生產部績效考核報告精品(七篇)

序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇生產部績效考核報告范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。

篇(1)

關鍵詞：工程項目管理;績效考核;體系

中圖分類號：F24

文獻標識碼：A

文章編號：1672-3198（2011）06-0135-02

1 工程項目管理績效考核的提出

工程項目管理是運用系統科學的原理和方法對工程建設項目進行計劃、組織、協調、指揮和控制,以實現質量、進度、安全、成本等目標。工程項目管理是施工企業管理的核心,對工程項目管理的好壞決定著施工企業的發展前景和競爭能力,如何真實、客觀、有效的評價一個工程項目管理的優劣,是施工企業的管理重點也是難點。工程項目管理績效考核是對項目部考核周期內生產經營管理成果作出的綜合評價。通過項目管理績效考核,建立健全激勵約束機制,突出項目管理重點,提升項目管理水平,確保工程項目實施,提高項目盈利能力,促進企業發展。

A公司成立于1952年,是以工程建設為主要業務的大型國有施工企業,其工程項目涉及面廣,在鐵路、地鐵、公路、市政、房建等業務板塊擁有較多施工任務,并成立和組建了若干項目經理部。該公司通過對項目管理特性的深入分析,對眾多的考核指標化繁為簡、化零為整,采用關鍵績效指標(KPI)考核和目標責任考核相結合的方法,合理設置績效考核指標?？冃Э己酥笜说牟捎昧η蠓享椖抗芾淼哪繕艘?指標直觀、簡約,操作簡便、易行,并具有確保項目管理目標實現的當期性和促進企業長遠發展的前瞻性。

2 工程項目管理績效考核指標體系構建

2.1 績效考核和績效考核指標設置的原則

績效考核按照定性與定量考核相結合的原則,實行中期考核、竣工考核和終結考核?？冃Э己烁鶕椖坎颗c公司簽訂的《工程項目管理目標責任書》、考核期內的責任成本核算成果和各項考核指標完成情況,采用指標量化、百分制評分的辦法進行?？冃Э己说膬热莅ㄘ熑纬杀緦崿F(上交收益實現率)、資金上繳率、施工產值(含工期)、安全生產、工程質量五項關鍵指標。

2.2 績效考核機構和職責

公司成立績效考核領導小組,負責工程項目管理績效考核工作。組長由本單位責任成本管理負責人擔任,組員由成本管理、預算合同、人力資源、財務會計、工程管理、安全質量、監察審計等部門組成,績效考核領導小組下設辦公室,辦公室設在人力資源部門?？冃Э己祟I導小組的基本職責是負責制定、修訂考核辦法并組織實施,負責對工程項目實施考核評價；形成考核報告交總經理辦公會審定；公司績效考核領導小組對工程項目管理績效考核工作進行指導和檢查。

績效考核工作由考核辦公室牽頭,職能部門協作配合,項目經理部協助?？己宿k公室提出績效考核工作安排,經批準后確定工作人員和工作計劃,組織進行現場考核,審核匯總考核情況、出具項目管理目標責任績效考核報告、提交公司相關會議審議；成本管理部門根據項目部責任成本核算結果、核定考核期項目責任成本核算的真實性,提出項目實現上交收益,責任成本節余和責任成本管理制度落實方面的考核意見；工程管理部門依據施工承包合同、工程項目基本管理制度,提出項目完成產值、工期及執行公司項目基本管理制度情況的考核意見；財務會計部門根據項目財務決算報告、核定考核期項目財務成本核算的真實性,提出項目財務成本盈虧、資金上交、債權債務、財務核算和管理的考核意見；安全質量部門提出項目安全、質量指標完成的考核意見；審計監察部門對項目收入支出、成本、利潤、債權債務以及遵守公司有關管理規章制度等情況的真實性、合規性提出綜合性審計意見。

2.3 考核指標及評分標準

績效考核指標在《工程項目管理目標責任書》中予以明確,確定責任目標。責任成本預算經批準發生改變的,可相應調整考核指標?？冃Э己酥笜嘶痉譃?00分。各項考核指標具體權重分如下：

3 工程項目管理績效考評實施

績效考核實行中期考核、竣工考核及終結考核。項目部的中期考核由公司實施,每季度進行一次預考核。每6個月進行一次現場考核；竣工考核是在工程實體完工、項目收支基本確定時,由公司對項目部進行的綜合考核；終結考核是項目竣工結算和債權債務清算后,由公司對項目部完成《工程項目管理目標責任書》情況進行的考核。項目工期少于6個月的,直接進行竣工、終結考核；工期6個月及以上1年以下的,根據項目實際情況進行一次中期考核；年度內開工時間3個月時間以上6個月以下的項目,當對項目部進行一次中期考核,年度內開工時間低于3個月的,當年不予考核,納入次年一并考核。

項目部中期考核的季度預考核由項目部根據考核期內各項考核指標的完成情況進行自評,并將考核資料報公司績效考核辦公室,公司在10日內核準考核結果；現場考核每個月由公司進行現場對標檢查考核,并在考核周期(6個月)屆滿后20日內完成?？⒐た己撕徒K結考核在條件具備后,項目部對各項考核指標的完成情況進行總結,向績效考核辦公室提出竣工考核和終結考核申請,公司在收到申請后60日內完成。

項目竣工考核應具備的基本條件是項目工程實體已按設計(含變更設計)要求和合同規定內容完成,通過業主初次驗收或達到初次驗收條件；末次計價已經業主批準或債權債務基本確定。項目終結考核應具備基本條件是項目債權債務清楚并清算完畢；工程竣工文件及其項目技術、財務、責任成本管理總結編制完畢,相關資料達到歸檔標準。

4 考核結果的運用

4.1 中期考核

當考核期項目部實現上交收益目標時,按考核期員工崗位工資總額的50%-70%計提績效工資(停待工期間不計提績效工資)；考核期未實現責任成本目標的,不計提績效工資,并根據責任成本超支情況扣罰項目領導班子崗位工資的15%-30%；當考核期實現責任成本節余時,按考核期(或年度)責任成本節余額部分的30%-50%比例計提績效工資。

績效工資總額的計算公式如下：

當考核期項目部實現上交收益目標時,考核期績效工資總額＝考核期員工崗位工資總額×計提比例×績效考核系數；

當考核期實現責任成本節余時,考核期績效工資總額＝(考核期員工崗位工資總額×計提比例＋考核期(或年度)責任成本節余額×計提比例)×績效考核系數；

考核期項目部實現上交收益目標及責任成本節余額按《工程項目責任成本管理辦法》有關規定計算確定。

績效考核系數=項目部績效考核得分(70≤F≤130)/100。

績效考核得分依據《工程項目管理績效考核辦法》考核確定,項目部效績考核得分小于70分時,不計發績效工資。

公司績效考核領導小組對項目部每季度進行一次預考核,項目部根據各項指標完成情況按上述辦法計提績效工資,報公司審批后發放；每6個月進行一次現場考核,根據考核結果確定項目部應發放的績效工資,并對預考核發放的績效工資進行清算。

4.2 竣工考核

項目竣工并經竣工考核后,確認項目實現了上交收益目標和責任成本節余的,公司與項目部實行責任成本節余額分成。項目責任成本預算確定的上交收益為正數時,公司分成比例為30%-50％,項目責任成本預算確定的上交收益為負數時,公司分成比例為不低于50％。公司分得的部份納入項目上交收益,項目部分得的部份為項目部計提的竣工績效工資。

項目竣工績效工資總額=項目竣工時責任成本節余額×項目部分成比例×績效考核系數。

實行領導班子風險抵押金制度的項目,竣工績效工資按照項目領導班子占60％,其他人員占40％的比例分配。由項目領導班子分配的竣工績效工資部分,其中項目經理占20%－40%,其他班子成員占60%－80％,但其他班子成員個人績效工資最高不得超過項目經理的80%。

若按上述辦法計算的其他人員人均績效工資達到項目班子成員人均績效工資的40%及以上時,應合理調整項目班子與其他人員的績效工資分配比例。

竣工考核后,項目領導班子成員的竣工績效工資當期兌現50％,剩余的50％延期兌現,其他人員的竣工績效工資一次性兌現。

項目部完成上交收益目標,對項目領導班子成員給予完成目標獎,以繳納的風險抵押金為基數并根據竣工考核結果計算獎勵額。

完成目標獎＝繳納風險抵押金×績效考核系數。

完成目標獎在竣工考核當期兌現50％,剩余的50％延期兌現。

項目竣工并經竣工考核后,確認項目沒有實現上交收益目標的,在中期考核中計提發放給項目領導班子成員的績效工資予以扣回,并按《工程項目責任成本管理辦法》的有關規定扣減領導班子成員或全體員工的風險抵押金。

4.3 終結考核

項目終結并經終結考核后,根據終結考核結果兌現項目領導班子成員竣工考核階段延期支付的績效工資余額和完成目標獎余額。

終結考核兌現工資=(延期支付的績效工資余額+完成目標獎余額)×績效考核系數。

5 項目管理績效考核的實證分析

A公司通過采用關鍵績效指標和目標管理法相結合的

方式,較好的解決了工程項目管理績效考核模式和方法問題。該績效考核圍繞項目管理主線,建立健全了激勵約束機制,較大程度地促進了項目管理,調動了員工積極性和主動性,形成了良好的項目管理導向。在實施過程中,擬對存在的不足予以改進。

(1)上交收益實現率、資金上繳率兩項指標按照季度或半年進行考評,存在一定不合理因素。因為當項目在某期超交,特別是資金上繳率,超交并不加分,但可能在下一期則存在資金不足而導致無法足額上交的情況。為此,擬將該兩項指標采取開累值進行考核。

(2)責任成本節余的準確度在中期難以把握。由于責任成本考核受到施工方案變更、業主合同變更、材料價格變動、當期投入變化等不可預測因素的影響,短期考核難以作出全面、準確的判斷,如果在某期出現較大的責任成本節余,需計發大量的節余績效工資,但竣工后未必能形成總的責任成本節余,從而導致節余績效工資的超發,因此,為保證準確、合理發放節余績效工資,擬將責任成本節余部分的績效工資在竣工后再進行考核清算。

(3)對部分項目進行特殊考核。項目在施工生產過程中存在各種客觀因素,如業主資金不按期撥付、征地拆遷工作滯后、自然災害等各項客觀因素引發的項目不能如期完成各項考核指標。此種情況下,按照現有評分標準進行考核,對項目缺乏公平性,這就不能僅僅靠績效考核的結果來衡量員工的付出。故為了調動此類項目的員工隊伍積極性,當此類項目沒有完成各項考核指標時,擬按照員工崗位工資的一定比例計發績效工資。

參考文獻

［1］人力資源管理文件匯編［G］.中鐵某局,2010.

［2］建設工程項目管理規范［M］.北京：中國建筑出版社,2005.

［3］付亞和,許玉林.績效考核與績效管理(第2版)［M］.北京：電子工業出版社,2009.

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隨著社會主義市場經濟的快速發展，市場競爭日趨激烈，尤其是對于鐵路運輸企業而言，面對這樣的市場環境，要想實現長遠發展，就需要做好預算管理工作，從根本上提升自己的核心戰略競爭力，才能在激烈的市場競爭中占據有利地位。全面預算管理方式的出現及應用，較大幅度的提升了企業戰略管理能力，實現了企業資源的高效利用，為地方鐵路運輸企業的長遠發展奠定了堅實的基礎。本文從全面預算管理的概念以及意義著手，分析地方鐵路運輸企業全面預算管理中存在的問題，探究全面預算管理的編制以及績效考核。

關鍵詞：

全面預算管理；鐵路運輸；意義；應用

隨著社會經濟的快速發展，地方鐵路運輸企業要想獲得長遠發展的機會，就需要加強自身的內部管理控制，而全面預算管理的出現以及應用，為企業實現內部管理控制提供了必要的指導，極大地推動了現代企業的成熟與發展，并且全面預算管理在應用的過程當中，逐漸由從最初的計劃、協調，發展到現在的兼具控制、激勵、評價等諸多功能為一體的一種綜合性戰略管理工具，在地方鐵路運輸企業的內部控制過程當中起到了核心作用。

1全面預算管理的概念和優勢

1.1概念全面預算管理指的是在企業的運營過程當中，從企業的運營目標出發，通過對市場需求關系進行調查研究，進行科學合理的分析并作出預測，提高對銷售預算的重視，并逐漸擴展到生產、成本以及資金收支等環節，最終形成以業務預算、財務預算以及專項預算為重要內容的全面預算管理體系[1]。企業的全面預算管理體系，利用全面預算，把企業的發展戰略目標以及日常發展中的經營聯系到一起，實現了對企業現有資源的優化配置，是有利于實現企業長遠發展的重要管理機制。

1.2優勢全面預算管理作為當今企業發展管理過程中的現代管理方式，與其他類型的管理方式相比較而言，其具有權威性、適應性以及全面性等特點，企業在實施全面預算管理的過程中具有以下優勢：其一，具有更好地計劃能力。這主要體現在，企業利用全面預算管理的方式，運用量化的方式規定好企業發展階段中的目標以及方向，并明確企業各個部門所擔負的職責，制定科學有效的具體目標，使得企業員工都能夠參與到企業發展過程中，使得企業的計劃更加的完善；其二，具有更好地監控能力。由于全面預算管理這一方式貫穿于企業發展的始終，而作為事前控制，預算的編制能夠對企業的運營進行有效的指導，明確好階段性發展過程中的具體目標，作為事中控制，預算的執行能夠為企業的管理層提供控制企業各部門的管理規范，作為事后控制，預算的考核能夠利用對比的方式，對企業運營過程中所產生的實際效益與預算標準進行比較，通過之間的差距，分析查找差距出現的原因，為接下來的工作提供明確的方向；其三，有利于促進企業開源節流。全面預算管理的一項重要功能就是與考核、獎懲制度相結合，獎勤罰懶?？己说闹行哪繕耸瞧髽I的利潤指標。這就要求編制預算時相關人員要對企業內外經營環境的變化做出理性的分析，保證企業的收入增長和成本節約計劃切實可行。在預算執行過程中，為確保預算指標的全面完成，必須將各項預算指標層層分解，落實到每個責任中心，甚至使每個員工做到“人人肩上有指標，個個心中有壓力”。直接與每位員工的切身利益相掛鉤，從而使企業、每個責任中心以及工作人員都能夠形成權責統一的意識，充分調動全體工作人員的主動性，使其積極融入到企業的管理過程當中，最終形成全面預算管理的全員參與，共同努力完成預算指標的局面，盡一切可能拓展創收渠道增加收入，降低成本支出，完成預算指標。

2地方鐵路運輸企業全面預算管理中存在的問題

2.1缺乏正確統一認識全面預算管理的實施需要企業各個部門以及全體人員的參與，而要想全面預算管理方式得到切實有效的落實，這就要求企業的所有人員都必須要對全面預算管理方式形成正確統一的認識，即企業的管理層、各部門以及全體員工之間都必須要有著共同的努力目標，協調好各個部門之間的工作，為全面預算管理方式的實施奠定好堅實的基礎。然而，在地方鐵路運輸企業實施全面預算管理的過程當中，各個部門之間存在著一系列不可調和的矛盾，影響著全面預算管理的實施，這些部門之間矛盾的存在都能夠抑制企業全面預算管理的進行，這主要是企業各部門對全面預算管理缺乏正確統一認識的表現[2]。

2.2缺乏考核評價體系考核評價作為全面預算管理體系當中的重要組成部分，如果企業在實施全面預算管理方式的過程中，缺乏考核評價體系，就會導致企業員工無法正確認識目標完成程度與獎懲之間的聯系，從而導致全面預算管理方式的激勵作用無法實現。就當前地方鐵路運輸企業來看，部分企業盡管在產品質量以及效益評價當中增加了預算管理，但是對員工的考核評價能力表現的卻不是很明顯，這主要是由于，一方面，考核評價缺乏合適的計算方法，在實際應用中需要用實際數據與預算數據進行對比，然而在實際操作過程中，卻是用當年的實際數據與去年的實際數據進行了對比；另一方面，考核評價體系當中，預算管理所占比例較小，無法把激勵作用體現出來，使得員工的工作積極性得不到發揮。

3全面預算的編制程序

全面預算的編制方法可以分為“權威式預算”“、參與式預算”“、混合式預算”等。鑒于大部分鐵路運輸企業業務比較單一、固定的經營特點，宜采用“上下結合、分級編制、逐級匯總、綜合平衡、審議批準”的混合式動態交互的編制方法。下面以地方鐵路運輸企業的經營預算為例，具體論述其編制程序。第一步“，一上”。自下而上，由各發運站根據本年度發運完成情況、重點客戶經營情況、市場發展趨勢、國家產業政策及本企業的運輸能力等進行詳細的走訪調研，初步確定本責任中心下一預算年度的運量及預算收入，并及時匯總到本公司預算編制部門。本公司車、機、工、電以及其他職能部門根據匯總運量及運輸線路、運輸設備、其他運輸輔助設施完好情況等，預計下一預算年度材料消耗、修理費、電費、人工費及其他生產費用的支出，匯總到本公司預算編制部門。

本公司預算編制部門依據各責任中心上報的部門預算，通盤考慮本企業發展戰略與年度經營規劃，綜合平衡，匯總后編制完整的本公司經營預算草案，上報上級部門或公司預算委員會(以下簡稱上級部門)。第二步“，一下”。公司上級部門通過對當期預算完成情況、內外部環境的變化、公司戰略或業務戰略的制定或調整，綜合平衡下級預算部門所報預算草案，確定下一預算年度的經營目標和預算政策并下達到各級預算執行部門。第三步“，二上”。各預算執行部門依據上級部門下達的下一年度經營目標各主要預算指標，以及預算政策在前述預算草案的基礎上進行修訂、完善，之后上報上級部門。第四步“，二下”。上級部門對再次上報的部門預算進行審查、匯總、平衡后，將下年度預算正式批復下達給各預算執行部門。綜上所述，本文采取的是“二上二下”的“混合式”編制方法。在具體編制過程中要注意兩點，一是科學設置預算指標體系，使其具有先進性、合理性、挑戰性，寬嚴相濟，既不能將指標定的太緊，經過努力也無法實現目標，挫傷員工的積極性。也不能將指標定的太寬松，使預算失去了控制意義。二是對具體指標的計算要采取多種方式靈活運用。如對運量、機車輔修、小修修理費、取送車費、人工成本等指標可以采取增量預算的編制方法。而對于線路養護材料消耗、電務設備維修費等指標宜采用零基預算的編制方法。

4全面預算管理的績效考核

在地方鐵路運輸企業的運行過程當中，全面預算管理的使用已經成為了企業績效考核的重要基礎，也是對員工進行績效考核的重要依據。

4.1制定預算考核管理辦法做好預算考核工作，首先要制定出科學合理的考核管理辦法，激發員工的工作積極性、主動性和能動性。充分發揮預算管理對企業發展的引領作用。

4.2對比分析，確認各責任中心的預算指標執行結果一個預算年度結束后，負責預算考核的部門充分收集與考核相關的內部、外部資料，對比實際完成結果與預算指標的差異，分析影響預算執行結果的有關因素的變動信息，對預算執行單位的實際完成情況做出科學合理的評判。

4.3編制預算執行情況的分析報告依據實際完成結果與預算指標的對比差異，編制預算執行情況的分析報告，分析差異產生的原因，識別和評估企業的管理短板與風險，并根據企業的戰略發展目標和自身存在的問題提出針對性的改進建議。

4.4組織考核、編寫考核報告、考核結果經過預算考核，預算考核部門就考核情況編寫考核報告，肯定成績，指出不足，查找原因，為企業下一步的績效獎罰提供依據。

參考文獻

[1]胥軍海.淺談鐵路運輸企業全面預算管理[J].西部財會,2009(4).

篇(3)

[關鍵詞：房地產子公司目標管理績效考核初探]

房地產業是一種地域性和階段性很強的產業。隨著開發地域的拓展，項目公司越來越多，勢必加大集團公司的管理半徑，增加管理的難度，這就有可能造成邊際投資效益的下降。因此，如何加強對房地產子公司的管理，正日益成為擺在大型企業集團面前一個非常緊迫和現實的課題。

一般來說，單一的房地產集團通常由總裁辦、人力資源部、財務部、審計部、工程部等職能部門聯合成立集團目標責任制考核領導小組，對下屬全資和絕對控股的子公司進行經營目標設置與考核。而以房地產為主業的多元化企業集團更多地是成立“事業部”這樣的相對獨立的部門，采取模擬企業化運作，對下屬所有房地產類子公司統一管理。在這兩種模式中，集團和下屬公司均以資產為紐帶建立法人治理結構和各種內部控制制度，相互間形成合理分工：集團總部作為決策中心、信息中心、融資中心行使管理職能，各下屬子公司作為經營實體則是成本控制中心、服務中心和利潤中心。為了貫徹集團總體發展戰略，充分調動項目公司的積極性，實現生產要素的最佳配置，從而促進房地產業經營計劃的圓滿實現，就需要制訂專門的“房地產子公司管理辦法”，并建立統一的以經營目標為中心的責任考核體系。

考核體系主要由項目考核和年度考核兩部分組成，績效的考核與獎勵以項目考核為準。年度考核只是對項目考核目標的分解，它以事先責成子公司總經理在工資總額中扣存一定比例的年薪、然后由集團根據其年度目標完成情況決定是否返還和返還比例作為獎懲的主要手段。

一、項目經營目標責任考核

在取得項目土地使用權、項目公司成立、宗地的規劃指標確定以后，以項目可行性研究報告確定的開發進度與收益測算為基礎，集團事業部對項目經營目標進行統一設定。目標主要包括利潤目標和開發進度兩部分。

1、與利潤目標相關的指標包括：

①規劃指標：包括凈用地、全部和分項建筑面積等；

②成本費用：根據會計科目設置，含土地成本、前期費用、基礎設施費、配套設施費、建安造價、期間費用六部分。需要指出的是，不可預見費雖然在做項目可行性研究時是必要的，但在進行項目經營目標考核中不宜作為單獨的成本科目；

③利潤目標：包括平均售價、分項收入、凈利潤、成本利潤率等指標。

2、與開發進度相關的指標包括：

①土地權證辦理；

②拆遷安置；

③方案設計；

④報批報建；

⑤營銷策劃；

⑥工程建設；

⑦物業管理。

3、項目的考核在決算后進行，方法是：

①以“凈利潤”指標為核心，其數值不得低于項目考核書所列的目標（但考慮到項目開發往往是跨年度的，期間可能發生影響項目經營目標完成結果的重大情況，因此，每年集團可根據實際情況對項目經營目標做出調整，最終的考核指標即以項目每年的年度經營目標相加后確定）。超出“凈利潤”目標的部分，集團給予子公司一定比例作為獎金。

②為防止出現利潤與成本不同步增長的情況，項目的“凈利潤”指標必須以項目考核書確定的“成本利潤率”為參照，成本利潤率每下降1%，超出凈利潤部分的獎勵比例下調1%。

③對項目的開發進度以辦理完畢98%以上業主的入住手續為準，每遲延10天，超出凈利潤部分的獎勵比例下調1%。

④在完成“凈利潤”指標的前提下，如果子公司通過努力積極爭取當地的優惠政策，使項目稅費與正常情況及同類項目相比得到較大減免的；或者子公司通過努力，使主要的成本科目實際發生額與考核指標及同類項目相比確有明顯下降的，經查證屬實，按減免或下降額的一定比例給予獎勵（但為此所產生的招待公關等費用應計入成本費用總額，列入當年的年度考核）。二、年度經營目標責任考核

以企業的每一個會計年度為期，根據項目考核書的要求和確立的指標，還需要對子公司進行年度考核。為建立科學的獎懲機制，強化激勵手段，考核結果與子公司的利益分配掛鉤。事業部責成子公司總經理將本年度工資總額中除按月發放以外的部分扣存（約占30～40%），然后在年終時根據考核結果決定是否返還年薪及其額度。

年度經營目標由經濟指標和綜合管理指標兩部分組成，滿分100分。其中經濟指標占70%，綜合管理指標占30%。兩者的考核均實行百分制，在對每項指標逐一考核評分，累計所得分數后乘以各自權數即為該公司當年兩種指標考核的最終得分。年度經營目標責任考核分兩期進行：①中期預核：在第三季度對指標完成情況進行中期審核；②年度考核：次年1月對指標完成情況進行年度審核。獎懲以年度考核為準。年度考核完成后，由事業部牽頭成立的目標責任制考核領導小組根據財務內審制度負責審核，并經集團總裁簽署審核報告后，核發被扣存年薪。

1、經濟目標及考核

年度經濟目標主要包括銷售收入和管理費用指標。其中工資總額、招待費兩項彈性較大的科目單獨列出。其他的項目開發成本費用列入綜合管理目標作專項考核?？己朔种档挠嬎惴椒ㄊ牵?/p>

①成本費用總額和成本費用率采取雙向控制、統配使用，可支配費用隨收入增減而增減。如：某年的管理費用指標245萬元÷收入指標6200萬元×100%＝當年的成本費用率3.95%，即每增加100元的收入就能增加3.95元的費用。經濟指標以“經營收入為核心，成本控制為調節因素”為考核分值的原則。

②經營收入的考核辦法為：以各項實際完成收入的數值除以各項核定指標再乘以各項收入占總收入的權數，得出此項收入的考核分值。經營收入考核值為各項收入的考核分值累加數。設定：Ai為實際收入；Bi為經營指標數，i為權數，則經營收入分值為：ΣAi/Bi×i×100%。

③計算出經營收入的考核分后，以實際完成的經營收入（ΣAi）為基數乘以核定的費用率，得出實際完成收入應該控制的費用（用β表示），再將實際發生的費用（用α表示）除以實際完成收入應該控制的費用（β），以100減去，即為成本費用指標考核得分。設定：α為實際發生的費用，β為實際完成收入應該控制的費用，則成本費用指標考核得值為：100-α/β×100。

④經濟指標的總分值為：［ΣAi/Bi×i×100%＋（100-α/β×100）］×70%

2、綜合管理目標及考核

綜合管理目標考核為：根據子公司發展與經營情況，按滿分100分設定各項管理工作的內容、分值與考核辦法，由集團事業部會同集團相關職能部門根據對子公司的檢查記錄進行評分。其內容主要有：

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在電廠中，綜合計劃管理是其工作的中心，也是其他工作最重要的前提保證。電廠的綜合計劃管理并不是單純的將所有的計劃管理進行匯總，它是在全面預算管理的基礎上，通過成本管理的方式，以創造電廠利潤為目的，從電廠發展戰略規劃出發，最后實現年度經營目標的整個方案。一般綜合計劃管理包括電廠生產經營過程中的所有方面內容，如市場預測、發展規劃、年度管理、月度計劃、實施、過程控制、統計分析、評價考核等等多各方面。首先從電廠發展的全局角度出發，對電廠年度發展戰略目標進行認真的設計，并對其中的各個部分進行必要的協調和平衡，避免出現工作重復交叉的現象，從而實現電廠各種資源的最佳配置和利用，最后確定計劃方案，然后將計劃方案進行下達、分解、執行、控制和考核，最終實現對綜合計劃的全過程管理。

綜合計劃管理的基本特征

當前所有先進企業都非常重視計劃的綜合性、策略性、動態性以及績效性，而這些正是綜合計劃管理所具有的特性。

綜合性。綜合計劃的綜合性是指其包含的內容要廣泛，而且不同內容之間要相互協調平衡，彼此進行促進。

策略性。綜合計劃的策略性是指綜合計劃的制定應該以企業的戰略目標為目標，要突出綜合計劃的科學性和目的性。

動態性。是指對綜合計劃下達的各種指令進行全過程的控制和管理，從而保證綜合計劃更好的適應環境的發展變化，最終實現企業發展戰略。

績效性。企業的綜合計劃管理應該制定相應的績效考核評價體系，并緊密的將其與綜合計劃實施過程相結合，保證各項計劃的順利實施，實現對企業員工積極性和創造性的激發。

綜合計劃管理的主要內容

企業的綜合計劃管理主要是通過對各部門年度、月度綜合計劃的制定來明確各部門的年度、月度工作目標，并積極跟進監督各項主要生產經營指標的完成情況來對各部門進行綜合考核，以此來監測和控制企業的生產經營成本，推進生產經營、成本費用、資本性支出和資金預算等全面預算管理工作。管理的主要內容包括：中長期發展規劃、經營目標計劃、生產指標計劃、財務預算及資金平衡計劃和各專業項目計劃的總結評價、績效考核等等。編制的綜合計劃包括（但不限于）綜合計劃指標和綜合計劃報告兩部分。綜合計劃指標是計劃期內的原則性具體量化目標：綜合計劃報告包含編制依據、指導思想、綜合平衡分析及應對措施等內容。

電/-綜合計劃管理的具體方法

建立電廠綜合計劃管理的特定機構和職責

建立綜合計劃管理機構。為了保證電廠綜合計劃管理工作可以順利的實施，應該建立以電廠主要負責人為領導，其他部門負責人為成員的綜合計劃管理機構，并將每一個人的工作職責進行明確，保證綜合計劃管理工作真正落到實處。

綜合計劃職責。電廠綜合計劃管理機構最重要的職責就是對綜合計劃管理的實施進行全聚德監督和管理，并制定出相應的年度、月度工作計劃，監督其實施過程，對實施過程中出現的情況及問題進行及時的調整。綜合計劃管理的相應部門應該設立專門的崗位人員，并對本部門的綜合計劃管理工作進行全面的協調。電廠的其他部門，如辦公室、財務、營銷等部門也需要設立相應的綜合計劃管理人員和崗位，并根據自身部門的具體職責開展綜合計劃管理工作。通過這樣的分工合作方式，可以保證電廠綜合計劃管理取得最大化的成效。

明確綜合計劃的編制、下達程序

電廠綜合計劃的編制。在進行電廠綜合計劃的編制時，應該遵循從上到下、上下結合、統籌兼顧、統一協調的原則。電廠綜合計劃編制最開始的階段就是電廠發展戰略的制定，電廠應該以綜合計劃管理機構為基礎，在充分開展市場調研的前提下，結合電廠的實際情況以及管理過程中的重要指標來進行企業發展戰略的制定，從而確定電廠最終的發展目標和方向。然后，電廠綜合計劃管理部門應該召開專門的會議，然后對電廠未來的發展目標進行分解、落實，按照分解結果將相應的任務分派到相應的特定部門，再由相應的部門根據電廠的發展目標和方向出發，并結合本部門的實際任務，制定出下一年的具體計劃方案，并填寫相應的任務書，填報綜合計劃內容的各種數據和指標，并匯總到綜合計劃管理部門進行優化、平衡，并制定出初步的綜合計劃，最后由電廠相關領導經過開會討論審核后最終確定。

綜合計劃的下達。在確定綜合計劃后，電廠綜合計劃管理部門應該及時聯系電廠各個部門，并將計劃指標分解到相應的部門并進行落實，從而形成部門的專業指標計劃，并將具體的實施項目分別下達到相應的部門。

電廠綜合計劃的內容

綜合計劃是電廠在某一特定計劃期內對所有工作的總體安排，因此，綜合計劃應該包含電廠生產經營過程中的全部內容，比方說項目建設、生產管理、市場銷售、能源節約、資產經營、安全環保等等方面，同時也是電廠在某一計劃期內總體目標的集中體現。通常電廠綜合計劃是由量化指標和計劃報告兩部分組成的，其中計劃報告主要對電廠面臨的各種有利和不利因素進行重點分析，找出計劃期內重點需要解決的工作，并制定具體的保證其順利實施的措施。一般綜合計劃按照時間來分可以分為年度、月度計劃兩類，而年度計劃是月度計劃實施和制定的基礎，月度計劃則是年度計劃的具體分解和落實。

綜合計劃管理的分析和考核

進行綜合計劃管理分析就是對電廠綜合計劃總的執行情況進行特定的跟蹤、監督和分析，最終確定各項綜合計劃實施情況以及存在的問題。而綜合計劃管理考核則是將綜合計劃分析得到的結果進行貨幣化處理，將綜合計劃考核與電廠經濟目標責任考核緊密結合到一起，從而將綜合計劃的完成情況與相應部門及人員的經濟獎懲聯系到一起。通過電廠綜合計劃管理的分析和考核工作，可以有效地提升電廠的綜合計劃管理水平。在開展電廠綜合計劃管理的分析和考核工作時，應該采取定期化、制度化的方式，根據電廠的實際生產經營情況，采取月度分析和考核的方式，在每個月的25日，電廠的計劃實施部門需要將計劃的完成情況進行分析報告，然后由電廠綜合計劃管理部門對所有的分析報告內容進行認真的分析核實，然后結合電廠相應的經濟目標責任制，初步完成考核結果。而后，電廠綜合計劃管理部門應該組織召開月度計劃會，電廠各個計劃實施部門應該采取書面報告的形式對計劃完成情況以及未完成計劃進行全面的分析，最后由電廠綜合計劃管理部門對整體的總和計劃完成情況進行書面分析，并將初步的考核結果進行通報，由全體的參會部門人員對綜合計劃完成報告以及考核結果進行充分的討論，最終完成綜合計劃管理分析、考核報告以及確認考核結果，對月度綜合計劃實施過程中出現的問題、原因、責任部門以及改進措施等進行明確分析。會議后，相應的綜合計劃實施部門應該根據會議制定的內容進行落實，電廠應該將相應的獎罰進行及時的兌現，綜合計劃實施部門應該盡可能快的將會議中提出的措施進行落實，電廠綜合計劃管理部門應該對計劃的接下來實施過程進行有針對性的跟蹤、監控。通過電廠綜合計劃管理的月度分析考核，充分體現了電廠綜合計劃管理的全面控制特性，電廠綜合計劃責任部門和個人的自身利益與綜合計劃的完成情況緊密的結合在一起，從而有效地提升了電廠綜合計劃管理的有效性。

電廠綜合計劃調整

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關鍵詞：項目管理；工程管理；必要性

中圖分類號：TL372+.3文獻標識碼： A 文章編號：

一、項目管理的概述

項目管理是項目的管理者，項目和項目管理的發展是工程和項目管理不斷實踐的結果，傳統的項目和項目管理理論主要是來源于建筑行業?，F在，隨著社會的飛速前進和現代科技的發展，現代項目規模越來越大，投資越來越高，涉及專業越來越廣泛，項目內部關系越來越復雜，項目管理也在不斷地實踐中得以完善，在實際操作中，人們也很快發現實施項目管理恰恰是實現靈活性的關鍵手段，科學的項目管理可以最大限度的利用內外資源，從根本上改善中層管理人員的工作效率，目前也是工程管理的主要手段之一。

項目管理的內容主要包括：1項目范圍管理，是為了實現項目的目標，對項目的工作內容進行科學控制，成功完成項目所需要的一系列過程。其重點包括范圍計劃編制、范圍分解和范圍變更。2.項目時間管理。是為了保障項目按時完成而進行必需的管理過程。在考慮工程進度時把人員的工作量及所必需的時間聯系在一起，科學分配工作任務，并利用進程安排的有效分析方法來嚴密監視工程項目的進度，最終按時高效完成 。其管理過程主要包括活動順序、活動時間估計、制定進度計劃和進度計劃及時間控制等各項具體工作。3.項目成本管理，是為了保證完成整個工程的實際成本、費用不超過預算成本、費用的管理過程，項目成本也是評價一個項目是否成功的關鍵性因素之一， 為了保障成功的完成工程項目但其成本不超過其預算成本，需要科學展開項目成本估算、預算編制及成本控制等方面的管理工作。4.項目質量管理，是為了確保項目達到所規定的標準要求所實施的一系列管理過程。成功的項目管理是在約定的時間、預算成本及要求的質量下，達到所期待的效果，它包括質量規劃、質量保證、質量控制等方面。5.項目人力資源管理就是在對項目目標、規劃、進展及各種變量進行合理、有序的分析、合理的規劃的基礎上，對與項目有關的所有人員給予有效地協調、控制及管理，最大可能的挖掘人才潛力，最終完成項目目標。它包括組織的規劃、團隊的建設、人員的選聘和領導班子的建設等工作。7.項目的溝通管理，溝通就是人們分享信息、交流的過程，在工程管理上，是為了確保項目信息的合理收集和傳輸所需要實施的一系列措施，包括溝通計劃編制、信息傳輸、進度報告及項目干系人管理。8.目風險管理，信息化建設項目與其他經濟活動一樣帶有一定的風險性，要避免和減少損失，需要了解和掌握項目風險的來源、性質和發生的規律，進而實行有效地管理。它包括風險識別、風險量化、制定對策和風險控制等。

它包括風險識別，風險量化，制訂對策和風險控制等。8.項目采購管理，是為了從項目實施組織之外獲得所需資源或者服務所采取的一系列管理措施，這也是項目執行的關鍵性工作，其模式在某種程度上決定了項目管理的模式，對整個項目整體管理起著決定性作用。它主要包括采購計劃、資源的選擇及合同的管理等項目工作。9、項目集成管理 ，是為了保障項目各項工作能夠順利展開，提出合理科學的協調工作，它包括項目集成計劃的制定、實施及變動的總體控制等。

項目管理的基本特性包括：1.普遍性；項目作為一種一次性和獨特性的社會活動與我們生活的各項活動息息相關，因為現有各種運營所依靠的設備設施與條件最初都是靠項目活動建設或開發的。2.獨特性，其獨特性是項目管理不同于一般的企業生產運營管理，也不同于常規的政府和獨特的管理內容，是一種與眾不同的管理活動。3.目的性，主要是通過開展科學合理的項目管理活動去保障滿足或超越項目有關各方未明確規定的潛在需求和追求。4.集成性，這是項目管理不同于一般企業生產運營管理，也不通用語常規的政府和獨特的管理內容，是一種完全不同的管理活動。5.創新性，包括兩種含義：其一是項目管理對象（即每個具體項目）本身都具有一定的創新性，所以對于項目的管理也包含有很好的創新性。

二、項目管理在工程管理中的應用

企業工程項目管理的流程一般包括：工程戰略研究、市場分析研究、可行性分析研究、設計規劃、施工計劃與圖紙、工程項目得實施、完成等一系列階段和過程，每個程序都是緊密相連的，工程項目每完成一步就需要對上個階段進行綜合性的評價，為下一個階段能夠更好地執行提供建議及科學的措施。

（1）可行性分析

工程項目的可行性研究是需要通過分析一些相關資料、相關數據和調查結果，對項目的經濟性、工程的可實現情況、工程的成本預算情況下進行嚴格論證和預測性的科學分析，在項目機會研究和初步可行性研究的基礎上而得出該項目工程是否真的有投資的價值。對工程項目的可行性研究應該達到充分的調研項目的各項指標參數，全面反映工程的各個方面的實際情況，是需要內容的全面、數據真實、論證科學。

（2）項目規劃

之所以要對整個工程項目進行階段化的劃分主要是因為需要對工程進行整體化的進度、成本等參數指標的實時管理及監控。通過一次次的監督檢查來了解一個階段工作任務的執行完成情況。在對主要工程項目進行劃分分解時，必須要設置里程碑，用以提醒工程中的關鍵性任務。

（3）進度規劃

企業工程項目的進度規劃其實就是預先確定工程的階段性任務的時間安排，在不同的時期實現對項目時間的科學、合理、高效的安排，最終確定科學的時間計劃表和項目進度基準參照值。 如今，在運用網絡規劃工程項目進度時，首先要對工程項目進行WBS分解，并且對不同的工作任務進行明確的定義及歷時的估計，從而形成規范的網絡化工程項目進度圖。其中甘特圖這種二維圖表就形象的表示出任務進展的情況，同時還可以展現不同任務之間的依賴關系，因而在許多的工程項目中被認可并廣泛采用，

（4）績效考核體系

不同的工程項目類型其對應的績效考核制度是有差異的，但所采用的方法是一致的。都是對工程項目的特、工程質量、工程階段性完成進度、工程成本執行情況的一個綜合性調查與考核，工程項目的績效考評必須要做到具體化、精準化，與此同時也要結合數學會的指標與參數進行評定，將工程的階段性完成情況進行分析比較，在績效考評的基礎上動態調整項目計劃，最終形成一份有價值的績效考核報告。

（5）工程項目成本與進度控制

對于企業工程項目進度管理而言，進度實施跟蹤的方式一般而言有形象進度跟蹤與績效進度跟蹤兩種，形象進度跟蹤是利用相關文字、圖片和圖表的描述對于整個工程進度或是部分工程項目的進度進行跟蹤描述；績效進度跟蹤則是運用相關的技術方法和手段對于工程的績效情況進行實時化的測算與跟蹤，其慣常使用的工具有里程碑圖、甘特圖、績效報告、S曲線描述跟蹤以及掙值管理技術。對于企業工程項目進度進行說明的方法主要有：項目工程量參數、項目工作量完成值、項目績效報告書、項目進度預測、甘特圖跟蹤方法和掙值管理等等。

2.6 工程項目質量管理體系

工程質量管理采用國際上通用的ISO質量標準，企業在工程質量管理中應當將ISO國際標準作為工程項目質量的參考標準，ISO9000，ISO2000以及目前我國國內標準GB/T1900.2000《質量管理體系》，GB/T19001.2000《質量管理體系要求》等這些國際國內權威通用質量標準應當引起企業質量管理部門的足夠重視，并在日常的工程項目質量管理工作中將嚴格執行。

結束語：總之，在我國建筑事業蓬勃發展的今天，建筑企業也應該通過科學化、精細化的管理模式進行管理，而項目管理具有廣泛的適用性，在工程管理中強化項目管理不僅給工程項目建設的質量和水平提升到一個新的平臺，更會帶來社會效益和經濟效益的雙豐收，因而，在未來的建筑工作要加強項目管理，建立健全相關的投資與管理體系，規范對整個建筑工程項目的投資、規劃、成本等相關費用投入，使工程投資的各個環節都得以合理的資金配置，確保有限的資金充分利用，實現投資收益的最大化，推動我國建筑行業健康合理的發展下去。

參考文獻：

[1] 金家歌.建設工程項目管理的方法論研究[J]. 黑龍江科技信息. 2011(15)

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[關鍵詞：房地產　子公司　目標管理　績效考核　初探]

房地產業是一種地域性和階段性很強的產業。隨著開發地域的拓展，項目公司越來越多，勢必加大集團公司的管理半徑，增加管理的難度，這就有可能造成邊際投資效益的下降。因此，如何加強對房地產子公司的管理，正日益成為擺在大型企業集團面前一個非常緊迫和現實的課題。

一般來說，單一的房地產集團通常由總裁辦、人力資源部、財務部、審計部、工程部等職能部門聯合成立集團目標責任制考核領導小組，對下屬全資和絕對控股的子公司進行經營目標設置與考核。而以房地產為主業的多元化企業集團更多地是成立“事業部”這樣的相對獨立的部門，采取模擬企業化運作，對下屬所有房地產類子公司統一管理。在這兩種模式中，集團和下屬公司均以資產為紐帶建立法人治理結構和各種內部控制制度，相互間形成合理分工：集團總部作為決策中心、信息中心、融資中心行使管理職能，各下屬子公司作為經營實體則是成本控制中心、服務中心和利潤中心。為了貫徹集團總體發展戰略，充分調動項目公司的積極性，實現生產要素的最佳配置，從而促進房地產業經營計劃的圓滿實現，就需要制訂專門的“房地產子公司管理辦法”，并建立統一的以經營目標為中心的責任考核體系。

考核體系主要由項目考核和年度考核兩部分組成，績效的考核與獎勵以項目考核為準。年度考核只是對項目考核目標的分解，它以事先責成子公司總經理在工資總額中扣存一定比例的年薪、然后由集團根據其年度目標完成情況決定是否返還和返還比例作為獎懲的主要手段。

一、 項目經營目標責任考核

在取得項目土地使用權、項目公司成立、宗地的規劃指標確定以后，以項目可行性研究報告確定的開發進度與收益測算為基礎，集團事業部對項目經營目標進行統一設定。目標主要包括利潤目標和開發進度兩部分。

1、 與利潤目標相關的指標包括：

① 規劃指標：包括凈用地、全部和分項建筑面積等；

② 成本費用：根據會計科目設置，含土地成本、前期費用、基礎設施費、配套設施費、建安造價、期間費用六部分。需要指出的是，不可預見費雖然在做項目可行性研究時是必要的，但在進行項目經營目標考核中不宜作為單獨的成本科目；

③ 利潤目標：包括平均售價、分項收入、凈利潤、成本利潤率等指標。

2、 與開發進度相關的指標包括：

① 土地權證辦理；

② 拆遷安置；

③ 方案設計；

④ 報批報建；

⑤ 營銷策劃；

⑥ 工程建設；

⑦ 物業管理。

3、 項目的考核在決算后進行，方法是：

① 以“凈利潤”指標為核心，其數值不得低于項目考核書所列的目標（但考慮到項目開發往往是跨年度的，期間可能發生影響項目經營目標完成結果的重大情況，因此，每年集團可根據實際情況對項目經營目標做出調整，最終的考核指標即以項目每年的年度經營目標相加后確定）。超出“凈利潤”目標的部分，集團給予子公司一定比例作為獎金。

② 為防止出現利潤與成本不同步增長的情況，項目的“凈利潤”指標必須以項目考核書確定的“成本利潤率”為參照，成本利潤率每下降1%，超出凈利潤部分的獎勵比例下調1%。

③ 對項目的開發進度以辦理完畢98%以上業主的入住手續為準，每遲延10天，超出凈利潤部分的獎勵比例下調1%。

④ 在完成“凈利潤”指標的前提下，如果子公司通過努力積極爭取當地的優惠政策，使項目稅費與正常情況及同類項目相比得到較大減免的；或者子公司通過努力，使主要的成本科目實際發生額與考核指標及同類項目相比確有明顯下降的，經查證屬實，按減免或下降額的一定比例給予獎勵（但為此所產生的招待公關等費用應計入成本費用總額，列入當年的年度考核）。

二、 年度經營目標責任考核

以企業的每一個會計年度為期，根據項目考核書的要求和確立的指標，還需要對子公司進行年度考核。為建立科學的獎懲機制，強化激勵手段，考核結果與子公司的利益分配掛鉤。事業部責成子公司總經理將本年度工資總額中除按月發放以外的部分扣存（約占30～40%），然后在年終時根據考核結果決定是否返還年薪及其額度。

年度經營目標由經濟指標和綜合管理指標兩部分組成，滿分100分。其中經濟指標占70%，綜合管理指標占30%。兩者的考核均實行百分制，在對每項指標逐一考核評分，累計所得分數后乘以各自權數即為該公司當年兩種指標考核的最終得分。年度經營目標責任考核分兩期進行：①中期預核：在第三季度對指標完成情況進行中期審核；②年度考核：次年1月對指標完成情況進行年度審核。獎懲以年度考核為準。年度考核完成后，由事業部牽頭成立的目標責任制考核領導小組根據財務內審制度負責審核，并經集團總裁簽署審核報告后，核發被扣存年薪。

1、 經濟目標及考核

年度經濟目標主要包括銷售收入和管理費用指標。其中工資總額、招待費兩項彈性較大的科目單獨列出。其他的項目開發成本費用列入綜合管理目標作專項考核。考核分值的計算方法是：

① 成本費用總額和成本費用率采取雙向控制、統配使用，可支配費用隨收入增減而增減。如：某年的管理費用指標245萬元÷收入指標6200萬元×100%＝當年的成本費用率3.95%，即每增加100元的收入就能增加3.95元的費用。經濟指標以“經營收入為核心，成本控制為調節因素”為考核分值的原則。

② 經營收入的考核辦法為：以各項實際完成收入的數值除以各項核定指標再乘以各項收入占總收入的權數，得出此項收入的考核分值。經營收入考核值為各項收入的考核分值累加數。設定：Ai為實際收入； Bi為經營指標數，i為權數，則經營收入分值為：ΣAi/Bi×i×100%。

③ 計算出經營收入的考核分后，以實際完成的經營收入（ΣAi）為基數乘以核定的費用率，得出實際完成收入應該控制的費用（用β表示），再將實際發生的費用（用α表示）除以實際完成收入應該控制的費用（β），以100減去，即為成本費用指標考核得分。設定：α為實際發生的費用，β為實際完成收入應該控制的費用，則成本費用指標考核得值為：100-α/β×100。

④ 經濟指標的總分值為：［ΣAi/Bi×i×100%＋（100-α/β×100）］×70% 2、 綜合管理目標及考核

綜合管理目標考核為：根據子公司發展與經營情況，按滿分100分設定各項管理工作的內容、分值與考核辦法，由集團事業部會同集團相關職能部門根據對子公司的檢查記錄進行評分。其內容主要有：

① 項目工程進度：重要的進度目標，每項每遲延若干天扣一定的分數。

② 財務管理：包括自主融資額不得低于多少、財務紀律、預算編制與執行情況、前面所說的專項費用控制等等。

③ 綜合管理：包括集團勞動人事制度執行情況、員工培訓、信息溝通、規劃設計和營銷方案等重大事項的及時上報審批、合同管理、文件、車輛、檔案、物資、保密等事項的管理等等。

④ 安全管理：有健全的安全管理機構與制度、不發生民事轉刑事案件和非正常死亡、無重大職工人身安全、盜竊、火災等事故。

⑤ 品牌建設：包括認真執行集團的CIS系統、爭創統一的集團房產品牌、業主投訴率控制在一定數值以內等等；

⑥ 土地儲備：積極在項目所在地和周邊進行新項目的考察調研、爭取在一定的時間內有新的項目簽約。

3、 獎懲辦法

① 總分70分以下：原扣存年薪不予發還。

② 70～90分：得分每增加1分，返還5%原扣存年薪。

③ 90分以上：全額發還被扣存年薪并發放獎金，但獎金在年終時不發放，而是根據項目經營目標責任考核書的規定，在項目決算后統一考核發放。

三、 經營授權

在現代企業管理的“委托—”關系中，權力和責任應該是對等的。因此，集團事業部對下屬房地產子公司的管理堅持“宏觀監控、微觀放開”的原則。簡單地說，事業部主要通過預算控制等手段加強宏觀監控，但對被考核方的諸多微觀指標不作具體考核。同時，對考核目標的責任人——子公司的總經理賦予下列權限：

1、 擁有結合各自實際情況制訂年度、季度、月度等各類經營計劃及專項促銷活動、報經集團審批同意后執行，并要求集團各相關職能部門給予配合的權力。

2、 擁有授權經營的子公司資產管理權和預算計劃內資金的使用權（流動資金的調度、公司制度明確規定未授權的除外）。

3、 擁有子公司內部人事任免權和調配權（由集團任免的人事及子公司間調配的除外）。

4、 擁有子公司內部機構設置、調整或撤并權。

5、 擁有對子公司內部員工進行考核、獎懲和經濟分配的權力。

6、 擁有集團各項規章制度及集團總裁授予的其它權力。

四、 經濟指標的調整

為確保經營目標考核的嚴肅性和科學性，目標本身的設置應該是剛性的，考核期間事業部對項目經營目標一般不作調整。但為增強項目考核的可操作性，更好地達到預期的效果，如出現以下情況，可經集團總裁批準后適當調整有關經濟指標或抵計相應的考核指標：

1、 因子公司合并分立及由集團決定的重大經營政策調整等因素影響；

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關鍵詞：內部審計;文化體系;企業增值

電力企業內部審計是順應我國電力企業從計劃經濟體制向市場經濟體制轉軌的產物，并隨著電力體制的變革而不斷得到發展。電力企業內部審計文化體系是指內部審計人員在長期的具體的審計實踐過程中，不斷積累，不斷提煉，為全體內部審計人員J七有行為方式、共同信仰及價值觀。內部審計文化的產生并不是一個完全自然的過程，要通過企業內部審計人員的不懈努力與勤勞構建，通過長期內審工作人員大量的審計實踐活動，對審計行為的認識逐步升華，更加理性的歸納提煉，并在新的實踐中的得以驗證，進而形成的特有審計目標、審計制度、審計理念、審計工作流程、審計工作模式及方法、審計人員的培養等多方面的審計文化體系。

內部審計文化具有導向功能、規范功能、輻射功能、凝聚功能等。建立內部審計文化體系首先要結合企業發展戰略，明確審計工作發展方向。只有讓內部審計文化在組織系統內發揮作用，才能深入人心，才能在企業內部生根發芽，才能實現內部審計為企業健康發展保駕護航，實現為企業增加價值的根本目標。

一、圍繞發展戰略確立審計目標，讓其在內邵審計文化體系中發揮靈魂作用

內部審計工作應圍繞企業發展戰略，明確審計工作目標，就要以科學發展觀為指導，以促進國有資產保值增值為目標，不斷創新審計理念、完善組織制度、改進審計方法、加強隊伍建設、確保審計質量，將審計成果轉化為生產力為主線，確立“促進規范、防范風險、提升價值”的審計目標。圍繞目標，實施審計業務，充分發揮審計目標在內部審計文化體系中的導向功能，促進培育“求真務實、增值服務”的內部審計文化，進而使電力企業的內部審計充滿活力。

二、制度建設是內邵審計文化體系的保障

企業的內部審計人員應該在認真學習國家相關審計法規及國際上先進審計理念的基礎上，認真分析，仃細研究，借鑒成功的思路，結合企業實際，制定內部審計相關制度，如《內部審計工作規定》、《經濟責任審計管理辦法》、《建設項目內部審計實施細則》、《內部審計人員管理辦法》等內部審計規章制度。并在今后的審計實踐中，不斷修訂完善，要做到內審基木制度有剛性，執行力強;內審細則性制度程序化，操作性強。切實可行的規章制度為深入開展內部審計工作提供制度保障，是內部審計目標實現的根木保障。

1.建立經濟責任審計標準評價評價體系，促進經濟責任審計向標準化和程序化發展。

經濟責任審計是電力企業內部審計項目的重中之重，審計結果的真實有效以及審計結果的運用直接影響審計文化在組織內部的滲透;同時經濟責任審計是所有審計項目里審計范圍最廣的審計，涵蓋了經營成果真實性審計、效益審計、內部控制審計等項目的方法和內容，所以建立一套適合電力企業基木建設管理與生產運營特點的經濟責任審計評價體系是保障電力企業的經濟責任審計順利開展的前提。以資產負債真實性核實為重點，以建設資金來源及占用情況為主線，根據國家對基木建設管理要求，結合企業基木建設的特點以及對領導干部績效考核標準，把基木建設過程管理中所采取的管理方法及取得的成果作為審計評價的重要內容，并逐步形成以遵守財經紀律和個人廉潔自律、內部控制健全有效、質量安全管理、建設期管理、工程造價管理以及與簽定的年度目標責任狀為主的評價體系，并制定了和該評價體系配套的考核指標。通過經濟責任審計評價體系的逐步完善，促進電力企業領導干部的經濟責任審計向標準化和程序化發展。

2.構建部分內部審計業務外部化的審計模式，建立社會審計機構實施內部審計業務常態化管理模式。

按照現代企業制度運作的實際和審計人員不足的現狀，探索利用社會中介審計力量強化內部審計的審計模式，以達到降低審計成木，多辦事，精干內審隊伍、資源共享，優勢互補的目的。目前，電力企業的內部審計外包業務，僅限于對經濟活動數據的真實性、合法性的審計項目，如工程結算審計、建設項目跟蹤審計業務等。在企業實施審計業務的中介淚L構同時履行“監督與服務”的內部審計和社會審計雙重職責，并在審計業務合同中明確約定。與中介淚L構簽定的咨詢合同要明確約定其咨詢成果文件為以反映審計發現問題和整改建議為主的“審計意見單”、“整改建議書”，和根據審計進度出具的“概算執行分析報告”、“工程結算審核報告”、“竣工決算審計報告”、“管理建議書“等，逐步形成“審計實施、分期報告、迅速反饋、及時糾正”的內部審計常態化管理模式。

三、以理念創新和工作成果實現內邵審計文化的凝聚力

內部審計必須為企業發展保駕護航，內部審計工作者是企業的“保健良醫”，內部審計工作重在“預防”。在口常工作中，強化服務意識，將“用尊重與理解對待他人，用敬業與原則要求自己，用監督與服務引導工作，用質量和廉潔塑造形象”做為開展審計工作的座右銘，促使企業內部審計從傳統的“查和糾”向“控和防”改變。審計人員將在審計工作中積累的經驗和專業知識與各被審單位的財務及其他管理人員進行交流，共同探討分析審計中發現的問題，并督促其在審計實施的過程中進行整改;對于一些普遍存在并可能使企業的管理及發展存在潛在風險的問題，在審計報告中以審計建議的形式提出，并以審計專項匯報的形式提交企業最高決策層，真正做到寓監督于服務之中。通過內部審計工作成果優質高效的運用，使審計就是服務、就是監督、就是愛護的內部審計理念深入人心，從而使聽取審計的意見和建議成為內部控制的重要程序，內部審計文化使企業內部更具凝聚力。