企業管理碩士論文精品(七篇)

序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇企業管理碩士論文范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。

篇(1)

關鍵詞：董事會特征 公司治理 企業經營績效 海峽兩岸

一、引言

公司治理的主體主要是董事會，董事會是公司經營管理的的監督者，也是公司發展的制定者與決策者，是公司決策制定和控制權系統的核心。董事會的基本職責，就是為了股東和社會大眾的利益，監督公司的管理層，預防管理層為了自身利益來操控公司，而損害公司的價值。從1980年以來，有關公司董事會特征與經營績效的研究大量涌現。公司治理的設計，通過創造機制以加強并支持董事會監督作用，立于確保投資者得到回報。董事會處于公司法人治理結構的樞紐地位，對公司生存與發展具有決定性作用。如何完善董事會的結構與運作，對于建立健全符合市場經濟規律、適合現代企業治理機制的公司來說，具有舉足輕重的地位。由于近年來海峽兩岸經貿交流互動頻繁，如何減少兩岸企業彼此間在治理結構上的差異對其經營績效的負面影響是值得關注的。高科技產業的快速發展成為經濟發展的支柱，也成為其它產業發展的推動力。因此，本文以海峽兩岸電子產業為例，研究兩岸的董事會特征是否存在明顯差異，并深入研究其對企業經營績效的影響，為進一步完善董事會制度，提高公司治理效率，推動企業的現代化進程提出具有借鑒價值的建議。

一、文獻綜述

（ 一 ）董監持股與公司經營績效 Jensen和Meckling（1976）提出利益趨同說，認為董事會持股比例較高時，會盡力監督管理當局的行為，使其不危害股東權益，而且能提供較為合理謹慎的決策，創造公司價值最大化。因此他們認為董事會持股比例與公司經營績效正相關。另外，Morck（1998）認為當董事會的持股比例沒有達到一定水平時，對于管理當局的監督能力和意愿都會比較有限，對公司價值影響不大；但當持股比例超過一定水平后，管理層支出的偏好行為造成公司財富的損失需由自己承擔，因此他們會有較大的動機去執行董事會應有的職責，監督管理當局，對公司的經營績效會產生正面的影響。Salancilk（1977）認為外部股東的股權越集中，所產生信息不對稱的情形就越少，股東更換不勝任的經理人的權利也就越大，因此，外部股東持股比例越高越能提高公司價值。然而，Jensen和Ruback（1983）認為董事會基于本身職位安全性考慮，通常都會有一些反接管的行為，如否決對股東有利的合并案。若股權越集中在董事會或少數股東身上，反接管的行為更為嚴重，對公司的營運會產生負面影響。多數學者認為董監事持股比例與公司經營績效正相關（楊俊中，1998；劉仲嘉，2006；等）。高睿鴻（2006）發現，董監持股比例與公司盈余管理呈顯著負相關關系?？麓箐摗吰G杰（2006）以家族控股上市公司為例，發現董監事持股比例與公司績效呈顯著的正相關關系，認為持股作為一種激勵措施，能激勵董監事執行有效的監督之責。而袁萍（2006）發現董監事持股比例與企業績效并無顯著關系。

（ 二 ）董事會規模與公司經營績效 Jensen和Meckling（1976）與Lipton和Lorsch（1992）認為董事會規模與公司經營績效呈現負相關關系。他們認為董事會人數的增加，會增加溝通意見的成本并降低公司運作的效率。大群人中的交流、任務協調和決策制定的有效性比小規模董事會難，成本也更大，且超過了依賴更多人帶來的好處，搭便車情況也更為嚴重。Chaganti、Mahajan和Sharma（1985）與Pearce和Zahra（1992）則認為董事會規模擴大，組織的復雜性就相對提高，很多學者也得出類似的結論。然而，Bacon（1973）有著不同的觀點。董事會規模大，說明公司同環境建立的外部關系的能力強，可以獲得更多的稀缺資源并得到更為優質的咨詢意見，因此可以提升公司治理（Dalton等，1999）。進一步，由于信息分享，規模大可能會提高董事會決策過程的效率，并通過提供多樣性以幫助公司獲得重要資源，降低環境的不確定性以提高公司業績。高睿鴻（2006）以1998年至2006年間發生財務危機的113家上市公司及其對應的113家財務正常公司為例，發現董事會規模與盈余管理顯著負相關。劉思琦（2005）實證研究發現經營績效與董事會人數沒有直接的關聯性。申心吉（2005）發現在一定范圍內，董事會規模越大，企業績效越好；而超過這一范圍，董事會規模則與企業績效負相關。湯小華（2007）研究發現，董事會規模與企業價值間并沒有顯著的相關性。

（ 三 ）獨立董事與公司經營績效 Fama和Jensen（1983）強調獨立董事在執行決策職能時的重要性，認為獨立董事與內部董事相較下更具獨立性，更能保護股東權益，進行有效的監督，防止管理當局有任何不當而損害股東權益的投機行為。獨立董事還能發揮在管理監督方面的更為廣泛的經驗和專長。獨立董事，代表股東，有較強的動機組織并發現管理層機會主義行為。很多學者都發現獨立董事比例與公司經營績效之間存在正相關關系。另一方面，獨立董事常常有自身動機和依賴性，這可能會威脅到他們的客觀性，從而降低其積極作用的發揮。Mayer等（1997）認為，當公司被接管的時候，獨立董事較能執行有效監督，以保障公司價值，但以長期而言，獨立董事的比例與公司價值并無明顯關系。劉思琦（2005）和劉仲嘉（2006）發現獨立董事比例與公司經營績效正相關。不過吳宗輔（2006）研究指出，外部董事人數比例與公司績效呈現負向的關系。還有很多學者發現獨立董事比例與公司經營績效無關。黃佳妮（2007）研究發現，獨立董事比例對商業銀行的經營績效產生了積極的影響。申心吉（2005）用凈資產收益率、每股收益來衡量企業績效，發現獨立董事比例與企業績效之間不存在顯著的相關性。陳旭東、遲丹鳳（2007）發現獨立董事無助于改善公司業績；而當獨立董事逐漸成為董事會中的多數甚至絕對多數時，獨立董事比例與公司業績負相關。

（ 四 ）兩職合一與公司經營績效 Jensen（1993）指出存在兩職合一時，內部控制系統會癱瘓，因為董事會不能有效履行包括評價并開除CEO之類的職責。董事會兩職分離可以增進董事會的監督效果并改善公司績效（Fama和Jensen，1983；Berle和Means，1932）。還有學者認為兩職合一限制了董事獨立性，降低了董事會監督管理層的作用，可能會對公司業績有負面影響（Dayton，1984）。另一種觀點基于資源供應觀，認為兩職合一可能是有效的。如果董事會被委任協助管理層，CEO加入董事會則是有益的，不但能改進董事會成員的信息交流，而且與董事會成員的溝通和討論可能會得到更寶貴的建議和更好的公司績效。Jensen和Meckling （1976）認為，董事長兼任總經理職務的現象多見于家族企業，當董事長或其家族成員擁有較高的持股比例時，董事長通常會追求公司利益的最大化。Davis等（1997）認為兩職合一時，潛在的利益沖突較少。若總經理是道德高尚的人，對公司營運狀況極為了解，兼有董事長的職務，可能會使公司價值提高。Sridharan和Marsinko（1997）認為，當董事長兼任總經理時，可以大幅提高經營利潤及生產效率，使公司的價值提升。此外，兩職合一的領導者對公司以及環境也更為了解。黃鈺光（1993）發現兩職合一與經營績效負相關，而高睿鴻（2006）發現兩職合一與公司盈余管理呈顯著負相關關系。還有很多學者認為二者關系不顯著。吳淑琨（2002）發現公司規模越大，越傾向于采取兩職合一。申心吉（2005）、謝軍（2007）等發現兩職合一與公司經營績效正相關。然而，王昭（2004）發現兩職合一與經營績效顯著負相關。

國內外學者分別從各種視角對董事會特征與公司經營績效之間的關系進行了大量研究，形成了許多成果，但是尚未有學者探討過兩岸董事會特征對企業經營績效相關性的比較研究。基于近年來兩岸在經貿交流上的日益頻繁，本文在已有研究成果的基礎上繼續深入研究，探討兩岸董事會特征差異對經營業績的影響，在此基礎上，改進兩岸各自的董事會特征，從而更好地便利兩岸經貿交流。

三、研究設計

（ 一 ）研究假設 Jensen和Meckling（1976）提出利益趨同說（Convergence of interest）。認為董事會持股達到一定比例時，董事的財富水平就會與公司經營績效密不可分，其切身利益與公司利益趨于一致。當公司運營較好時，董事的財富也會相對增加，因此董事會的監督意愿增強，會盡力控制管理當局的行為，降低管理當局作出危害公司行為的可能性。由此，本文提出假設1：

H1：董監持股比例越高，公司經營績效越好

Bacon（1973）認為董事會規模與其效率正相關，較多的董事會人數可集思廣益地作出更全面的決策，以提升公司價值。Chaganti、Mahajan和Sharm（1985）研究發現擴大董事會規模能夠對管理層形成更有效的監督。由此，本文提出假設2：

H2：董監事會規模越大，公司經營績效越好

由于獨立董事大多是具有信譽的專家，在公司持股方面較少，當計劃失敗時，不會遭受太多損失，卻需要承受信譽掃地的風險。為了防止信譽掃地，他們多半能盡自己的義務進行有效監督，并以專家客觀的角度去評估高管層做出的決策。此外，獨立董事不僅能提供多樣且專業的建議，也掌握了公司所需要的外部資源，由獨立董事作為媒介，使公司更容易進行策略聯盟或是取得互惠關系。由此，本文提出假設3：

H3：獨立董事占董監事會比例越高，公司經營績效越好

董事長為董事會的領導者，在公司中的職位及權力均大于其它的董監事，其責任是帶領董事會做好監督的角色。由一人同時擔任董事長和總經理兩種角色，可能會產生兩種問題：一為利益沖突，容易借著職位之便，作出對公司不利的決策，損害股東權益；另一個是無法超然獨立地評估管理當局的績效，因為董事會失去其自主性，成為管理層的橡皮圖章。這樣，董事會監督功能無法正常發揮，失去監督管理層的客觀公正性，從而使公司的經營績效降低。由此，本文提出假設4：

H4：存在董事長和總經理兩職合一的情形，公司經營績效降低

（ 二 ）樣本選取和數據來源 內地方面的研究樣本來自2004至2006年的滬深兩市的電子類上市公司，剔除了ST、PT公司和所有者權益小于零的公司之后，共獲得研究樣本291個；臺灣方面的研究樣本來自2004-2006年臺灣電子業上市公司，刪除一些數據不全的上市公司，共獲得研究樣本717個。臺灣經濟新報數據庫系統、CSMAR中國上市公司財務年報數據庫、TSEC臺灣證券交易所（.tw）、公開信息觀測站（.tw）、巨潮信息網（.cn）和金融界（.cn）等網站數據。

（ 三 ）變量定義與模型建立 本文構建回歸模型如下：Yi=β0+β1P+β2LIAB+β3SIZE+β4GROW+ε （1）

其中，y表示公司經營績效，公司經營績效可分為財務性績效和非財務性績效，考慮非財務性績效取得不易，故以財務性績效作為公司經營績效的衡量指標，在本研究中則采用資產收益率（ROA）作為公司經營績效的指標，在穩健性測試中使用每股盈余（EPS）來度量公司經營績效；P為董事會特征的研究變量，分別用董監事持股比例（DISSTOCK）、董監事會規模（DG）、獨立董事比例（INDEP）和兩職合一（LZ）來表示；本文以負債比率（LIAB）、公司規模（SIZE）及凈利潤增長率（GROW）作為控制變量。變量詳細說明表如表（1）所示。

四、實證檢驗分析

（ 一 ）描述性統計 樣本描述性統計結果見表（2）。從表（2）可以看出，2004年至2006年兩岸樣本在ROA、EPS、董監事持股比例、董監事會規模、獨立董事比例、兩職合一、公司規模以及資產負債率上存在顯著差異。內地在每股收益上偏低，其可能原因： 會計準則計算基礎上有一些不同；稅率制度，亦會對稅后盈余有些影響。而在凈利潤增長率方面，兩岸無顯著差異。

（ 二 ）相關性分析 相關性分析如表（3）所示。各變量之間的相關系數均在正負0.3以下，表明變量存在相關性。

（ 三 ）回歸分析 回歸分析如表（4）所示。臺灣方面，董監事持股比例、董監事會規模以及獨立董事比例對經營績效都有顯著的正向影響；兩職合一也有正向影響，但不顯著。然而，內地方面，董監事持股比例、董監事會規模以及獨立董事比例對經營績效的影響皆不顯著；只有兩職合一對經營績效有微弱的負向影響。

（ 四 ）穩健性測試 本文進行了穩健性測試，同原結果基本一致。臺灣方面，董監事持股比例、獨立董事比例對經營績效都有顯著的正向影響；董監事會規模、兩職合一盡管也有正向影響，但不顯著。內地方面，所有測試變量皆不顯著。

五、結論與建議

綜上分析，臺灣方面董監持股比例符合假設，支持利益趨同說。內地方面以EPS作為公司績效變量時，董監持股比例符合假設，但不顯著?？赡苡捎趦鹊囟O持股比例過低，使其利益與公司績效很難保持一致，而使董監事沒有動力做好有效監督以提升公司績效。臺灣的董事會規模與企業經營績效存在顯著正相關關系，支持假設。而內地方面，董監事會規模對經營績效的影響不顯著?？赡苁怯捎趦鹊氐亩O事因自身魚龍混雜的背景及專業技能，在參與企業經營管理時受到限制，沒有真正地發揮監督和指導作用。臺灣和內地方面，在獨立董事占董監事會比例，均符合假設，其比例越高，企業經營績效越好。然而，獨立董事制度內地還是不很健全，許多獨立董事徒有虛名，因此內地獨立董事比例對經營績效的影響不顯著。臺灣兩職合一與企業經營績效存在正相關關系，不支持假設。其可能原因，臺灣的上市公司多半是從家族企業發展起來的，董事長兼總經理的情形可能存在，其利益與公司的利益趨于一致。內地兩職合一，以ROA作為公司績效變量時，符合假設；然而以EPS作為績效變量時，結果不顯著。可能是由于內地上市公司的領導結構過于復雜，很多都是從原國有企業改制而成。

本文提出如下建議：強化董事會職能，董事會成員應本著忠誠、謹慎且高度注意的態度以公司利益為前提，評估公司經營策略、風險管理、年度預算、業務績效及監督主要資本支出、并購與投資處分等重大事項，同時也應確保公司會計系統和財務報告的正確性，并避免有董事會成員損及公司的行為或與股東間發生利益沖突的事情；實質性地對董事和監事授予股票期權計劃，并繼續提高其持股比例；在選任董監事以及獨立董事時，要考慮其背景及專業技能，從而優化董監事人員結構；董事會應有績效評估制度，藉以衡量每一位董事的貢獻；對原國有企業改制、歷史遺留形成的領導結構盡快規范化。

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篇(2)

關鍵詞：員工 個性化 激勵

目前許多高星級旅游飯店沒有以真實的調查和科學的需要分析做為基礎，也沒有結合飯店自身的特點和當地的情況來制定激勵政策和措施，激勵措施針對性不強，管理者和人力資源管理部門坐在辦公室里“紙上談兵”，對員工的需要作出想當然的揣測，所以激勵政策缺乏針對性和及時性。比方說飯店有意獎勵甲員工，若不征求甲員工的意見，便決定送他一臺ipad3，不料甲員工剛好買了一臺，甲領獎品的時候沒有表現出特別興奮，就出現了激勵不到位的現象，造成了物力、人力、財力的浪費。人力資源管理者應事先了解員工（特別是核心員工）的需求，根據員工不同的情況和需求量身定制不同的獎勵方式和內容，對員工進行結構性分析，采取因人而異的個性化激勵。比如可以開出一個獎勵“菜單”讓員工在菜單內按獎勵等級自由選擇，員工能得到自己最需要的東西，就可以滿足員工的不同需求。這樣才有可能使這項獎勵對該員工是具有有吸引力的，才能達到預期的激勵效果。

一、對不同職位級別員工采取不同激勵措施

1.對一級、二級員工的激勵。飯店的一級員工一般包括正、副總經理和各部門總監，二級員工指的是部門經理，是飯店管理的決策層，屬于高層管理者。飯店高層管理者大多數已介入中年，有豐富的人生閱歷和工作經驗、較高的情商和較廣的人脈關系，心智成熟，事業有成。這部分人的生存和安全需要和社交與歸屬需要均已得到基本滿足，他們的需要已進入更高層次，他們對成就和權力的需求表現得更為強烈。當然這并不意味著他們對報酬不在乎，金錢對他們的影響比較復雜，他們將物質激勵視為其成就和個人能力高低的象征。對高層管理人員的物質激勵首先是給予較高額工資并隨著層級的上升加薪，其次還應該分配一定的股權、退休養老金、帶薪假期、補貼（如出差旅行時的頭等艙、高級俱樂部的會員資格等，有助于顯示他們的地位）、按一定比例給予利潤分成，把他們的利益緊緊地跟飯店的利益綁在一起，避免短期行為。另外，這部分人追求完美的人生，對他們僅僅用物質進行激勵是遠遠不夠的，要更加注重精神激勵。組織不要過多地束縛他們的手腳，而應給他們更多的責任、更多的自和控制權，為他們提供更多的施展才能的機會，及時肯定和宣傳他們的業績，并給予較高的榮譽。

2.對三級、四級員工的激勵。飯店的三級員工包括部門副經理和分部門經理，四級員工是部門主管，屬于中層管理者和基層管理者，處在飯店職位級別鏈條中的中間環節，是飯店的核心員工。他們擁有較高的綜合素質，具有較強的獨立性，在飯店的發展中起著舉足輕重的作用，也是各飯店爭奪的重點。他們的收入相比基層員工來說比較可觀，需求層次也相對較高，他們希望追求更高的職位，通過改變自己的身份和地位在同事和親朋好友面前贏得面子，成功的欲望很強。飯店對他們的激勵是最大限度地挖掘他們的潛能，實行業績導向的薪酬制度，并與他們一起制定職業生涯規劃，使他們看到只要有能力就有充分的提升機會。

3.對五級員工的激勵。五級員工是飯店的基層員工即一線員工。同志在人民大會堂出席“‘2008’經濟全球化與工會”國際論壇開幕式時發表了講話，其中有這樣一句話：“讓各國廣大勞動者實現體面勞動，是以人為本的要求，是時代精神的體現，也是尊重和保障人權的重要內容?！苯衲臧俣然?00萬美元重獎10名基層員工的新聞就引發了眾多行業對基層員工的激勵進行反思。飯店的五級員工大部分是直接為顧客服務的基層員工，在員工隊伍中占的比例最高，他們與一級員工同等重要。五級員工是服務的主體，飯店整體服務水平的高低與他們的工作有直接的聯系，飯店不應忽視對他們的激勵。目前飯店的五級員工大多比較年輕化，并且趨勢越來越明顯。他們的心智還沒有完全成熟，他們這一代人對未來比較迷茫，不知道自己為什么工作，沒有正確的價值觀和人生觀，具有較強的隨意性。也正因為如此，他們更具有可塑性，有許多人剛剛走出校門步入職場，需要管理者給予更多的耐心引導，幫助他們進行職業生涯規劃。相對于其他級別的員工，他們的薪酬較低，低層次的需要還未得到滿足，薪酬福利是影響他們積極性的關鍵性因素。針對這些特點，對他們的激勵應主要放在物質激勵和職業培訓上。目前北海旅游飯店管理人員的工資在同行中是比較高低，而五級員工的薪酬福利略高于北海市同行的平均水平，作為一個五星級酒店的標準來說還是沒有太高的競爭力，一些四星級酒店開出的薪酬比該飯店的要高。

二、對不同年齡段員工采取不同激勵措施

1.年齡30歲以下的員工。俗稱“85后”和“90后”，他們是五級基層員工的主力軍。這兩代人出生在一個經濟快速發展的年代，大多數來自獨生子女家庭。不少父母為了追求更高的社會地位與財富四處打拼，將孩子交給祖父母或外祖父母撫養，老人對孫輩之愛往往容易陷入溺愛的泥沼，一切以孩子快樂為標準，從不指責孩子的過錯，往往導致這兩代人自私任性、嬌生慣養、生活自理能力差。就算跟父母一起生活的由于是家里唯一的孩子而受到特別優待，許多家長盡量滿足孩子的大量物質需求而忽略了對孩子人生觀和價值觀的教育。他們心理既脆弱又敏感，渴望的是平等、透明的管理制度，命令式、指責式的談話對他們很難起作用，開放、民主的企業文化對他們更有吸引力。“421”模式的家庭成長環境決定了80后和90后希望擁有更多的私人時間和空間，在飯店調研期間很多年輕員工抱怨他們希望能真正實行每天8小時工作制，而飯店安排加班卻是家常便飯，有時一天要工作12個小時，這讓他們無法接受。他們個性張揚，多才多藝，飯店可以為他們提供更多的展示個性與才華的平臺，比如根據員工不同的興趣愛好建設社團，定期組織一些文體娛樂活動向他們提供展示自我的舞臺和機會，以增進員工的身心健康，提高他們的快樂指數，同時又增強了團隊的凝聚力。同時，應注意對他們進行調整心態方面的培訓，幫助他們樹立正確的人生觀和價值觀，注重培養他們的團隊精神

2.年齡30歲至40歲的員工。他們當中有許多是三級或四級員工，是飯店的中層管理者。他們一般受過高等文化教育，語言表達能力突出，思想活躍，創新意識強。他們有些自命不凡，雖然收入不算很高，但想得到尊重和自我實現的愿望特別強烈，需求層次很高。因此對這一類人要偏重于文化或精神方面的激勵。

3.年齡40歲以上的老員工。他們當中有些人已晉升為飯店的高層或中層管理者，還工作在第一線的基層員工已經不多。這部分人雖然學歷不高，但是工作責任心較強。吃苦耐勞，有良好的職業道德以及豐富的工作經驗。他們人到中年還樂意在一線崗位工作，對家庭更富有責任心，他們是飯店難得的忠實員工，對他們要偏重于物質激勵。

綜上所述，飯店管理者應該從職位級別、文化程度以及年齡結構等角度對員工進行結構性分析，為員工量身定做合適的激勵制度，對員工采取個性化的激勵措施，才能提高激勵的效果。

（廖文娟，講師，工商管理碩士。）

參考文獻

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