上沒有放之四海而皆準的激勵方式。一種激勵方法好還是不好,取決于它有用還是無用,正如一種藥品好不好要看療效一樣。判斷一種激勵機制是否成功,就看它能否提高效率。因此,我們在設計激勵機制時一定要從實際出發,根據具體的實際情況采取行之有效的激勵機制。換言之,設計成功激勵機制的因素不僅僅是了解理論,還要了解實際情況,活用這些基本原理。

我國正處于轉型時期,企業形態還不是標準化的。各種類型的企業差別很大。國有企業與民營企業不同。國有企業中行政性壟斷企業與競爭性企業不同。民營企業中股份制企業與家族企業不同。甚至同一類企業中,所處地區不同,行業不同,規模不同,員工文化背景不同,也都對激勵機制的設計至關重要。了解激勵機制的原理并不難,把這些原理運用到不同的企業中才是最難的。所以設計激勵機制的唯一正確途徑是從自己企業的實際出發,遵循有效、實用的原則。企業的實際情況在不斷變動,激勵機制也要與時俱進。員工激勵是企業管理一個永恒的話題。在當今世界,隨著世界經濟一體化的推進和知識經濟時代的來臨,科學技術水平的高低已成為決定企業競爭地位的重要因素,而員工的素質與活力則成為企業發展的根本動力。因此,企業一定要重視對員工的激勵,根據實際情況,綜合運用多種激勵機制,把激勵的手段和目的結合起來,改變思維模式,真正建立起適應本企業特色、時代特點和員工需求的開放的激勵體系,激發員工的潛力和工作熱情,提高企業的核心競爭力,才能保證企業的持續、健康發展。

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篇(2)

【內容提要】九十年代以來，企業所處的商業環境與競爭環境發生了根本性的變化：顧客需求瞬息萬變、技術創新不斷加速、產品周期不斷縮短、市場競爭環境日趨激烈。一度曾享有掌握市場優勢的公司或企業，而今不知不覺地發現自己陷身于激烈的市場戰斗中，以便重新建立其優勢，重獲市場占有率，有時甚至是在設法如何確保其生存。為了對這種生存與衰亡之間做出明確的抉擇，很多企業采取了各種途徑：在征聘任用、薪酬激勵、培訓發展以及生涯管理等策略方面，針對企業的生命周期中不同的階段，采取了不同但卻邊貫一致的措施，尤其是企業的激勵措施。而且，除維持既定標準外，并隨時尋求改善。也只有這種有系統、有步驟的、專注與專業的做法，才能使企業的人力資源充分達到“人盡其才”、“全員樂意”、“經營得意” 的境地。

【正文】

人力資源是現代企業的戰略性資源，也是企業發展的最關鍵的因素，而激勵是人力資源的重要內容，它是心理學的一個術語，指激發人的行為的心理過程。激勵這個概念用于管理，是指激發員工的工作動機，也就是說用各種有效的方法去調動員工的積極性和創造性，使員工努力去完成組織的任務，實現組織的目標。因此，企業實行激勵機制的最根本的目的是正確地誘導員工的工作動機，使他們在實現組織目標的同時實現自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創造性繼續保持和發揚下去。由此也可以說激勵機制運用的好壞在一定程度上是決定企業興衰的一個重要因素。如何運用好激勵機制也就成為各個企業面臨的一個十分重要的問題。

一、物質激勵要和精神激勵相結合 物質激勵是指通過物質刺激的手段，鼓勵職工工作。它的主要表現形式有正激勵，如發放工資、獎金、津貼、福利等；負激勵，如罰款等。物質需要是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因。所以，物質激勵是激勵的主要模式，也是目前我國企業內部使用得非常普遍的一種激勵模式。隨著我國改革開放的深入發展和市場經濟的逐步確立，“金錢是萬能的”思想在相當一部分人的頭腦中滋長起來，有些企業經營者也一味地認為只有獎金發足了才能調動職工的積極性。但在實踐中，不少單位在使用物質激勵的過程中，耗費不少，而預期的目的并未達到，職工的積極性不高，反倒貽誤了組織發展的契機。例如有些企業在物質激勵中為了避免矛盾實行不偏不倚的原則，極大地抹殺了員工的積極性，因為這種平均主義的分配方法非常不利于培養員工的創新精神，平均等于無激勵；而且目前中國還有相當一部分企業沒有力量在物質激勵上大做文章。事實上人類不但有物質上的需要，更有精神方面的需要，美國管理學家皮特（TomPeters）就曾指出“重賞會帶來副作用，因為高額的獎金會使大家彼此封鎖消息，影響工作的正常開展，整個社會的風氣就不會正?！币虼似髽I單用物質激勵不一定能起作用，必須把物質激勵和精神激勵結合起來才能真正地調動廣大員工的積極性。在二者的結合上要注意以下幾個方面： 創建適合企業特點的企業文化 ；制定精確、公平的激勵機制 ；多種激勵機制的綜合運用。 二、多跑道、多層次激勵機制的建立和實施 聯想集團的激勵模式可以給我們很多啟示，其中多層次激勵機制的實施是聯想創造奇跡的一個秘方，聯想集團始終認為激勵機制是一個永遠開放的系統，要隨著時代、環境、市場形式的變化而不斷變化。這首先表現在聯想在不同時期有不同的激勵機制，對于80年代第一代聯想人公司主要注重培養他們的集體主義精神和物質生活基本滿足；而進入90年代以后，新一代的聯想人對物質要求更為強烈，并有很強的自我意識，從這些特點出發，聯想制定了新的、合理的、有效的激勵方案，那就是多一點空間、多一點辦法，根據高科技企業發展的特點激勵多條跑道：例如讓有突出業績的業務人員和銷售人員的工資和獎金比他們的上司還高許多，這樣就使他們能安心現有的工作，而不是煞費苦心往領導崗位上發展，他們也不再認為只有做官才能體現價值，因為做一名成功的設計員和銷售員一樣可以體現出自己的價值，這樣他們就把所有的精力和才華都投入到最適合自己的工作中去，從而創造出最大的工作效益和業績。聯想集團始終認為只激勵一條跑道一定會擁擠不堪，一定要激勵多條跑道，這樣才能使員工真正能安心在最適合他的崗位上工作。其次是要想辦法了解員工需要的是什么，分清那些是合理的和不合理的；那些是主要的和次要的；那些是現在可以滿足的和是今后努力才能做到的，總之聯想的激勵機制主要是把激勵的手段、方法與激勵的目的相結合，從而達到激勵手段和效果的一致性。 三、充分考慮員工的個體差異，實行差別激勵的原則 激勵的目的是為了提高員工工作的積極性，那么影響工作積極性的主要因素有：工作性質、領導行為、個人發展、人際關系、報酬福利和工作環境，而且這些因素對于不同企業所產生影響的排序也不同（見下表：此表摘自魯直《人類工效學》1999年第一期） 不同因素對不同類型的企業的影響力排序 國外企業國有企業中外合資企業

成就公平與發展成就與認可 認可認可企業發展 工作吸引力工作條件工作激勵 責任報酬人際關系 發展人際關系基本需求 責任領導作風 基本需求自主 福利報酬 由此可見，企業要根據不同的類型和特點制定激勵制度，而且在制定激勵機制時一定要考慮到個體差異：例如女性員工相對而言對報酬更為看重，而男性則更注重企業和自身的發展；在年齡方面也有差異，一般20-30歲之間的員工自主意識比較強，對工作條件等各方面要求的比較高，因此“跳槽”現象較為嚴重，而31-45歲之間的員工則因為家庭等原因比較安于現狀，相對而言比較穩定；在文化方面，有較高學歷的人一般更注重自我價值的實現，既包括物質利益方面的，但他們更看重的是精神方面的滿足，例如工作環境、工作興趣、工作條件等，這是因為他們在基本需求能夠得到保障的基礎上而追求精神層次的滿足，而學歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足；在職務方面，管理人員和一般員工之間的需求也有不同，因此企業在制定激勵機制時一定要考慮到企業的特點和員工的個體差異，這樣才能收到最大的激勵效力。 四、企業家的行為是影響激勵制度成敗的一個重要因素 企業家的行為對激勵制度的成敗至關重要，首先是企業家要做到自身廉潔，不要因為自己多拿多占而對員工產生負面影響；其次是要做到公正不偏，不任人唯親；要經常與員工進行溝通，尊重支持下屬，對員工所做出的成績要盡量表揚，在企業中建立以人為本的管理思想，為員工創造良好的工作環境，最后是企業家要為員工做出榜樣，即通過展示自己的工作技術、管理藝術、辦事能力和良好的職業意識，培養下屬對自己的尊敬，從而增加企業的凝聚力?？傊髽I家要注重與員工的情感交流，使員工真正的在企業的工作得到心理的滿足和價值的體現。當然在激勵中也不能忘記對企業家的激勵，最近國家出臺對企業家的年薪制就是要充分調動企業家工作的積極性，進一步推動企業向前發展。 管理是科學，更是一門藝術，人力資源管理是管理人的藝術，是運用最科學的手段，更靈活的制度調動人的情感和積極性的藝術，無論什么樣的企業要發展都離不開人的創造力和積極性，因此企業一定要重視對員工的激勵，根據實際情況，綜合運用多種激勵機制，把激勵的手段和目的結合起來，改變思維模式，真正建立起適應企業特色、時代特點和員工需求的開放的激勵體系，使企業在激烈的市場競爭中立于不敗。

篇(3)

（一）物質激勵要和精神激勵相結合

物質激勵是指通過物質刺激的手段，鼓勵職工工作。它的主要表現形式有正激勵，如發放工資、獎金、津貼、福利等；負激勵，如罰款等。物質需要是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因。所以，物質激勵是激勵的主要模式，也是目前我國企業內部使用得非常普遍的一種激勵模式。隨著我國改革開放的深入發展和市場經濟的逐步確立，“金錢是萬能的”思想在相當一部分人的頭腦中滋長起來，有些企業經營者也一味地認為只有獎金發足了才能調動職工的積極性。但在實踐中，不少單位在使用物質激勵的過程中，耗費不少，而預期的目的并未達到，職工的積極性不高，反倒貽誤了組織發展的契機。例如有些企業在物質激勵中為了避免矛盾實行不偏不倚的原則，極大地抹殺了員工的積極性，因為這種平均主義的分配方法非常不利于培養員工的創新精神，平均等于無激勵；而且目前中國還有相當一部分企業沒有力量在物質激勵上大做文章。事實上人類不但有物質上的需要，更有精神方面的需要，美國管理學家皮特（Tom　Peters）就曾指出“重賞會帶來副作用，因為高額的獎金會使大家彼此封鎖消息，影響工作的正常開展，整個社會的風氣就不會正?！币虼似髽I單用物質激勵不一定能起作用，必須把物質激勵和精神激勵結合起來才能真正地調動廣大員工的積極性。在二者的結合上要注意以下幾個方面：

1．創建適合企業特點的企業文化

管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人，企業文化是人力資源管理中的一個重要機制，只有當企業文化能夠真正融入每個員工個人的價值觀時，他們才能把企業的目標當成自己的奮斗目標，因此用員工認可的文化來管理，可以為企業的長遠發展提供動力。

2．制定精確、公平的激勵機制

激勵制度首先體現公平的原則，要在廣泛征求員工意見的基礎上出臺一套大多數人認可的制度，并且把這個制度公布出來，在激勵中嚴格按制度執行并長期堅持；其次要和考核制度結合起來，這樣能激發員工的競爭意識，使這種外部的推動力量轉化成一種自我努力工作的動力，充分發揮人的潛能；最后是在制定制度是要體現科學性，也就是做到工作細化，企業必須系統地分析、搜集與激勵有關的信息，全面了解員工的需求和工作質量的好壞，不斷地根據情況的改變制定出相應的政策。

3．多種激勵機制的綜合運用

企業可以根據本企業的特點而采用不同的激勵機制，例如可以運用工作激勵，盡量把員工放在他所適合的位置上，并在可能的條件下輪換一下工作以增加員工的新奇感，從而賦予工作以更大的挑戰性，培養員工對工作的熱情和積極性，日本著名企業家稻山嘉寬在回答“工作的報酬是什么”時指出“工作的報酬就是工作本身”，可見工作激勵在激發員工的積極性方面發揮著重要的作用；其次可以運用參與激勵，通過參與，形成員工對企業歸屬感、認同感，可以進一步滿足自尊和自我實現的需要。我國企業職工參與企業決策和企業管理的渠道有許多，其中，職工通過“職代會”中的代表參與企業重大決策較為普遍。但“職代會”目前存在一種流于形式，起不到應有的作用的現象，因此仍有待進一步完善和健全?，F在榮譽激勵的方式在企業中采用的比較普遍，這是一種比較有效的方法，在西方的企業中也普遍采用，例如美國IBM公司有一個“百分之百俱樂部”，當公司員工完成他的年度任務，他就被批準為“百分之百俱樂部”成員，他和他的家人被邀請參加隆重的集會。結果，公司的雇員都將獲得“百分之百俱樂部”會員資格作為第一目標，以獲得那份光榮。這一激勵措施有效地利用了員工的榮譽需求，取得了良好的激勵效果。事實上激勵的方式多種多樣，主要是采用適合本企業背景和特色的方式，并且制定出相應的制度，創建合理的企業文化，這樣綜合運用不同種類的激勵方式，就一定可以激發出員工的積極性和創造性，使企業得到進一步的發展。

（二）多跑道、多層次激勵機制的建立和實施

聯想集團的激勵模式可以給我們很多啟示，其中多層次激勵機制的實施是聯想創造奇跡的一個秘方，聯想集團始終認為激勵機制是一個永遠開放的系統，要隨著時代、環境、市場形式的變化而不斷變化。這首先表現在聯想在不同時期有不同的激勵機制，對于80年代第一代聯想人公司主要注重培養他們的集體主義精神和物質生活基本滿足；而進入90年代以后，新一代的聯想人對物質要求更為強烈，并有很強的自我意識，從這些特點出發，聯想制定了新的、合理的、有效的激勵方案，那就是多一點空間、多一點辦法，根據高科技企業發展的特點激勵多條跑道：例如讓有突出業績的業務人員和銷售人員的工資和獎金比他們的上司還高許多，這樣就使他們能安心現有的工作，而不是煞費苦心往領導崗位上發展，他們也不再認為只有做官才能體現價值，因為做一名成功的設計員和銷售員一樣可以體現出自己的價值，這樣他們就把所有的精力和才華都投入到最適合自己的工作中去，從而創造出最大的工作效益和業績。聯想集團始終認為只激勵一條跑道一定會擁擠不堪，一定要激勵多條跑道，這樣才能使員工真正能安心在最適合他的崗位上工作。其次是要想辦法了解員工需要的是什么，分清那些是合理的和不合理的；那些是主要的和次要的；那些是現在可以滿足的和是今后努力才能做到的，總之聯想的激勵機制主要是把激勵的手段、方法與激勵的目的相結合，從而達到激勵手段和效果的一致性。而他們所采取的激勵的手段是靈活多樣的，是根據不同的工

作、不同的人，不同的情況制定出不同的制度，而決不能是一種制度從一而終。

（三）充分考慮員工的個體差異，實行差別激勵的原則

激勵的目的是為了提高員工工作的積極性，那么影響工作積極性的主要因素有：工作性質、領導行為、個人發展、人際關系、報酬福利和工作環境，而且這些因素對于不同企業所產生影響的排序也不同（見下表：此表摘自魯直《人類工效學》1999年第一期）

不同因素對不同類型的企業的影響力排序

國外企業

國有企業

中外合資企業

成就

公平與發展

成就與認可

認可

認可

企業發展

工作吸引力

工作條件

工作激勵

責任

報酬

人際關系

發展

人際關系

基本需求

責任

領導作風

基本需求

自主

福利報酬

由此可見，企業要根據不同的類型和特點制定激勵制度，而且在制定激勵機制時一定要考慮到個體差異：例如女性員工相對而言對報酬更為看重，而男性則更注重企業和自身的發展；在年齡方面也有差異，一般20-30歲之間的員工自主意識比較強，對工作條件等各方面要求的比較高，因此“跳槽”現象較為嚴重，而31-45歲之間的員工則因為家庭等原因比較安于現狀，相對而言比較穩定；在文化方面，有較高學歷的人一般更注重自我價值的實現，既包括物質利益方面的，但他們更看重的是精神方面的滿足，例如工作環境、工作興趣、工作條件等，這是因為他們在基本需求能夠得到保障的基礎上而追求精神層次的滿足，而學歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足；在職務方面，管理人員和一般員工之間的需求也有不同，因此企業在制定激勵機制時一定要考慮到企業的特點和員工的個體差異，這樣才能收到最大的激勵效力。

（四）企業家的行為是影響激勵制度成敗的一個重要因素

篇(4)

一、薪酬激勵要根據發展目標建立

企業在設計薪酬制度必須以企業的整體戰略和核心價值觀為基礎，而不能簡單的搬用書本和其他企業的薪酬制度。企業要根據自己的實際設計薪酬制度，引導員工工作行為、工作態度以及最終的績效朝著企業希望的發展方向。企業薪酬制度設計應與企業發展相適應，為企業發展目標服務。

二、薪酬激勵要根據崗位特點確定

企業薪酬激勵不應是一個統一固定的模式，對所有用工和崗位要求是不一樣的，而應在合理進行崗位設置、定員定額和崗位測評的基礎上，根據員工和崗位的特性找準激勵點，形成有效的激勵機制。

第一，合理確定薪酬結構單元。薪酬作為一種付出勞動的反饋,當用來滿足個人的生理安全需要時,是一種維持因素。當個人需要的層次上升時,它將成為一個人在競爭環境中的衡量標準,即成為激勵因素。因此在設計基本薪酬和獎勵薪酬時,應考慮將基本薪酬作為“維持因素”,把獎勵薪酬作為“激勵因素”,合理確定薪酬結構單元。

第二，根據崗位特點確定薪酬。對于企業的主要經營者或重要管理崗位可實行年薪制；一般管理人員以崗位定酬確定工資標準；對各類銷售、操作人員可實行按銷售收入、銷量多少確薪酬。也可根據企業的階段性目標和長遠目標責任確定薪酬額度。

第三，合理拉開薪酬分配差距。根據員工能力和貢獻大小確定不同薪酬標準，由于員工能力的不同會導致工作成果的不同,則得到的報酬也不應相同。薪酬的激勵作用就是按貢獻大小確定不同勞動報酬。

三、薪酬激勵要與業績緊密聯系

企業在分配薪酬時,要制定嚴格、準確、符合實際的績效考核體系， 要根據崗位的不同和各類人員的特點，分別制定考核標準和考核辦法，明確不同崗位、不同人員的勞動成果和工作績效差別，并作為薪酬分配的依據，使員工薪酬和實際貢獻緊密掛鉤。通過業績考核將員工薪酬拉開差距，讓員工感到只有多勞才能多得，更好發揮薪酬的激勵作用。

四、薪酬激勵要體現公平性原則

薪酬分配最重要的是要體現公平、公正。當員工取得成績獲得報酬時，不僅關心報酬的絕對量，而且關心報酬的相對量。因此，薪酬分配需要考慮外部競爭性、內部一致性要求。薪酬分配水平對外必須具有競爭力，對內必須具有親和力，能夠留住優秀員工。否則，就無法調動員工的積極性，也會失去薪酬激勵的意義。

五、薪酬激勵要有員工參與設計

薪酬的設計是否符合員工利益，是否符合企業發展戰略目標，是檢驗薪酬設計是否合理的重要標準。企業可以建立薪酬設計員工代表組織，選擇不同部門，不同的背景和身份、不同學歷、不同年齡、不同性別和不同層級人員，用保密的方式讓員工提出薪酬分配制度意見和建議，然后將員工對于各種意見用圖表結合數據的方式連接起來，找出那些影響員工工作效率的因素，針對這些因素加以分析，通過溝通和調查確定員工能夠認同的合理薪酬標準，最大限度地滿足員工的心理需求，實現職工利益與企業利益的雙贏。

六、薪酬激勵要與其他激勵并用

員工激勵是一個復雜的系統，不應單純依靠高薪來激勵員工，必須同時考慮員工的多種需求和動機，應該把員工的薪酬水平和員工的社會地位、工作能力、晉升機會、榮譽稱號和其他福利等聯系起來，靈活運用多種形式的激勵方式，才能使薪酬起到更好的激勵作用。

七、薪酬激勵實施更要與時俱進

企業薪酬激勵機制在運行過程中很容易走上“固化”的可能。要解決這個問題，就必須實施動態激勵管理，對薪酬制度進行動態調整。薪酬制度的調整包括個別員工薪酬的調整、薪酬總體水平的調整、薪酬結構及構成要素的調整以及整個薪酬管理體系的變革等。要使薪酬制度長期發揮激勵功能，必須根據企業內外環境的變化及管理科學的發展，不斷地對其進行完善、調整和改革，以保持薪酬制度的先進性與實用性，這樣，才能使企業薪酬制度在動態的變化中持久地發揮激勵功能。

篇(5)

現代型企業，人力資源是企業第一資源，人才戰略是企業第一戰略……

企業管理終端更多是對員工對人的管理，其水準的高低決定了企業的發展空間和成敗，激勵可大大提升人的能力，從正確誘導員工工作動機，到精神狀態，主觀能動性，創造性，使其保持和發揚到最佳。而激勵開發是人力經營的重要手段，從而使人力效益發揮最大化。因此，有效激勵是企業管理重要內容。

現代型企業經營，已經不再只是職權分明，各司其職那么簡單，而是要設法通過現代化，科學性的經營理念，使其更加貼近人本思想，健全并優化適宜的機制系統，應用有效的方法使員工最大限度地發揮工作主動性，積極性和創造性，驅動個體和組織整體潛能，從而激發士氣，引爆潛力，創造企業最高效益。

企業從戰略，到組織，從策略，到執行，從企業文化體系到企業各項機制和綜合技能，一切運營均講求“以人為本”，“以競爭為核心”， 以科學化，人文化來推動企業現代化管理，使其在經營鏈條中發揮實效作用。

二：激勵機制的作用力和重要性

“激勵機制” ―― 員工績效和企業績效的杠桿

好的績效，除了要不斷提升員工的綜合能力外，進行有效激勵并使激勵效果最大化是主要途徑。

激發企業動力系統

員工的動力是企業的動力……市場有競爭才會帶來創造，有競爭才會有驅動，帶來競爭環境下的增長趨勢，帶來前瞻型，實力型，創造型企業的掘起。

激勵機制構建也同樣以內部競爭力為核心……創造員工內部掘進的環境。

有效激勵能夠鼓舞員工士氣，提高員工素質，強化個人和組織團隊的凝聚力，戰斗力，創新力，競爭力，為企業經營創造最大效益。

與企業溝通機制相輔相成，相互協同，共同促進

所有的管理工作都是借助于溝通才得以順利進行，溝通是實施各項管理職能的主要方式和途徑。

溝通的行為和過程在團隊管理中起重要作用，沒有溝通或缺少溝通，那管理就是空中閣樓，激勵機制也就無從談起。所以說激勵機制的構建是在溝通機制的基礎作用下來體現的，并相互協同，共同促進。

增強內趨力，啟動員工高水平動機

激勵來源于需求……有需求才會有動力。因此，根據員工的需求對激勵的目標和方法進行具體的研究，采取多方位，多角度的激勵途徑和方法并與之相適應來增強內趨力。

激勵員工的目標必須和企業的發展規劃和經營腳步緊密結合，激勵員工的高水平動機就是要設法使員工利益與企業利益捆綁，用文化激勵給予優化，將企業文化以運動形態滲透在企業整體環境之中，借助群體環境產生驅動力和約束力，從而形成企業員工不竭的自我激勵源泉。

留住企業優秀人才

激勵要根據員工需求來給予提供合理空間……它存在于人力資源管理的每一個環節，在環節中又都體現員工的價值，讓員工感到下一步還有新的機會，感覺在企業平臺里可以海闊天空。

如：員工在某個領域發展到頂尖，企業可擴大他的工作范疇，適當調整其工作方向與內容，適當增加其工作量，讓其工作具有挑戰性，永遠沒有盡頭，既讓他們感覺到公司對他們的重視，也給他們以事業施展的平臺，更可以在這個平臺上去吸收并有所釋放。

因此企業在其它保證員工穩定性和持久性的經營策略下，適合的激勵可極大作用提高員工對企業的歸屬感，留住企業優秀人才。

“激勵機制” ―― 滿足并提升員工目標與價值觀

很多的企業管理者都在抱怨自己的員工沒有激情，缺乏活力，滿足現狀，不思進取。究其原因是企業內部激勵機制不夠完善，沒有目標觀念與價值激勵。

員工的成就感和自身的價值觀，要與企業的價值取向和奮斗目標基本一致： 通過溝通，讓員工充分理解實現個人目標應以實現企業總目標為基礎前提，認識到個人命運與企業命運緊密相連的關系，營造“人人為企業，企業為人人”的文化氛圍，從而愿意為企業發展壯大奉獻自己的力量。

三：激勵機制實際應用形式

說明一： 激勵無定式，沒有固定的方法與模式，適合企業實際就好

說明二： 激勵是張網，一種方法難以發揮其作用，一種方法只是一個激勵點，多種方法構建一張激勵網

關懷激勵

如： A公司的一位高級技術員技術高超，工作認真，但最近總不愛說話，不與同事交流，基本不參加公司組織的活動，也不愿意在節假日加班。經過人力資源部了解，他母親患癌癥已進入晚期，全靠他的照料。

了解到這個情況后，主管領導及時探望了他的母親，并為他單獨提前兌付了獎金。這位技術人員深受感動，在征得同意后將一部分工作帶回家中，通過公司內部網絡積極出色的將工作完成，有力地支持了整個項目進展。

（關懷激勵多種多樣，在此不多類舉，對領導者來說，善于運用激勵獎賞手段十分重要。有時候獎賞并不需要很多投入，卻可能換來員工業績較大增長。）

競爭激勵

如：眾多企業采取的工作匯報制排名制，來建立團隊內部競爭環境。比如：在公司召開的一些會議上，把所有部門按照完成任務的情況從高到低分別劃分為A　B　C　D四級。會上，由表現最優的A部門首先報告，然后依次是B　C　D部門。這種做法充分利用了人們爭強好勝的心理，因為誰也不愿意排在最后。

另外也可以在內部績效方面建立數值化，數據化的奮斗目標，給予排名導入激勵。

溝通激勵

如：會議溝通形式：企業高層與員工見面，聽取員工的反饋與意見，許多問題，大家坐下來溝通交流，使得問題及時解決。

如：借助網絡溝通形式：企業網站內部員工論談上，員工可以隨時發表自己的建議和意見，有專門的人員處理網站上的員工意見并收集整理，并且迅速向員工作出回應，統一認識，解決問題。

興趣激勵

工作的意義與價值，會讓員工為了這份工作產生興趣而積極努力，發揮最大力量。因此在工作設計中考慮員工的因素越多，對員工的激勵效果就越強。

如：工作內容多元化：持續培養企業復合型人才，增加其工作寬度和關聯性的新任務，讓員工自愿主動去迎接挑戰，引導其用合理的方式去努力實現目標。

如：崗位輪換：讓員工在設定的崗位上輪流觀察一段時間，親身體會不同崗位的工作流程與內容職責，為以后工作中的協作配合打好基礎。對于管理骨干更要實行崗位輪換，對業務全面了解，提高對全局性問題綜合分析和判斷的能力，擴大知識面，激進激勵。

目標參與激勵

如：每個員工每年要寫一份自我發展計劃，闡述自己在一年中的目標計劃，有什么需求，希望達到什么樣的配合與幫助，并對上一年的計劃進行總結。

如：每年定期填寫對公司工作意見的員工調查，定期舉行座談會，征求員工意見，參加人員就所定議題充分發表意見，一般需要在會議期間或會議結束時作出明確的決議。召開研討會，為制定某項重大決策或某個問題作深入研究，從而提出妥善的解決辦法。可使其心理上感到受重視或得到滿足的激勵。

培訓進修激勵

如：定期輸送到目標院校進行深造培訓，參加各種科技知識講座，增加與各類專家，學者的接觸，到先進地區參觀學習，或在工作時間上允許他們有一定的自由空間，使他們有時間閱讀有關文件，資料和書籍等。

情感激勵

如：為職工排憂解難，送溫暖。有一個研究生應聘被錄取，但是需要2萬元的培養費，而該學生家境貧寒，公司得知后，決定資助和采取借款方式，以后從他的工資中逐月扣除。從而解決了這個員工的困難。

如：晚會，重大節日野餐，組織爬山，出游，生日聚餐，團隊慶功會等，這些都可以成功地將員工聚到一起度過快樂的時光。同時，最好再將這些活動通過圖片展示，DV攝制等手段保留下來，放在企業網站或相關工具上，讓這些美好的回憶成為永恒，時刻給員工溫馨的體驗與團隊歸屬的激勵。

四：提供幾個創意型的激勵案例：（供參考）

積分激勵卡

對于一些新興行業，新銳企業，尤其是“80后”的員工，傳統意義上的激勵方式已經失去誘惑力，要想獲得良好激勵，經營管理者要多下功夫。

獎勵卡片：給需要表揚的員工一張漂亮的卡片，上面寫著領導感謝的話。員工可以把它置于桌上，或貼在自己工作間， 領導的鼓勵抬頭可見，哈哈……能不心花怒放，疲憊盡消嗎？

積分激勵卡：對于有出色表現的員工，可以給予適當的獎勵分值，同時，每個分值都可以兌換相應的禮品。比如：小王因為開拓了幾個大客戶而得到獎勵100分，小李因為開拓一個區域市場而得到300分的獎勵。那么，對照一下吧：100分可以兌換鑰匙包，名片夾，商務用品，鼠標等禮品；300分可以兌換MP5，領帶，健身卡等禮品。當然，員工也可以累計積分，然后兌換大獎。 “想得大獎嗎？ 那就要加倍努力啦”

當然，也可以把旅行搞成積分制，比如：可以將兩次短途旅行，合并成一次長途旅行。激勵一樣可以有舉一反三的創新和變化無窮的樂趣。

溝通無極限

有些時候，“另類”的溫情溝通或許比大張旗鼓褒獎一番更為奏效。

比如：與員工集體進餐，或與某個下屬來個“單獨約會”，增強溝通。還比如：用網絡溝通的形式，可以隨時與員工互動，了解他們的工作進展，有針對性地指導員工工作，并且給予鼓勵。有時，哪怕是天氣轉涼時一句問候，生日時一句祝福，勞累中一句叮嚀，都會讓員工備受鼓舞。

同時，可以將工作中常見的問題和解決辦法，制成一個個錦囊妙計，以電子郵件的方式發給下屬，幫助員工解決問題和減少壓力，其實這不就是一種很好的激勵嗎！只要是對員工的真心關懷，都會起到正面的激勵效果。

團隊之歌

如：團隊會議快結束時用片斷歌曲做結束，或者比如讓大家一起喊個口號什么的，鏗鏘有力，熱情激昂，來激勵大家一天的斗志。

周到關懷，個性激勵

如：每年在內部網絡或媒體雜志上做1－2次員工滿意度調查，員工可匿名自由發表意見，由人力資源部歸納分析，用于調整公司激勵方向，導引員工精神需求并適時出臺相關人事政策。例如：內購房屋，優秀員工特殊福利，熱情洋溢的節日，生日祝賀，贈送子女保險，乃至對辦公環境，信息化設備，辦公用品的人性化配備等等，讓員工處在“陽光”普照之下。

對個別員工來說，普通激勵方法對他來說意義并不太大，但如果知道其所需，獎勵他一個數碼產品，健身卡之類等時尚型所需產品，或者是投其所好地送上他最想得到的東西時，效果一定倍增。

溫情感動激勵

工作時間緊或工作壓力大，強度大的員工，帶薪休假是其需要的獎勵，或者組織一些家屬或親人參加旅行派對，并且把活動的照片和圖像在部門內進行展出，與大家分享旅行的愉快，輕松的工作環境和氛圍，同樣是一種激勵，甚至比你多發工資還要有效。

篇(6)

關鍵詞：激勵機制；構建；作用

中圖分類號：F270 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）12-00-01

目前企業之間的競爭越來越集中于人力資源層面，能否最大限度的發揮人力資源的效能也因此成為了決定企業競爭成敗的主要因素，而完善的激勵機制是激發人力資源效能的一把鑰匙，如何來構建激勵機制正在不斷的考驗著企業管理者的智慧。

一、激勵機制的作用

激勵是指企業為了激發員工的工作積極性所采取的一些列措施之和，其目的是最大限度的開發員工的潛能，對于企業而言激勵機制的作用主要體現在以下兩個方面：

一方面是提升員工的工作績效，員工的績效等于能力乘以激勵，從這一公式上可以看到，員工的績效不僅僅受到自身能力的影響，同時還受到激勵的影響。調查顯示，一個企業大部分員工的潛能僅僅有20%得到了有效利用，這意味著員工沒有受到有效的激勵，反映到工作中就是工作積極性的下降，進而會影響到自身的績效。通過激勵機制的構建，可以有效的解決員工所受到的激勵不足的問題，員工的潛能可以得到進一步的發揮，進而提升自身的績效。

另一方面是確保企業戰略的實現，企業戰略目標的實現有賴于每一個員工的努力工作，只有每一個員工力朝一處使才能保證企業戰略目標的實現。但是在企業的實際經營中，由于每一個員工的利益訴求以及對于企業戰略目標的認同度存在差異，很多時候企業員工的努力方向并不一致，由此導致企業戰略目標的實現往往受到負面的沖擊。通過完善激勵機制的構建可以有效的引導員工的努力方向，將員工的努力凝聚成一條繩，從而為企業戰略目標的實現夯實基礎。

二、企業激勵機制構建策略

對于企業管理者而言，激勵機制的構建不僅僅是一門技術，同時還是一項藝術，需要管理者結合企業的實際情況來靈活的調整與制定，具體而言可以從以下幾個方面來進行探索：

1.激勵應差異化

“投其所好”是激勵機制構建中需要遵循的一個重要原則，不同的員工以及同一員工在不同的時期都有不同的需求偏好，只有針對不同員工的偏好進行激勵才能使激勵效果達到最大化。舉例而言，有的員工偏好物質層面的激勵，有的員工偏好精神層面的激勵，如果對偏好物質激勵的員工采取的是精神獎勵的做法，那么員工的滿足感就會大打折扣，進而影響到激勵的效果。鑒于此，企業在激勵機制的構建中應照顧到不同員工的需求，制定多元化的激勵內容來滿足員工的不同需求。

2.正負激勵并舉

激勵機制的構建中應正負激勵并舉，正負激勵的有效搭配能夠進一步的強化激勵效果。正向激勵是指對于員工符合組織要求的行為給予物質或者精神層面的激勵，而負向激勵是指對員工不符合企業要求的行為給予懲罰，二者的激勵形式雖然不同，但是目的是一致的。很多時候負向激勵所起到的效果要遠遠好于正向激勵，畢竟如果僅僅使用一種激勵方式，激勵的效果會呈現出遞減的態勢。所以企業應采用正負兩種激勵方法，堅持正向激勵為主，負向激勵為輔的激勵模式，通過二者之間的搭配使用來增強激勵效果。

3.激勵及時適度

完善的激勵機制要求激勵應及時且適度，這樣才能實現激勵效果的最大化，激勵及時是指當員取得良好的工作績效時應盡快的給予獎勵，實踐證明，激勵對于員工的所產生的滿足效果與激勵的時效成反比，即激勵越是滯后，激勵越是難以達到預期的效果。鑒于此，企業應及時給與員工激勵，這樣能夠更大程度的滿足員工的需要。與此同時，激勵應適度，過度的激勵往往會帶來兩方面的負面后果，一是導致激勵的不可持續性，因為激勵的程度只能越來越大，反之則會導致激勵效果的大打折扣，而激勵過度的話，激勵就很難持續下去；二是過度激勵往往導致員工惰性的產生，認為自己所得的獎勵理所應當，損害其努力程度。

總而言之，在激勵機制的作用不斷彰顯的背景下，企業的管理者應在激勵機制的構建方面花費更多的時間與精力，通過不斷的探索摸索，來制定出符合企業實際的激勵機制，從而確保人力資源得效能得到最大的發揮，進而為企業的可持續發展夯實人力資源基礎。

參考文獻：

[1]鄒志輝.構建企業激勵機制[J].決策與信息，2010（2）.

篇(7)

【關鍵詞】企業管理 激勵機制 精神激勵

當前，我國企業的內部激勵機制建設還有待于進一步完善，在對企業管理層的激勵手段上，過于強調經濟手段，卻不重視采取管理手段。比如，在部分企業中，雖然并不缺少培養人才、利用人才與吸引人才的好機制，卻十分缺乏良好的用工制度、工資制度與福利制度，未能對員工進行有效激勵。如果企業發展良好，管理者所考慮到的是如何進一步增加資金的投入和技術的引進。如果企業發展不夠順利的話，管理者所思考的是裁員方案，而并非是考慮激勵企業員工進行產品創新，從而不斷提高質量，改進服務方式。因為尚未建立起對于企業管理人員的良性激勵機制，在企業管理中存在著大量的違規現象。所以，加強激勵機制建設已經成為我國企業改革、發展面臨的重要任務。

激勵機制的含義

所謂激勵機制，是指根據組織目標，通過分析被管理人員的需求和動機基礎，運用組織的管理資源進行合理配置和管理方法的有效組合，并制定出相關的引導手段與強化手段，從而能夠在較長的一段時間內去激勵被管理者的思想與動機、企業激勵機制是企業為了更好地激勵員工而建立起來的全套激勵制度與措施的總稱，主要包括了企業文化激勵機制、工資福利機制、人員培訓機制、職工晉升機制以及相關的其他機制。

企業管理激勵機制的主要內容及其存在的問題

企業管理激勵機制的主要內容?，F在，在企業激勵模式中，物質激勵通常會居于主導地位，其他的激勵形式則是輔的。具體說來，企業對于員工的激勵可概括為六個方面：

其一，發放獎金。獎金主要是對員工工作貢獻的一種獎勵。然而用獎金進行激勵并不具有長期而穩定的效果。因此，企業如果采取獎金激勵，所針對的對象一般都是在績效考核當中成績優異的部門或者個人。

其二，發放福利。福利待遇對于企業員工有著十分深刻的影響，它為企業員工提供了相應的生活保障，從而能夠解決員工的后顧之憂。

其三，發放其他物質獎勵。除貨幣性工資與獎金之外，常用的物質獎勵還有公費旅游、帶薪休假等等，這也是企業常用的激勵手段。這類獎勵往往帶有物質激勵和精神激勵相互結合的鮮明特征。

其四，實施精神激勵。目前，企業對于員工的精神激勵主要表現在兩個方面：其一是進行目標激勵。所謂目標激勵，主要是通過確立工作目標以調動企業員工的工作積極性。企業應當在管理的過程中為每位員工設定與其崗位職責相符的具體工作目標。其二是進行榜樣激勵，也可以說是典型激勵。為了樹立不同崗位上的榜樣，企業完全可以區別各個不同的群體與個人，設置各種名目的獎勵項目，比如先進集體、先進個人、創新貢獻獎等等。

其五，實施考核激勵。采取這種激勵形式是為了給企業的干部職工造成一種強大的壓力，讓其克服干好干壞一個樣的大鍋飯思想，從而促使其全身心投入到工作之中。企業可以結合實際，制定考核實施管理辦法、不同崗位的考核獎勵辦法等規定，并建立起考核登記表，定期對員工工作情況開展跟蹤與記錄。

其六，實施機會激勵。這一類激勵主要是指企業員工因為獲得了更高一級的職務、職稱或者職級而受到企業的激勵。在某種意義，這一類激勵主要表達了企業對于員工能力及工作成效的充分肯定。

現行企業管理激勵機制中存在的主要問題。由于企業對激勵機制尚未給予足夠的重視?，F在，企業激勵機制建設尚存在大量問題：

第一，激勵手段過于單一，忽視了精神激勵。由于我國的經濟還在不斷發展，但物質財富已能滿足人們的基本生活需求，因此，人們會將奮斗的目標逐漸從單純的物質追求轉向物質、精神的雙重追求，可以說，這也是社會不斷發展的必然結果。但是，還是有大量企業依然采用傳統的企業管理方式，比較注重員工的“經濟人”角色，不注重與員工進行感情交流，只是單純或簡單地用物質利益對員工進行激勵，忽略了對本企業員工的精神激勵。由于過于依賴陳舊的管理制度、管理程序，長此以往，就會導致出現各種問題，如員工為了完成上級布置的任務而不惜延長工作時間，但是卻得不到相應的加班報酬，有時企業甚至會隨意剝奪員工的休假權，最終致使員工的生產積極性降低。再如，有的企業管理者不講誠信，故意占有員工理所應當獲得的收入，由此就會造成企業員工的合法利益無法得到切實的保護，那就更談不上精神層面的激勵了。

第二，激勵機制存在較大的隨意性。企業管理迫切需要清晰而合理的管理制度，并做到制度面前人人平等。然而在部分企業，尤其是在中小企業當中，很少有健全而完善的獎勵和懲罰制度。企業管理者往往都是根據個人情感之好惡，依據所謂的倫理道德任意對員工進行獎罰，而且一般都是獎得太輕，卻罰得過重，顯然缺乏統一、適當的標準。一些企業甚至還存在著超時工作、超強度工作的問題。但事實上，員工很難得到應有的加班工資，或者只能得到極少的、象征性的加班費用。還有一些企業雖然已經制訂出了獎懲辦法，但是因為處罰條款比獎勵條款要多，由此使得員工經常處在一種高度緊張、受壓的狀態。長期在這樣的環境下工作與生活，工作的質量與效率必然會大為降低。由于長期擔心受罰，就會無法輕松而愉快的工作，因此也就無法持久工作下去。員工只要有機會，就會堅決選擇離去，于是就導致了員工經常性的、大量的流失。而實施績效考核，就是要保證支付給員工的工資收入能發揮出它應有的激勵作用，從而科學、合理地評價員工個體勞動的成果，進而激發出個體才能。

第三，激勵機制不夠公平。部分企業在管理當中存在著一個明顯的不足，那就是內外有別。企業管理者的親屬與非親屬在同樣的企業制度之下，獲得的獎勵就存在著非常明顯的差異。一些員工雖然承擔了同樣的工作量，并且工作質量也不錯，但是企業給予其的獎勵卻總是相對較低，遠不及那些有關系的員工。由此得到不公正待遇的員工總會有一種自己是局外人的感覺，進而對企業的發展喪失信心，甚至產生隨時離去的想法。

優化企業管理激勵機制建設的路徑選擇

樹立正確的激勵觀念。企業的管理者要深入思考目前本企業所具有的價值觀、發展觀及經營理念，從而形成符合本企業發展實際的價值體系。企業的道德建設應當從企業負責人自身抓起，要立足于企業、管理者、普通員工等各方面來建設企業文化。積極向上的價值觀、回報社會的經營宗旨，這樣的企業文化是企業實施人力資源管理的重要條件。企業管理層一定要積極提高自身所具有的管理意識，正確理解激勵機制建設的重要意義，從而形成新型激勵觀，與先進的激勵理念相結合，并與本地的人才激勵政策相對接。企業還要定期或者不定期地安排高層管理人員參加學習與培訓，并將此作為十分重要的工作抓緊抓實。企業管理者要在深入學習激勵理念的基礎上，切實為本企業的發展貢獻一己之力，同時還要破除那些不符合企業發展的激勵觀，努力提高企業領導者的人力資源意識，把人才當作企業的重要財富，并高度重視企業員工的需要，充分調動員工的工作積極性，主動與先進思想融會貫通，加快轉變管理觀念。

力求可持續的公平激勵。激勵機制應當保證公平。企業員工在工作當中，難免會與同事比較工資報酬，假如企業在此方面有失公正，就會使員工形成失望情緒，因而不再去努力工作，甚至會考慮到跳槽。唯有建立在公平前提之下的工資標準才真正具有成效，才能形成激勵員工的正面效應。只有扎扎實實地建立起與薪酬激勵彼此適應的績效考評辦法，才能保證激勵機制持續有效。

注重精神激勵。企業應當將短期激勵與長期激勵相結合，在此過程中，應當更加重視精神激勵的重要作用，并積極改進實施精神激勵的各項措施。為此，應當著力拉近企業員工之間的距離，比如，可以在企業之中設立吸煙室，布置獨立的化妝室等等。這樣不僅能滿足員工的需要，而且還能讓員工們在繁忙的工作之余擁有相互接觸、溝通、交流的機會，從而在輕松而愉悅的氣氛下讓員工相互了解，這對于員工在今后工作中進行更為友好的合作是大有裨益的，同時還能樹立起員工們的團隊意識，從而更好地實現企業的發展目標。根據企業中部分員工對于精神激勵需要遠遠大于對于物質激勵追求的特點，企業要更為重視精神方面的投資。企業管理者也應當更為關注本企業員工的個人生涯規劃，只有利用一切可以抓住的機會去關愛、提攜員工，才會使員工產生受到尊重和重視的感覺，其目的是要提升員工對于企業的忠誠度與信賴感。只要員工對本企業的各項工作有了更加多、更頻繁的參與，他們的使命感和責任感也會不斷增強。因此，企業應當盡可能為員工解決各種后顧之憂，同時也要創造出一個輕松而愉悅的理想環境。