公司考核制度精品(七篇)

序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇公司考核制度范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。

篇(1)

能夠發揮出足夠意義的個人簡歷并非是指那些能夠以多么獨特的言論打動招聘方的書寫方式，而是怎樣才能夠在進行簡單的陳述后，可以由內而外使簡歷呈現出升華效果的書寫模式。孰知再花哨的簡歷，也沒有簡歷的真實度重要?？此品浅Ｈ菀?，其實卻極為考研求職者的創作功底，但外語的添加，卻能夠在很大程度上增幅它的可運用性。既可以增加簡歷的運用效果，又能夠彰顯出一份簡歷的實用性，這種別具一格的簡歷書寫方式，正是每一位渴望獲得工作，但卻不知如何應對的人都應關注的關鍵性問題。

個人信息

xx

國 籍： 中國

目前住地： 廣州 民 族： 漢族

戶 籍 地： 梅州 身高體重： 162 cm 52 kg

婚姻狀況： 未婚 年 齡： 30 歲

求職意向及工作經歷

人才類型： 普通求職

應聘職位： 行政/人事類：人力資源經理、經營/管理類：經理、企業管理/管理顧問：咨詢/專員

工作年限： 8 職 稱： 高級

求職類型： 全職 可到職日期： 隨時

月薪要求： 3500--5000 希望工作地區： 廣州 廣東省 東莞

工作經歷： 公司名稱： 廣州市**廚具冷凍設備有限公司起止年月：2010-03 ～

公司性質： 民營企業所屬行業：機電設備，電力，動力

擔任職務： 行政部經理

工作描述： 1.建立、健全公司行政、人力資源管理制度;

2.制定員工培訓計劃，組織技能考核鑒定和培訓實施;

3.人力資源支出預算的編制，成本控制及人力資源的規劃;

4.負責組織公司選、育、用、留、激勵人才的工作;

5.推行企業文化的實施與完善;

6.組織制定公司考核制度，定期進行員工考核;

7.檢查、監督公司全員規章制度的執行;

8.建立人力資源管理信息系統，為公司的人力資源管理決策提供參考;

9.協調各部門和臨時、突發事件的工作;

10.行政制度的制定和監督、執行及總務后勤安保、車隊的安排。

離職原因： 準備離職

公司名稱： 廣州市**機械有限公司起止年月：2005-12 ～ 2010-01

公司性質： 民營企業所屬行業：機械制造與設備

擔任職務： 人力資源部經理

工作描述： 1.建立、健全公司人力資源管理制度;

2.制定員工培訓計劃，組織技能考核鑒定和培訓實施;

3.人力資源支出預算的編制，成本控制及人力資源的規劃;

4.負責組織公司選、育、用、留、激勵人才的工作;

5.推行企業文化的實施與完善;

6.組織制定公司考核制度，定期進行員工考核;

7.檢查、監督公司全員考勤的匯總及工資;

8.建立人力資源管理信息系統，為公司的人力資源管理決策提供參考;

9.協調各部門和臨時、突發事件的工作;

10.行政制度的制定和監督、執行及總務后勤安保、車隊的安排。

離職原因： 合同到期/搬遷/股東拆分

教育背景

畢業院校： 廣東省梅州嘉應學院

最高學歷： 大專 畢業日期： 2001-06-01

所學專業： 工商行政管理 第二專業：

培訓經歷： 起始年月 終止年月 學校(機構) 專 業 獲得證書 證書編號

2008-09 2008-12 廣州市安監局 廠長/經理經營 廠長/經理經營 埔安培字A00112

2008-11 2008-12 廣州市安全生產宣都中心 安全主任 安全主任 穗安初(08)11253

2009-02 2009-12 東莞市智通人才培訓中心 人力資資管理師 在讀

語言能力

外 語： 英語 一般

國語水平： 良好 粵語水平： 良好

工作能力及其他專長

資深人力資源/行政管理型人才

精通現代企業人事行政管理并具有深厚的人事行政管理理論。

8年的人事行政經理經歷，善長以企業管理理念把公司員工的凝聚力,創造力,自律能力挖掘和培養。

熟悉現代企業人力資源的開發與管理,能制定出良好的適應本單位的政策吸引優秀人才加盟，能策劃良好的培訓機制為企業不斷培育出人才，可制定客觀合理有效的激勵政策為企業留住優秀人才

屬學習。實干型的職員。工作認真負責.善于創新.敢于迎接挑戰.敢于承擔責任.有較強的精力投入工作。富有工作責任感.樂業敬業。強調團隊合作精神。

并取得了廣州市安監局頒發的企業主要負責人和廣州市安全主任資格。

1.建立、健全公司人力資源管理制度;

2.制定員工培訓計劃，組織技能考核鑒定和培訓實施;

3.人力資源支出預算的編制，成本控制及人力資源的規劃;

4.負責組織公司選、育、用、留、激勵人才的工作;

5.推行企業文化的實施與完善;

6.組織制定公司考核制度，定期進行員工考核;

7.檢查、監督公司全員考勤的匯總及工資;

8.建立人力資源管理信息系統，為公司的人力資源管理決策提供參考;

9.協調各部門和臨時、突發事件的工作。

10.對公司人力資源的合理配置及員工關系;

11.制定與公司發展戰略相匹配的人力資源的規劃。

詳細個人自傳

資深人力資源/行政管理型人才

精通現代企業人事行政管理并具有深厚的人事行政管理理論。

我天生穩重，做事一絲不茍，能吃苦耐勞，工作腳踏實地，有較強的責任心和榮譽感，具有團隊合作精神，又具有較強的獨立工作能力，思維活躍，創新意識強，善于接受新事物新知識，興趣受好廣泛，積極參與各種文體活動。

同時本人具有：

1.組織、管理、公關能力強.能獨立規劃、起草各項規章制度

2.溝通協調能力強.能善于溝通部門與部門之間.干部與干部之間.干部與員工之間的協作關系.并擬定干部培訓與員工培訓計劃,從而提升干部及員工的整體素質

3.對人力資源的規劃、招聘、績效考核、薪酬管理頗有心得. 并有較多的人力資源關系,能及時為公司輸送和培訓大批人才

4.做人風格 正直、勤奮、務實、遵紀守法，不，嚴于律己

篇(2)

關鍵詞：煤炭 企業 經營 績效

1. 銷售公司績效掛鉤考核概述

1.1考核原則

一是堅持了責、權、利相結合的原則。部門經營業績、工作任務與績效工資總額相掛鉤，職工個人的收入與個人工作業績、崗位職責相掛鉤。二是堅持了公平、公正、公開的原則?？己藘热莺蜆藴矢鶕灸甓瓤傮w經營目標和工作任務，結合部門工作任務和性質確定，建立績效工資集中考核制度，考核工作由公司考核領導小組負責，做到考核結果公開透明。三是堅持了量化考核原則，以定量考核為主，定量考核與定性考核相結合。采用百分制對銷量、售價、貨款回收、費用、安全等任務指標量化考核，對于非量化指標實行定性考核。四是堅持了分級管理、分級考核、分級兌現的原則。公司負責對各部門的考核兌現，部門負責對職工的考核兌現。

1.2考核及兌現辦法

一是考核內容包括了經營、黨建、安全、精神文明建設、基礎管理、綜合治理、人口與計劃生育等各項工作，實行綜合考核。二是考核指標和分值以部門經營責任書指標、部門職責和業務性質為主確定，銷售主體部門重點考核部門目標任務的完成，綜合管理部門重點考核部門綜合管理情況，兼顧公司整體目標任務的完成。三是年度考核以經營責任書考核為主，考核結果作為責任書兌現獎勵的依據；月度考核采取當月考核次月兌現的方式，并與績效工資掛鉤。四是公司績效工資兌現系數和基數由公司考核領導小組審定，部門績效工資兌現總額，職工績效工資由各部門依公司考核辦公室考核兌現的總額進行分配。

1.3績效考核的作用

一是建立起收入分配激勵機制，把經營業績、工作任務與績效工資相掛鉤，體現貢獻大收入高的分配原則，有效地調動了職工的工作積極性和創造性。二是落實了經營目標管理責任制，通過量化考核提高了公司基礎管理水平和各部門工作效率，促進各項目標任務的按期完成。

2 .銷售公司績效掛鉤考核中存在的問題

2.1只注重結果考核，考核經營指標，不注重過程指標考核和績效溝通。

現在最常用的一種考核指標就是銷量、平均售價、貨款回收的完成量。這樣的考核指標明確地告訴銷售人員只要竭盡全力完成銷售任務就好，對于其他過程指標都可以不考慮。而對過程指標的考核，因為更多的是標準不明確，沒有關鍵點。同時，考核中不重視績效溝通，沒有持續跟進指導，沒有有效地開展績效溝通和指導工作。

2.2員工績效考核的指標體系難于建立

在實踐中，公司對部門考核的指標體系完整地建立起來了，而多數部門對員工的績效掛鉤考核往往沒有明確指標體系， 也沒有適當的評分標準，在對員工的考核兌現中吃大鍋飯，所有層級人員的考核指標都是一樣的，沒有體現出不同崗位和工作性質。

2.3信息不對稱帶來的難度

一方面，考核者并不一定深入了解各部門工作的特點、績效的體現、員工的工作重點等方面內容。另一方面，各部門及其員工有時也可能不全面了解公司對自己的期望和要求，因此在工作中不知道自己該如何提高績效。

2.4績效掛鉤考核標準不明確帶來的難度

由于銷售公司管理的范圍點多面廣，部門業務劃分和業務性質各不相同，致使考核中難于形成統一的標準，對績效掛鉤考核產生了很大的影響。不同部門、不同崗位的員工可能會對工作質量的績效標準做出非常不同的解釋，不同的評價者也同樣會產生意義相差很大的理解。

2.5暈輪效應的影響

暈輪效應，也叫“哈羅效應”，就是有關領導和工作人員在績效掛鉤考核過程中，過于看重部門或者員工的某些特別的或突出的特征，而忽略了被評估對象其他方面的因素，因此往往出現因為注重個別事實或特征去調整或平衡考核得分，直接影響考核結果的現象。

3.解決績效掛鉤考核中存在問題及完善考核體系的對策

3.1 整合完善績效掛鉤考核體系。

一是要明確績效掛鉤考核部門的職責，加大考核的力度。二是要建立統一的考核標準，消除不同部門之間同一類工作的標準差異、經營指標與考核指標的差異、扣分與加分標準的差異。三是要結合“7S、4E”管理標準進一步的強化完善考核體系，各部門都要加強部門內部考核。

3.2 認真、細致、科學地做好績效掛鉤考核的指標設置。

一是結果性指標：在年初測算全年經營盤子和確定經營責任書指標的過程中就要考慮月度績效掛鉤考核的指標分解。在指標的考核掛鉤分值設置上，要對銷售主體部門、綜合管理部門和特殊業務部門分別設置。

二是過程性指標：要根據各部門和員工的職責范圍，結合公司和部門的“7S、4E”管理標準設置考核指標，同時還要考慮操作上的便利性，這些考核指標所需要的考核信息一定要容易獲取。

三是考核指標體系必須統一、有效?？己酥笜梭w系必須執行統一標準，避免因指標的相互沖突降低考核的權威性。部門及其應參與制定他們自己的績效考核標準，在確定績效掛鉤考核的指標時，應盡量把定性指標進行定量化。

3.3采取靈活多樣的考核方式。

公司在績效考核方式上要突出時效性，即由考核部門牽頭不定期的對各部門進行抽查，對于突發性管理事件在第一時間進行跟蹤考核，以對其進行公正評價。同時，要加強績效考核的過程性，各部門要結合“7S、4E”標準認真填寫工作日志，由部門負責人和主管經理嚴格把關。把“7S、4E”標準的考核納入績效掛鉤考核之中。

3.4建立暢通的結果溝通機制。

一個完備的績效掛鉤考核體系必須要有一個完備的績效考核結果溝通機制。在溝通機制的建設上，公司首先要對考核結果進行了公開化，允許被考核單位對考核結果進行申辯，提高了績效考核的透明度和權威性；另一方面，對考核中出現的問題，考核主管部門主動深入各部門進行溝通，獲得部門和員工的更大認可度，有效地激勵和鞭策被考核部門及其員工積極工作。

3.5正確利用考核的結果。

一是要通過績效掛鉤考核的結果公平地顯示部門及員工對公司做出貢獻的大小，在收入分配上顯現出來。二是要用績效掛鉤考核的結果激勵部門工作業績和員工工作技能的提高。三是要把績效掛鉤考核的結果作為公司年度雙文明建設評選和“創先爭優”評比的依據之一。

結語：

煤炭銷售公司應該根據公司發展的不同階段，合理制定績效掛鉤考核指標，結合“7S、4E”管理標準，真正建立起實效性強的績效考核體系，同時重視績效溝通，將績效掛鉤考核真正落實到實處，有效地引導銷售員工的工作行為，調動員工的積極性和創造性，強化各部門的全局意識、協作意識、服務意識、責任意識，促進公司經營管理工作邁上新的臺階。

參考文獻：

[1]龔然科.新時期企業煤炭銷售問題思考[J].現代商業，2012（24）：32

[2]張書軍.淺談企業銷售人員的績效考核[J].中國企業導刊，2011（6）：36

[3]魏海榮.淺析國企營銷的績效考核應用[J].中小企業管理與科技，2012（2）：10

[4]朱訓偉，許廣永.如何規避績效評估中的偏誤[J].中國人力資源開發，2004（2）：43-45

[5]虞祥.探析營銷中的“光環效應"[J] .現代營銷（學苑版）， 2012（11）：69

篇(3)

陳經理是某消費品公司的陜西省省區經理，接觸過他的人都認為老陳人品不錯，管理經銷商也很有一套?？墒亲罱欢螘r間，老陳突然變得非常低調，特別郁悶，簡直要干不下去了。

作為朋友，總不能看著“革命兄弟”就這樣沉淪下去，我就找時間請他吃了回飯。幾杯“革命的小酒”下肚，老陳的話匣子終于打開了：

原來，公司進行考核，他了解到自己只得了一個“乙”，也就是剛剛及格，這意味著一年內都升職無望了?？蓺獾氖?，上個月他的銷售業績、費用管控都還不錯，但據說就是因為自己的區域在公司統一規劃的“陳列競賽”中被評為不合格，而且沒有及時向總部提交報表，遭到罰款5000元的處罰。老陳一向很愛面子，而且區域的業績一直都有很不錯的表現，這次考核結果簡直就是晴空霹靂，對他打擊太大了。

在對公司的處理好一頓“同仇敵愾”之后，我也了解到以下情況：

1．雖然陜西省區的業績達成不錯，銷售量一直穩步增長，但是產品結構比較單一，總是賣那一兩個單品，今年又沒有大的突破。

2．老陳雖然在經銷商管理和團隊的組織激勵上是一把好手，但是對區域市場的規劃、整體策略的制訂方面確實沒有多少想法，競爭者的銷售額增長率高過他的一倍還多。老陳又反問我：公司為什么不看看競品有多大的資源投入?比我們多一兩倍呀!

3．各地業務人員向經銷商強行壓貸的現象比較普遍。

4．除了業績達成外，老陳不怎么關心公司統一規劃的陳列、賣場生動化標準、消費者活動等，他說：“陳列做得再好，貨賣不出去有什么用?”

5．最令老陳想不通的是：公司每天都有鋪天蓋地的報表，銷售部門要的、市場部門要的、財務部門要的。他憤憤地說：“一天到晚連表都填不完，還做什么業務呀!”

位置決定視角

看來，老陳對總部的意見還真不少。我們應該如何看待這些矛盾和問題呢?

其實，作為一名區域經理，在考的標準和尺度上與總部有所不同，是一個必然的現象。見表1。

從表1可以清楚地看出，正是由于公司總部和區域市場在若干經營指標上的關注程度不同，致使在績效考核方面必然產生巨大的落差。最典型的例子就是對于“報表管理”的看法：區域經理認為，工作要注重實效，要是業績不能達成，報表做得再漂亮、再及時又有什么用呢?公司總部則認為，好的業績應該源于精準的策略和良好的執行控制，不能靠沖量和壓貨，如果沒有合理的規劃如何能做到永續經營?更何況，你不交報表我怎么知道你是否真在按照公司的規范和要求做事情?

一句話，公司總部一定會站在企業長期經營的角度考慮對區域經理的考核，所以對新產品上市、市場占有率的變化、費用管控和策略規劃比較在意；而區域經理則往往比較“狹隘”，對跟自己區域經營和短期利益相關的事情會非常關心，比如團隊的士氣、與經銷商的關系、業績達成，還有工商局、稅務局、媒體等方面一堆令人頭疼的事情。而業績達成又是“頭等大事”，因為對于他們來講，如果有了很好的業績達成和“現金流”，什么團隊激勵、經銷商關系、地方管理機關實際上是很容易“搞定”的!

了解了區域經營者和公司總部的這種必然矛盾后，就不難理解老陳為什么如此“郁悶”和不滿了。但是，雖然說“理解萬歲”，但是問題還是在那里沒有解決，而且如果任由老陳這種不滿情緒隨意滋生的話，對整個公司的經營都會帶來巨大的負面影響。

變通，變則通

在遇到這些矛盾的時候難道就沒有辦法改變嗎?答案非常簡單，只要區域經理和公司總部都在觀念和做法上調整一下就可以了!

對于老陳來講，最大的問題就是沒有跟公司的要求“與時俱進”，對總部制定的一系列考核體系和企業文化的理解不到位。

1．企業所處的市場環境變化很快，在不同的發展階段，對區域經理的要求也不盡相同，而這些要求又必然反映在績效考核各種指標的調整上。對此，區域經理必須對這種變化有高度的“政治敏感性”。

比如，隨著公司規模的不斷壯大、銷售網絡的不斷擴張和深化，管理層更希望區域經理有更強的管理能力、財務水平、溝通能力、規劃能力和組織領導能力，而不僅僅是銷售業績和經銷商管理這一兩項內容了。如果還是抱著以前那種“業績導向”的觀念一心想著沖量、壓貨，而將品項分銷、策略規劃、成本控制等重要指標置于腦后，就難免四處碰壁。

2．公司內部營銷環境、企業組織的變化也會對績效考核產生微妙而且重要的影響，作為區域經理“不可不察”。俗話說：“要埋頭拉車還要抬頭看路?！惫倔w制的變化、領導層人員的變化、上級主管的異動甚至競爭者的大規模市場動作都會影響公司對你的考核分數和指標的權重。

銷售團隊中雖然流行著一句話：一俊遮百丑。意思是即使區域經營上有種種問題和不足，只要業績達成了什么都好說。但是，千萬別趕到風頭上，尤其是在某個階段中那些特別重要的問題上千萬別犯錯誤，否則，“頂風作案”的后果就很嚴重了!

如果明明知道公司的人力資源部門最近正在推廣企業形象和辦公室現場管理，你卻偏偏要帶頭上班―遲到、不穿制服而且還把自己的辦你會有什么看法?簡直太不給領導面子了!同樣，面對競爭者咄咄逼人的進攻態勢，你如果只顧著做自己的促銷、壓貨，而對競品在終端的陳列活動、搶占貨架和POE造勢無動于衷。這個時候，即使你的銷售達成再好也“救”不了你，領導會懷疑你的“執行力”和對他的“忠誠度”的。

考核你的人和你的領導有時候也很無奈呀!誰讓你偏偏要當這個“典型”呢?

3．為每個公司都有自己的晉升制度，隨著經理人員工作年限的增加、工作經驗的積累，公司對區域經理的要求也會不斷提高，希望他能夠承擔更大的責任。但是，如果你的事業心、能力、與上級領導的互動和溝通水平沒有提升，即使你沒有犯錯，業績還在穩步上升，你的考核調離的可能。原因很簡單：如果你永遠都只是當區域經理，你的部下怎么會有出頭之日?公司如何以“升職、加薪”來激勵優秀員工?0

所以說，在一些人才流動和發展比較快的企業，“沒做事情”跟“做錯事情”一樣讓上級領導無法接受。對于你的上司來講，最簡單、最常用的方式就是利用年終(或年中)考核的機會來對你表示不滿。在年終考核時，如果你得到了一個非常低的評價，并不僅僅是因為你做錯了什么事，往往是領導在暗示對你的表現已經“失望”了?你已經到了需要跟領導面對面好好談談的時候了。

4．公司的績效考核也不是鐵板一塊，區域經理除了要認真對待公司規定的每一個考核指標之外，同人力資源部門、上級領導經常性的溝通也非常重要。

比如，可以不定期地跟負責績效考核的主管人員以及直屬領導通電話甚至找機會面談，就績效考核的一些指標、團隊激勵的一些問題同他們進行一番探討、交換意見。雖然一定要以“領導英明”而告終，但是你的難處、你的觀念多多少少都會影響他們對你的看法，甚至影響相關制度的調整。終究，最了解銷售人員、最精通一線作戰實際的人是你，而不是他們。在績效考核上有時要發揚“主觀能動性”，千萬不要妄自菲薄。

另一方面，對于公司總部來講，絕對應該好好審視一下我們的績效―考核制度，甚至有必要對整個人事管理體系做一個徹底檢查。有時候，仔細研究過公司的績效考核體系后會發現，很多規范、制度、標準實際上并不能真正起到組織激勵的作用，有些甚至是“誤人子弟”!企業績效考核制度最常犯的錯誤有3個：

1．績效考核體系過于注重“負激勵”。筆者曾經看過一家國內著名消費品企業的績效考核制度，滿篇都是罰款、扣分和降職處分，居然將各種違規作業的罰款金額“明碼標價”，而對那些工作積極主動、經常提出建設性意見和方案、做出創造性表現的員工的獎勵則只字未提。這樣的制度只能鼓勵人們少做事、少犯錯誤，不可能激發出團隊的主動性和創造性。

2．績效考核指標和比重的設計同公司經營管理的策略要求不一致?？冃Э己私^對不是脫離企業文化和企業經營的要求而獨立存在的，它必須能夠反映出公司的經營策略和價值標準才能夠行之有效，否則必然給人力資源管理帶來一系列的矛盾，催生更多滿腹抱怨的“老陳”。

在這個問題上最普遍的現象是：公司雖然在經營戰略上大談“精細化管理”，大談“規劃力”和“執行力”的提升，但在實際的績效考核指標設計上卻非?！按址拧?，總銷售達成的占比高達60％～70％、每月每季的短期達成獎金占年度總獎金的70％―80％，而那些跟經營管理有關的指標，比如報表管理、策略規劃、費用控制、產品結構及渠道占比等指標所占比重非常小，甚至干脆“抓大放小”的道理，誰還會關心什么策略規劃這些“沒用”的事呢?

3．績效考核沒有反映區域經營的實際需要。公司總部往往只從全公司經營的角度上看問題，沒有關注到影響區域長期經營的關鍵問題。比如說，區域經理對區域銷售團隊的建設沒有明確的規劃和設計、沒有健全的財務管理體系、沒有對部屬進行系統的培訓和組織的激勵、對區域的社會關系和媒體關系沒有建立和鞏固的方法。

公司應該在平時的考核指標上就把這些與區域長期經營有關的工作標準設定清楚，不要等出現重大問題時才“查處”，動輒罰款、辭退，那不是“誤人子弟”又是什么?

面對工作中大量出現的績效考核“不公”的現象，作為一名區域經理，必須要充分理解和體察公司考核制度的變化，并且以積極的態度努力達成目標、影響上級部門的觀念和態度。作為公司上級管理部門也要以“求真務實”的態度好好檢討一下自己的績效考核制度是否合理，并勇于改變；這樣，績效考核“不公”的現象自然會越來越少，整個企業的明天才會越來越好。

篇(4)

20年是電力有限公司不平凡的一年，一年來公司在集團公司黨委的領導下，堅持以安全生產為前提，以經濟效益為中心，通過克服煤價上漲、資金緊張等諸多不利因素，不斷建立健全各項規章制度，注重安全教育和培訓，加強設備管理，堅持以人為本，科學管理，在安全生產上下功夫，在經營管理上做文章，扎實開展各項工作，取得了一定的成績。為更好地做好今后的工作，現將公司20年的主要工作總結如下：

一、主要經濟指標完成情況

二、我們的做法

1.嚴格成本管理，提高企業效益

20年，我們把成本管理視作生產經營中各項工作的重中之重，進一步加強對原煤、原材料及資金方面的管理。

第一，在原煤購進上，今年由于國家宏觀產業結構調整,大力進行煤炭企業整頓,使公司原煤采購面臨前所未有的嚴峻形勢,一是進煤渠道與往年相比大幅度減少,從往年的幾十個礦減少到幾個礦,使公司采購渠道幾乎沒有調劑空間。二是原煤產量銳減，造成企業生產常常等米下炊，甚至無米下鍋，給企業正常生產造成很大被動。三是原煤價格居高不下，與往年同期相比原煤價格上漲了200%還多，使原煤成本由過去的每月300多萬上升到目前每月1000多萬，全年原煤成本多支出近9000萬元，造成很大的資金缺口，使企業經營舉步維艱。為此我們積極采取應對措施，一是調選精兵強將，充實采購隊伍，采取激勵措施，調動采購一線職工的積極性，派人員駐礦盯礦，做到儲煤先購，有煤即購，無煤預購。二是建立嚴格的原煤進廠管理監督機制，本著質優價廉的原則，從原煤的考察選礦、到簽定進煤合同、進廠化驗等環節都層層把關，有效地防止了質次價高煤的進廠以及虧噸現象。另外，在保證正常生產的情況下，除了主要采購國營大礦原煤的同時，我們積極調整進煤渠道，盡量多進一些小礦煤，充分利用大礦原煤和小礦原煤的價格差，把原煤成本降到最低點。

第二，在物資采購中，我們嚴格按照公司有關文件精神，以“同等質量比價格，同等價格比服務”的原則，采取邀請招標和公開招標相結合的辦法，將5000元以上的大宗物資采購、重大設備購買等實行公開招標，既確保了物資供應質量，又降低了采購成本。同時，充分利用現有物資，減少庫存。

第三，在材料費用上，實行材料費包干制度。根據年初制定的責任目標，定額各車間材料費用。讓職工直接參與當家理財，將企業的效益與職工的收入直接掛鉤，大大增強了職工的節約增效意識。同時，還積極開展增收節支、修舊利廢活動。

第四，在財務管理上，一是加強資金的運營管理，多方籌措資金，合理安排，統籌使用，提高資金的使用效率，把錢花在刀刃上；二是實行全面預算管理，合理安排，壓縮不必要的或不急需的開支，做到全年的開支要有預算，有計劃，確保的資金平衡；三是對于各部門的小型開支，例如：辦公費、電話費，詳細核算，制定指標，實行包干到各部門使用。

2、狠抓安全工作，確保安全局面

安全是電力企業永恒的主題，是企業發展的基礎與保證。今年以來我們始終堅持“安全第一，預防為主”方針。在抓好經濟效益的同時，狠抓安全生產工作，緊緊圍繞“抓落實、嚴考核、重實效”的九字方針，開展了行之有效的安全管理工作。

第一，安全生產責任落實到位。逐級簽訂了《安全目標責任書》，并健全了廠、車間、班組三級安全網。落實了安全生產獎懲考核制度，安全目標明確，責任壓力到位，對在安全上出現的問題堅決不推諉、不扯皮，對違反制度造成的事故，堅決做到不手軟，不姑息遷就，落實責任嚴肅處理，并且我公司考核辦對責任制完成情況實行隨機考核，考核結果與工資資金相掛鉤，從而提高了職工抓安全、保安全的責任心和積極性。

第二，以反習慣性違章為重點，進一步增強廣大職工的安全意識和自我保護意識。在工作中，嚴格執行“兩票三制”，做好事故預想和危險點分析，并不斷完善安全監督約束機制，嚴格落實安全責任制，加大安全執法力度，把“安全第一”始終貫穿于安全生產的全過程。

第三，加大安全教育宣傳力度。通過漫畫、黑板報等形式，大力開展安全教育活動，做到警鐘常鳴，提高防范意識。

篇(5)

1、目的

1.1 建立良好的績效文化，促進員工能力不斷成長，提高員工的滿意度和成就感，實現公司目標、個人發展目標的高度結合，促進公司總體績效全面、持續提升；

1.2 使績效管理成為各級管理者有效激勵員工、進行精細化管理的工具。

2、適用范圍

公司全體正式編制員工。

3、職責

3.1 績效管理委員會

組成人員為控股公司領導層，負責控股公司績效管理戰略規劃、績效管理體系決策等工作。

3.2 人力資源中心

1)控股公司績效管理體系建設；

2)審核下屬單位的考核方案、操作細則；

3)對各單位進行考核工作的培訓與指導；

4)組織控股公司總部員工及各下屬單位董事長、總裁、總經理（以下簡稱第一負責人）以及副總/總助人員的考核工作，并對下屬單位考核執行情況進行監督；

5)控股公司全體人員績效檔案管理；

6)處理績效考核的復議和申訴。

3.3 下屬公司綜合部/人力資源部門

1)按照控股公司績效管理制度要求，制定本公司績效考核方案及操作細則，報人力資源中心審核，并在執行過程中接受人力資源中心監督檢查；

2)對本公司各部門進行考核工作的培訓與指導；

3)組織本公司的績效考核工作，推動考核制度的實施；

4)對本公司各部門考核過程進行監督與檢查；

5)對考核過程中不規范行為進行糾正、指導；

6)協調、處理本公司員工的考核申訴；

7)本公司員工績效檔案管理。

3.4 各級考核人：負責對下級進行考核評估并提供相應的指導、支持。

3.5 各級被考核人：參與績效考核過程中的指標制定、自我評估工作，不斷改善和提升個人績效。

4、原則

4.1 一致性原則：員工績效指標與部門目標計劃、本崗位職責保持一致；

4.2 相結合原則：素質能力、行為考核與工作業績考核相結合；

4.3 引導性原則：以績效管理為正向引導，加強績效管理計劃、實施、評價、溝通和反饋等循環過程的控制；

4.4 公正、公平、公開的原則。

5、考核類型及考核周期

5.1 月度考核：月度考核非例行考核，可由各單位根據具體經營情況，自行擬定考核方案及操作細則，報人力資源中心批準后執行；

5.2 季度考核：季度考核為控股公司組織的例行考核，每季度末進行，由人力資源中心組織，各單位人力資源部門協助完成；

5.3 年度考核：年度考核為控股公司組織的例行考核，次年一月份進行，由人力資源中心組織，各單位人力資源部門協助完成；

6、績效考核對應關系

員工的考核人原則上為直接上級或授權考核人。各部門內部工作職責，管理結構的變動要及時報人力資源部門考核負責人備案，由人力資源部門考核負責人調整相應考核對應關系，并及時知會相關人員。

7、相關名詞解釋

1）年薪制人員薪酬結構：年薪=月固定工資+季度績效工資+年底績效工資+年終獎金

2）普通員工薪酬結構：年現金薪酬=月固定工資+季度績效工資+年底13薪+年終獎金

3）傭金制員工薪酬結構：年現金薪酬=月固定工資（底薪）+傭金+年終獎金

4）固浮比：

年薪制人員固浮比：集團總裁助理、城市公司董事長/總裁（含）以上人員固浮比為4:6

集團中心總監、城市公司副總裁/總裁助理、項目公司總經理固浮比為5:5

集團中心副總監/總監助理、項目公司副總經理/總經理助理固浮比為6:4

普通員工經理級（含）以上月固浮比為75:25

普通員工經理級以下月固浮比為85:15

5）年終獎金包：是指完成一定年度業績目標后全員可以享受的額外激勵總額，具體是以銷售額為計算基數，以當年度回款額為提取基數。

8、績效考核指標及評分方式

8.1 績效考核指標制定依據：按照所在單位及部門考核指標/重點工作，結合各崗位職責，進行層層分解；

8.2 績效考核指標評分標準

所有績效考評均為百分制，管理層以組織績效考核成績為主，普通員工以季度工作計劃內容的考核為主。按不同級別和崗位性質，根據表1所示進行考核：

表1：考核指標制定標準

考核類型

各單位第一負責人

各單位副總/

總助級人員

普通員工

月度考核

/

/

各單位按需自行制定

季度考核

即組織績效成績，參見《組織績效管理制度》

組織績效中相應副總分管內容的運營成績60% + 個人季度工作計劃40%（由各項目總經理/集團條線分管副總裁評分）

個人季度工作計劃

年度考核

即組織績效成績，參見《組織績效管理制度》

季度平均績效成績80% + 年終資質評價指標20%（由項目總經理/集團條線分管副總裁評分）

季度平均績效成績80% + 年終資質評價指標20%

8.3 無分管內容的副總/總助季度績效成績的60%參考所在組織的運營成績，40%個人季度工作計劃評分由項目總經理評；

8.4 各單位副總/總助級人員個人季度工作計劃和年終資質評價指標由所在項目公司總經理和集團條線分管副總裁分別打分，并按照條線管理員工考核成績計算的辦法來計算權重。

9、績效考核等級

9.1 參與考核員工的得分明確后，各單位人力資源部需根據員工的考核得分來進一步確定員工的考核等級和等級系數。其中：

1）對于各單位第一負責人（含以上）、項目公司副總/總助級人員、總部各中心副總監/總監助理級人員，其考核等級和系數參照《組織績效管理制度》中第6條規定予以確定；

2）對于普通崗位員工，則需按照表2所示比例進行排序，據此確定其考核等級和系數。單位第一負責人需將本單位所有參與排序的員工考核分數進行調整、平衡，消除部門考核人評分標準不同造成的差異，最終確定員工的考核等級（各等級分布遇到小數時按四舍五入取值）。單位第一負責人對考核成績調整幅度較大時，應與員工及其考核人進行溝通。

表2：考核得分等級轉換（其中X為考核得分，N為人數）

考核得分區間

考核等級

等級系數

排序比例

90≤X<100

優秀（S）

1.2

N≤5%

80≤X<90

良好（A）

1.1

N≤ 15%

70≤X<80

合格（B）

1

N ≥70%

X<70

需改進（C）

0.8

N≤10%

9.2委派/條線管理員工的考核

控股公司工程管理、營銷管理、按揭收銀、合規法務、成本管理和財務管理等委派/條線管理員工的考核，應根據實際管理需求實行雙向考核，即：

Ø 控股公司各中心對其所在委派/條線管理的員工進行考核評分，并根據表2的規則排定考核等級和系數；

Ø 城市/項目公司對其所有員工進行考核評分，并根據表2的規則排定考核等級和系數，亦包括了委派/條線管理的員工；

Ø 人力資源中心將以上2個成績根據表3規定的權重計算總成績，并將此成績反饋給城市/項目公司人力資源部門作為當季績效工資計算的依據。

表3：委派/條線管理員工考核成績計算權重

總部條線考核權重

城市/項目公司考核權重

委派/條線管理

70%

30%

10、績效考核面談

10.1 季度績效考核等級為“需改進(C)”的員工，主考人須與員工進行績效考核面談；年度員工績效考核結束后，主考人須與每位下屬員工進行績效面談；

10.2 績效面談的目的：通過坦誠的溝通，讓被考核人了解工作的目標和標準，了解自身工作中存在亮點和不足，消除對考評的誤解。讓考核人了解下屬的需求和困難，以便正確有效地引導員工；

10.3 績效面談的內容：詳見附件“績效面談表”。面談結束后，主考人及考核對象須在“績效面談表”上簽字確認，提交人力資源部門存檔。

11、績效考核結果確認

各單位必須將績效考核結果在第一時間知會員工本人，并由員工確認，知會形式包括但不限于：公示、郵件通知、E-HR系統、紙質文件確認等。通過紙質文件確認的，必須由員工簽字確認；通過公示、郵件通知、E-HR系統等非紙質形式確認考核結果的，員工在5個工作日內無異議，視為員工確認考核結果。

12、績效考核的復議和申訴

員工對績效考核結果或執行過程有異議的，可以在考核結果的五個工作日內，與上級主考人進行溝通，若經溝通仍有異議者，可越級申訴或向人力資源部門申訴。申訴一經確認有效，公司可根據具體情況，調整申訴人的考核結果。

13、績效考核結果應用

13.1 考核結果與薪酬的應用

1）各單位第一負責人（含以上）、副總/總助級人員季度/年度績效考核結果作為其本季度績效獎金/年度剩余年薪發放的重要依據，績效等級系數作為績效獎金計發系數，計算公式為：

季度績效工資=季度績效工資基數*季度績效等級系數

年度績效工資=年度績效工資基數*年度績效等級系數

2）員工季度考核結果作為員工本季度每月績效工資發放的重要依據，員工季度績效等級系數作為本季度每月績效工資計發系數，在下季度首月工資中體現，具體計算公式為：

員工上季度月績效工資按系數1發放

下季度首月績效工資=月度績效工資基數+月度績效工資基數*(季度績效等級系數—1)*3

3）員工年度考核結果作為員工年終獎金包分配的依據(具體分配參照《恒盛地產年終獎金包提取及發放管理辦法》；

13.2 績效考核結果作為員工任用、調動、職位晉升、降職、淘汰等方面的核心參考；

13.3 年度績效考核等級為“需改進（C）”或在一個自然年內累計兩個季度績效考核等級為“需改進（C）”者，即視為不勝任當前崗位，公司可根據實際情況對其進行轉崗或強化培訓，員工經培訓或轉崗后當季考核等級為“需改進（C）”者，公司將與員工解除勞動合同；

13.4 考核結果作為員工培訓需求、評估日常各類培訓效果的重要依據；

13.5 日?？己私Y果由本單位根據報批的考核方案規定，自行進行結果運用，如涉及到薪酬獎懲，要求本單位人力成本不得超過年初控股公司下達的人力成本預算包。

13.6 凡拒不參加績效考核或考核表填寫不達要求，經人力資源部門提醒或通知后仍不改正的，當季考核成績為0，扣除當季全部績效獎金。

14、其他情況考核

14.1 異動人員考核：異動人員原則上異動生效日為每季度第1日，異動后的當季在異動后單位參加員工考核，年度考核成績中的季度考核成績加權取異動前后所在單位的季度考核成績；

14.2 休假人員考核：當季請事假累計超過20天者，如無正當理由，當季考核成績為C；全季病假人員不參加當季考核，不計發當季績效獎金；產假人員在休假期間不參加季度考核，不計發當季績效獎金。

15、附則

15.1 本考核制度由控股公司人力資源中心擬草，績效管理委員會會討論通過，公司總裁簽署；

15.2 本制度自之日起施行，原有相關制度同時廢止，相關事項以本規定為準；

15.3 本制度由控股公司人力資源中心負責最終解釋。

16、附件

1）附表1：員工季度考核表

2）附表2：副總（總助）級員工季度考核表

3）附表3：績效面談表

4）附表4：員工季度考核成績匯總表

17、季度考核流程圖

1）員工季度績效計劃制定流程

員工

城市/項目公司

總部各中心

人力資源中心

非條線

管理

實施 編制附表1，填寫工作計劃

審批通過 負責人審批

報備

條線管理

實施 編制附表1，填寫工作計劃

審批通過 同時報公司和中心審批

中心匯總

報備

2）員工季度績效考核實施流程

員工

城市/項目公司

總部各中心

人力資源中心

非條線

管理

填寫附表1，匯報本季工作完成情況

考核人審核員工考核表并評分，公司負責人進行排序分布，核定考核等級

核定非條線管理員工成績；計算條線管理員工最終成績；報績效管理委員會審批

條線管理

填寫附表1，匯報本季工作完成情況

結果反饋給各公司和中心

篇(6)

關鍵詞：項目管理; 設計管理;建議

Abstract: at present, the large comprehensive project involves the design unit of quantity, the division of professional fine, interface, change, and participate in building construction unit more of in project management, and how to acquire the design management performance, the author design management work's development put forward Suggestions;

Keywords: project management; Design management; suggest

中圖分類號：TL372+.3文獻標識碼：A文章編號：

一、設計管理作業程序的建立和完善

1．明確管理范圍, 制定管理職責

項目管理單位在接受業主的工程管理委托后, 應依據合約認真分析設計管理的范圍及業主對各項工作的具體要求, 結合設計管理工作量及設計管理周期, 建立設計管理組織, 明確各個管理崗位的職責。對設計管理負責人、建筑師、結構師、機電工程師進行職責分工及界面定義, 制訂與現場專業工程師的配合及對外協調與溝通的準則, 明確權力和義務, 使設計管理人員更能積極主動的開展設計管理工作。

2．建立設計管理標準作業程序及制度

建立起完善的具有實際可操作性的設計管理標準作業程序和制度, 主要應包括: 設計單位選擇制度和流程、設計品質管理制度和流程、設計費用管理制度和流程、工程造價管理制度和流程( 設計階段) 、設計進度管理制度和流程、變更設計管理制度和流程等。通過制度和流程的建立, 來規范設計管理人員的作業, 提高工作效率。

3．建立設計管理人員考核制度

在設計管理過程中, 為了促進和提高設計管理人員的工作積極性和責任心, 也為了評定設計管理人員的工作業績, 非常有必要建立起設計管理人員考核制度?？己酥贫纫话銘? 公司考核制度、項目管理部考核制度、項目利益相關者考核制度、用戶反饋考核制度等。通過定期或不定期的開展考核, 既可以及時發現設計管理問題, 不斷改進和完善設計管理制度和流程, 同時也可以根據項目運行的需求,充實或調整設計管理的專業或人員, 確保設計管理工作高效穩妥地開展。

二、甄選設計單位

選擇恰當的設計單位, 對保證設計品質, 確保工程進度和合理控制工程造價, 是工程管理中非常重要的一個環節,是設計管理工作的重中之重。設計單位的選擇一般按如下步驟進行。

1．合理擬定設計發包策略

設計發包通常有二種方式: 一是, 設計總包加特殊專業分包。此種方式優點: 設計界面少, 可全面進行各專業圖說整合, 業主和管理單位協調量少, 便于統一管理。缺點: 設計費用較高; 幕墻、弱電等專業設計品質及成本不易控制。二

是, 方案設計單獨發包、初步和施工圖設計( 含建筑/結構/機電) 單獨發包、幕墻、裝修、景觀、消防、燈光、弱電等專業設計另行委托其他專業設計單位設計。此種方式優點: 提高專業設計品質; 有效控制專業工程造價, 設計費用相對較低。缺點: 業主和管理單位協調量增加; 設計界面頗多, 如整合不到位, 將增加變更設計工作量。設計管理人員應根據業主需求, 結合工程實際情況合理擬定設計發包策略。

2．界定設計發包范圍

設計單位服務范圍( 設計內容) 一般包括: 方案設計、初步設計、施工圖設計以及變更設計, 具體包括建筑、結構、機電、室外總體、幕墻、裝修、景觀、消防、燈光、弱電等專業設計( 其中部分專業設計也可以委托其他專業設計單位設計) ;地質勘察建議書; 設計概算; 限額設計范圍; 方案優選; 價值工程等。設計管理人員應按照實際需求界定設計單位服務范圍, 并及時整理相關資料, 如: 原始設計條件、設計功能和技術要求、合約條款的初擬、各階段設計費用和設計周期的預估、投標文件的內容要求等。

3．選擇設計單位

設計單位的選擇一般采用直接指定或招標選定二種方式。對于一些特殊行業的項目設計, 由于一些和項目有關的設計參數以及運行數據掌握在相關行業的設計院手中, 其他設計院無法參與其中, 一般只能采取直接指定的方式。對于通用的工程項目, 為了優化設計, 保證工程設計質量, 縮短設計周期, 均通過設計招標來選定設計單位。且設計評標通常均采用綜合評標法, 尤其是對于工程技術較復雜、規模較大、專業或專項設計難度較高等情況的項目, 更應側重于對設計單位綜合實力和整體設計能力的評價。

4．設計單位的評審

對所有設計招標項目, 設計管理人員應根據與業主的項目管理合同和現行法規的要求, 來主導或協助業主進行設計單位評審。設計單位投標文件的審查一般包含技術標部分和商務標部分。

技術標部分應包含: 設計內涵( 含工程細部設計、施工大樣圖及發包設計等) ; 施工過程服務;技術人員服務計劃, 建安工程造價控制措施, 質量保證及控制措施, 進度保證及控制計劃及設計成果評比。對于設計成果的評比, 應事先確定評比標準,并對照設計評比標準逐一進行分析評價比較。對于技術、美觀、使用要求特別高的工程設計項目尤其應注意設計成果評比。

商務標部分應包含: 設計單位資質; 類似項目設計業績; 擬投入設計項目團隊人員經驗及經歷; 擬投入設計項目的專業管理人員經驗及經歷;設計報價及優惠; 付款方式等。

設計單位經評選確定以后, 必須對設計成果交付的時間和數量、設計費用及支付方式、設計責任及獎罰等這幾項條款在設計合同中予以詳細表述。

三、設計品質的管理

設計品質的內涵包括兩個方面: 第一, 每項設計產品應當符合業主要求及建筑工程有關法律、法規的要求; 第二,在滿足法規和功能的前提下, 造價務須合理。因此, 設計的品質管理應當二者均予以兼顧。

1．設計管理人員應組織相關專家參與設計各階段的方案討論和論證, 及時將業主的功能需求和基礎資料傳達給設計人員。階段設計成果完成后, 應及時組織審查設計成果是否嚴格遵守有關工程建設及質量管理方面的法律、法規,是否嚴格遵守有關工程建設的技術標準, 審查設計項目是否滿足業主所需要的功能和使用價值。

2．依據項目總體投資估算建立項目造價控制目標, 采取技術措施、經濟措施、合同措施相結合, 通過方案優選、價值工程等方法來控制工程造價。在技術上, 對特殊專業設計合同, 務必要增加工藝專業的配合條款, 以期滿足工程施工招

投標的需要; 在經濟上, 應明確關于設計階段造價控制的條款, 適當增加設計變更及修改的費用額度限制條款。在合同上, 增加優質優價, 同獎同罰等條款。以確保設計產品的經濟性和合理性處于受控狀態。

四、設計進度的管控

依據業主總體進度確定設計進度, 以此作為招標文件之設計進度要求, 由設計單位提出合理優化設計進度。設計單位的設計進度應包括, 各階段各專業設計進度、各專業設計人員設計進度、審核進度、評審進度及出圖進度。

建設工程中項目管理對設計進度控制的主要任務是出圖控制, 也就是通過采取一些有效措施使工程設計如期完成初步( 基礎) 設計、施工圖設計等各階段的設計工作, 并提交相應的設計圖紙和說明。而目前大部分的設計合同都缺乏對設計方進度控制的嚴格約束, 常有因設計進度延誤導致行政審批進度或招標施工進度拖延的現象發生。為了更好的解決這一問題, 應該在設計合同中明確表示出以項目設計階段的可交付成果( 里程碑) 作為支付設計費用的必要要求。設計管理人員應和合同管理人員一道按照合同要求對設計單位的工作進度進行認真的控制。

另外,變更設計進度也不容忽視。在工程實施過程中,由于設計單位變更設計的完成時間滯后于現場施工進度,經常導致施工方提出誤工索賠。因此, 必須加強變更設計進度的控制,在合同中明確設計單位變更設計進度控制措施及窗口統一管理制度。相應的合約中應明確業主賦予設計管理的條款,設計單位應積極配合設計管理人員的變更設計管理工作,以達項目的總體目標。

五、設計變更控制

設計變更是指設計部門對原施工圖紙和設計文件中所表達的設計標準狀態的改變和修改。設計變更是工程變更的一部分內容,因而它也關系到進度、質量和投資控制,所以加強設計變更的管理,對規范各參與單位的行為,確保工程質量和工期,控制工程造價等有十分重要的意義。作為設計管理部門,它的職責是對設計變更進行技術經濟比較,嚴格控制設計變更。對非發生不可的變更,則設計變更發生越早越好。變更發生得越早,則損失越小,反之就越大。如果在設計階段變更, 只須修改圖紙,其他費用尚未發生,損失有限;如果在采購階段變更,不僅需要修改圖紙, 設備材料還必須重新采購;若在施工階段變更,除上述費用外,已施工的工程還須拆除,勢必造成重大變更損失。為此,設計管理首先要建立相應的設計管理制度,盡可能把設計變更控制在設計階段,對影響工程造價的重大設計變更,需進行由多方人員參加的技術經濟論證,獲得有關管理部門批準后方可進行,使工程造價得到有效控制。其次,必須規范設計變更和工程簽證的工作程序,確保設計變更和工程簽證的有效性及可執行性,滿足工程的質量、成本和進度等要求。最后,應對設計變更的執行時間、變更費用、執行單位做好簽證和檢查監督。

篇(7)

[關鍵詞]績效指標；KPI；中國移動

[中圖分類號]F272.93 [文獻標識碼]A [文章編號]2095—3283（2013）06—0132—02

一、關鍵績效指標概述

關鍵績效指標法（以下簡稱：KPI）是目標管理法與帕累托定律的有機結合，它首先對企業的戰略目標進行全面分解，然后從中分析和歸納出支撐企業戰略目標的關鍵成功因素，最后從關鍵成功要素中提煉出企業、部門和崗位的KPI。其核心思想是，企業80%的績效可通過20%的關鍵指標來把握和引領，企業應當抓住主要矛盾，重點關注和考評與其戰略目標實現關系最密切的20%的關鍵績效指標。

二、中國移動KPI考核實施情況

中國移動通信集團公司（以下簡稱：中移動）是中國乃至全球最大的移動通訊運營商，從世界500強到用戶數世界第一，除了與其先進的通訊和網絡技術、精英人才以及雄厚的資金密切相關外，中移動的管理技術，尤其是以績效考核為核心的管理體系在中移動的發展過程中也起著至關重要的作用。

中移動的績效考核體系主要以KPI考核為主，并在公司內部建立了KPI文化，無論是夢網業務還是自有業務，均以進入KPI考核指標為最大目標之一。以此前市場份額增長迅速的飛信為例，其與騰訊的戰略合作以及強力的市場推廣措施，背后無不是中移動集團實力的支持，而這一切均源信連續數年被列入KPI考核指標。當某項數據業務被列入中移動考核時，不僅意味著其能夠在KPI考核時被統計，更在于該項業務將能夠得到集團內從技術到營銷推廣全部資源的支持。中移動以KPI為中心的考核體系在保證企業業績、企業高層意圖的落實、調動員工積極性方面十分有效。

隨著3G時代到來，用戶原有的單一通信需求開始向移動互聯網的綜合需求轉移，中移動原有的剛性的KPI已經不能滿足客戶的柔性需求。此外，在中移動內部由于對KPI的過分盲目推崇，造成中移動全體上下唯KPI論，無論是員工行為導向，還是領導決策戰略，均以完成KPI作為唯一目標，中移動員工為了完成KPI不惜造假自消費的事件已經說明問題。中移動陷入了KPI考核過于僵化的誤區，公司各層對KPI指標負責，而不是對企業的發展負責。有些員工為了完成業務量，只能從系統中對用戶套餐進行“強行定制”以完成業績考核。

隨著多種負面效應的影響日益凸顯，中移動開始重新思考原有的KPI考核機制。在充分分析公司的具體情況后對原有KPI考核機制進行了調整，實現了公司的一次成功變革。

三、關鍵績效指標考核實施的五大支撐

中移動以KPI為中心的績效考核體系在其發展壯大過程中起到了不可磨滅的作用。通過對中移動的案例分析，筆者認為，企業在設定了KPI考核體系后，將KPI運用于績效考核并達到預期的效果，需要以下五大支撐。

（一）以績效為導向的企業KPI文化建設

企業文化是企業的靈魂，集中體現企業的主體價值和精神風貌。在實施關鍵績效指標考核過程中，企業的KPI文化建設顯得尤為重要，有利于在企業內部形成追求優異績效的核心價值觀，通過KPI文化來約束員工的行為，建立績效導向的組織氛圍，同時企業KPI文化有利于解決績效考核過程中的矛盾與沖突，保證績效考核的進行。

中移動在全公司建立了KPI文化，并在內部不斷強化全體員工的認同感，用KPI文化來規范員工的行為，激發員工的工作熱情，讓所有員工擁護KPI考核，受益于KPI考核。中移動對員工進行考核、晉升以及公司的業績考評都依據KPI的完成程度。中移動之所以能夠在過去幾年飛速發展，在市場份額、用戶數、運營收入、利潤等方面持續上漲，其自上而下建立的企業KPI文化發揮了重要的作用。

（二）全方位的溝通機制

KPI考核是在公司考評制度的基礎上完成的，而考評制度不只是簡單地由高層管理人員制定，而是由管理人員和員工共同完成。KPI的分解與制定過程也不是由上而下下達，而是由下而上承諾。在KPI考核實施后，如果只做考核而不將結果反饋給員工，考核便失去應有的功能和作用。因此，KPI考核實施過程中，要求全體員工積極參與，在企業高層管理人員與員工之間建立良好的溝通機制，貫穿KPI考核的始終。

中移動作為全球最大的移動通訊運營商，正如它的營業廳標語“溝通100”，不斷完善通訊設施建設使世界每個角落都能實現零障礙溝通，并且在公司內部也注重建立上級與下級、員工與客戶的全方位溝通機制。中移動在實施KPI考核前，會由主管人員將公司預先擬定的KPI考核制度介紹給員工，提高員工對KPI考核的接受程度，并且員工可以適當提出合理的建議，促進KPI考核制度的完善。在KPI考核過程中，中移動的主管人員會與員工進行面談，實現充分溝通，保證考核過程中的客觀、全面、公正。在實施KPI后，中移動通過反饋溝通，讓被考核者了解自身績效，找到工作的不足之處及改進的方法，端正工作態度，不斷提升其工作能力與績效，使其工作目標與本部門相一致，并加強團隊合作精神。正是由于中移動在公司上下建立了全方位的溝通機制，在進行KPI考核過程中，才避免了不必要的矛盾、沖突和障礙，保證了KPI考核的順利進行。

（三）以改善個人績效和企業績效為最終目標

中移動建立了以KPI考核為中心的績效管理體系，但是由于公司上下的唯KPI論，最終導致對KPI的考核過于僵化。員工為了完成KPI，虛假自費或對顧客實行強制消費，在一定程度上損害了消費者的利益和公司的形象，如中移動推出的存話費送彩鈴、語音信箱、天氣預報等優惠活動，一般是免費送3個月或者半年不等，免費期過后不提醒用戶就直接收費。在“0元購機”或者“存話費送手機”活動中，多帶有捆綁消費。很多銷售員為了業績考核而向用戶隱瞞具體的資費項目。中移動的KPI考核能夠很大程度上激發員工的熱情和積極性，但是其逐漸演變成了“為了考核而考核”，員工的個人目標和企業的目標脫節。這也是中移動一度受到大量消費者投訴，處于風口浪尖的一個重要因素。

中移動建立的KPI文化曾經起到的作用不容忽視，但是中移動不能一味盲目地為了實現KPI而KPI，而要讓KPI成為一種方法，一種工具，改進員工和企業的績效，從而最終實現企業的戰略目標。因此，在KPI考核過程中，一定要以實現個人績效和企業績效為目的，著眼于企業的長遠利益，這樣才能真正體現KPI考核的價值。

（四）與時俱進的科學方法

企業自身在不斷成長，企業所處的經營環境也在不斷變化，因此，企業要根據具體的情況對原有的KPI考核體系進行評估和檢查，并做出及時調整，以保證績效考核體系同公司戰略目標和公司關鍵流程的一致性。

當中移動的KPI文化不能滿足客戶的柔性需求時，中移動根據公司的具體情況及時對KPI考核進行了調整，已將數據業務KPI考核標準由分項考核變為多業務打包考核。2011年精簡后的KPI指標體系加強了對客戶滿意度和網絡運行質量的考核，并取消具體數據業務、中高端用戶數和集團業務在內的產品類和過程類指標，這意味著其KPI體系內業務走出保險箱，開始接受市場選擇。中移動在實施KPI過程中，不斷發現客戶的新增需求，對原有的KPI體系進行不斷修正與調整，保證了公司的長遠發展。中移動對KPI文化的審視與再造贏得了人心。

（五）KPI考核與員工利益掛鉤

KPI考核受到員工關注的最主要的原因在于，員工期望自己的工作結果能夠在薪酬或者職業發展上得到回報，如果員工對于KPI考核結果不關心，那么KPI考核就是失敗的。KPI考核要與員工的切身利益掛鉤，這樣員工才會盡心盡力完成工作任務。