員工職業生涯規劃精品(七篇)

序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇員工職業生涯規劃范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。

篇(1)

關鍵詞：員工 職業生涯規劃 管理

一、職業生涯規劃概述

1.職業生涯規劃的內涵

對職業生涯規劃的理解是建立在對職業選擇和職業發展階段深刻理解的基礎上的。

所謂職業選擇，既是個人依據自己對職業的興趣，期望，能力分析，對職業進行細致分析，評估，選擇與自身素質相符的某一職業從事工作的過程。職業選擇是職業生涯發展規劃實現的先決條件。

職業生涯發展階段，既是個人或者組織在職業發展過程中，依據一定標準，劃分的具有質變的成長過程。大致來講，職業生涯共經歷成長、探索、成熟、維持、衰退五個發展階段，每個階段都有自身特點，職業發展階段分析是執行職業生涯規劃的基礎。

職業生涯是與工作相關的一個連續過程，它受到各方面因素的影響，包括行為活動和價值態度兩方面的內容，必須注意的是，職業生涯是一個職業發展階段，并不包括對職業成就的評價。

職業生涯規劃，即時是指，員工或企業組織通過對影響職業生涯發展的各種因素進行分析，在個人發展與企業發展共同發展的原則下，制定出相應的工作目標，并制定相應的工作，學習，培訓計劃的過程，職業生涯規劃的主體是個人、員工或者企業組織。

2.職業生涯規劃與企業人才培養的關系

職業生涯規劃與企業人才培養具有共同目標，既為企業發展服務。人才培養的最終目標是使員工建立明確的發展方向，職業生涯發展規劃為企業人才培養明確方向和目標。

首先，企業人才培養可以為員工職業生涯規劃提供如職業指引，職業培訓，職業晉升等服務，使員工職業生涯規劃得到更好的實行，其次，明確的職業生涯發展規劃方向，可以為企業制定人才培養計劃，人力資源規劃等方面提供保障。

3.職業生涯發展規劃的意義所在

首先，職業生涯規劃可以加速員工成長，增強員工歸宿感。通過對員工個人特征進行分析，員工和企業可以更好的匹配與個人特點相符的職業和崗位，員工在工作過程中由于有長遠的計劃，可以增長成長速度，同時，員工由于有好的規劃，對未來充滿期待，工作責任心和積極性更高，可以增強員工歸宿感。

其次，職業生涯規劃是企業新型創新人才的需要?，F代企業生產方式的轉變以及全球競爭的加劇，企業對人才提出了更高的要求，企業對創新性人才的需要日益加大，同時對于企業知識性人才和核心技術人才也更加重視，人才的穩定性對于企業發展來說十分重要，加強職業生涯規劃，可以增強員工對企業的信心，從而留住更多的優秀人才。

最后，職業生涯規劃可以實現員工也企業的合作共贏。加強職業生涯規劃設計，不僅為員工個人發展提供更好的前景，而且員工個人的發展可以有效促進企業發展，實現兩者之間的合作共贏局面。

二、我國企業員工職業生涯規劃發展中現狀

1.影響職業生涯規劃的因素分析

影響員工職業生涯發展規劃的主要因素有：

第一，工作初期的環境適應。工作初期，員工往往充滿很高的期待，然而通過一段時間后發現，現實與理想存在一定差距，新的工作不僅僅面臨的巨大的挑戰，而且個人期待與現實存在差距，在工作環境和收入水平上并不符合個人預期，這時候就會產生沮喪甚至退縮，影響整個職業生涯規劃。

第二，工作績效問題。企業衡量員工價值的重要指標就是工作績效，當企業對員工績效評估不高時，往往對影響到員工的個人收入，這時候員工就會對在該企業的發展前景產生懷疑，不能集中精力提高業務成績和技術水平，從而影響職業生涯規劃。

第三，工作壓力問題。企業為了獲取巨大經濟利益，往往會對員工制造一定的壓力，適當的壓力可以為企業發展添磚加瓦，但過大的壓力往往會適得其反，同時會給員工造成一定的心理負擔，員工這時候就會考慮個人發展問題，從而影響職業生涯規劃。

2.我國企業員工職業生涯規劃普遍存在的問題

當前，我國企業員工職業生涯規劃普遍存在以下問題：

（1）員工層面的問題

一是，員工職業生涯規劃觀念淡薄。部分員工職業生涯觀念淡薄，沒有對個人職業發展作個長期的規劃，在選擇職業和崗位上往往只是為了滿足目前所需，缺乏前瞻意識，還有部分員工對職業生涯規劃理解不夠，職業生涯規劃不全面。

二是，員工職業生涯規劃管理不積極。當前企業存在比較多一個情況就是，員工在選擇企業和工作崗位時，往往是根據企業需要選擇，而不是根據個人特點來選擇合適的企業和崗位發展，在工作過程中，也完全聽從企業安排，不主動的去對職業生涯做好規劃。

三是，缺少自我評估。員工在選擇工作前，首先要做的就是對個人特長，個人特點，專業愛好等進行分析，根據綜合性的自我評價，選擇合適的職業和崗位，但員工在這方面的關注往往不夠。

四是，職業生涯規劃缺少科學指導方法。部分員工具有職業生涯規劃意識，也愿意配合企業進行職業生涯規劃，但由于缺乏科學的指導方法，員工在職業生涯規劃效果上并不理想。

五是，員工職業目標不明確。部分員工對個人長遠職業目標不明確，還有一些員工只是注重短期效果，被動的接受工作，沒有對職業目標作長遠規劃。

（2）企業層面的問題

一是，企業招聘忽視應聘者要求和愿望。企業在招聘時都會設立自己的標準，但招聘時企業對員工的個人情況，員工要求和期望了解不夠。

二是，企業沒有對員工崗位進行規劃。企業在招聘員工后，往往根據員工基本情況分配工作崗位，但企業忽視對員工崗位勝任力度的評價，缺少崗位調節政策。

三是，職業培訓單一。企業在員工培訓時候，往往投入較大力度在技能培訓，業務介紹上面，而對企業員工職業生涯發展規劃培訓力度明顯不夠。

四是，缺少職業生涯發展激勵。主要是企業在員工個人價值實現，員工個人收入上面的激勵手段和方式上不合理。

五是，績效考核不合理。績效考核是每個企業都會面臨的問題，績效考核不合理也是大多數企業普遍存在的問題，績效考核不合理導致職業生涯發展規劃執行效果不理想也是我國企業普遍存在的問題。

三、我國企業員工職業生涯發展規劃對策分析

1.職業生涯規劃原則

職業生涯規劃可以遵從以下原則：

一是，利益整合，既職業生涯發展規劃兼顧員工利益和企業利益。

二是，公平性原則，企業在職業生涯發展規劃制定上標準統一，一視同仁。

三是，協作性原則，既企業和員工制定職業生涯規劃時共同參與，執行過程中互相配合。

四是，動態性原則，既，職業生涯發展規劃執行過程中根據員工執行情況，隨時進行調整。

2.改善我國企業員工職業生涯規劃對策

改善我國企業員工職業生涯發展規劃，可以從以下幾個方面著手：

（1）企業員工職業生涯規劃流程

首先，做好招聘工作，招聘過程中中重視對應聘者個人特點和興趣進行分析；其次，做好崗位管理工作，工作過程中，分階段的對員工崗位工作情況進行分析，隨時調整與員工工作能力或者個人特點匹配的工作崗位；再次，采取多樣化，多渠道的培訓方式和手段；第四，做好員工業績考核，考核標準一是需要統一，而是需要具有激勵因素，對于部分有潛力的員工，可以個人特點設計考核標準；最后加強晉升和調動管理。

（2）企業員工職業生涯規劃實施對策

首先，企業的管理層要通過在公司內培育出重視持續學習和員工成長的企業文化，來展示公司致力于員工職業生涯發展的決心；其次，職業生涯發展項目必須整體進行，以減少來自部分員工的阻力，他們可能會認為公司的這種變化不過是一時之舉。為了做到這點，將職業生涯發展的舉措與其他對服務員工的管理過程無縫地結合起來是很重要的。；最后，企業應該盡可能的為每一名員工提供量身定制的職業生涯發展項目。

參考文獻：

篇(2)

    現今,以人為中心的管理已成為現代企業管理的共同發展趨勢。在企業所擁有的各種資源中,人作為企業最寶貴的資源,如何最大限度地開發與挖掘每個員工的潛力,是現代企業管理者值得研究的重要課題。而加強企業的職業發展管理,做好員工的職業生涯規劃,建立多種職業發展通道,作為人力資源開發與管理的重要手段,正越來越受到眾多國有企業的重視。本文以某國有電信企業為例分析了其員工職業生涯規劃與管理中存在的問題，并提出了相應的解決對策。

    【關鍵詞】：

     人力資源管理 員工職業生涯規劃 電信企業

    【正文】：

     前言

    員工職業生涯規劃是近十幾年從發達國家興起的一種新興人力資源管理技術,該技術的使用,很快被國內職場所接受,并得到各級人力資源管理部門的重視,逐步形成了一門新的學科。市場經濟的發展,知識和技能的傳播速度加快,人們在激烈競爭中,為了求得穩定和更好的發展,也開始重視為自己設計科學的職業生涯規劃。

    有調查顯示,“薪水”是大多數人更換工作的首要因素,占被調查者的39%,第二個原因即是“職業道路的拓展性”以27%成為人們選擇工作單位和評估所在企業的第二大標準。雖然員工是職業生涯規劃的主體,但作為企業的人力資源管理部門同樣也擔負著為員工規劃職業生涯的管理責任,從理念、制度、方法等層面對員工加以引導、保證和支持;各級管理者也負有溝通、輔導和幫助員工做好職業規劃的責任。這是企業有效開發員工潛力資源的一種管理方式,能有效抑制企業與員工個體在目標整合上的偏差,并避免由此造成的員工工作的主動性、積極性等因素的喪失。通過對員工進行職業生涯規劃,企業不僅能滿足自身人力資源需求,而且還能創造一個高效率的工作環境和引人、育人、留人的工作氛圍。如何才能結合企業實際,設計出切實可行的員工職業生涯規劃呢?本文將結合某國有電信企業人力資源項目中員工生涯規劃的實例,闡述員工職業生涯規劃的設計對策。

    一、企業員工職業生涯規劃的內涵

    職業生涯規劃又稱職業發展管理,是企業為其員工實現職業目標所進行的一系列計劃、組織、領導和控制、培訓與開發等管理活動。它既是一種系統的人力資源配置手段,也是一種系統的人力資源開發手段,更是一種高層次的激勵手段。目的在于把員工的個人需要與企業的需要統一起來,做到人盡其才并最大限度地調動員工的積極性,滿足其自我實現的需要,從而大大提高企業的凝聚力、吸引力,達到企業組織與職工個人的雙贏。

    現代國有企業對員工個人的職業發展越來越關心了,一方面科技的迅速發展與市場的競爭機制,使得企業對員工的工作主動性與創造性越來越依賴了;另一方面,科技發展又帶來員工文化技術水平的提高,使他們有了較強的自我意識和對自身權利的要求。這就迫使企業不但不反對員工對自身職業發展道路的設想與選擇,反而鼓勵并幫助他們完善和實現自己的個人目標,同時設法引導其與企業的需要相一致。而職業生涯規劃要通過一定的職業發展通道來實現,建立多種職業發展通道,給廣大員工提供一個個人發展的機會與平臺,是企業職業發展管理的指導思想、出發點和歸宿,也是員工職業發展管理的靈魂。

    二、企業員工職業生涯規劃的意義

    1、有利于提高人才培養的針對性。開展職業生涯規劃與管理，有利于企業根據發展需求，有針對性地培養人才，把培訓、管理等資源與手段聚焦在所需的崗位人才上，實現資源的合理配置，幫助人才盡快成長。

    2、有利于提高職工自我定位的準確性。增強員工對職業環境的把握能力和對職業困境的控制能力，摒棄職務不提升即職業不成功的舊觀念，對自己有一個準確定位，在企業提供的工作舞臺上更好地發揮自己的最佳才智與能力。

    3、有利于增強企業發展的可持續性。企業可以更合理、有效地利用人力資源，盡可能地為每個員工提供可充分展現自己才能的工作平臺，積累充分的人才資源庫，沖破企業發展與人才稀缺的瓶頸，強化企業的競爭力，促進企業的可持續發展。

    4、有助于留住人才。員工們對自己未來發展趨向和潛力的關注程度，普遍超過對目前薪酬的關注，一批有能力、有志氣的青年將會留下來，與企業共同完成雙方的目標。

    三、某國有電信運營公司員工職業生涯規劃的案例分析

    （一）案例介紹

    員工職業生涯規劃在某國有電信運營公司是雷聲大，雨點小，甚至是干打雷不下雨。這主要是因為該公司不太清楚員工職業生涯規劃到底應該怎么做，或者是做得不到位。這里有兩個案例。

    案例一:

    該電信運營公司人力資源經理李某一談起員工的流失問題就滿腹苦水，一籌莫展：“以前移動分離的時候，把一大批年輕有為的員工都帶走了；南北拆分之后，兩家企業分別到對方的地盤籌建公司、開拓市場，又開始高薪挖對手的優秀員工。這不，我們公司好幾個骨干都被挖走了。盡管通過仲裁，我們贏了官司，但人還是走了，剩下的人員還真需要一段時間才能達到這些骨干的水平。嗨，真是沒辦法啊……”

    案例二：

    該電信運營公司的王某談起自己的跳槽經歷，也是騎虎難下，有苦難言。自己在原來的公司已經是骨干，對工作也沒有不滿意，就是有時候覺得生活有點單調。偏巧，現在所處的電信運營公司有意出高薪請王某過來當某部門經理。王某想想，覺得機會不錯就接受了邀請。過來之后，雖說是經理，可是根本沒有幾個下屬，活還是要自己干。更意想不到的是，當初承諾的高薪，也因為公司的效益問題，沒多長時間就降低了?！斑@一跳，本想能夠大干一番，也早點過上體面的生活，誰知……說心里話，真是有點后悔。但是既然已經出來了，也不能再回去了，否則太沒面子了。只能留在這里艱苦奮斗了?！毙⊥蹩嘈χ晕医獬罢f。

    企業叫苦，員工也叫苦。這到底是為什么？

    （二）案例分析

    1、從企業角度分析，問題主要是對人才競爭的準備不足。

    本地電信市場多家競爭的格局，導致人才的流動在所難免。但是我們的人力資源管理工作并沒有走在前面，甚至落后于市場競爭，沒有提前為這種人才的流動做好準備。主要表現在以下方面。

    （1）該企業過早染上大企業病,使企業始終擺脫不了政府行政管理的影子。大企業病的基本表現是“三多一少”,即:管理層次多,管理機構多,管理干部多(官多);干實事的人少。這種以“官本位”為單一通道的管理方式,會導致國有企業大部分高素質的員工,首先考慮將其智慧和精力投入到職務的晉升上,企業領導也將行政職務高低作為制定薪金標準、平衡關系的惟一選擇。這樣,久而久之,就形成國有企業機構臃腫,人浮于事,“將多兵少”的局面。

    （2）缺乏科學的人才流動機制。在很多電信運營企業中，沒有建立人才合理流動的機制。優秀員工在公司看不到發展空間，不合格員工也沒有及時淘汰出局，公司很難留住人才。因此讓企業的人才合理流動起來，是電信運營公司要做的重要功課。

    （3）沒有讓員工清晰地看到自己的發展方向，使企業高素質員工的生存與發展空間大大縮小。作為電信企業,它不僅需要高素質的管理人才,更需要高素質的專業技術人才和高素質的技術工人。而單一通道的職業管理模式所能容納的人才數量必然有限,勢必會造成一方面企業本來就不多的高素質人才無法安置,另一方面專注于科技開發與制造的人才又極為短缺。

    在該運營企業里，通過競爭上崗，員工可以自己選擇崗位，但是依然看不清楚未來。公司沒有明確需要什么樣的人，晉升需要什么樣的條件，競聘成功的關鍵因素是什么。而員工想要知道自己在公司的未來、職業的前途以及需要付出的努力。如果競聘之后，公司仍然不能讓員工看到美好的前景，他就會到外面去尋找。外面的世界很精彩，外面的誘惑也很多，越是優秀的員工，他離你而去的機會也就越多。

    （4）沒有形成合理的人才梯隊。很多電信運營企業在人才的培養上存在斷檔的問題。一個領域里，頂尖的人才只有一兩個，其他人員都差得很遠；如果這些頂尖的人才流失的話，那么根本沒有人能夠擔起他們的擔子，企業的損失很大。因此，培養后繼人才，形成合理的人才梯隊，才是贏得主動的重中之重。

    （5）造成高素質員工的流失與浪費,使企業在一定程度上失去吸引力。作為企業每一位員工,每個人都有自己的專長,每個崗位對人才的素質要求也不同,將員工配置到并不擅長的崗位上,既浪費了人才,又損害了工作。這種單一通道的管理模式,同時又會帶來新的問題。由于通道單一,越往上職位數量越少,職工晉升的壓力就越大,如果看不到晉升的希望,部分員工就可能離職,造成高素質人才的流失,使企業失去對人才的吸引力。

    總而言之，電信運營企業沒有很好地開展員工職業生涯規劃工作來迎接殘酷的人才爭奪戰。

    2、從員工個人角度看，他們的職業發展存在著偶然性和盲目性。

    就說競聘上崗，更多的人并不清楚自己適合哪個崗位，只是知道要競聘比現在級別高的崗位，可以多拿錢就行。這樣的結果就是盲目競聘。只要崗位級別高，別管適合不適合都要去爭一爭。公司需要人的營銷崗位，也許參加競聘的人很少，而管理崗位本不需要更多的人，又可能候選人太多。最后究竟上哪個崗，偶然性就很大。

    面對外界的誘惑，員工就更加茫然了。對方的公司到底什么情況，自己不是很清楚，自己是否適合對方提供的職位也不清楚。反正別管自己喜不喜歡，能不能干，只要待遇好，那就跳。結果是幾家歡喜幾家愁。這一跳，有人如魚得水，但是相當多的人卻像小王一樣，后悔莫及。

    員工職業發展的這種盲目選擇，與公司缺乏科學的、正確的引導有著非常重要的關系。綜上所述，電信運營企業缺乏對員工職業生涯的引導和管理是導致種種問題的根本原因。因此，電信運營企業亟需用員工職業生涯規劃留住人才。

    四、搞好公司個人職業生涯規劃與發展的對策

    （一）電信企業職業生涯規劃的必要性

     綜觀近幾年電信運營商的發展，業內人士普遍認為，如果原中國電信早點開展員工職業生涯規劃,那么原中國電信就不會流失那么多優秀人才。從這個意義上說，原中國電信確實是中國電信行業的“黃埔軍校，’，在造就了大批叱咤風云的人才的同時，也讓競爭對手輕松獲得了不少業界精英。那么，電信運營商中的員工流失主要是什么原因導致的?電信運營商的薪酬水平在當地是絕對有吸引力和競爭力的，這說明電信業的員工投奔其它運營商的原因不是嫌自己的薪酬低那么簡單。人往高處走，實際上，一個人更看重的是自己的發展空間。

     電信行業不同于其他行業的一點是:行業內的企業就那么幾家，競爭更為激烈和明顯。也就是說，一旦高價值人才流失，那么很可能流失到最直接的競爭對手那里。因此，人才流失對電信運營商來說，后果更為嚴重。

     吸引和保留優秀人才的一個關鍵問題在于幫助員工進行職業生涯規劃。員工在主管人員和企業的幫助下，通過對自身價值觀、個性、能力、發展取向等主觀方面以及個體所處的社會環境和組織環境等客觀方面進行全面系統的分析，選擇適合個人特點的職業和具體的工作崗位。經過職業生涯規劃后進行的工作選擇，能夠讓員工的工作滿意度大大提高，可以增強企業對人才的吸引力，減少優秀員工的流失。

    制定職業生涯規劃的主要責任在于個人，但絕不僅僅是員工個人的事。電信企業必須在員下的職業生涯規劃中提供大量支持，因此，明確個人和企業管理者在職業生涯規劃中的角色定位非常重要。

    （二）職業生涯規劃中的角色定位

     職業生涯規劃是一項全員參與式的管理活動，只有充分發揮員工本人、管理者、公司等各個方面的積極主動性，才有可能實現有效的職業生涯規劃。在一套有效的職業生涯規劃體系中，這幾個方面承擔的責任，扮演的角色各有不同，但又缺不可。

    1、員工

     職業生涯規劃從某個角度講，就是員工對自己人生的規劃和設計。因此，沒有本人參與其中的職業生涯設計是不可想象的。那么，電信運營商在開展員工職業生涯規劃的過程中，應該讓員工承擔哪些責任?或者說讓員工扮演什么樣的角色呢?

     （1）應初步了解職業生涯規劃方面的理論知識，明確自身所處的職業生涯階段和開發需求。這一步應該是員工所扮演的角色中的重中之重。

    （2）應該展現出良好的工作績效。這樣，員工才會有在公司中進一步發展的可能。而反過來，職業生涯規劃也有助于員工提高自己的績效。

    （3）應主動從上司和同事、客戶等信息源那里獲得有效的反饋，從而清楚地認識到自己在工作中的優勢及不足。

     （4）應該確定自己未來的職業發展方向。未來的職業發展方向只有員工本人才能確定，別人是難以強加的。

     （5）應主動了解公司內部有哪些學習活動、培訓項目。通過自我評估，員工確定了自己需要的知識技能，這時就需要主動收集公司內相關的教育培訓信息。

     （6）應該跟管理者開展有關職業生涯設計的面談。

     （7）與來自公司內外不同的群體進行接觸，例如一些專業協會、項目小組等等。一方面可以進一步收集更多的信息，另一方面也在學習中提高自己的能力。

     2、管理者

     管理者扮演的角色是相當重要的。在大多數情況下，員工要從管理者那里得到有關信息和有關職業發展的建議。在職業生涯的不同階段，電信運營商的管理者要承擔起教練、評估者、顧問和推薦人這些角色。

     （1）教練，是指管理者要在工作中及時發現員工出現的問題，比如，工作松懈、精神不集中、績效下降、在工作中流露出不滿的情緒等。發現這些問題后，管理者應與員工進行細致的面談，傾聽員工的認識、見解;然后根據員工的訴求以及現實的客觀分析來確定出員工的需求，并加以詳細的界定。

     （2）評估者，是指管理者要針對員工的職業生涯規劃做出反饋。職業生涯規劃的目標就在于激勵員工提高績效，因此，管理者要明確公司的標準、明確工作職責、明確公司的需求，從而使得員工的職業生涯目標沿著公司目標的軌跡前進。

     （3）顧問，是指管理者應該能夠向員工提供不同的職業生涯選擇，協助員工設定自己的職業生涯目標，提供理論和實踐方面的建議等等。

     （4）推薦人，是指管理者要向員工推薦其他方面的職業生涯規劃資源，比如公司的培訓、業務研討會等還要向員工反饋有關職業生涯規劃情況，適時向員工推薦不同的學習和提升機會。

    （三）設計多重職業生涯發展路線

     在員工開展職業生涯規劃的過程中，設計多重職業生涯發展路線尤其重要。傳統上的職業生涯路線往往是單線條的。例如技術人員的職業生涯路線往往是:助理工程師一工程師一中級工程師一高級工程師一總工程師，而管理人員的職業生涯路線往往是:助理一主辦一主管一項目經理一部門副經理一部門經理一總經理助理一副總經理一總經理。顯而易見，技術人員的發展機會要相對少一些。對于專業人員占主導地位的電信運營商來說，讓關鍵員工感覺到自己受到公司重視這一點尤為重要。而單線條式的職業生涯路線會使得專業人員在地位、薪酬、發展機會等諸多方面均不如管理人員。最終，高價值的專業人員可能會離開公司。解決的辦法就是為員工提供一個多重的職業生涯路線。圖1就是一個三重的職業生涯發展路線。

   

    圖l電信企業員工的三重職業生涯發展路線

    多重職業生涯發展路線的體系可以讓員工自行決定其職業發展的方向，向他們提供了一種“選擇的樂趣”。在圖1中，技術人員有機會進入三種不同的職業生涯路線，分別是一種科研生涯路線和兩種管理生涯路線。這三種不同的發展路徑的薪酬水平接近，發展機會也較相似，有利于員工選擇一種最符合自己興趣和技能的發展道路。

    一般來講，電信運營商在設計針對技術人員的多重職業生涯發展路線要堅持以下兩點。

     1、保證技術人員所獲得的薪酬、福利、地位和獎勵等都不低于管理人員，這一條是進行職業生涯發展路線設計時首要關注的一點。當然，技術人員和管理人員工作的性質、內容不同，基本工資可以不同，技術人員的基本工資可以低于管理人員，但要通過科研獎金、專利獎金等形式使其有機會提高總體收人

     2、要為技術人員提供選擇其職業生涯路線的機會。這一點不單單指電信運營商設計不同的晉升路線，向員工展示不同的發展路徑，還指的是電信運營商應該為其提供有關的測評手段等職業生涯規劃資源。通過測評信息，技術人員會明白自身的興趣、價值觀和強項技能是與技術職位相適應、還是與管理職位相適應。

    針對技術人員設計的多重職業生涯路徑并不就意味著所有的技術人員都能走上管理生涯上來。只有那些確實有卓越管理才能的技術人員才能夠按照自己的興趣選擇是否成為管理人員。要注意多重職業生涯路徑的設計決不是為了縱容那些缺乏管理才能的員工。對于無法進入管理層的員工，電信運營商可以在薪酬體系的設計中重點考慮對他們的報酬激勵。對干這部分員工的薪酬要以知識水平為基礎，而不僅僅是基于目前工作的要求而定。重點通過薪酬體系的制定，促使員工拓寬自身的技能，減小管理職位和非管理職位之間報酬率的差別。

    （四）搞好電信企業員工職業生涯規劃的對策

    1、要把職業生涯設計與規劃作為員工與企業達到共同發展、實現雙贏目的的重要手段。

    企業在引進職業生涯設計時，要結合企業的實際情況，從吸引人才、穩定人才、培養人才的角度出發，幫助員工設計職業生涯規劃。如果不了解職業生涯設計的內容，貿然開展職業生涯設計活動，可能起到適得其反的作用。福建省某市移動通信公司曾經請一名職業生涯規劃設計師到企業演講，由于事先溝通不夠，結果在講演后的第一天，企業里有多名客戶經理對自己的職業生涯產生了不切實際的幻想，集體提出辭職申請，給企業造成了較大的負面影響。因此，企業要從企業發展和個人成長的雙贏角度出發，正確把握職業生涯設計理論與實踐相結合的正面作用，在努力提供科學的職位階梯和良好的培訓機會的基礎上，盡量把絕大多數員工的職業生涯設計引導到企業發展所需要的“理想員工”上來。

    2、喚起員工職業生涯意識，幫助員工設計職業生涯規劃。

    職業生涯設計與規劃目前還處在新興階段，大多數員工還缺乏職業生涯規劃意識。因此，企業應該有意識地向員工灌輸職業生涯理念，幫助員工正確認識和分析自己的個性、興趣、素質、背景等有關內容，使員工可以實事求是地設計自己的職業生涯規劃，避免員工不切實際的空想和“一心求官”的浮躁心態，安心本職工作。另外一方面，通過職業生涯設計，使員工發現自己的“短板”，可以根據自己的職業生涯規劃不斷地提高自己的知識和技能，從而間接地為企業創造優良績效。企業幫助員工設計職業生涯規劃還可以讓員工感到在企業里而可以獲得長遠發展，感覺更受重視，因而增強企業的歸宿感和凝聚力。

    3、建立以職位職級為基礎，以職業能力為補充的薪酬管理體系。

    基于職位的薪酬體系的基本設想是:不同職位對知識、技能有不同的要求，承擔職責的大小也小一樣，所以不同職位對企業的價值貢獻不同，每個職位的員工應當根據所從事的工作領取報酬。要使員工能夠有機會獲得職位的變換與提升:如員工從營業員開始干起，他的職業生涯發展空間可以為營業員、值班長、店長、中心經理、部門經理、總經理，在每個職位臺階上還可以縱向、橫向衍生出更多的職位系列。如在營業員崗位上可以根據工齡、職業技能縱向分離出見習、初級、中級、高級營業員，在值班長職位上可以橫向分離出與值班長平級的營業培訓師、質檢員等，這樣使員工一方面既可以向高層職位發展，另一方面晉升到一定程度后也可以嘗試不同的職位，從而增加職業生涯的多樣性，延長自己的職業生命周期?？紤]到以職位職級為基礎的薪酬體系中，在同一職級的職位上通常個人能力、績效、經驗也存在差異性，因此也要在薪酬上體現這種差異性，以提高員工努力提高工作能力的積極性。

    4、有意識地開展愛崗敬業教育，穩定中低層次員工。

    在以職位為基礎的薪酬體系中，越往上層職位越少，多數的員工仍然可能是干了一輩子，職級只晉升了一、二臺階，因此要教育員工要立足本崗，愛崗敬業。特別是職業生涯里所提倡的“專注才能深入，專業才能精通，專家才有身價’的理念，對于穩定員工在同一崗位鉆研深入，成為崗位上的行家里手，能起到一定教育作用。法國馬克西姆連鎖西餐廳中最古老的一家西餐廳的價格在周末最貴，因為顧客都要在那天享受、欣賞一位工作了40多年的老服務員的精湛服務，在他身上濃縮了法國最純粹的西餐文化和浪漫情懷。這些“勞?！钡睦舆€有很多，可以用這些例子教育員工，工作沒有貴賤之分，關鍵在于要保持一個熱愛工作的心態。當然，電信運營企業的企業文化也要有這種容人、勵人的氛圍，培養自己的“品牌員工”，給其他員工樹立“即使在平凡的崗位上也能做出大成績”的職業發展觀。

    5、開展企業信心教育，樹立員工對企業的自豪感和歸屬感。

    個人的職業生涯設計與開發無論怎樣科學，都不能回避行業的發展空間。近兩、二年來電信運營企業能夠重新成為職業競爭的熱點，主要就是電信行業經過分營、改制、上市，具有了更好的行業發展空間:一是電信運營企業都是在海內外上市的大型國有企業，出于國有資產增值保值以及國家大型企業在國際資本市場上的信譽，它的運營受國家產業政策的扶持;一是電信運營企業是國民經濟基礎設施，是社會大眾所不可或缺的通信手段，企業具有自然存在理由;二是目前電信行業仍然處于有限競爭階段，企業具有較好的發展空間，特別是國家從安全角度出發，對基礎電信領域承諾最多只出讓股權的49%，仍須有國家控股，保障了電信企業的基礎利益;四是在以信息化帶動工業化的進程中，電信運營商帶動了大唐、華為、中興等電信設備制造商和手機終端制造商以及眾多的末梢經營服務商，創造了大量的就業機會。因此，從上述情況綜合分析，在很長一段時間內，電信運營企業不會輕易倒閉，將給員工提供足夠的職業發展空間，是員工可以為之終身奮斗的事業，從而激發員工對企業的自豪感和歸屬感.增加員工的職業安全感。

    6、建立完善的職業培訓體系，給員工提供發展的機會。

    公司要建立完善的職業培訓體系，包括基本素質及能力培訓、提升工作技能的培訓與職業生涯規劃相關的培訓，使學習與培訓成為個人與企業發展的有效工具,進一步提高員工職業發展的能力,幫助員工正確選擇職業發展路徑,促使員工由低層次向高層次的轉變,達到企業發展與員工成長同步進行的目的。要針對不同層次的員工設計特定的課程和學習方式，讓員工在日常的工作和學習中獲得職業發展。這樣，公司也會從員工的進步中獲得更快速地發展。

    另外，公司還要針對員工個人提供相應的支持和幫助。公司內各級管理者要承擔起輔導下屬職業生涯規劃的職責，對員工的職業發展給予具體指導。同時，公司要提供人才測評工具幫助員工正確地認識自己，使他們的職業生涯規劃符合個人特點。

    結束語

    總之,企業人力資源開發與管理的最終目的是為了充分調動人的積極性和創造性,而職工多種職業發展通道的建立,把員工個人的發展與企業的整體發展聯系在了一起,給員工搭建了充分展示才華的舞臺,指明了員工職業發展的方向,有效地激發了員工的上進心,使員工找準了位置,產生了動力,這無疑將會對企業的長遠發展產生不可估量的作用，最終實現企業與員工的雙贏，這才是員工職業生涯規劃的真諦所在。

    參考文獻：

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[關鍵詞] 員工 職業生涯 管理

人力資源是一種可以不斷開發并不斷增值的增量資源，隨著知識經濟時代的到來，知識已成為社會的主題，而掌握和創造這些知識的就是“人”，因此企業加強職業生涯管理，使人盡其才、才盡其用，是企業資源合理配置的首要問題。據中國人力資源網所作的調研，82%的員工對職業生涯的自我管理和設計感興趣，65%的員工想詳細了解如何進行職業生涯的自我管理和設計，55%的員工希望單位能提供相應的輔導和幫助。隨著人力資源在經濟發展中的地位得以提高，用工形勢的嚴峻，如何留住人才，促進員工和企業的共同發展，以實現企業可持續發展，已經成為企業現今刻不容緩的一個重大問題。而通過幫助員工的建立完善職業生涯管理，為他們做好正確的職業生涯規劃，能在一定程度上解決這一問題。

一、職業生涯管理現狀及存在的問題

通過對有色行業的進行一些了解發現，現階段各企業開始注重員工職業生涯規劃，也參與了一系列的培訓進行相關制度的制訂完善。但由于發展不成熟，漸漸顯現一些問題。

1、職業生涯管理仍處于萌芽階段

在現階段，很多企業已逐步對職業生涯管理進行探討與研究，并在高層會議中多次對職業生涯管理理念的進行宣傳，但是職業生涯管理仍然處于萌芽階段，尚未建立起科學規范的員工職業生涯管理體系。

2、公司員工職業發展的心態一般分為以下三種：

（1）有強烈的個人發展目標，不看重在公司的發展，將公司作為培訓中心，等待機會，但機會未必是公司的機會；

（2）有個人的發展目標，希望并相信隨公司業務的發展自己也會有所發展，使個人發展與公司發展保持一致；

（3）無個人的發展想法，在公司內很穩定安逸，希望繼續在公司混下去。

3、目前大部分有色企業實行管理、技術、生產分開的晉升機制（見圖1）。

員工通過三條路徑晉升后分別享有不同的發展機會和報酬待遇。但是，無論從個人價值實現、待遇提高、發展空間等方面來看，技術、生產都無法和管理通道相比。職位晉升是職工中認可的價值實現的唯一途徑，無法滿足所有人晉升的需要，就無法激發員工工作積極性。

圖1 員工晉升通道示意圖

4、進行職業生涯管理滿意度問卷調查

通過對周邊兩家有色企業大專以上文化程度50名員工進行滿意度問卷調查，員工對企業職業生涯管理現狀滿意度不高（見圖2），問卷中具體包括了任職信息、晉升公平性、歸屬感、發展機會、工作積極性5個維度來衡量員工對工作的滿意程度。只有22%的人對企業有較強烈的歸屬感，認為企業能完成自己的理想；由于公司的職業生涯管理體系不完善，造成員工的工作積極性的滿意度只有13%。通過調查了解超過85%的員工急切希望企業能夠盡快建立科學完善的職業生涯管理體系。其中，知識型人才顯得尤為注重企業對自己的職業生涯管理。

圖2員工職業生涯管理滿意度分布圖

二、關于改善員工職業生涯管理的幾點建議

（一）提升企業高層領導與關鍵員工對職業生涯管理的重視度。

1、組建員工職業生涯管理小組，健全職業生涯管理體系。

建立一個完善的職業生涯管理體系是一個需要不斷持續完善的跨部門、跨領域的工作。在執行的過程中，會遇到不少的困難，因此必須由企業高層領導帶頭組建一個跨部門、跨領域的團隊來負責員工職業生涯管理工作的有序推進，從而使其在人員和組織上得到根本保障。

進行職業生涯管理理念的宣傳與培訓，動員廣大員工積極參與。

企業進行職業生涯管理理念的宣傳與培訓，需要分為兩部分來進行，第一部分是對員工職業生涯管理小組成員展開培訓，特別是幾個直接參與的領導。第二部分就是廣大員工，員工職業生涯管理工作能否得到有效推進，在很大程度上取決于員工對職業生涯管理的認識以及他們的配合程度。

（二）制訂明確的職業生涯管理步驟

規范的員工職業生涯管理要有具體的步驟，建議分為確定目的和計劃、勾勒職業生涯規劃路線圖、制定人才培養計劃和晉升機制、及時監控、反饋和評估五個階段來進行，而且每一個階段都應該環環相扣，缺一不可。

1、確定目的和計劃

確定目的是員工職業生涯管理的第一步，因為只有明確了該項工作的目的，整個后續工作的開展才能有據可依。企業需要做好多方面工作，制定并分解企業接下來的發展戰略目標，從企業戰略目標中提取公司未來的人力資源管理需求；評估現有的人力資源管理狀況，明了企業現有的實際情況。公司還應組織員工面談和員工自我認知，使企業能夠綜合這兩方面信息設計一條與員工的職業傾向和企業的發展戰略相吻合的職業生涯規劃路線。

2、制定員工職業生涯規劃路線圖

制定員工職業生涯規劃路線圖主要分為三步：（1）公司人力資源部要綜合研究和整合面談評估信息與員工自我認知的信息，找準員工的職業傾向。（2）根據員工的職業傾向，結合各部門的特點設計一條適合該員工發展的路線。（3）部門主管應與員工進行溝通，確定他們職業生涯規劃路線圖。另外各部門在制定員工職業生涯路線圖時，要審視企業現有的資源和將來可提供的資源，從企業宏觀戰略上保障職業生涯規劃路線圖的可實現性和可操作性。

3、制定人才培養計劃和晉升機制

要建立一個良好的用人環境，在人才選拔方面要做到客觀公正，做好人才儲備計劃，為企業未來發展奠定堅實的基礎。在人事安排當中，堅持“人盡其才、才必有位、才必有為”原則，在員工晉升中導入激勵因素，實現職業生涯規劃路線圖由“靜”向“動”的轉變，充分激發員工的積極性。

4、及時監控、反饋和評估

在職業生涯管理體系運行一段時間后，需要對其管理效果展開評估，特別是人力資源部作為直接領導部門，更要主動去監控、評估，并將結果及時反饋給企業高層領導與員工，獲取他們的進一步支持，為下一輪的職業生涯管理工作的開展提供科學的依據。只有及時地監督、反饋和評估，我們的職業生涯管理工作才能在不斷推進的過程中朝著原定的目標前進。

（三）依據不同人員的特點實施職業生涯管理

企業應根據不同時期員工的特點采取對應方法，目前按照公司的實際情況，可以將員工分為新員工、中期員工和老員工3類人員來進行：

1、對新員工的職業規劃方法是提供一個富有挑戰性的最初工作。提供富有挑戰性的起步性工作是“幫助新員工取得職業發展的最有力、最簡單的途徑之一”。新員工能通過在承擔富有挑戰性的工作中，找到自己的位置，并在一定程度上擔負起某種決策責任，小組其他成員則全力支持。

2、對中期員工的職業規劃方法則是：提拔晉升，使他們的職業通路暢順。這一規劃主要應用于有培養有作為、能獨當一面的雇員。對這類員工企業要充分信任，大膽地將富有挑戰性的工作和新的工作任務交予他們，使他們繼續保持良好的工作積極性，另外對與一些無法晉升的優秀員工，公司應該在薪酬、福利等方面做出一定補償，提高他們的工作積極性。

3、老員工的職業規劃方法：到職業后期階段，雇員的退休問題必然提到議事日程上來。特別是在公司中老員工占的比例較高，對老員工退休事宜給予細致周到的計劃，并及時完成退休之際的工作銜接。

（四）加強企業文化建設

企業文化是與企業同時存在的一種客觀事實，是企業在長期生產經營活動中形成的價值觀、經營思想、群體意識和行為規范。企業須為員工營造一個有利于發揮其才能的良好環境，通過良好的企業文化帶動員工樹立明確目標，并在為此目標而奮斗的過程中保持步調一致，促使他們愿意為企業出力，對企業產生歸屬感，更有利于對員工進行良好的職業生涯管理，從而實現企業與員工的雙贏，最終在激烈的市場競爭能夠脫穎而出。

員工職業生涯管理是一種系統的人力資源配置與開發手段,更是一種高層次的激勵手段。開展員工職業生涯管理,既是員工發展的需要,也是企業組織發展的需要,在企業未來的競爭中占有及其重要的位置，因此，在企業戰略發展中導入員工職業生涯管理是很有必要的。通過建立健全員工職業生涯管理，促使企業達到自身人力資源需求與員工職業生涯需求之間的平衡，使企業營造一個高效率的工作環境和引人、育人、留人的氛圍。

參考文獻：

[1]汪群,顧永立.有效話捏員工職業生涯管理危機[J].經濟導刊,2007(05).

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關鍵詞：供電企業員工；職業生涯規劃；職業目標

中圖分類號：G647文獻標識碼：A文章編號：1009-2374（2009）08-0050-02

企業員工職業生涯規劃是一個人有目的地對自己的技能、興趣、知識、動機和其他特點進行，并制定相應的職業目標與計劃的過程。在這一過程中，企業要為其員工實現職業目標進行一定計劃、領導和控制等管理活動，從而達到把員工的個人需要與企業的需要統一起來，做到人盡其才、才盡其用，最大限度地調動員工的積極性，促進企業的發展。

一、企業員工職業生涯規劃的內容

明確員工職業生涯規劃的內容是進行合理的職業生涯規劃的前提。職業生涯規劃是企業與員工之間相互選擇、相互適應、相互協調的過程，二者的角色不同，具體的工作和任務也有區別。企業員工職業生涯規劃的內容包括職業生涯規劃的角色分配和職業生涯階段的劃分。

（一）企業員工職業生涯規劃的角色分配

職業生涯規劃工作主要由員工和企業兩方面構成：一是員工方面，主要內容包括：自我評估，對職業生涯發展機會進行分析判斷，確定自我職業發展目標，制定具體的發展計劃或規劃，實施發展計劃等；二是企業方面，主要是指幫助員工確立其在企業內的發展目標，為他們提供在工作中提高職業素質的條件和機會，協調個人需求與企業需求的一致性，實現員工和企業的共同成長和發展。

（二）企業員工職業生涯階段的劃分

企業員工的職業生涯可以劃分為幾個不同的階段，在不同的階段，員工的職業特點和企業的具體管理方式都有所區別。

1．職業生涯初期階段。這是員工和企業之間彼此相互認同的時期。企業的主要任務是進行員工上崗培訓，指導員工盡快地熟悉工作、進入角色，了解本單位的企業文化，增加他們對單位的認同感。一方面，企業要幫助員工建立職業發展目標，用其所長。另一方面，對于在技術、管理等崗位上工作突出，能獨擋一面的員工，企業要進行重點培養并委以重任。

2．職業生涯中期階段。這是需要企業特別加強職業管理的時期。這一時期的員工在年齡上正值中年，事業上正值巔峰，同時在單位和家庭中承擔的角色發生著變化，他們的職業經歷和情感都趨于豐富和復雜，是易出現動蕩的時期。這時單位的主要任務是幫助員工減輕所承擔的壓力，激勵他們克服來自心理和生理方面的挑戰，度過危機，努力在事業上再創輝煌。

3．職業生涯后期階段。這一階段企業的主要任務是幫助員工適應其在單位中責任、權利等逐步下降的事實，鼓勵、幫助他們繼續發揮余熱，將寶貴的工作經驗傳授給年輕技術人員，為其他技術人員做好榜樣；同時幫助他們做好退休后的安排，對其退休事宜給予細致周到的計劃和管理，穩定心理，消除后顧之憂，做好細微的思想工作，并及時完成退休之際的工作銜接。

二、目前供電企業員工職業生涯規劃存在的問題

（一）員工職業生涯規劃不受重視

供電企業由于其技術密集型的特點及長期受“重生產、輕管理”思想的影響，錄用的大多是理、工科大學生、中專生或中技生，學管理、懂經營的人才不多，高層次、復合型人才更少。人才結構較為單一。在這種背景下，企業員工職業生涯規劃未能引起企業人力資源管理部門和員工個人的足夠重視，這就導致供電企業的人力資源管理水平仍停留在較低層次。

（二）職業生涯規劃意識薄弱嚴重制約企業人才隊伍建設

由于企業和員工對職業生涯規劃的重視不夠，導致目前供電企業的人才隊伍開發和管理模式落后，缺乏科學的人力資源培養和使用機制，難以實現企業人才隊伍建設的可持續性，嚴重影響企業核心競爭力的提高。在供電企業中，由于沒有對員工進行合理的職業生涯規劃，導致高學歷、高職稱人才的價值沒有得到充分發揮，人才流失現象難以遏制，使企業高端人才短缺。經營型和技能型人才的培養、選拔、使用和管理機制不健全，職工培訓特別是對基層員工的開發不夠系統、科學，針對性、實效性較差，未能形成一支扎實的人才隊伍。

三、供電企業員工職業生涯規劃的具體實施步驟

企業員工在進行職業生涯規劃時，應按照以下步驟來進行：

（一）員工的自我評估

職業規劃從自我認識開始，然后才能建立可實現的目標。這種認識自己的過程稱為自我評估。認識自己，才能對自己的職業做出正確的選擇，才能選定適合自己發展的職業生涯規劃，做出最佳抉擇。符合實際的自我評估，可以幫助員工挖掘更多的潛在機會，避免影響職業生涯發展的方向性錯誤。自我評估包括自己的興趣、特長、性格、學識、技能、智商、思維方式、道德水準以及社會中的自我等等。另外，企業還應幫助員工進行個人與環境的評估。在制定個人的職業生涯規劃時，要分析環境條件的特點、環境的發展變化情況、個人在這個環境中的地位、環境對自身提出的要求以及環境對自己有利的條件和不利因素等等。只有對這些環境因素充分了解，才能做到在復雜的環境中趨利避害，使員工的職業生涯規劃符合組織的戰略目標，又與自身的職業發展目標一致。這樣，員工個人目標與企業的發展目標相統一，能夠充分發揮個人積極性與自身潛能，為企業發展貢獻自己的才華，達到企業績效的最大化。

（二）企業指導員工制定職業生涯的目標

員工在制定職業生涯規劃時，首先要確立志向，確定目標，這是制定職業生涯規劃的關鍵。企業的人力資源管理部門應根據本單位的發展需要和人力資源規劃的要求，在科學、系統地實施了職務分析和對員工進行了全面的心理測驗的基礎上，既要尊重個人的意愿，也要從單位發展的全局出發，幫助技術人員進行切實可行的職業目標選擇和短期、中期、長期職業生涯目標的制定。在制定規劃時，員工個人應對自己職業生涯中應掌握的知識技能、知識結構有一個清楚的計劃。

（三）確定員工職業生涯規劃的具體內容

企業人力資源管理部門根據單位的發展情況，將各職位的需求狀況做出規劃。人力資源管理部門根據上述規劃的內容，進一步分析職務任職資格、員工心理測驗、績效考核的結果、培訓中的表現等，并通過對員工的個性、能力、氣質等方面的測評，全面地分析其長處與不足、在使用中揚長避短；針對其不足、擬定相應的培訓方案。根據員工的上述特點、結合職務分析的結果，對其進行具體的職業生涯規劃。

（四）職業生涯規劃的實施

企業針對不同的員工制定出相應的職業生涯規劃后，應幫助他們在實際工作中不斷學習，提升自身職業生涯目標所必須的各項技能與知識，并采取不同的職業生涯策略。在確定具體的職業選擇目標后，行動成了關鍵環節，即落實目標的具體措施，主要包括教育、培訓、實踐等方面的措施。例如，在職業素質方面，計劃學習哪些知識，掌握哪些技能，開發哪些潛能等。在職業工作中，員工能通過運用他所掌握的知識開展自己的工作，并重新獲得新的知識，這就是運用知識，對知識進行創新的過程。

（五）職業生涯規劃的評估

企業應對員工的職業生涯規劃進行全過程、多角度的評價，以檢驗他們的職業生涯規劃的執行情況，并為后續工作做好準備。職業生涯規劃部門和人力資源管理部門應每年進行一到兩次總結，2至5年進行全面回顧性總結，推廣好的經驗，改善存在的不足，包括對人力資源管理的政策制度進行重新修訂。在全體員工中推行職業生涯規劃一段時間后，可進行全面的總結，從而根據本企業的特點和成功經驗，把職業生涯規劃制度化模式化，將活動的程序、內容“標準化”相對固定下來，減少混亂、提高效率。

（六）職業生涯規劃的調整

企業在員工職業生涯規劃的具體實施過程中，應注意及時反饋有關信息并做出相應調整。既要使得員工的職業目標選擇和職業生涯目標的確定對其有著長期、有效的激勵作用，又要適合企業發展的需要。在現代職業領域，變化是永恒的主題，影響職業生涯規劃的因素很多，有的可以預測的，有些則很難預測。成功的職業生涯規劃需要企業時時審視內外環境的變化，不斷對員工的職業生涯規劃進行評估和修訂，并調整企業自身的前進步伐，以使員工得到不斷地發展與進步，其知識技能可以不斷地更新換代，從而使企業能夠得到持續發展。

總之，當前供電企業面對的市場競爭越來越激烈，而在競爭中人才是企業成功的重要因素，加強供電公司的人力資源管理就顯得尤為重要。因此，供電企業要重視人力資源管理模式的改進和管理水平的提高，要根據企業人才結構的特征進行符合企業實際和員工需要的職業生涯規劃，對人力資源規劃的制定、崗位設置、培訓、考評、激勵等方面進行重新定位和設計，構筑人力資源開發的新平臺。在制定職業生涯規劃時，不僅要注意其科學性、可行性，還要保持其長遠性、連續性。成功的職業生涯規劃能夠把個人發展與企業發展結合起來，不僅有利于充分用好、留住有限的人才資源，從而促進企業人才隊伍的壯大和經濟效益的提高。

參考文獻

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篇(5)

現今，以人為中心的管理已成為現代企業管理的共同發展趨勢。在企業所擁有的各種資源中，人作為企業最寶貴的資源，如何最大限度地開發與挖掘每個員工的潛力，是現代企業管理者值得研究的重要課題。而加強企業的職業發展管理，做好員工的職業生涯規劃，建立多種職業發展通道，作為人力資源開發與管理的重要手段，正越來越受到眾多國有企業的重視。本文以某國有電信企業為例分析了其員工職業生涯規劃與管理中存在的問題，并提出了相應的解決對策。

【關鍵詞】：

人力資源管理 員工職業生涯規劃 電信企業

【正文】：

前言

員工職業生涯規劃是近十幾年從發達國家興起的一種新興人力資源管理技術，該技術的使用，很快被國內職場所接受，并得到各級人力資源管理部門的重視，逐步形成了一門新的學科。市場經濟的發展，知識和技能的傳播速度加快，人們在激烈競爭中，為了求得穩定和更好的發展，也開始重視為自己設計科學的職業生涯規劃。

有調查顯示，“薪水”是大多數人更換工作的首要因素，占被調查者的39%，第二個原因即是“職業道路的拓展性”以27%成為人們選擇工作單位和評估所在企業的第二大標準。雖然員工是職業生涯規劃的主體，但作為企業的人力資源管理部門同樣也擔負著為員工規劃職業生涯的管理責任，從理念、制度、方法等層面對員工加以引導、保證和支持;各級管理者也負有溝通、輔導和幫助員工做好職業規劃的責任。這是企業有效開發員工潛力資源的一種管理方式，能有效抑制企業與員工個體在目標整合上的偏差，并避免由此造成的員工工作的主動性、積極性等因素的喪失。通過對員工進行職業生涯規劃，企業不僅能滿足自身人力資源需求，而且還能創造一個高效率的工作環境和引人、育人、留人的工作氛圍。如何才能結合企業實際，設計出切實可行的員工職業生涯規劃呢?本文將結合某國有電信企業人力資源項目中員工生涯規劃的實例，闡述員工職業生涯規劃的設計對策。

一、企業員工職業生涯規劃的內涵

職業生涯規劃又稱職業發展管理，是企業為其員工實現職業目標所進行的一系列計劃、組織、領導和控制、培訓與開發等管理活動。它既是一種系統的人力資源配置手段，也是一種系統的人力資源開發手段，更是一種高層次的激勵手段。目的在于把員工的個人需要與企業的需要統一起來，做到人盡其才并最大限度地調動員工的積極性，滿足其自我實現的需要，從而大大提高企業的凝聚力、吸引力，達到企業組織與職工個人的雙贏。

現代國有企業對員工個人的職業發展越來越關心了，一方面科技的迅速發展與市場的競爭機制，使得企業對員工的工作主動性與創造性越來越依賴了;另一方面，科技發展又帶來員工文化技術水平的提高，使他們有了較強的自我意識和對自身權利的要求。這就迫使企業不但不反對員工對自身職業發展道路的設想與選擇，反而鼓勵并幫助他們完善和實現自己的個人目標，同時設法引導其與企業的需要相一致。而職業生涯規劃要通過一定的職業發展通道來實現，建立多種職業發展通道，給廣大員工提供一個個人發展的機會與平臺，是企業職業發展管理的指導思想、出發點和歸宿，也是員工職業發展管理的靈魂。

二、企業員工職業生涯規劃的意義

1、有利于提高人才培養的針對性。開展職業生涯規劃與管理，有利于企業根據發展需求，有針對性地培養人才，把培訓、管理等資源與手段聚焦在所需的崗位人才上，實現資源的合理配置，幫助人才盡快成長。

2、有利于提高職工自我定位的準確性。增強員工對職業環境的把握能力和對職業困境的控制能力，摒棄職務不提升即職業不成功的舊觀念，對自己有一個準確定位，在企業提供的工作舞臺上更好地發揮自己的最佳才智與能力。

3、有利于增強企業發展的可持續性。企業可以更合理、有效地利用人力資源，盡可能地為每個員工提供可充分展現自己才能的工作平臺，積累充分的人才資源庫，沖破企業發展與人才稀缺的瓶頸，強化企業的競爭力，促進企業的可持續發展。

4、有助于留住人才。員工們對自己未來發展趨向和潛力的關注程度，普遍超過對目前薪酬的關注，一批有能力、有志氣的青年將會留下來，與企業共同完成雙方的目標。

三、某國有電信運營公司員工職業生涯規劃的案例分析

（一）案例介紹

員工職業生涯規劃在某國有電信運營公司是雷聲大，雨點小，甚至是干打雷不下雨。這主要是因為該公司不太清楚員工職業生涯規劃到底應該怎么做，或者是做得不到位。這里有兩個案例。

案例一:

該電信運營公司人力資源經理李某一談起員工的流失問題就滿腹苦水，一籌莫展：“以前移動分離的時候，把一大批年輕有為的員工都帶走了；南北拆分之后，兩家企業分別到對方的地盤籌建公司、開拓市場，又開始高薪挖對手的優秀員工。這不，我們公司好幾個骨干都被挖走了。盡管通過仲裁，我們贏了官司，但人還是走了，剩下的人員還真需要一段時間才能達到這些骨干的水平。嗨，真是沒辦法啊……”

案例二：

該電信運營公司的王某談起自己的跳槽經歷，也是騎虎難下，有苦難言。自己在原來的公司已經是骨干，對工作也沒有不滿意，就是有時候覺得生活有點單調。偏巧，現在所處的電信運營公司有意出高薪請王某過來當某部門經理。王某想想，覺得機會不錯就接受了邀請。過來之后，雖說是經理，可是根本沒有幾個下屬，活還是要自己干。更意想不到的是，當初承諾的高薪，也因為公司的效益問題，沒多長時間就降低了?！斑@一跳，本想能夠大干一番，也早點過上體面的生活，誰知……說心里話，真是有點后悔。但是既然已經出來了，也不能再回去了，否則太沒面子了。只能留在這里艱苦奮斗了?！毙⊥蹩嘈χ晕医獬罢f。

企業叫苦，員工也叫苦。這到底是為什么？

（二）案例分析

1、從企業角度分析，問題主要是對人才競爭的準備不足。

本地電信市場多家競爭的格局，導致人才的流動在所難免。但是我們的人力資源管理工作并沒有走在前面，甚至落后于市場競爭，沒有提前為這種人才的流動做好準備。主要表現在以下方面。

（1）該企業過早染上大企業病，使企業始終擺脫不了政府行政管理的影子。大企業病的基本表現是“三多一少”，即:管理層次多，管理機構多，管理干部多(官多);干實事的人少。這種以“官本位”為單一通道的管理方式，會導致國有企業大部分高素質的員工，首先考慮將其智慧和精力投入到職務的晉升上，企業領導也將行政職務高低作為制定薪金標準、平衡關系的惟一選擇。這樣，久而久之，就形成國有企業機構臃腫，人浮于事，“將多兵少”的局面。

（2）缺乏科學的人才流動機制。在很多電信運營企業中，沒有建立人才合理流動的機制。優秀員工在公司看不到發展空間，不合格員工也沒有及時淘汰出局，公司很難留住人才。因此讓企業的人才合理流動起來，是電信運營公司要做的重要功課。

（3）沒有讓員工清晰地看到自己的發展方向，使企業高素質員工的生存與發展空間大大縮小。作為電信企業，它不僅需要高素質的管理人才，更需要高素質的專業技術人才和高素質的技術工人。而單一通道的職業管理模式所能容納的人才數量必然有限，勢必會造成一方面企業本來就不多的高素質人才無法安置，另一方面專注于科技開發與制造的人才又極為短缺。

在該運營企業里，通過競爭上崗，員工可以自己選擇崗位，但是依然看不清楚未來。公司沒有明確需要什么樣的人，晉升需要什么樣的條件，競聘成功的關鍵因素是什么。而員工想要知道自己在公司的未來、職業的前途以及需要付出的努力。如果競聘之后，公司仍然不能讓員工看到美好的前景，他就會到外面去尋找。外面的世界很精彩，外面的誘惑也很多，越是優秀的員工，他離你而去的機會也就越多。

（4）沒有形成合理的人才梯隊。很多電信運營企業在人才的培養上存在斷檔的問題。一個領域里，頂尖的人才只有一兩個，其他人員都差得很遠；如果這些頂尖的人才流失的話，那么根本沒有人能夠擔起他們的擔子，企業的損失很大。因此，培養后繼人才，形成合理的人才梯隊，才是贏得主動的重中之重。

（5）造成高素質員工的流失與浪費，使企業在一定程度上失去吸引力。作為企業每一位員工，每個人都有自己的專長，每個崗位對人才的素質要求也不同，將員工配置到并不擅長的崗位上，既浪費了人才，又損害了工作。這種單一通道的管理模式，同時又會帶來新的問題。由于通道單一，越往上職位數量越少，職工晉升的壓力就越大，如果看不到晉升的希望，部分員工就可能離職，造成高素質人才的流失，使企業失去對人才的吸引力。

總而言之，電信運營企業沒有很好地開展員工職業生涯規劃工作來迎接殘酷的人才爭奪戰。

2、從員工個人角度看，他們的職業發展存在著偶然性和盲目性。

就說競聘上崗，更多的人并不清楚自己適合哪個崗位，只是知道要競聘比現在級別高的崗位，可以多拿錢就行。這樣的結果就是盲目競聘。只要崗位級別高，別管適合不適合都要去爭一爭。公司需要人的營銷崗位，也許參加競聘的人很少，而管理崗位本不需要更多的人，又可能候選人太多。最后究竟上哪個崗，偶然性就很大。

面對外界的誘惑，員工就更加茫然了。對方的公司到底什么情況，自己不是很清楚，自己是否適合對方提供的職位也不清楚。反正別管自己喜不喜歡，能不能干，只要待遇好，那就跳。結果是幾家歡喜幾家愁。這一跳，有人如魚得水，但是相當多的人卻像小王一樣，后悔莫及。

員工職業發展的這種盲目選擇，與公司缺乏科學的、正確的引導有著非常重要的關系。綜上所述，電信運營企業缺乏對員工職業生涯的引導和管理是導致種種問題的根本原因。因此，電信運營企業亟需用員工職業生涯規劃留住人才。

四、搞好公司個人職業生涯規劃與發展的對策

（一）電信企業職業生涯規劃的必要性

綜觀近幾年電信運營商的發展，業內人士普遍認為，如果原中國電信早點開展員工職業生涯規劃，那么原中國電信就不會流失那么多優秀人才。從這個意義上說，原中國電信確實是中國電信行業的“黃埔軍校，’，在造就了大批叱咤風云的人才的同時，也讓競爭對手輕松獲得了不少業界精英。那么，電信運營商中的員工流失主要是什么原因導致的?電信運營商的薪酬水平在當地是絕對有吸引力和競爭力的，這說明電信業的員工投奔其它運營商的原因不是嫌自己的薪酬低那么簡單。人往高處走，實際上，一個人更看重的是自己的發展空間。

電信行業不同于其他行業的一點是:行業內的企業就那么幾家，競爭更為激烈和明顯。也就是說，一旦高價值人才流失，那么很可能流失到最直接的競爭對手那里。因此，人才流失對電信運營商來說，后果更為嚴重。

吸引和保留優秀人才的一個關鍵問題在于幫助員工進行職業生涯規劃。員工在主管人員和企業的幫助下，通過對自身價值觀、個性、能力、發展取向等主觀方面以及個體所處的社會環境和組織環境等客觀方面進行全面系統的分析，選擇適合個人特點的職業和具體的工作崗位。經過職業生涯規劃后進行的工作選擇，能夠讓員工的工作滿意度大大提高，可以增強企業對人才的吸引力，減少優秀員工的流失。

制定職業生涯規劃的主要責任在于個人，但絕不僅僅是員工個人的事。電信企業必須在員下的職業生涯規劃中提供大量支持，因此，明確個人和企業管理者在職業生涯規劃中的角色定位非常重要。

（二）職業生涯規劃中的角色定位

職業生涯規劃是一項全員參與式的管理活動，只有充分發揮員工本人、管理者、公司等各個方面的積極主動性，才有可能實現有效的職業生涯規劃。在一套有效的職業生涯規劃體系中，這幾個方面承擔的責任，扮演的角色各有不同，但又缺不可。

1、員工

職業生涯規劃從某個角度講，就是員工對自己人生的規劃和設計。因此，沒有本人參與其中的職業生涯設計是不可想象的。那么，電信運營商在開展員工職業生涯規劃的過程中，應該讓員工承擔哪些責任?或者說讓員工扮演什么樣的角色呢?

（1）應初步了解職業生涯規劃方面的理論知識，明確自身所處的職業生涯階段和開發需求。這一步應該是員工所扮演的角色中的重中之重。

（2）應該展現出良好的工作績效。這樣，員工才會有在公司中進一步發展的可能。而反過來，職業生涯規劃也有助于員工提高自己的績效。

（3）應主動從上司和同事、客戶等信息源那里獲得有效的反饋，從而清楚地認識到自己在工作中的優勢及不足。

（4）應該確定自己未來的職業發展方向。未來的職業發展方向只有員工本人才能確定，別人是難以強加的。

（5）應主動了解公司內部有哪些學習活動、培訓項目。通過自我評估，員工確定了自己需要的知識技能，這時就需要主動收集公司內相關的教育培訓信息。

（6）應該跟管理者開展有關職業生涯設計的面談。

（7）與來自公司內外不同的群體進行接觸，例如一些專業協會、項目小組等等。一方面可以進一步收集更多的信息，另一方面也在學習中提高自己的能力。

2、管理者

管理者扮演的角色是相當重要的。在大多數情況下，員工要從管理者那里得到有關信息和有關職業發展的建議。在職業生涯的不同階段，電信運營商的管理者要承擔起教練、評估者、顧問和推薦人這些角色。

（1）教練，是指管理者要在工作中及時發現員工出現的問題，比如，工作松懈、精神不集中、績效下降、在工作中流露出不滿的情緒等。發現這些問題后，管理者應與員工進行細致的面談，傾聽員工的認識、見解;然后根據員工的訴求以及現實的客觀分析來確定出員工的需求，并加以詳細的界定。

（2）評估者，是指管理者要針對員工的職業生涯規劃做出反饋。職業生涯規劃的目標就在于激勵員工提高績效，因此，管理者要明確公司的標準、明確工作職責、明確公司的需求，從而使得員工的職業生涯目標沿著公司目標的軌跡前進。

（3）顧問，是指管理者應該能夠向員工提供不同的職業生涯選擇，協助員工設定自己的職業生涯目標，提供理論和實踐方面的建議等等。

（4）推薦人，是指管理者要向員工推薦其他方面的職業生涯規劃資源，比如公司的培訓、業務研討會等還要向員工反饋有關職業生涯規劃情況，適時向員工推薦不同的學習和提升機會。

（三）設計多重職業生涯發展路線

在員工開展職業生涯規劃的過程中，設計多重職業生涯發展路線尤其重要。傳統上的職業生涯路線往往是單線條的。例如技術人員的職業生涯路線往往是:助理工程師一工程師一中級工程師一高級工程師一總工程師，而管理人員的職業生涯路線往往是:助理一主辦一主管一項目經理一部門副經理一部門經理一總經理助理一副總經理一總經理。顯而易見，技術人員的發展機會要相對少一些。對于專業人員占主導地位的電信運營商來說，讓關鍵員工感覺到自己受到公司重視這一點尤為重要。而單線條式的職業生涯路線會使得專業人員在地位、薪酬、發展機會等諸多方面均不如管理人員。最終，高價值的專業人員可能會離開公司。解決的辦法就是為員工提供一個多重的職業生涯路線。圖1就是一個三重的職業生涯發展路線。

圖l電信企業員工的三重職業生涯發展路線

多重職業生涯發展路線的體系可以讓員工自行決定其職業發展的方向，向他們提供了一種“選擇的樂趣”。在圖1中，技術人員有機會進入三種不同的職業生涯路線，分別是一種科研生涯路線和兩種管理生涯路線。這三種不同的發展路徑的薪酬水平接近，發展機會也較相似，有利于員工選擇一種最符合自己興趣和技能的發展道路。

一般來講，電信運營商在設計針對技術人員的多重職業生涯發展路線要堅持以下兩點。

1、保證技術人員所獲得的薪酬、福利、地位和獎勵等都不低于管理人員，這一條是進行職業生涯發展路線設計時首要關注的一點。當然，技術人員和管理人員工作的性質、內容不同，基本工資可以不同，技術人員的基本工資可以低于管理人員，但要通過科研獎金、專利獎金等形式使其有機會提高總體收人

2、要為技術人員提供選擇其職業生涯路線的機會。這一點不單單指電信運營商設計不同的晉升路線，向員工展示不同的發展路徑，還指的是電信運營商應該為其提供有關的測評手段等職業生涯規劃資源。通過測評信息，技術人員會明白自身的興趣、價值觀和強項技能是與技術職位相適應、還是與管理職位相適應。

針對技術人員設計的多重職業生涯路徑并不就意味著所有的技術人員都能走上管理生涯上來。只有那些確實有卓越管理才能的技術人員才能夠按照自己的興趣選擇是否成為管理人員。要注意多重職業生涯路徑的設計決不是為了縱容那些缺乏管理才能的員工。對于無法進入管理層的員工，電信運營商可以在薪酬體系的設計中重點考慮對他們的報酬激勵。對干這部分員工的薪酬要以知識水平為基礎，而不僅僅是基于目前工作的要求而定。重點通過薪酬體系的制定，促使員工拓寬自身的技能，減小管理職位和非管理職位之間報酬率的差別。

（四）搞好電信企業員工職業生涯規劃的對策

1、要把職業生涯設計與規劃作為員工與企業達到共同發展、實現雙贏目的的重要手段。

企業在引進職業生涯設計時，要結合企業的實際情況，從吸引人才、穩定人才、培養人才的角度出發，幫助員工設計職業生涯規劃。如果不了解職業生涯設計的內容，貿然開展職業生涯設計活動，可能起到適得其反的作用。福建省某市移動通信公司曾經請一名職業生涯規劃設計師到企業演講，由于事先溝通不夠，結果在講演后的第一天，企業里有多名客戶經理對自己的職業生涯產生了不切實際的幻想，集體提出辭職申請，給企業造成了較大的負面影響。因此，企業要從企業發展和個人成長的雙贏角度出發，正確把握職業生涯設計理論與實踐相結合的正面作用，在努力提供科學的職位階梯和良好的培訓機會的基礎上，盡量把絕大多數員工的職業生涯設計引導到企業發展所需要的“理想員工”上來。

2、喚起員工職業生涯意識，幫助員工設計職業生涯規劃。

職業生涯設計與規劃目前還處在新興階段，大多數員工還缺乏職業生涯規劃意識。因此，企業應該有意識地向員工灌輸職業生涯理念，幫助員工正確認識和分析自己的個性、興趣、素質、背景等有關內容，使員工可以實事求是地設計自己的職業生涯規劃，避免員工不切實際的空想和“一心求官”的浮躁心態，安心本職工作。另外一方面，通過職業生涯設計，使員工發現自己的“短板”，可以根據自己的職業生涯規劃不斷地提高自己的知識和技能，從而間接地為企業創造優良績效。企業幫助員工設計職業生涯規劃還可以讓員工感到在企業里而可以獲得長遠發展，感覺更受重視，因而增強企業的歸宿感和凝聚力。

3、建立以職位職級為基礎，以職業能力為補充的薪酬管理體系。

基于職位的薪酬體系的基本設想是:不同職位對知識、技能有不同的要求，承擔職責的大小也小一樣，所以不同職位對企業的價值貢獻不同，每個職位的員工應當根據所從事的工作領取報酬。要使員工能夠有機會獲得職位的變換與提升:如員工從營業員開始干起，他的職業生涯發展空間可以為營業員、值班長、店長、中心經理、部門經理、總經理，在每個職位臺階上還可以縱向、橫向衍生出更多的職位系列。如在營業員崗位上可以根據工齡、職業技能縱向分離出見習、初級、中級、高級營業員，在值班長職位上可以橫向分離出與值班長平級的營業培訓師、質檢員等，這樣使員工一方面既可以向高層職位發展，另一方面晉升到一定程度后也可以嘗試不同的職位，從而增加職業生涯的多樣性，延長自己的職業生命周期?？紤]到以職位職級為基礎的薪酬體系中，在同一職級的職位上通常個人能力、績效、經驗也存在差異性，因此也要在薪酬上體現這種差異性，以提高員工努力提高工作能力的積極性。

4、有意識地開展愛崗敬業教育，穩定中低層次員工。

在以職位為基礎的薪酬體系中，越往上層職位越少，多數的員工仍然可能是干了一輩子，職級只晉升了一、二臺階，因此要教育員工要立足本崗，愛崗敬業。特別是職業生涯里所提倡的“專注才能深入，專業才能精通，專家才有身價’的理念，對于穩定員工在同一崗位鉆研深入，成為崗位上的行家里手，能起到一定教育作用。法國馬克西姆連鎖西餐廳中最古老的一家西餐廳的價格在周末最貴，因為顧客都要在那天享受、欣賞一位工作了40多年的老服務員的精湛服務，在他身上濃縮了法國最純粹的西餐文化和浪漫情懷。這些“勞?！钡睦舆€有很多，可以用這些例子教育員工，工作沒有貴賤之分，關鍵在于要保持一個熱愛工作的心態。當然，電信運營企業的企業文化也要有這種容人、勵人的氛圍，培養自己的“品牌員工”，給其他員工樹立“即使在平凡的崗位上也能做出大成績”的職業發展觀。

5、開展企業信心教育，樹立員工對企業的自豪感和歸屬感。

個人的職業生涯設計與開發無論怎樣科學，都不能回避行業的發展空間。近兩、二年來電信運營企業能夠重新成為職業競爭的熱點，主要就是電信行業經過分營、改制、上市，具有了更好的行業發展空間:一是電信運營企業都是在海內外上市的大型國有企業，出于國有資產增值保值以及國家大型企業在國際資本市場上的信譽，它的運營受國家產業政策的扶持;一是電信運營企業是國民經濟基礎設施，是社會大眾所不可或缺的通信手段，企業具有自然存在理由;二是目前電信行業仍然處于有限競爭階段，企業具有較好的發展空間，特別是國家從安全角度出發，對基礎電信領域承諾最多只出讓股權的49%，仍須有國家控股，保障了電信企業的基礎利益;四是在以信息化帶動工業化的進程中，電信運營商帶動了大唐、華為、中興等電信設備制造商和手機終端制造商以及眾多的末梢經營服務商，創造了大量的就業機會。因此，從上述情況綜合分析，在很長一段時間內，電信運營企業不會輕易倒閉，將給員工提供足夠的職業發展空間，是員工可以為之終身奮斗的事業，從而激發員工對企業的自豪感和歸屬感.增加員工的職業安全感。

6、建立完善的職業培訓體系，給員工提供發展的機會。

公司要建立完善的職業培訓體系，包括基本素質及能力培訓、提升工作技能的培訓與職業生涯規劃相關的培訓，使學習與培訓成為個人與企業發展的有效工具，進一步提高員工職業發展的能力，幫助員工正確選擇職業發展路徑，促使員工由低層次向高層次的轉變，達到企業發展與員工成長同步進行的目的。要針對不同層次的員工設計特定的課程和學習方式，讓員工在日常的工作和學習中獲得職業發展。這樣，公司也會從員工的進步中獲得更快速地發展。

另外，公司還要針對員工個人提供相應的支持和幫助。公司內各級管理者要承擔起輔導下屬職業生涯規劃的職責，對員工的職業發展給予具體指導。同時，公司要提供人才測評工具幫助員工正確地認識自己，使他們的職業生涯規劃符合個人特點。

結束語

總之，企業人力資源開發與管理的最終目的是為了充分調動人的積極性和創造性，而職工多種職業發展通道的建立，把員工個人的發展與企業的整體發展聯系在了一起，給員工搭建了充分展示才華的舞臺，指明了員工職業發展的方向，有效地激發了員工的上進心，使員工找準了位置，產生了動力，這無疑將會對企業的長遠發展產生不可估量的作用，最終實現企業與員工的雙贏，這才是員工職業生涯規劃的真諦所在。

參考文獻

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篇(6)

職業生涯規劃工程是實施“人才強企”戰略的重要舉措，更是企業人才引進、開發、培育的有效途徑。近年來，大港油田公司也將職業生涯規劃作為培育優質人才，滿足企業用人需求，促進員工與企業共同發展的中心工作。

一、采油廠人員構成基本情況

如何盤活現有人員，使青年員工迅速成長成才，使他們在未來的五到十年將成為采油廠三支隊伍的中堅力量，讓員工和采油廠共同發展，筆者將目光投向了職業生涯規劃。

經過半年時間我通過在采油廠青年職工中座談和填寫調查問卷的方式，總結了80后青年員工共性特點：整體素質普遍較高，講求和提倡個性發展，基本能適應企業環境，工作表現大多積極上進。

通過以上分析，可以看出采油廠必須加大職業生涯規劃工作，推動后備人才培養持續發展。

二、何為職業生涯規劃，職業生涯規劃對員工和企業的意義

職業生涯規劃就是對職業生涯乃至人生進行持續的系統的計劃的過程。一個完整的職業生涯規劃由職業定位、目標設定和通道設計三個要素構成。

其目的是通過企業與個人的共同努力，使企業與個人的目標趨于一致。既使員工自我價值得到實現，又使企業獲得長足的人力資源，實現企業目標，達到雙贏目的。其積極意義是，可以避免人才的流失；可以增強企業人力資源發展的可持續性；有利于員工自我定位的準確性，有利于人才培養的針對性。在采油廠三支隊伍的建設和完善中達到事半功倍的效果。

三、目前職業生涯規劃存在的問題及和啟示

大港油田公司是最早在石油行業中提出職業生涯規劃的企業，從2002年開展職業生涯規劃工作到2007年擱置，對青年員工規劃效果并不明顯。為此筆者走訪了當時油田公司人才中心主管職業生涯規劃的劉春文科長，通過探討發現當時工作存在以下幾個弊端：

1、參與范圍有限影響個性化職業生涯設計。

2、職業生涯規劃管理單一影響員工個性化發展。

3、后期評價缺乏科學依據，影響總體培養效果。

4、“畫大餅”情況嚴重，這個也是最后職業生涯規劃項目出現瓶頸推行不下去的主要原因。

在未來的職業生涯規劃開展過程中我們應該著重避免以上問題。職業生涯規劃項目實施應該由采油廠統一領導，人事勞資部門牽頭抓總，團委、培訓學校與業務部門齊抓共管。以增強員工素質為主線，本著適應發展需求、貼近生產經營實際的原則，強化員工綜合素質的提升，準確的、有效的，更加科學化，人性化為青年員工進行職業生涯規劃。另外要考慮成本問題，節約經濟成本和管理成本，盡可能少的人員和精力投入。

四、職業生涯規劃工作設想

2012年起，中國石油天然氣管道局與國內知名管理咨詢公司----“正策鈞略”合作開展員工職業生涯規劃設計項目。通過資料閱研、員工訪談、調查問卷、內部研討、專業評審等方式，管道局構建了包含職業發展通道、任職資格標準、任職資格標準認證、培訓發展四大體系和員工職業生涯規劃信息系統在內的職業生涯規劃系統。

它山之石可以攻玉，我們可以利用管道局職業生涯規劃的方案，結合采油廠實際情況開展適合采油廠職工的職業生涯規劃項目。一個完整的職業規劃由職業定位、目標設定和成長通道設計三個要素構成。

1、職業生涯規劃參與人員選擇

以增強員工素質為主線，本著適應發展需求、貼近生產經營實際的原則，強化員工綜合素質的提升。重點加強工程、地質主體專業人才以及加快對專業技術拔尖人才、崗位緊缺急需人才和高級技能人才的培養。在采油廠35周歲以下職工中選擇政治思想過硬，勤奮好學，業務水平高的人員參加職業生涯規劃，經營管理、專業技術和操作技能“三支人才隊伍”各選擇10名人員。

2、參與規劃人員職業定位

改變以往單純從崗位特征出發，簡單給人員進行職業定位的方式，引入人才測評管理方式，本著從崗位出發，參考測評結果，結合本人意愿的方式綜合分析，為員工進行職業定位。

在油田公司現有崗位管理制度基礎上，對照崗位分別組織三支隊伍人員進行人才測評，測評分為兩部分，一部分標準化問卷，多為心理問卷如韋氏智商、EQ測評等，第二部分為為評價中心如面談、學習速度測試、360度能力評價等。前者為測，后者為評。

3、制定員工職業生涯設計工作目標

堅持把個人發展需要與企業發展對人才的需求結合起來，把個人的奮斗目標溶入采油廠的發展目標，在實現采油廠發展目標的同時，實現個人目標，由參與規劃人員自己根據職業定位設計階段目標、長期目標、最終目標。按照“職業生涯設計”的階段的目標，通過細致的目標制定、分步的努力實施，最終實現實現長期奮斗目標。

4、通道設計

一是創造條件、提供學習新技術的機會。對參加生涯設計的人員進行培訓需求調查，結合崗位實際，盡量安排他們參加專業方面的課題，經常組織他們和工程、地質、技能操作專家一起進行技術交流，多接受新技術、新知識的學習，拓寬知識面，積累實踐經驗，提高綜合分析問題和解決問題的能力。

二是創造強化培訓的機會，本著缺什么補什么的原則。人事勞資科將積極與人才中心進行協商，結合采油廠實際，千方百計為參加生涯設計人員創造學習、培訓提高的機會，通過短期培訓，技術比武等形式進行培訓，提高理論水平和實踐技能。除參加人才開發中心集中組織的學習培訓外，并給提供一些必要的學習材料費用和有關技術書籍。

三是盡量給他們創造崗位交流機會，培養復合型人才。對于參加職業生涯設計人員，要結合實際，選拔有代表性的、有發展潛力的同志，盡量給他們創造單位內部和單位之間的崗位交流機會，以提高綜合素質。

四是開展勝任特征類課程培訓。根據采油廠不同崗位人員建立不同的勝任特征模型，對應不同特性項，設計相應課程體系，以滿足不同崗位對任職者的勝任特征培養要求，如可以針對管理類人員開展團隊管理、計劃能力、組織協調等課程。采油廠的勝任模型要反映出采油廠“愛國、創業、求實、奉獻”的價值觀。

五是通過開展專項活動，給規劃人員展示機會。人事科、團委和培訓學校結合青年成長成才途徑，為規劃人員搭建成長成才平臺發現人才，開展適合青年職工的活動。如專業技術崗和操作崗開展青年科技立項，季度技術對擂賽，青工示范崗等，通過活動發現人才并為后期評估提供客觀依據。

六是后期規劃結果評估。由于參加生涯規劃人員的崗位及工作內容均不相同，無法進行橫向比較，而單純依靠有關部門打分也不盡科學，故引入KPI績效考核（關鍵業績指標考核法）和360度u估。這也是對我們廠現有考核方法的一個改進和試驗。

篇(7)

關鍵詞：上海；電力員工；職業生涯管理；任職資格體系

中圖分類號：F240 文獻標志碼：A文章編號：1673－291X（2011）11－0077－03

現代管理學普遍認為，企業生存與發展需要四大資源：人力資源、經濟資源、物質資源和信息資源，但在這四大資源中，人力資源是最重要的資源。企業要獲得持續的成長與發展，就要在物質、資本、市場等資源約束的條件下，通過人力資源管理活動充分挖掘人才潛能，提高企業績效和核心競爭力。在人力資源管理活動中，職業生涯規劃與管理受到越來越多的學者和企業管理者的關注。

20世紀90年代初，全球最大的信息技術和業務解決方案公司IBM為了成功實現由硬件業務到服務業務的戰略轉型，建立了“IBM專業人才制度”，對內部大部分職位都設置了專業培養機制，設定專業人才應有的技能與培養體系以及相應的薪酬待遇。通過這種職業發展路徑建設，IBM成功地在全球培養了大量推動軟性制造的優秀MOT（Management of Technology）人才，為創造具有國際競爭力的高附加值產品與服務奠定了堅實的基礎。

一、上海電力員工職業生涯規劃與任職資格體系建設背景及目標

上海市電力公司是國有特大型企業，經營活動具有自然壟斷、高技術風險等特征。隨著上海國際大都市進程的加快，公司面臨著巨大的戰略挑戰，區域性、時段性的供需矛盾日益突出，客戶需求呈現多元化、個性化，由于上海市各行業服務水平的提高，對上海電力的服務質量和模式提出了更高要求，國際、國內對環境、生態的重視，也給上海電力的生產經營、科技創新、節能環保等方面帶來全面挑戰。

為有效應對內外部環境的變化和挑戰，實現企業可持續發展，公司制定了面向未來的發展規劃，力爭率先建成與國際大都市發展相適應的“一強三優”（電網堅強、資產優良、服務優質、業績優秀）現代公司。

然而，審視公司人力資源現狀，員工隊伍能力素質與“一強三優”的戰略目標要求相比尚有相當差距，高級技術人員的比例明顯偏低（僅占6.3%），高技能人才相當缺乏，經營管理者隊伍中高學歷復合型人才比例不足，人力資源瓶頸已成為制約公司又好又快發展的關鍵問題。在員工職業生涯發展及培訓開發方面也存在問題：員工晉升模式主要采取崗位晉升模式，職業發展通道單一，沒有針對不同業務對員工晉升路徑進行系統規劃，影響了員工潛能的充分發揮；未能建立清晰的員工任職能力標準，難以對員工晉升形成有效的指導與牽引；培訓課程體系與員工成長相關性不強。

為了有效推動公司人力資源管理，實現對員工有效的培養、牽引和指導，上海電力開展了全面的員工職業生涯規劃與任職資格體系建設，通過對職業生涯管理理論、公司發展戰略、組織架構、人力資源規劃、在職人員現狀分析、公司晉升政策、培訓制度、公司主營業務價值鏈等的綜合分析，并借鑒其他行業職業生涯規劃的經驗，建立了上海電力員工職業通道全景圖，設計了通道轉換關系，開發了任職資格標準，建立了培訓課程目錄和大綱，構建了不同專業各等級人員與寬帶薪酬模式的對接。

二、體系框架及主要內容

上海電力員工職業生涯規劃與任職資格體系建設基本原則為理論與實際相結合、尊重歷史與牽引未來相結合、系統一次整體設計與分步實施相結合。

1.職業發展通道及轉換關系設計

（1）職業發展通道劃分原則及分類

職業發展通道設計遵循以下基本原則：

差異性――不同的業務類別形成不同的職業通道；

同一性――相同或相似的知識內容與能力要素的職業角色構成同一通道；

遞升性――漸進的知識和能力梯度對應了同一通道中的不同里程碑（任職資格等級）。

鑒于以上原則，員工職業發展通道劃分為職類、職種和亞職種三個層級，經營類、管理類、技術類和技能類四大職類。在不同職類中，每個亞職種均為一條職業發展通道。

（2）通道轉換關系設計

按照專業類通道一專多能、管理類通道工作輪換的基本原則，允許員工沿縱向向“精專型”發展，或跨越到其他職種（亞職種）沿橫向走“一專多能型”發展路徑。

在試點過程中我們發現，由于體系設計時主要圍繞公司主營業務，因此未能包含企業內的所有小工種，如電器檢修、直流、車工、管道工等，這必然會影響從事這些工作員工的積極性；也有員工反映，由于電力企業專業劃分精細，通道轉換相對困難。

為使公司全體員工都能找到自己的成長路徑，在完善過程中對原有通道進行了修正，根據小工種的工作性質及業務需求，進行歸并處理。對于通道轉換困難的問題，由于體系關注的焦點在于轉換的可能性，指導思想在于培養一專多能型及復合型人才，因此在員工培養過程中將盡量為他們提供學習、實踐和工作輪換的機會。

2.任職資格等級設計及與崗位的對應關系

各職類員工職業路徑劃分為Ⅰ―Ⅴ五個等級（任職資格等級即為員工職業發展的“階梯”），每個等級分別對應不同的知識、技能、經驗及行為能力標準，具體以任職資格標準形式體現。

公司招聘的新進員工，在實習滿一年后就可以申報參加相應專業任職資格Ⅰ級的認證。

然而，在設計管理類任職資格等級時，我們遇到了一個非?，F實的問題：國企中，科級及以上干部一般都是行政任命，并非通過任職資格逐級晉升，如此一來，管理類員工職業路徑便只能設兩級，這使管理類員工職業路徑出現了斷層。為了解決這個難題，公司相關管理部門正在協商，考慮未來管理類員工晉升時，對應的任職資格等級將作為其晉級的必要條件。

3.任職資格等級與薪點工資的對應關系

在任職資格體系基本成熟的基礎上，通過對各專業發展通道長度及平衡關系的分析評價，進行任職資格等級與薪點的對應關系設計，實現不同專業各等級人員與公司寬帶薪酬體系的對接。

4.基于任職資格標準的培訓課程體系

根據任職資格標準，培訓課程分為兩種基本類型：知識培訓課程和技能培訓課程。知識培訓課程是指與專業相關的各項必要的理論知識合集，技能培訓課程是指與專業相關的各項實際操作技能的合集。

培訓課程大綱設計時，力求避免從教科書照搬照抄，關注的焦點是實際工作中會遇到、用到的知識點和技能點，從而更貼近上海電力業務實際，并與員工認知習慣相吻合。

5.能力認證體系及評價機制

為了構建科學、客觀、公正的員工職業能力評價體系，有效推進任職資格管理工作，上海市電力公司制定了任職資格認證管理辦法，明確了管理機構及職責，梳理了員工任職資格申報的條件，規范了員工任職資格申報流程。

6.試點實踐及評價

體系搭建完成后，公司選擇了幾家供電分公司進行試點，近600人參加了試認證。

試認證結果公布后，各單位高層認為，體系具有較強的系統性、前瞻性和可操作性；試認證結果有成像效應，與考生原本的能力素質和日常工作表現基本吻合；通過試認證，可以為人才培養、儲備創造條件，也可為人員的管理調配提供依據。

參加試認證的員工認為，任職資格體系的系統性很好，使員工看到了清晰的職業前景，日常工作有了統一標準和規范；通過認證，進一步夯實了員工的專業理論基礎，提升了能力水平，增強了班組間的團隊協作精神；認證為青年員工展現自我提供了平臺，但對于中老年員工存在一定壓力。中老年員工技能水平較高，但理論考試相對而言比較困難，需要為他們設計更有效、合理的認證方式。

三、存在的不足及改進建議

上海電力員工職業生涯規劃與任職資格體系建設已初具成效，但從現代職業生涯規劃與管理理論角度看，仍存在一些不足。

1.重專項能力輕職業道德

隨著社會的發展與文明的進步，企業社會責任和管理倫理問題得到越來越多的重視，員工品性及職業道德也受到學者和管理者的關注。越來越多的高層管理者意識到，對于員工的培訓、開發和管理，僅關注能力是不夠的，有時候，能力越強，反作用力越大，造成的破壞和損失也越大，這在經營管理者身上尤為明顯。

考察上海電力的任職資格體系建設，對各職種、亞職種不同等級的理論知識、專業技能等均有明確要求，但在能力素質中對員工品行和職業道德方面的要求尚顯薄弱。在目前的時代背景下，尤其對于管理職類，導入職業道德評價因素顯得更為必要。

2.重資格資歷輕經驗成果

企業管理關注的是過程，追求的是效益和效率，因此以經驗成果為表征的貢獻標準應該成為員工取得認證的前提。上海電力任職資格標準中包含對經驗成果標準的要求，但基本局限于最低企業工作年限、最低專業工作年限、最低學歷要求、最低技能等級或職稱等級等基本要求，未能進行詳細、具體、量化的描述。

未來完善過程中，需要詳細分析梳理所有職類、職種及各任職資格等級的經驗成果貢獻標準，從而為員工行為建立參照。

四、總結與展望

經濟全球化的飛速發展，使得員工與組織的關系不斷發生變化，員工工作動機由謀生轉為樂生，他們更希望在工作中獲得價值的實現和快樂。如果企業不設法幫助員工制定職業生涯規劃，構建適合員工發展的職業通道，并安排恰當的培訓和職業指導，企業將無法吸引和保持優秀人才。

上海市電力公司員工職業生涯規劃及任職資格體系的開發、應用，將有效推動公司戰略和組織要求的落地，同時也為員工開辟了基于能力的職業發展通道，從而構建起以任職資格為基礎的人力資源管理與開發體系，形成良性開發機制與整體策略優勢，為企業持續穩定發展提供必備的核心能力。

員工職業生涯規劃關乎每位員工的一生，只有建立以人為本的職業生涯規劃體系，幫助員工實現職業抱負和職業價值，才能充分發揮員工的主動性和積極性，實現企業人力資本增值，最終實現企業的未來愿景。

相信上海電力員工職業生涯規劃與任職資格體系建設的經驗和得失能夠給其他企業帶來借鑒。

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