國有企業集團母子公司管控分析

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摘要:管控體系的有效運行對企業戰略實現和高質量發展有著重要作用，國有企業往往會因為組織機構的龐大而存在大而不集，集而不團的組織管控問題。因此，完善和優化國有企業集團母子公司的管理與控制體系，是國有企業公司治理的重要一環，而加強企業集團母子公司之間的紐帶關系，可以推動多層次發展。由此可見，開展國有企業集團母子公司管理與控制體系建設，需要聚焦于企業集團的發展戰略。對于國有企業集團的管理者，需要研判公司外部環境，并結合本行業發展階段等因素，對于不同類型的企業，需要因時因地制宜，結合自身發展情況，選擇適合企業發展的管控體系，持續提高管理效率，從而實現國有資產保值增值目標。

本文首先對相關概念進行了綜述，介紹企業集團公司、現代企業治理、管控體系的內涵，接著論述了三種常見管控模型及其選擇理念，進而從組織結構、履職行權、人力資源控制、財務風險控制、績效考核等五個方面，對常見國有企業集團母子公司管控中存在的問題進行剖析論證，最后從資本運作、分層分類、數字化管理等三個維度提出了國有企業母子公司管控體系持續優化策略。

關鍵詞:國有企業;集團;母子公司;管控體系

0引言

盡管我國經濟韌性強，長期向好的基本面不會改變，然而受百年未有之大變局和新冠肺炎疫情全球肆虐交織影響，我國經濟發展面臨需求收縮、供給沖擊、預期轉弱三重壓力。2021年中央經濟工作會議和2022年政府工作報告均以穩中求進為工作總基調。國有企業作為國民經濟的定海神針，需要踐行穩增長的社會責任，在未來發展過程中，根據企業中長期發展戰略，充分利用本行業和本企業優勢資源，應對轉型發展的桎梏。因此，本文認為需要根據企業實際情況選擇國有企業集團母子公司管控模式，并進行動態性調整，利用有限資源匹配最佳管控方式，因勢利導，不斷進行優化、完善，從而適應國有企業功能定位和外部政治經濟環境變化，有效建立國有企業集團母子公司管理控制體系的科學發展機制，實現高質量創新發展。

1相關概念綜述

1．1企業集團公司企業集團公司在我國公司法中并沒有特定表述，根據《企業集團登記管理暫行規定》，企業集團通常是指為了一定目的組織起來共同行動的團體公司，是指以資本為主要聯結紐帶，通過母子公司形式，以章程為行為規范指導，由母公司、子公司、參股公司及其他成員企業共同組成的法人聯合體。母公司應當是依法登記注冊的法人企業;子公司應當是母公司對其擁有實際控制權的企業法人;企業集團的其他成員應當是與母子公司形成生產經營、協作聯系的其他法人單位。根據上述規定，企業集團的母公司注冊資本應在5000萬元人民幣以上，并至少擁有5家子公司;母公司和其子公司的注冊資本總和在1億元人民幣以上;集團成員單位均具有法人資格。從企業經營維度，我們可以將集團企業簡單分成資本經營型、生產經營型和資本與生產并重型三類。

1．2現代企業治理建立現代企業制度是發展社會化生產和市場經濟的客觀要求，也是企業變革的方向，更是企業制度的創新?，F代企業治理可以對生產經營發揮統一與規范、保障與激勵、穩定與控制、民主與法治等作用。公司法人治理結構是對公司進行管理和控制的體系，通過切實履行股東(大)會、董事會、監事會和經理層的責權，形成各司其職、協調運轉和有效制衡的組織結構;通過建立、完善公司制度，到達約束和規范員工行為的目標。2022年，國企改革三年行動方案(2020－2022)的落地實施進入收官階段，我國國有企業逐漸完成公司制改革，形成清晰的現代企業治理體系，逐漸搭起了管理及控制架構，國企改革初見成效，集團企業改革過程之中母子公司功能定位逐漸明晰，從這一現象說明，當前國有企業集團總部對子公司的管理與控制手段擺脫單一化趨勢，通過科學謀劃，財務管控和戰略控制，建立了有效的國有企業管理與控制機制，有利于顯著提升國有企業經營靈活性，有利于實現公司治理的前瞻性與有效性，有利于推動國有企業高質量健康發展。

1．3管控體系國內外學者對企業集團管控體系研究眾多、分類方法多樣，運營型管控、戰略型管控、財務型管控這一“三分法”理論研究體系，起源于20世紀中后期，是一種較為成熟，廣受認可的研究成果，本文即以該成果為基礎進行研究論證。國有企業集團充分結合自身發展階段及所處環境，有側重地選擇“三分法”管控模式，有助于提升企業核心競爭力及抵御風險能力，有助于推進治理能力與治理體系現代化，因此，逐漸成為當前做好國企改革的重要抓手，是高效管理的重要實現路徑。

2常見國有企業集團母子公司管控模型及選擇

2．1運營型管控模式運營型管控模式是較為傳統的管控模式。這種模式下，母公司主要從規劃發展、市場營銷、經營管理、質量管理、供應鏈管理、技術創新、財務管理、人力資源管理、信息化管理等各個維度對子公司進行全面、深入管理，不僅需要集團母公司各部門之間高度協同，也需要母公司與子公司各業務條線之間高度協同。生產企業多采取運營型管控模式，以實現全企業一盤棋，高度集約化管理。

2．2戰略型管控模式戰略型管控是母公司集權、各子公司相對分權的管控模式。戰略型管控主要通過集團企業的母公司做好頂層設計，制定中長期發展規劃等一系列戰略舉措，并將最高戰略層層分解到各個子公司的發展規劃上去，子公司只需要按照母公司戰略意圖開展相關工作，不需要處處受到母公司制約與控制，類似于“看不見的手”在遙控企業發展方向。通過調整戰略方向，以達到協同子公司發展的目標。比如作者所在企業采取的是戰略型管控模式。母公司發布“十四五”規劃之后，重點子公司也制定了相應的“十四五”規劃，遙相呼應，形成戰略協同。又比如母公司會通過定期召開經營分析會、定期對重點子企業進行經營調度、對全年重點任務進行清單式統籌管理、設置可量化的戰略考核指標等路徑，實現對子公司的戰略管理，以實現管理目標。

2．3財務型管控模式財務型管控模式，需要結合母公司的投資計劃、財務狀況、資產運營等情況，母公司主要通過預決算管理、投資回報率考核、利潤分配考核等一系列定性、定量的財務指標實現對子公司的管控，不深度介入日常生產經營管理。對參股公司、或者沒有實際控制權的子公司，通過財務條線的管控實現經營目標。財務型管控模式不同于運營型管控模式，在生產經營調度、人事任免、公司戰略規劃制定等方面，母公司與子公司之間互不干擾，因此，兩相對比，財務型管理模式具有一定的靈活性。

2．4國有企業集團母子公司管控模式選擇本文旨在為國有企業集團母子公司管理與控制模型選擇上提供建設性意見。根據上述論述分析，運營型管控模式是三種模式中管控力度最強的，以對資源的集中控制管理、追求經營活動的統一優化為目標，母公司深度參與子企業運營，需要很強的統籌調度能力。戰略型管控模式對子公司的管控力度居中，有集權也有分權，兩者有機結合，以集團整體戰略導向為目標，集團從戰略規劃角度對子公司進行指導，不對其生產經營進行過多干預和控制。財務型管控模式對下屬企業的管控力度最弱，注重下屬企業財務目標的實現，通過財務的手段和途徑進行管控，既不干涉下屬企業經營管理，也不關注戰略決策。本人認為，集團母公司以服務與管理為抓手，對子公司進行合理的指導與管理，在保障子公司獨立經營權的基礎上，提升國有企業集團母子公司管控質量，提升管理效益，達到國有資產保值增值目標。具體路徑是，基于不同行業環境，根據子公司發展的不同階段，通過分類分層方式，針對不同類型子企業采取不同管控方式，并動態調整，做到有的放矢，從而實現國有企業集團母公司對子公司的有效管控，增強母子公司之間的溝通與協同，加強企業集團功能定位。

3當下國有企業集團母子公司管控體系中存在的問題

3．1公司治理結構方面當前隨著全國國企改革三年行動計劃的逐步落地，絕大多數企業已經按照公司法要求建立了適當的公司治理結構，并輔以較為科學的內部組織結構設置。特別是大型國有企業集團在子公司層面也都基本建立了股東(大)會、董事會、監事會、經理層管理架構，并根據企業功能定位及發展的需要不斷優化組織架構設置。然而在實踐中，我們注意到，有的子公司規模較大，但是母公司為了便于管控，在子公司層面不設董事會僅設置單一執行董事，監事的設置也流于形式，未能在管理過程中真正起到群體決策及風險防控作用，而有的子公司規模較小，卻進行了高配，比如仿效上市公司設置獨立董事，造成資源浪費。這種情況下，需要結合集團企業不同子公司發展實際，及時對組織架構之中的不合理不規范之處進行動態性調整，通過頂層設計的不斷完善與改進，優化公司治理，提升管控效率。

3．2履職行權方面國有企業集團應推動各級子公司建立并不斷完善自身管控體系，形成完善的法人治理結構。有的企業未出臺所出資企業“三會”事項審批制度，母公司派出的股東代表、董事、監事并未征求所代表單位意見，或者僅口頭征求相關領導意見，即通過“三會”程序行使章程等文件約定的重大事項決策權，程序上存在很大的法律風險。有的企業，母公司未制定“三重一大”制度文件，子公司為規避自身決策風險，無論大小事項一概上報母公司審批，造成極大的資源浪費。也有的企業未充分發揮黨組織戰斗堡壘作用，未對“三重一大”事項進行黨組織前置審批。

3．3人力資源控制方面當前，各級國資監管機構已逐步建立外部董事人才庫，將具有較高政治素質、較好職業素養、較強事業心和責任感、具有戰略意識和發展眼光的、熟悉政策、熟悉業務的專業人才納入庫中，根據所監管國有企業發展需要，擇機派出。實踐中有些國有企業并沒有建立類似人才庫，沒制定相應人才儲備、管理、培訓、考核評價、崗位輪換機制，當子企業亟需董監事、職業經理人時，有時會倉促選派相關人員，未能保證人力資源最佳配置目標。

3．4財務風險控制方面集團母公司對子公司財務風險控制通常存在以下問題:母公司對子公司財務控制主要從各業務線條單獨開展，如預算、決算、國資管理等，系統性有待加強;對子公司利潤上繳控制不到位，未能很好地體現出資資產的收益;此外母公司對子公司財務人員的管理力度不夠，部分子公司財務人員專業素養良莠不齊，對財務數據背后的業務邏輯不夠關注，缺乏推動財務工作向業務端延伸、推動業財融合的高效管理機制。

3．5績效考核管理方面現代企業普遍建立了對子公司的考核與薪酬管理機制，有利于建立與市場化、專業化、國際化人才隊伍建設相適應的激勵約束機制，有利于激發員工活力和創業激情。差異化考核作為一項重要考核原則，并未得到全面普及。有的集團母公司，未考慮子公司的功能定位、業務屬性、資產性質、行業特點和發展階段，只搞“一刀切”，采用一個標準模塊算出盈利能力、償債能力、營運能力和發展能力等指標作為考核依據，未能充分發揮績效考核“指揮棒”作用。

4國有企業母子公司管控體系持續優化的策略

4．1以資本運作策略優化組織結構為了實現企業經營發展目標，優化組織結構，國有企業集團可以通過對子公司進行混合所有制改革增強員工與企業的粘合度;引入可以為企業高度賦能的具有資源稟賦的外部戰略投資者;通過內部股權及資產的重組優化原有業務結構實現最大的協同效應;也可以采取“有進有退”戰略指導方針，一方面及時清理低效、高負債、管控力度較弱的資產，另一方面通過投資并購方式，最大限度利用杠桿收購效應，短期內為企業納入有效資產，擴大資產規模和收入來源，支撐集團企業強做優做大核心業務，筑牢可持續發展根基。

4．2以分層分類策略優化管控體系子公司在母公司國有資本運營中的戰略地位和發展潛力，決定著母公司對子公司資源投入的多少和資源掌控程度。選擇管控模式時，在母公司僅掌握資本資源的情況下，宜采用財務型管控模式，這時母公司主要以財務收益為經營目標;在母公司掌握資本和技術資源的情況下，宜采用戰略型管控模式，通過對子公司戰略目標的制定和執行跟進，把控子公司發展方向，較好地發揮管控效果;對于在資本、人才和技術均依賴母公司的子公司或者在基礎設施建設、產業布局、技術支持方面需要集團管控程度更高的子公司，宜采用運營型管控模式。

4．3以數字化策略保障企業運營企業集團由于體量較大，資產種類繁多，既包括土地、房屋，也包括交通工具、實驗設備、生產設備及電子設備等，各類信息資源相對獨立，容易形成信息孤島，導致母公司無法及時掌握各產業經營情況的局面，影響管理效能提升。通過建立數字化管理機制，可以將集團范圍內資產進行集約化、精準化的管理和運營，實現資產共享共用，通過可視化等現代場景實現一目了然，有利于提高資產使用價值、服務價值，有利于提高對子公司的管理效率，提高集團決策能力，提升運營管控能力，進而為集團企業今后的高質量可持續發展奠定良好基礎。

5結論

通過對國有企業集團公司管控體系的研究分析，對運營型、戰略型、財務型三種常見管控模式進行深入闡述，結合作者所在企業實操案例，進一步對當前國有企業集團母子公司管控體系內存在的各類問題進行深刻剖析，提出了可以持續優化的三項策略，旨在為國有企業以及集團母子公司管理與控制模型的選擇等提供建設性意見。

參考文獻

［1］朱元林．“集團管控三分法”:國有資本運營公司的“利器”［J］．決策，2020，(10):72-74．

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［3］魏洪強．L集團管控體系優化研究［D］．山東大學，2020．·85·

作者:趙學卿 單位:中關村發展集團股份有限公司