汽車企業研發成本管控問題探索

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當前汽車市場新形勢對產品需求的不斷提升，汽車企業必須結合現有傳統模式，需要對原有的生產與運作管理模式及產線結構進行調整、變通及改革，以適應當前及未來的市場需求，緩解競爭壓力。對汽車企業當前已有內部產品資源和產值能力進行整合并改革，打造企業具有核心競爭能力及應對風險的能力，結合企業自身發展優勢，制定出符合“多品種、小批量”生產模式要求的戰略。在實現戰略發展目標的過程中，從成本、費用雙維度對技術方案進行經濟成本分析，從研發源頭助推成本管控已經變得至關重要，亟需加以重視和研究。

1汽車企業研發成本管控

1.1汽車企業研發成本的主要內容研發成本主要是指企業研制新產品、新技術過程中的消耗成本。針對新產品和新技術在研制過程中，各專業部門（例如財務、商品規劃、項目、采購和生計、質量及銷售等相關部門）通力協作，根據市場目標、產品定位，結合成本對標分析、競爭策略及數據積累，按照項目經濟性目標要求，設定財務邊界條件，確定整車目標成本、材料目標成本，但是往往在研發過程中對研發成本控制缺乏全價值鏈的考慮。通常情況下，汽車企業的研發成本主要包括以下內容：①產品規劃成本，主要為市場調研費支出；②造型費用，主要包括設計費（工時費）、油泥模型、材料費用等；③試制費用，主要包含樣車及樣件費用，通常根據技術路線及方案來確定費用；關鍵件進行改制費用，如對車身件、內外飾進行改制；④試驗費，主要分為開發階段和驗證階段，開發階段主要是對樣車進行試驗，驗證階段就是從樣車進行試驗驗證。主要內容含性能試驗、可靠性試驗等，同時在試驗費用中含外委軟膜件開發費等，試驗費含零部件級試驗費及外委設計開發費；⑤直接從事研發活動人員的職工薪酬、福利補貼等人工成本費用支出；⑥專門用于研發活動的機器設備、運輸設備的折舊費或租賃費及軟件、專利權等無形資產的攤銷費；⑦其他費用，如差旅費、拖車物流費、招待費等日常直接運營費支出。

1.2汽車企業加強研發成本管控的現實意義

1.2.1有助于從源頭規劃和管理產品成本良性的研發成本的控制，能夠從全局角度剖析項目總體立項與實際執行過程差異及各個閥點的進展的全面風險監控和平衡，在規劃及實際執行過程環節減少無效投入，同時可以縮短產品在研周期、提升研發產品質量。研發成本管控作為整車開發流程的重要過程，規定了經濟性管理內容、控制目標、工作程序和職責分工等關鍵整車開發流程階段，有效關注研發改善及費用控制工作，以產品為主線，推進整車研發活動的良性開展，可以更好的確保產品從規劃—立項—開發—生產—銷售—售后—停產進行全價值鏈管控，以助推企業可持續良性發展。

1.2.2有助于新產品立項時提供更有專業性的支撐數據每個好的產品都離不開關鍵指標的控制并建立合理的目標達成，才會給企業帶來可觀效益。關鍵指標的控制及確保目標的達成，需要企業做好事前預防、事中控制、事后復盤的全線工作。產品開發階段，通過對研發投入及產出做好預判，通過對在研產品的不斷改進，加強項目、各專業、設計成本、采購、工藝等部門高度協同，對整車物料應該成本估算、模檢夾等工裝應該費用評估，為車型配置動態調整、立項決策、項目總投資費測算提供了專業支撐，同時對零部件不同技術方案、配置成本、費用分析，支持零部件技術方案的選擇和成本、費用目標的確定，通過歷史數據及對標的方法建立研發投入數據庫，以提高研發投入精細化管控水平，為日后企業新產品業務提供更加專業的支撐數據。

1.2.3有助于優化企業項目績效管理體系企業研發端的成本管理的成功與否取決于產品立項前，財務能否出具專業且衡量產品經濟性測算，讓整個指標貫穿產品預研、立項環節及產品試驗試制全流程研發項目財務經濟性管控，通過細化經濟性指標的分解內容和數據積累，并借助對研發過程和結果的點對點管理確保項目可行性開發能夠滿足預期帶來的市場收益，進而實施風險控制。優化企業項目績效管理體系，通過完善項目經濟性財務評價體系及績效考核方案落地，將研發項目人員的績效與產品實際經濟效益密切結合起來，能激發員工的積極性，提升企業市場競爭力。

2汽車企業研發成本管控中存在的主要問題

2.1企業對研發成本管控的意識不強目前，汽車企業的各專業部門僅僅從自身專業角度出發，對于關聯事項缺乏深入溝通，無形之中會導致成本的增加。如共同拆解樣車，因各專業評審角度不同，溝通不暢、節約意識不強，導致多次購買同一批試驗樣件、同時同地對樣車拖車產生物流費等。又如產品部門設計變更流程中缺乏專業人員跟蹤把控，對設計變更引起的目標成本上漲風險缺少跟蹤控制，實際工作中發現諸多設計更改造成目標成本變化，零件件號不發生更改，采購部后補協議追溯調整現象，造成無法及時反映真實成本狀況。

2.2企業研發成控制監控不到位，管控能力較弱產品部門在開發階段更多依賴于外部供應商進行零部件開發，而自身對于產品設計、零部件運用以及研發技術狀態把控程度相對比較有限，技術方案不夠細致，容易造成目標價制定缺少依據，零部件定點存在滯后現象、定點不定價等現象。然而產品設計、試制階段零部件的成本控制與定價環節脫節；研發階段財務、采購介入不足，目標成本難以控制；產品定價缺少成本分析依據；企業缺少與成本構成明細的管理，成本始終處于變化過程中，由此削減了整車企業產品的市場競爭力，而這些因素均與企業的成本管理水平相關。

2.3零部件通用化共享能力較差，降本分析能力較弱結合企業產品的發展方向是多為小眾車型、產品多樣化、個性化，現有車型大多都是訂單式、定制式開發管控，在研發階段的零部件通用化水平較低，存在大量的總成和零部件重復開發，造成浪費和重復投入，且成本管控職能分散在項目、采購、財務、試制、試驗、設計成本等多部門，管理鏈條長、效率低，缺乏公司層面統一的全口徑管控視角，造成關鍵成本信息更新不同步，可能影響項目開發決策，無法從降本統籌、通用化等維度深入開展零部件價值分析。各專業制定零部件分析計劃，前期未與采購價格實時比對，無法從結構、材料、工藝等角度識別出降本空間較大的零件，并推動開發成本優化；各專業部門未精準對現產品積累的費用數據、結合最新配置表、產品技術開發方案，確定整車、系統、零部件應該費用目標。以上均不利于生命周期內研發成本管控。

2.4企業研發成本預算編制不精準當前研發項目預算管控較為粗放，根據項目立項報告，僅控制年度項目預算。因項目計劃變更較為頻繁，年度預算WBS一級管控內容調整頻次較多，且過程無系統實時監控，僅靠手工登記臺賬予以分析，風險較大。成本計算手段單一，完全依靠人員經驗通過表格計算，未實現數字化、自動化、系統化；成本管控體系不深入，真實成本分析結果未能完全體現在實際零部件的采購環節之中。

2.5缺乏完善而科學的研發成本績效管理制度企業雖然對研發過程中各項降本方案、降本指標及重要閥點的物料成本偏差率進行評價，但是由于缺乏實際的績效考評方案及落地實施計劃，導致責任歸屬不明確，獎勵兌現不及時等現象且出現專業部門用目標邊際貢獻率倒推法推測目標成本，促使人為達成目，導致承接部門及考核部門不統一，后續對考評結果存在分歧。

2.6研發成本管理系統信息化程度不高研發成本數據收集多為手工登記表格管理，財務系統與業務系統脫離，信息無法共享，效率低，預算申請信息、合同信息、財務報銷信息等無法準確實現流程化、系統化的自動管理，無法獲得實時動態的數據進行預時差異的及時分析、無法按照各級別制定的具體指標進行實時控制導致無法及時采取相應的調整措施，與企業的實際經營情況脫離，從而誤導企業的經營行為正常開展。

3完善汽車企業研發成本管控的對策建議

3.1各專業部門通力協作，促進項目成本管理目標的達成項目管理平臺須遵循整車開發流程開展工作，產品更改業務中各部門需協同一致，發揮最大合力，避免各自為政，避免成本跟蹤及控制脫離實際。整車開發項目管理為一項復雜的系統工程，需從公司層面自上而下嚴格貫徹開發流程，各部門工作高效協同機制。財務部須全程參與項目開發，對影響整車物料成本的技術方案及其變化、BOM發布及其變化、設計變更、配置變化等實時監控與跟蹤反映、預警，確保整車開發項目成本目標實現。

3.2以資源整合為契機，實現成本管控全覆蓋鑒于產銷研一體化企業，著力實現成本管控全面覆蓋。對如定價方案簽批等重要流程重新設計定義，以適應公司發展需要，全面加強效率，減少業務過程成本。開展結構優化設計：運用最少零部件原則、模具簡化等對設計方案進行結構優化設計，同步SE分析評審，節省模具、單車成本及開發費用，同時開展項目提案、源頭管理、全員參與、成本管控思路及經驗分享等方式，在實現降本的同時，提升企業的綜合實力。

3.3建立統一通用化平臺，實時共享平臺數據研發項目從產品規劃階段提升車型重點模塊的通用化技術方案開發，以平臺化項目開發為基礎，制定專業通用化業務規劃，結合項目成本分析及質量改進工作，擴展成本優化方案提出范圍，針對難點與痛點，各部門協同工作，充分挖掘成本優化提案；建立對標共享數據庫，實現成本與各專業部門對標數據的實時共享，推動對標成果在產品中應用。通過搭建統一的平臺，夯實零部件成本要素的數據積累基礎，加強企業成本分析能力，實現產品開發全價值鏈相關節點的信息共享，在項目開發過程中對市場規劃及車型配置加強溝通配合，避免因配置變更導致研發直接及間接投入增加。建立標準化預算管控系統，輔助成本核算精細度通過歷史數據及對標方法建立研發投入數據庫，建立研發支出標準及預算編制的標準化模板，通過橫向細分閥點，縱向細分WBS管控要素的方式，從年度預算建立、月度計劃提報到季度預算考核等方面，提高研發投入精細化管控水平，并與財務結算系統進行對接，加強研發支出從預算到核算的過程管控。

3.4基于系統性管控原則優化項目績效考評體系在當前的項目開發團隊中，大多數由研發及產品管理人員構成，大多數人認為項目收益管理是財務人員工作，面對財務指標評價給予產品成敗依據不以為然，默認為從靜態數據上不足以支撐項目可行性，故項目上市后的評價中不考慮財務指標完成情況。對此，財務應提前介入產品立項前的管控中至關重要，將財務評價指標和技術目標掛鉤，設定財務收益指標，用作測算和分析產品投放與開發的可行性以及全面、系統的績效評價結果反映出該預計立項研發項目對企業利益影響程度，對研發過程中各項降本方案、降本指標及重要閥點的物料成本偏差率進行評價，并根據日常及各閥點財務評價結果進行計算，用于績效考評兌現依據。以全局及動態的管理觀點，系統的組織各專業部門共同參與，有效實施優化現有項目績效考評體系（QCD考核方案），促進研發體系更加規范化，績效落地更加具有合理性、可操作性，打造具有企業市場競爭優勢產品。

3.5優化銜接現有系統聯動，推動各端口數據傳輸準確性與及時性結合現有財務系統（SAP或NC）和公司OA系統，研發立項初期在系統中錄入閥點和WBS節點的預算指標，導入財務系統，設置因項目計劃變更或特殊事項導致的數據變更權限，打通專業、項目、財務、采購等各個板塊的預算和實際發生輸入端，形成完整項目研發執行數據庫，為新產品立項的投資預算提供數據參考依據及后續研發成本測算提供有力支撐。綜上所述，為了支持整車產生企業產品成本管控活動效能最大化，以及在數據庫建設、成本管控能力、精益設計方法論推廣、流程體系等高適應性匹配，整車企業價值驅動型成本管控體系的全面搭建，為各項產品達到甚至超過預期盈利水平創造先決條件，有力支持企業價值創造進程，踐行企業成本領先戰略，為企業保持并擴大行業競爭優勢保駕護航。

參考文獻

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作者:張建平 單位:北京汽車集團越野車有限公司