績效管理工作計劃精品(七篇)

序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇績效管理工作計劃范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。

篇(1)

關鍵詞：企業績效管理優化對策

企業績效管理能夠督促員工不斷的進步和發展，從而提高企業員工的工作能力和工作積極性，并且企業的績效管理也能幫助企業完成其經營目標，以此方法來實現企業的經濟效益，可以說，績效管理對于企業的發展有著很重要的意義。所謂績效管理，就需要企業中的管理者們制定管理制度，使得員工的工作績效和企業的戰略目標保持一致，目前，企業中的績效管理仍存在諸多的問題，對于企業一些管理者來說并沒有意識到這些問題，以致企業中的人力財力造成了浪費，因此，企業要針對這些問題采取相應的對策，以增強企業的管理。

1、績效管理的內涵和特征

（1）績效管理是為了實現企業組織的管理目標，在企業中實現員工的溝通，形成組織目標所預期的利益和產出，從而推動團隊和個人的工作積極性，以達成管理目標的實現。績效管理的最終米表示要讓企業在市場競爭中占據優勢地位，為了實現績效管理，就要在規定時間里，組織上級管理人員對其下級人員所完成的績效進行目標設置、考核?？冃е笇б约翱冃ЫY果反饋的一系列過程。

（2）績效管理有著若干個環節，績效管理并不是簡單的績效考核工作，績效管理需要員工通過考核來調整其工作進度，績效管理者需與員工進行有效的績效反饋信息的交流，同時要制定績效改進計劃；績效管理是提高員工工作績效的重要工具，績效管理要有明確的工作目標，從而組織員工在工作目標范圍內完成其工作任務；績效管理需要績效溝通作為輔導工具，績效考核要持續在績效管理活動中開展，在全過程中，要對績效考核目標、績效計劃、績效目標做出調整，通過溝通來實現效改進工作中應注意的問題以及提出新的績效目標。

2、企業績效管理存在的問題和不足

（1）企業的績效管理目標仍不明確。一些企業的管理者過于關注員工的個人績效的考核，但卻忽視了企業的整體績效提升，過于強調員工的績效考核，認為績效管理是簡單的績效考核的實現。但實際的績效管理工作是通過績效考評來評定員工的績效，通過對結果的反饋和分析，實現企業管理水平和績效的提升。

（2）企業的績效管理指標體系不夠完善。在現實工作中，一些企業缺乏對績效考評工作的清楚認識，在體系的設計上，工作態度指標不明確，缺乏完善的企業指標，使得各部門在制定指標時比較隨意。

（3）企業中的績效考評方法不規范。在一些企業中，對于員工的考評，很多企業往往簡化了考評的流程，為了節省資源，使得考評的方式比較簡單，不利于提高部門的業績和員工的工作積極性。

（4）企業績效管理缺乏工作分析。企業在對員工進行考核時，忽視了對考核結果的分析工作，在實踐中，企業缺乏對整體戰略目標的調查分析，使得企業管理者不能很好地設置合理的績效指標。

3、績效管理在企業中的作用

（1）績效管理能夠提升企業的計劃管理工作的有效性。企業在進行管理時要有計劃性，但一些企業中的在管理方面的隨意性很大，以致企業在經營過程中處于不可控的狀態，但績效管理可以充實這一空缺，彌補績效管理體制強調制定合理的目標，通過績效考核制度來分析管理工作的目標，從而可以客觀的評價管理目標的完成情況。

（2）績效管理有利于提升管理者的管理水平。績效管理的制度性需要管理部門來制定工作計劃目標，從而對員工做出評價，這樣有助于員工提高績效，可以看出，績效管理體制是提高管理者水平的一個有效方法。

（3）企業績效管理能夠幫助企業發現管理中的一些問題。企業在實施績效管理時，在管理的過程中會遇到一些問題，績效管理能夠幫助企業管理發現管理過程中的不足之處。

4、企業績效管理的實施對策

（1）績效管理過程要進行系統的規劃?？冃Ч芾戆ㄎ鍌€環節，也就是績效計劃、績效實施與管理、績效評估、績效反饋、績效評估結果，在制定績效管理工作計劃時，要在整個過程中進行系統的規劃，從而完善績效管理工作。

（2）績效管理的基本策略要進行改進?？冃Ч芾砉ぷ骶褪墙M織企業中的各層管理者明確的績效管理的目標，以保證企業戰略目標的實現。的工作，要求管理者要做好諸多的工作，例如績效評估工作、績效計劃的制訂、績效反饋等，在各個環節中，績效管理工作可以不斷的進行改進與完善。

（3）企業要制定符合其實際情況的績效管理目標?？冃Ч芾砟繕艘紤]到企業的實際情況，管理者要設計出與績效管理目標相匹配的績效管理體系。而績效管理體系的主要目標應該是就是調動員工的積極性，且績效管理體系必須要明確和具體，這樣績效管理才能產生應有的效果。

（4）企業要堅持以人為本的管理理念。在企業中要樹立以人為本的管理理念，以人為核心，以此來調動員工的主動性和積極性。以人本的管理理念要求員工必須要參與其中，讓員工認識自己的績效目標，引導員工進行自我管理，從而激發員工的創造性。

5、結語

綜上所述，在企業中，績效管理屬于人力資源管理的一項重要內容，企業的績效管理是為了充分的發揮人力資源的功能，從而提高企業中員工的工作效率，但目前的績效管理仍存在很多問題，企業中的員工要提升自己的工作效率來實現企業的經濟效益，在實際的績效管理工作中，企業可以通過良好的績效管理效果來實現企業的戰略目標，從而提高企業的競爭優勢，企業要考慮到自身的情況，認識到在績效管理方面存在的問題，認真落實績效管理工作的各個環節，使得企業在市場競爭中得以生存和發展。

參考文獻：

[1]陳林，李芳麗.淺析企業績效管理的現狀及應對措施[J].中國商貿.2011（21）.

[2]姚德超，向紅夢.企業績效管理工作實施要點探析—以S公司為例[J].中國人才. 2010（07）.

篇(2)

1.明確員工與管理者的責任

在制定企業的員工績效管理計劃時，要首先明確好管理者與員工各自所肩負的責任。員工的主要責任應包括理解企業的長遠與既定戰略，了解企業各部門的工作與分工及其與自身業務的關系、制定好自己的工作計劃與績效計劃、讓企業的管理者及時了解自己的工作狀況（如工作的進展、變動、遇到的困難等），當企業管理者提出批評與改進建議時及時改正等。而管理者的責任是讓員工明確企業的發展規劃與戰略目標、及時對員工的工作狀態進行了解，根據企業的發展情況與其他因素，完善員工績效管理的各項標準（如獎勵機制、評優評獎資格標準等）、對員工工作中遇到的困難給予指導并提出改進意見等。

2.績效指導與強化

這一步驟常常被許多公司忽略，然而，績效指導與強化工作作為企業管理者與員工之間的一項重要交流與溝通過程，對提高員工的效績管理工作水平具有重要意義。企業通過管理者對員工的績效指導，能夠更加詳細地掌握員工現階段的工作狀態，解決員工工作中存在的問題，并可以此為依據確定企業的下一步培訓管理計劃。通過對員工進行集中知識培訓的方式，提高員工的文化素質與工作能力，提高員工的工作效率。

3.員工績效評估及回報

設置此項員工績效管理工作內容的主要意義在于，企業管理者可以通過將企業計劃績效與員工的實際績效相對比的方式，對那些出色完成本職工作的員工給予適當的物質獎勵與精神獎勵，提高員工的工作積極性。與此同時，員工也可以根據現階段的績效評估來對自己的工作進行評價，重新制定出符合自己的工作計劃，提高自己的工作效率。

4.總結

篇(3)

【關鍵詞】績效管理;誤區

下面,我們根據多年的人力資源管理經驗,總結出目前中國企業在績效管理中常見的六個誤區,希望讓更多的企業管理者有所察覺。

1 責任人誤區

績效管理中一個基本的、不得不明確的問題是:到底誰來管理誰的績效?誰來評估誰?由于績效管理關注的是企業中“人”的問題,因此,常常被看做只是人力資源部的工作。在很多企業,人力資源部門成為了始終站在前臺的“主角”,而真正了解員工能力和態度的一線經理卻成了“配角”,他們只是配合人力資源部門完成打分等非實質性的工作,而沒有話語權,自然沒有積極性管理和激勵員工。實際上,在績效管理模式下,人力資源部或者其他第三方人員都不可能替代員工的直接上司?？冃Ч芾韽娬{全員參與和調動大家的積極性,其中的“全員”,當然包括了作為關鍵責任人的員工的直接上司。人力資源部只是在這個過程中建立輔助平臺,收集匯總信息,應該是支持和輔助的角色,不應越俎代庖。

2 流程誤區

技術的進步促使企業管理中的許多體系都自動化、網絡化。同樣,對于績效管理,人們也總是期待有一套一勞永逸的自動化工具。正是因為期望用系統來代替管理者完成績效管理工作,一些企業在設計和實施績效管理的時候,往往喜歡把流程和工具弄得非常復雜。而事實證明,復雜的流程和工具不僅不能提高績效,反而會讓管理人員和員工日漸厭煩。我們認為,首先,要盡量選擇有效、簡單和可操作的流程和工具;其次,不能指望用自動化來取代誠懇的溝通和討論。如果不通過溝通來獲得正確的信息,即使自動化做得再好,得出的也將是錯誤的結果。

3 績效計劃誤區

有些任職者在“績效目標”欄中填寫的內容和崗位職責沒什么差異,有些則將績效目標寫成了階段性的工作計劃。比如,對一個會計來說,“每月按時完成會計報表”應該是一項基本的崗位職責,而“控制或降低成本”可能是一項績效目標。又如,對市場部經理來說,“年底以前把產品a的市場占有率提高5%”是一項績效目標,而“一季度完成某項促銷活動”則是支持其目標的工作計劃。由于混淆和重復,我們經?？吹?組織和個人制訂的績效計劃包含了太多的內容,毫無重點。

如何清晰地界定績效目標、崗位職責和工作計劃呢?我們認為,績效目標是指公司、部門、員工在績效周期內所要達成的工作目標和成果,崗位職責則是某個崗位的工作任務和活動的概況,而工作計劃則是對某個階段具體工作內容或流程的進一步詳細定義。

4 績效指標誤區

績效指標誤區可以說是績效管理的各種誤區中最常見、危害最大的一個。陷入這個誤區的企業,通常會把績效指標定的過細,失去重點。之所以如此,是因為在績效計劃階段,管理者們沒有明確的評估重點,生怕“不評估工作便難以落實”,因而常常是眉毛胡子一把抓,導致績效指標眾多,指標的權重細微(5%～10%),員工難以明確究竟什么才是自己的工作重點。

管理是科學和藝術的結合,絕對量化而又合理的指標體系是不存在的,單純的量化指標往往難以囊括現實工作中的很多關鍵內容。事實上,花大量時間和精力設計、衡量量化指標不僅會浪費管理資源,而且收效也甚小。

其實,對于kpi來說,找到核心的、少數的、重要的、可衡量的指標才是關鍵?？梢詤⒖約mart原則來確定這些指標,即要求指標是具體的,可衡量的,可實現的,具有合理挑戰性的,有時間限制的。

5 反饋與輔導的缺位誤區

很多企業管理者抱怨,不進行評估,員工就沒有壓力,任務就難以落實。于是,他們頻繁評估,卻忽視了對員工的日常反饋與輔導。

其實,在績效管理的四個環節中,反饋與輔導是真正能夠幫助員工提升績效的環節。這個環節的作用和方法與績效評估的作用和方法完全不同。評估是階段性的,其對象是一段時間內的工作結果,而輔導則存在于整個過程中。我們說,績效管理是一個沒有盡頭的持續改善過程,其中的改善,在很大程度上是通過輔導而產生的效果。

日常反饋和輔導應該堅持做,另外,管理者還應視員工的能力情況來調整反饋與輔導的頻率。能力弱的員工,或許要加大輔導的頻率;而能力強的員工,則可相應減少頻率。在這個環節,特別應該發揮溝通的作用,以獲得員工的承諾和績效的快速改進。

6 強制分布誤區

強制分布在一些著名跨國公司,特別是通用電器的運用被廣為宣傳后,成為眾多企業效仿的標桿手段。國內企業主要用它來確定獎金的分配,以及確定需要淘汰哪些員工。公平地說,強制分布這劑簡單而有力的“猛藥”,對處于特定情況下的一些企業確實起到了一定的作用。然而,強制分布壽誕是否有良好的效果,還依賴于多個條件,企業也需要評估自己的文化是否適合使用強制分布。

首先,強制分布將競爭引入了內部,使企業在短期內迅速形成內部競爭的強勢文化,這在鼓勵員工相互競爭的同時,也不可避免地使員工之間產生戒備心理,不利于團隊協作。所以,強制分布比較適用于更強調員工獨立完成工作,而不是通過團隊合作完成工作的情況。

其次,企業首先要具備良好和透明的溝通環境才能順利實施強制分布。每位員工必須清楚公司的標準,而且這些標準是透明、可溝通并且公平的。

另外,強制分布更適用于工作內容相似、且樣本量足夠大(比如20～30人)的群體,比如客戶服務中心的接線員、大規模的直銷隊伍、流水線工人。工作內容要一樣,是因為只有同一把尺子才能夠比較公平地相互比較員工之間的績效;要求樣本量足夠大,是因為只有這樣,評估結果才可能呈現正態分布,適用強制分布才有一定的可行性。

我們在實際工作中看到過強制分布造成的許多尷尬后果。比如在一家公司的銷售部門, 由于不分青紅皂白地采用強制分布,員工為了維護自己的相對排位,有意識地不再和同伴分享信息和經驗,甚至背后挖同伴的墻角。在末位淘汰的強大壓力下,每個員工都在想,只要有人比我差,我就安全了。這和企業希望激勵員工的本意恰恰背道而馳。

篇(4)

關鍵詞：績效管理；電力企業；績效評價

中圖分類號：F272?????文獻標識碼：A?????文章編號：1007-0079（2012）18-0032-02

隨著科學發展觀的提出，我國電力企業已經取得了改革的進一步深化，并加緊了發展方式的轉變。我國電力企業在績效管理工作中，要能夠堅持“穩定、改革”的發展理念，不斷適應現代管理的發展，并加強人力資源管理和開發，促使績效管理體系有效構建。

一、績效管理的內涵

績效管理，即各級管理者和員工對績效結果應用、績效考核評價、績效目標提升、績效輔導溝通、績效計劃制定等進行共同參與來實現企業組織目標的一個循環過程，它的目的是通過有效手段來實現組織、部門、個人績效的提升。在績效管理中，最為基礎的一個環節是績效計劃的制定，如果企業所制定的績效計劃不合理，就會很大程度上限制績效管理的有效實施。其次，作為重要環節的績效輔導溝通如果沒有得到有效的開展，績效管理工作的落實就會出現相當大的困難；績效管理的核心環節是績效考核評價，如果這一工作內容得不到合理的解決，就會使績效管理的工作產生許多負面的影響；取得績效管理成效的關鍵環節是績效結果應用環節，這就是員工約束與激勵機制的主要內容，如果管理機制中出現一些問題，績效管理就難以取得良好的成效。

二、績效管理的意義

（1）電力企業通過對績效管理的建設，可以使企業員工及時地、準確地、有效地獲知企業的期望，并能夠依據期望的具體要求和實施方法，實現工作目標在企業管理工作中的上傳下達。

（2）績效管理能夠分解企業的目標，促使員工工作的開展，并提高員工的服務意識和客戶的滿意程度，使企業的優越實力得以充分的顯示出來，促進競爭優勢的增強。

（3）績效管理對員工績效的改善有著重要的意義，在實際的管理中，它能夠不斷地對員工的現有能力進行提高，促使他們在與管理者不斷地溝通中，逐步發現自己的缺陷和不足，并得以改正和進取。

三、企業績效管理工作的基本原則

（1）堅持科學發展觀。建立動態、科學、分層分類的績效考核體系，結合經營要素考核與結果考核，并能夠突出節能減排、發展、管理的重點，促進企業效益、安全和發展的統一。

（2）堅持約束與激勵的結合。企業的工資總額要對經濟效益進行掛鉤，管理者薪金與利潤掛鉤，促成“業績降、薪酬降，業績升、薪酬升”的薪酬理念的樹立，使效益的激勵力度得以增長。

（3）堅持效率、公平原則。對企業收入水平進行合理的調控，使員工能夠與企業共同分享電力企業的發展成果，使區域間的不合理的收入差距得到進一步的縮小。

（4）鼓勵先進的原則?？梢階、B、C、D分類評級的方法進行企業績效的考核，其管理者的薪酬與評級結果掛鉤。

（5）“三位一體”的考核管理。實現薪酬分配、業績考核、績效管理的一體化實行。

四、電力企業績效管理的措施分析

1.績效管理

第一，以目標管理為導向，有效地建立企業的績效評價體系，再借助目標管理考核法的應用，促使目標管理體系的科學建立。對于目標管理考核法而言，其具有一定的動態性，適當的對目標進行制定則是目標管理體系建立的關鍵所在。在進行目標計劃的制定工作中，要能夠使部門、企業的目標達成一致，并與企業員工進行多次的溝通和推敲，依據部門的不同類型，合理的對評價內容進行不同的設計?？冃藴?，要能夠進行合理的制定，必須通過大家的協商，滿足管理上下的認同，才能進行制定，且要做到定期的修訂。

第二，進行考評指標的科學設計和考核方法的改進。電力企業人員被分為領導干部、專業技術人員、管理人員、基層工人等幾個層次，且各個層次的崗位要求和工作目標都有所不同，因此，完成工作所需的理論知識、專業技能以及經驗的廣度和程度都是有一定的差異的，這也導致了各不相同的評價要素。在進行考評指標的設計中，要能夠充分的依據各個崗位的不同特點，再科學地進行標準的設計，并促使KPI的考核模式的建立。與此同時，盡量用360度的測評方法對管理進行考核，由于企業工作的業績是多維度的，同一工作會因不同個體的認知而產生不同的印象。但是，通過管理者、員工、客戶的多種角度的反饋，可使資料的獲取更加全面。此外，被考核者也可依據這些不同的反饋，對自身的長處、不足及發展進行改善和促進。

篇(5)

【關鍵詞】企業 績效管理 績效考核體系

1 前言

企業的績效考核具體指的是按照企業管理人員與企業員工之間所達成的協議而實行的一個雙向溝通過程，該協議明確的規定了衡量工作績效的標準、員工相應的工作職責，借助于績效管理活動，能夠不斷的提高及完善企業員工的工作業績。企業的績效管理活動廣泛的涉及到制定績效計劃、企業績效考核、與員工之間的溝通、人事調整以及薪酬管理等諸多內容，主要包括事前計劃、事中管理和事后評價考核，所以，企業的績效考核是對績效管理的有效性所實施的一種評價，對企業的發展發揮著不可或缺的作用。由此可見，研究企業的績效管理及績效考核體系，其意義是非常重大的。

2 企業績效管理的作用

2.1 有助于個人及企業業績的提升

借助于合理科學的建立績效管理考核體系，可以切實的將個人及企業的績效方向加以明確，將今后工作的前進方向加以指明。與此同時，在評價企業績效考核的環節，通過績效管理，可以實施客觀而又公正的評價于個人、部門、團隊的工作成績和效果以及對整個企業績效所產生的影響，從而將個人和相關組織對企業所作出的貢獻予以明確，有助于整體提升個人的業績與企業的業績。

2.2 有助于管理水平的提高，有助于業務流程的優化

企業的績效管理能夠將各個工作團隊與工作崗位主要工作內容、績效目標加以明確，最大限度的防止出現工作職能和工作內容重疊的不良現象，促進部門之間和員工之間協作團結能力的提高，從而實現企業各項業務流程的優化，促使組織團隊和企業職工真正的明確各項工作到底如何做、由誰做，完成工作后應當交給誰等一系列問題。所以，就業務流程方面來看，績效管理有助于業務流程優化的促進，有助于企業綜合管理水平及管理能力的提高。

2.3 有助于企業管理有效性的加強

現階段，在企業的管理工作過程中，計劃管理是至關重要的有機組成部分。但是，相當一部分企業自身的管理經營活動有著非常大的隨意性，這對企業發揮計劃管理的有效性是非常不利的。而作為計劃管理主要內容的績效管理，可以有效的對這一點進行補充?？冃Ч芾聿粌H是對企業員工績效的評價，同時也將組織團體及企業員工的工作目標明確，將具體的工作方向指明。這便需要企業按照長期的戰略發展目標對短期的戰略發展目標予以制定，將具體的績效考核內容提出，從而將計劃性的工作管理加強，促進企業管理有效性的強化。

2.4 有助于管理人員管理能力的提高

在現代企業中，相當一部分的企業管理者過度的對業績成績進行追求，而對自身管理能力所產生的影響造成極大的忽視，這便使得企業的部門管理者并不知道對部門工作計劃如何制定，并不知道如何將部門優勢發揮出來，在很大程度上對企業部門業績的提高產生了制約。而企業的績效管理所重點強調的是計劃管理，可以正確的引導企業管理者將科學可行的工作計劃制定出來，從而有助于管理能力和管理水平的提高。

3 建立健全企業績效考核體系的有效途徑

3.1 制定統一的績效考核標準

企業的績效考核標準如果沒有明確的進行制定，那么在具體的績效考核評價過程中，則會難以避免的出現標準隨意解釋以及考核標準模糊等不良局面，所以，企業應當將統一的績效考核指標切實的制定出來，并且還應當盡可能確?？己朔椒ǖ囊恢滦?，以最大限度的防止當不同考核者評價統一考核者時，有較大誤差出現。

3.2 充分考慮績效考核中的影響因素

在企業實行績效考核的過程中，往往會有多種多樣的影響因素會造成考核結果誤差的出現，為了將績效考核的信度水品和效度水平進一步提高，需要企業全面的對這些誤差進行控制。在實踐中，企業要盡可能將對績效考核有著突出影響的外部因素克服，比如區域因素和時間因素等。與此同時，還應當盡可能防止考核者中所存在的主觀因素影響到考核的結果，其中，考核者的主觀因素所包括的主要是近因效應、優先效應以及成見效應等。另外，還需要對被考核者自身的影響因素加以充分考慮，比如員工的身心健康、夸張效應和抵觸情緒等。

3.3 合理設置績效標準

績效考核體系的完善，往往需要企業將科學有效的績效標準制定出來。在實踐過程中，對很難使用具體的財務績效指標加以量化的管理職能部門而言，企業在實施績效評價時，應當對各個方面的因素綜合性的加以考慮，從整體上評價打分企業的績效管理水平。作為具體職位對業績指標進行設置時，應當遵循以下基本原則：

（1）企業的業績指標應當保持相關性與公司戰略目標，這樣做的主要目的是為了提高企業績效水平；

（2）設定業績指標時，應當具備較為確切的評價標準，同時要方便測量量化；

（3）企業在業績指標的設置時，應當注意將個人利益及考核結果有機的結合起來，并且要明確關鍵性的業績評價指標。

4 結束語

總而言之，在分析研究企業績效管理及構建績效考核體系的過程中，我們不難發現，企業績效管理的重大作用以及構建績效考核體系的必要性，并且在企業的績效管理中也難以避免的存在著一定的漏洞和缺陷，因此，在實踐中企業應當真正的將績效管理的關鍵環節加以明確，積極的采取行之有效的措施，不斷的促進企業績效考核體系的完善，最大限度的發揮出績效管理的作用，以便于將企業員工的工作積極性調動起來，將企業員工的工作潛能激發出來，從而為企業戰略目標和業績目標的實現提供可靠及堅實的保障。

參考文獻

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[2] 岳玲.團隊績效管理的發展和演變[J].生產力研究，2010（6）

篇(6)

在社會主義和市場經濟快速繁榮和發展的歷史大背景下，企業在進行技術改革和經濟社會化發展的同時也極大地推動了我國特色社會經濟的快速繁榮和發展，技術的創新、就業困境的緩解，但是，隨著國內的市場競爭日漸激烈，企業若想真正地實現其經濟的可持續發展，首先必須做到的就是充分認識和考慮培養人才對于促進企業的生存和經濟社會發展第一手人才資源的主導作用和其重要性，開發和合理地利用自己的人力資源管理企業，這是一個企業能夠充分利用自身人才優勢的一個基本前提，建立科學的人才招聘制度就是留住優秀人才，發展優秀人才的根本。績效管理被認為是人力資源管理系統中非常重要的一個組成部分和基礎性研究問題，同時它們也是改善人力資源管理水平和效率最高的核心內容。

1績效管理的相關概念

1．1績效管理的意義

績效管理指依照既定的方法，經過科學的手段掌握清楚每個員工的工作和其能力的情況還有員工的素質等，同時對其成果的完成進行合理的評價。績效管理是一項雙向的管理活動，企業對員工的工作情況評價的同時，員工也能夠在工作中取得信息反饋，及時改善工作中產生的問題，了解本人的長處和短處。績效管理具備一定的周期性和系統性，企業應該經常性地進行企業績效管理工作，把各階段的審查內容和成果通過科學合理的整理和組合，使數據具有全面性和準確性。一般情形下，企業會建立薪酬體系，把員工的薪酬與績效考核的成果關聯，提升員工的積極性，加強企業的凝聚力，以至于達到企業的發展目標。

1．2績效管理的方法

1．2．1目標績效管理法

目標管理是目標績效管理工作開展的必要前提。德魯克（現代管理學之父）點明，使企業職責轉變成為工作目標是目標績效管理的中心思想，根據工作目標創建工作方案，同時擬定相關的績效考核體系，使得績效考核的結果更加具有科學性。

1．2．2平衡計分卡法

平衡計分卡可以使企業全局的戰略目標轉變為可考核的詳細方針，作為一項新式的績效管理體系。平衡計分卡分為客戶、內部運營、財務、學習和成長四個維度，這些步驟互相關聯、互相約束、互相成就，可以使企業各個部門之間的交流更加及時和完全，從而對績效管理起到推動的作用。

1．2．3關鍵業績指標績效管理法

關鍵業績指標績效管理法是指對企業戰略目標實行分化，全盤歸納問題并辨別影響有關目標達成的不同因素，依照影響因素的關鍵程度確定關鍵目標權重，以便作為績效考核準則。

2企業績效考核量化體系存在的問題

2．1企業績效管理體系偏離企業發展目標

企業在設計績效目標時，偏離了企業的長遠戰略目標，戰略目標不能夠逐層分解，會導致目標定位模糊，并大大降低與企業長期戰略目標的相關性?，F階段，企業的戰略目標不能在績效管理中充分體現，不僅如此，企業可能還沒有細化戰略目標的過程。很多部門經理和員工對績效考核缺乏認識。他們不知道企業的戰略目標與績效考核密切相關。企業的領導比較清楚關于企業績效管理的內容，可是企業所屬的員工不清楚的比較多。企業的績效管理體系并沒有從員工的實際管理、實際利益和長期職業發展出發。績效管理在實施中并沒有根據企業的實際情況進行調整，這樣一來績效管理就脫離了對員工的實際工作，只是走個過場，員工業績的好壞僅僅是由企業的管理者而決定。以目前的情形來看，大部分企業的績效管理體系還不夠健全。

2．2績效考核系統不完善

目前，大部分企業的考核采用的仍然是自上而下的考核形式，企業的績效考核也就是對企業各部門全體員工的績效考核，績效考核主體和模式將會同時產生“近因效應”和“暈輪效應”等現象。在考核過程中，不可避免的是，評審人不能根據自己的喜好或個人利益對被評審人作出精準和客觀的評價。企業的考核主體主要是公司的人力資源管理部門負責，考核者也沒有與員工以面對面溝通關于績效工作中的不易之處，同時并未要求員工匯報工作計劃和進度。整個績效管理流程趨于形式化，過程不規范、不嚴謹。

2．3激勵形式單一

對于國內企業的發展來看，企業給員工提供激勵的辦法是至關重要，但是大多數企業忽略了這一點，通常的獎勵只和薪酬相關。可這只是員工的工作而獲得的報酬，激勵效果并不理想。此外，業績評估標準并不科學合理，會打消員工的積極性，無法調動員工對工作的熱情。目前，大部分企業沒有精神獎勵，不能有效改善員工對企業的歸屬感，也不能提高員工的工作效率，而且對企業經營發展產生負面影響。

3績效管理優化的實施

3．1明確企業績效考核目標

合理地制定公司的考核目標，是實現公司可持續發展的重要基礎。戰略目標和績效管理的關系是相輔相成的，績效管理不僅是企業戰略目標服務的基本依據，也是現代化企業中常見的一種管理手段。所謂的績效管理是把公司的戰略目標層層細化，并將其落實到企業員工的績效管理工作中再與其他公司員工的全部績效結合在一起來達成公司的整體績效，將公司的戰略目標與自己個人的目標保持一致。因此，企業的發展戰略目標想要得到實現，首先必須需要有完善的績效管理制度作為支撐；其次明確企業的績效考核目標；最后保證績效管理工作能夠落到實處，否則這些都只會是紙上談兵。

3．2基于平衡計分卡對績效進行分解

所以企業在制定戰略時，最為關鍵的一步便是對戰略目標的分解，也是其績效管理結構里的必然組成部分。公司的戰略目標確立后，將被分配到各個部門，各個職能部門再被分配到員工和每一位個人。通過一步步地進行了分解，企業正常運行的每一個環節就已經能夠將自己的戰略意識和責任根植于其中，同時鞏固了員工的意識，成功地把計劃和目標都落實到了實際工作中來，這樣我們才會創建更切合實際的指標和責任，加強對戰略指標的制定和工作參與性及完成程度，可以給我們的企業發展和戰略目標完成貢獻出一份力。

每個部門的任務是為企業戰略總目標的基礎上開始細分，緊接著一點一點繼續細化，同時作為企業總體戰略目標的保障。所以，部門與企業的戰略目標應該是相輔相成的，并且兩方也是各有各的優點。每個部門的績效指標，不僅包含部門和業務的分工，還有部門之間的績效目標。根據企業戰略目標引入平衡計分法用來完善部門的指標體系，從而使績效管理更具有科學性與合理性。每個員工和各個部門之間的平衡記分卡的設計方法基本一致，但是個人平衡記分卡的指標是由部門間接分解得來的。

3．3企業員工參與績效管理工作

績效管理的對象是員工，因此企業員工必須充分參與，了解的同時，熟悉績效管理改進后的績效體系。還需認同企業的績效體系，這樣能夠對績效體系的建立與執行提供保障。企業管理者與員工一起參與討論現存的不足和問題，研究解決問題的辦法，創建員工的工作目標等。組織績效輔導，除了可以盡早發現工作中的不足、防止問題的出現、加強員工與管理者的溝通、協作。改善企業的組織構成，訂立科學、合規的工作制度，同時貫徹實施，注重人員交流，及時根據實際情況對目標和制度進行修改完善。還需要將績效管理體系與企業文化相結合，使員工更加自覺、自主，讓員工可以參與其中，對于企業的績效管理工作更加重視。

3．4優化崗位績效指標

對于企業自身的可持續發展來看，崗位績效指標的優化便是重中之重。除了修整各部門的崗位職責之外，還需要在各個崗位訂立合理、細化的考核指標。在完善的工作過程中，首先需要斟酌每個崗位的主要職責和員工的工作能力，將個人與企業的發展融合，促使崗位績效指標更具有效性和可行性。其次對崗位進行針對性的指標和工作分析。職責分析通常指的是科學、合理的工作剖析可對崗位職責理解的更加清楚明了。因為，企業需依據員工的個人能力和水平以及領導能力等實際情況，以企業的長期戰略目標為基礎，并結合員工的自我發展，優化崗位績效指標。最后量化相關的績效指標。

4制定完善的績效管理保障措施

4．1建立信息管理系統

當前，信息技術發展迅速?？冃Ч芾碜鳛楝F代企業管理手段，應更加對于全面的統計和有效的標準化數據分析的重視。所以，企業必須建立合理的信息管理系統，除了針對企業內部結構的優化進行鋪墊，同時對績效管理工作提供精準的數據剖析。為保障企業日常的績效管理工作合理的進行，離不開科學的企業信息管理系統。在信息化技術飛快發展的當下，熟練運用信息管理系統才能使企業的績效管理工作更上一層樓。

4．2制定合理的績效管理激勵制度

為了更好地激發員工的工作積極性，企業應該進一步完善績效管理激勵制度。在完善績效管理激勵制度的過程中，可以將員工的切身利益緊密聯系在一起。目標是讓企業員工能夠更加努力的進行工作，保持高效率的完成企業所設定的任務和目標。員工的個人利益可根據工作的績效考核標準來判斷，也可根據任務目標的完成程度和質量以及貢獻率作為績效考核標準。員工可以根據企業設定的任務和目標的結果來優化績效管理的設計。年度績效考核的結果也可以作為員工晉升和評價的標準條件。此外，企業在設計和完善績效管理激勵制度的同時，還應考慮員工的勝任情況。不斷優化企業的績效管理激勵制度，員工方能意識到績效管理與自身利益是密不可分的，同時員工薪酬的差異化可體現員工的自身價值。

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關鍵詞：績效考核；績效管理；問題；措施

研究顯示，90%以上的單位每一年都會進行績效考核與管理，諸多優秀的企業所從事的績效活動已經從輔層面逐漸轉移到戰術性層面，因此在很大程度上提高了績效的管理力度[1]。作為一個企業，不管是生產什么還是經營什么，其最終目的都是為了獲得經濟效益或者社會效益。想要完好的實現上述目標，必須做好多方面的努力和工作，從而將員工的創造性和積極主動性發揮出來。

1我國企業績效管理問題分析

（1）管理的最終目的過于簡單?？己说淖罱K目的是行動標桿，一旦目的的指導發生偏差，勢必會影響到整體效果。從理論的角度來看，績效考核的最終目的是多元化的，但是實際上績效考核往往流于表面判斷，很少加以改進處理。在管理組織中，僅僅將考核等同于發工資或獎金?；诖?，造成績效考核目的錯位情況出現，績效考核此時也成為了組織管理中的一項游戲而已。（2）管理的指標設置出現偏離狀況。從事過績效考核的人都有此經驗：考核方案的設計最后均聚集在指標體系的設置中，想方設法的建立和完善相應考核指標等成為考核方案的重點工作。但是，一些固化的行為模式和思想觀念往往使得所設置的指標體系偏離實際出現的問題，讓管理者分不清重點。事實上，考核指標過多勢必會分散企業員工的關注重點，從而無法提高工作績效。管理者需要付出相應成本，做好細枝末節的處理，積極提高管理工作人員的注意力。

2關于績效考核與績效管理

從歷史發展歷程來看，績效考核主要是用來控制員工，從而將其作為調職或者加薪的基礎依據。在此過程中，會激發員工的本能抵抗心理，對組織的要求會產生本能的藐視，組織此時也會采取相應的獎懲措施來促使員工提高合作[2]。另外，由于績效本身具有動態化和多維化的特點，最終使得績效考核難以達到滿意的效果?？冃Ч芾硇枰獎撛煲粋€良好的組織環境，促使員工能夠達到企業規劃中的重要影響工具。簡而言之，脫離開績效管理體系的考核會使得其很難達到相應的功能。一旦沒有讓員工積極參與到績效管理之中，勢必會使得考核雙方均缺少動態溝通。傳統績效考核與現代績效管理之間的區別主要在于以下幾個方面：其一，在著眼點方面，績效考核更為注重過去，績效管理則注重過去、現在和未來；其二，在方法方面，績效考核以主管為中心，績效管理則更注重雙向溝通；其三，在著重點方面，績效考核更為注重成果，績效管理則更為注重管理的整個過程；其四，在特點方面，績效考核更為注重被動反應型，績效管理則更為注重主動開發型；其五，在結果運用方面，績效考核更為注重獎懲制度，在績效管理方面更為注重能力的提高和發展；其六，在管理者的角色方面，績效考核的主要管理者是裁判員，績效管理的主要管理者則是教練；其七，在管理視角方面，績效考核更為注重以人力為成本，績效管理則更為注重人力為資源；其八，在管理方式方面，績效考核更為強調服從，而績效管理則更為主張承諾。其九，在問題解決方面，績效考核更為注重事后解決，在績效管理中更為注重過程中的有效解決。

3我國企業績效管理措施

3.1績效計劃

在績效計劃中，主管和員工一起合作，從而讓員工在下一年中履行好自己的職責，主管為員工提供一些必要的幫助，將各項任務的授權水平來加以衡量績效，將可能出現的障礙和相應解決方法加以探討，最終達成一致認識?？冃в媱澋闹饕饔檬菐椭闷髽I員工積極尋找路線，認清現實和最終目標，具有前瞻性作用?？冃Э己酥饕窃谕瓿煽冃е筮M行總結，具有會回顧性作用?；诖?，績效管理過程中必須首先明確好每一位員工的工作活動過程，從而將企業的整體經營目標和經營策略加以嚴絲無縫的配合。企業員工最好能夠準時擬定績效任務和績效標準，積極讓公司的每一個員工均能夠擬定好本人的工作目標，再和目標主管加以綜合討論，最終使得每一位員工均能夠對工作任務有強烈的使命感。

3.2動態化且持續化的績效溝通

動態且持續的績效溝通時績效管理的重要環節之一，與此同時也能夠充分體現出績效考核和績效管理之間的差別。讓主管和員工均能夠在實施計劃過程中保持親密聯系，全程追蹤好計劃的發展情況，及時排除遇到的困難，再對計劃加以合適的修訂。簡而言之，動態且持續的績效溝通是績效管理體制的核心，使管理者及時的了解員工的實際狀況和更深層次的原因，能夠讓員工積極了解到管理者的工作計劃和工作思路[3]?；诖?，不斷提高員工和管理者的信任度，最終提高管理的整體工作效率。

3.3績效診斷和績效輔導

在績效診斷和績效輔導過程中，不僅僅是主管對員工加以批判，而且要積極鼓勵員工加以自我批判，促進績效管理者與員工之間互為溝通、交流，主管能夠通過績效診斷來幫助員工提高績效。倘若發現績效低下原因，需要采取積極的手段來提高績效?？冃Р桓叩淖罡疽蛩赜幸韵聝煞N：其一，個人因素（能力不夠或者努力不夠）；其二，組織因素（工作流程不夠合理）。倘若查明清楚上述原因，需要主管和員工加強溝通來排除其中出現的障礙，主管也應該做好輔導員的角色。

4結束語

綜上所述，各大企業只有將員工看做主人，從而讓員工積極參與到管理決策之中，才能夠為企業的發展提供相應力量?；诖耍髽I必須堅持“以人為本”的基本原則不動搖，在此背景下，堅持開拓創新，不斷拓展人力資源管理工作的新方法和新思路，從而使得人力資源管理工作隨著社會的發展而不斷提高。

參考文獻

[1]何琪.從績效考核到績效管理:人力資源管理理念的發展[J].社會科學論壇,2007,12(8):97-103.

[2]黎榮.從人力資源到人力資本—論中國酒店人力資源管理理念的創新[J].企業文化(中旬刊),2015,10(5):214.