人力資源管理狀況研究

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人力資源管理狀況研究:河北中小民營企業人力資源管理狀況

提要本文對河北省80家中小民營企業,從企業領導者、人力資源從業人員以及普通員工三方視角進行系統調查,了解并歸納它們的人力資源管理狀況,指出河北省中小民營企業在員工培訓、績效考核、薪酬激勵等方面存在的問題,并分析原因,提出建議。

關鍵詞:中小民營企業;人力資源管理;績效管理

改革開放的三十年,河北民營經濟取得了長足發展。據《科學時報》統計,截至2008年底,民營經濟在河北GDP中的比重已占53.7%,全省民營經濟單位達198.1萬個,民營經濟占城鎮就業人口的比例已增至67%。研究者指出,中小民營企業為這些成績的取得做出了主要貢獻。與民營經濟取得巨大發展形成對比的是,有關民營企業的管理研究并沒有跟上,特別是有關中小民營企業人力資源管理的研究還很不充分。對河北為數眾多的中小民營企業的人力資源管理狀況進行研究十分必要。特別是現階段,由于受國際金融危機的影響,中小民企經營狀況整體下滑,倒閉企業不斷增多,對其內部管理狀況,特別是人力資源管理狀況進行調查研究就更顯必要和緊迫。

一、文獻回顧

筆者分別以“民營企業人力資源管理”和“中小企業人力資源管理”為篇名在中國期刊網進行文獻搜索,分別檢索到相關文獻396篇和310篇,這些文獻中基于正式研究工具的調查報告與實證研究只有27篇,基于個案研究的6篇,其余94%的文獻均為現象描述兼評論性質的雜談,歸納分析有余,結論證據不足。

從研究方法上看,采用定量分析方法的實證和調查研究明顯偏少,有的調查研究沒有對研究樣本進行規范的報告,對樣本進行說明的研究中,除了少數5項由于政府項目資助并由官方負責組織問卷發放,其樣本的覆蓋區域較為廣泛且取樣數目超過了300家之外,其余的研究均存在方便取樣、范圍較小、樣本量不足的缺陷。在測量工具的選取上,已有研究基本上采取的是自編的調查問卷,未對問卷的信度、效度進行說明。在數據的分析中,大部分使用的是單變量的描述性分析,回歸和結構方程等多變量的統計測量學屬性分析方法較為少見。同時,已得出的結論主要集中在中小民營企業的家族式管理、領導者及員工素質狀況、內部人力資源管理實踐等三個方面。

二、調查方法與樣本

本文利用對河北中小民營企業高層領導、人力資源從業人員和普通員工2009年10月的實地調查數據和資料,從民營企業領導者、人力資源從業人員以及普通員工三方視角對人力資源管理進行系統審視和調查研究。

本次調研采用個別訪談與問卷調查相結合的方法。共訪談企業創業者11位,平均訪談時間為1小時左右。訪談提綱中的主要問題涉及企業主的創業動機、創業過程中所遭遇過的重大挫折、當前經營所面臨的機遇和挑戰、企業的人才吸引與培養狀況、績效考核的方法與效果等。

采用便利抽樣的方法在河北省內選取樣本企業80家,所涉及的領域包括服裝紡織、陶瓷、玻璃、照明、塑料、電子、家具等行業,基本反映了河北的行業布局。企業規模從100人以下到1,000人以上不等。(表1)

共向這80家企業發放企業高層領導問卷80份,調查對象為企業的總經理,回收68份,有效問卷65份,有效率為95.5%,高層領導問卷采用臺灣學者鄭伯的家長式領導簡化版,該量表共計3個維度12個題目,Cronbach a系數為0.75;發放人力資源管理狀況問卷80份,調查對象為企業的人力資源管理負責人,回收77份,有效問卷72份,有效率為93.5%;發放普通員工問卷400份(平均每家企業50份),回收386份,其中有效問卷379份,有效率為98.1%。普通員工問卷所測量的內容包括高績效人力資源系統、工作滿意度、離職傾向等,這三個分量表的Cronbach a系數分別達到了0.71、0.73和0.80。上述三種問卷均采用李克特5點計分,選項從“完全不同意”到“完全同意”,對應得分為1～5分。

三、調查結果

1、中小民營企業高層領導狀況。所調查企業的高層領導從學歷和年齡結構看,呈現低學歷和年輕化的趨勢。具體表現為:高中及以下學歷占45.7%、中專和技校學歷占21.5%、大專及以上學歷占33.8%;年齡構成上,35歲以下占30.9%,36～45歲占50.0%,46歲及以上占19.1%。21位35歲以下的高層領導中,繼承父業的二代企業主有3位,這一方面反映出本地區自主創業的年輕化趨勢,也在一定程度上反映出本省民營家族企業的傳承工作尚未到位;同時,本地區中小企業領導者的低學歷狀況也限制了他們自身的素質和視野,這直接反映在對企業的定位與發展目標上:所回收的65家高層領導者問卷中,明確將“自主創新、建自有品牌”作為近2～3年發展目標的只有8家,而31家企業將近期目標定位為“穩扎穩打、維持現狀”,有15家企業將“適度擴大規?！弊鳛榻诎l展目標。結合開放式問卷和深度訪談,筆者發現造成這種局面的原因主要有三個方面:一是中小企業缺乏足夠的資金支持,融資渠道也相對匱乏,抵御經營風險能力低;二是缺乏相應的高素質人才;三是企業主冒險精神不足,不愿輕易創新、變革。這種相對保守的觀念和意識直接造成了河北民營經濟領域缺乏在全國有影響力的企業家。

從領導方式看,樣本企業領導者的家長式領導風格特征顯著,平均得分達到了45.7分(滿分60),其中“仁慈領導”、“威權領導”和“德行領導”三個子維度的均值分別為17.5、13.2和16.7。對家長式領導的三個維度進一步在人口統計特征、企業規模等變量上做方差分析發現:不同年齡領導(45歲以上和45歲以下)在“仁慈”維度上存在顯著差異(45歲以上領導在該維度得分顯著高于45歲以下的,F值為4.83,p

2、中小民營企業員工狀況。調查顯示,民營企業員工高中及以下學歷占88.1%,本科學歷者只有3%。員工平均年齡28.7歲,其中21～25歲員工所占比例最大,為39.4%,員工的年平均收入水平為12,293.6元。其中,34.2%的被調查者年收入為10,001～15,000元,21.5%的年收入水平為7,001～10,000元,18.2%的年收入水平在7,000元以下。

樣本員工工作滿意度和生活滿意度均不高,工作滿意度均值為20.11(滿分為30分,標準差為5.89),生活滿意度均值為14.80(滿分為25分,標準差為5.61)。方差分析顯示,不同學歷的員工在總體滿意度方面存在顯著差異(F=4.82,P

數據分析還顯示,盡管工作滿意度不高,但樣本民營企業員工的離職傾向得分較低,平均分為10.3分(滿分為20分,標準差為3.9),近三年來平均每家企業員工流失率在3%左右,這與珠江三角洲地區年15%的普工流失率形成較強對比。

3、中小民營企業人力資源管理狀況。調查數據顯示,46%的中小民營企業沒有獨立的人力資源部門,38%的企業將人力資源工作放在企業的行政部或辦公室,52%的企業沒有人力資源工作的專項財務預算;人力資源負責人經常參與企業重大決策的只有23%。人力資源從業人員的年齡結構偏低,35歲以下人員占到了76.8%,盡管有51.3%的從業人員表示曾接受過人力資源相關業務知識的培訓,但從業人員的整體知識素養不夠,這表現為中小企業的人力資源從業人員中高中及以下學歷占到了52.8%,72.3%以上的從業人員沒有經濟、管理類專業背景,人力資源從業人員的從業時間過短,平均時間只有2.3年。人力資源從業人員學歷、年齡、崗齡三低的狀況無疑會影響企業內部人力資源管理的實際水平。另外,數據還顯示,人力資源從業人員的工作生存狀態不容樂觀,75.6%的從業人員日工作時間超過了8小時,71.2%的從業人員表示他們正感受到越來越大的工作壓力,從業人員對企業的情感承諾很低,平均分只有12.5(滿分30分,標準差為4.76)。

筆者還從招聘、薪酬、培訓、績效考核四方面對中小民營企業的人力資源管理實踐進行了調查。調查顯示,中小民營企業最常采用的人員招募方式是員工推薦、主動求職、人才交流會和校園招聘。在與人力資源從業人員的訪談中還得知,由于近年來大學生就業形勢日益嚴峻,致使畢業生的就業預期降低,校園招聘正逐漸為中小企業所青睞,但中小企業所選擇的學校更多集中于職業技能類大專院校。另外,企業主要采用簡歷篩選、面試、體檢這三種手段對所招募員工進行甄選,較少使用心理測驗、工作取樣等技術。

盡管91%的中小企業都表示對本企業的員工進行過培訓,但79%的中小民營企業從未進行過正式的培訓需求調查,培訓內容集中在安全生產、規章制度和崗位操作上,較少涉及知識與技能的提升,并且62%的被調查員工認為“培訓效果一般”。所調查員工的年均培訓時間也只有21小時,尚不足一天。

薪酬調查顯示,73.6%的企業最低月工資水平在501～1,000元之間;24.5%的企業最低月工資水平在1,001～1,500元之間;所調查企業的薪酬制度中,崗位工資制、業績工資制和技能工資制三種制度并存,以業績工資制為主;定期為員工調整薪酬的企業只有17.6%。

所調查企業對績效考核重視程度較高,82%的企業建立了正式的績效考核制度,而且績效考核周期普遍較短,以月為單位進行考核的企業有65%。在考核結果的運用上,71%的企業只是將考核結果用于發工資和獎金,而用于晉升、培訓需求分析和績效改進所占的比例之和也不到30%。員工對考核方法和考核指標設計的科學性、合理性也存在較大爭議。

四、討論與建議

1、中小民營企業主與從業人員整體素質不高。通過調查發現,目前制約河北中小民營企業發展的主要瓶頸之一是從業人員的文化素質較低,高素質的技術和管理人才尤其缺乏。雖然企業的高層領導者相對素質較高,但大多缺乏二次創業的激情和欲望,對現狀更多地持基本滿意態度。民營企業領導層視野不夠開闊與自我提升愿望的不足,直接導致了他們所領導的企業對快速變化的市場缺乏敏銳的判斷與反應,使得企業的發展從源頭上受到了束縛。為了改變這種不利局面,河北的中小民營企業應進一步著力提升企業主的能力和水平,重點從冒險意識和創新精神來進行提升,因為這兩點是區分企業主與企業家的本質特征。企業主們只有增強了創業的動機和欲望,才能對品牌創新與內部管理優化產生持續的動力和熱情,從而帶動企業的整體發展。

2、中小民營企業普遍忽視員工的培訓、開發。所調查企業對員工的培訓開發工作還很不到位,這反映為近80%的企業從未進行過培訓需求分析,培訓內容相對單一,集中在安全生產和規章制度上,忽視了員工知識與技能的提升。超過半數的被調查員工也表達了對當前培訓現狀的不滿。這種現狀與大多數企業主的經營理念有關。筆者在和企業主們訪談時發現了輕視培訓的兩條主要原因:一是中小民營企業處境相對艱難,他們將培訓視作成本,竭力壓縮;二是中小企業的員工流動率高,企業主們不愿意為別人做嫁衣。盡管這些擔憂有其合理性,但企業不能就此因噎廢食。健全內部培訓體系、加大培訓投入不僅有利于民企提升自身吸引力和競爭力,提高員工滿意度,還有利于企業全面提升員工素質,發現和培養技術與管理人才。理論和實踐均證明,內部培養是企業解決人才問題的主要有效途徑。

3、重視績效考核,但做法簡單粗放。所調查的中小民營企業普遍重視績效考核,這反映為考核周期短、制度嚴、考核與獎懲嚴格掛鉤。這與中小企業生存空間小、重視業績導向是相符的。但當前的民營企業績效考核大多簡單粗放:考核指標設計簡單、考核方法單一,指標以工作業績為主,較少涉及工作態度和能力;考核主要由上級打分,較少采用自我考核、同事考核和客戶考核;考核結果主要用于工資和獎金發放。這種單一的考核方式在民營企業發展初期是可行的,但隨著企業規模的擴大和工作內容的豐富,這種粗放式的考核便不再適宜。民營企業需要提升績效考核在員工職位晉升、績效改進以及培訓需求制定等方面的作用,同時加強對員工的績效結果反饋,并聽取員工對自身績效結果的評價和建議,將簡單的業績考核向系統的績效管理轉變。

4、缺乏有效的激勵機制。從總體上看,被調查企業的薪資收入較低,同時缺乏配套的福利項目,普通員工的滿意度尚未達到基本滿意,這在很大程度上影響了員工的士氣,也造成了核心人才的流失。因此,建立有效的激勵機制,就成為民營企業發展過程中的一大關鍵。因為相比國有企業和外資企業,民營企業本身就在資源、機會、管理等諸多方面先天不足,如果再不能在激勵機制上靈活主動,那么凝聚人才無疑會更加困難。筆者在與某陶瓷企業所有者進行訪談時,該企業家就十分有見地的指出,“做民營企業關鍵是兩件事,一是分好錢,二是用好人。”筆者對此十分認同,同時認為“分好錢”是基礎,只有具備了合理有效的激勵,才能夠匯聚人心、凝聚人才。

5、人力資源管理的戰略功能缺位。被調查企業的整體人力資源管理水平較低,絕大多數企業仍然停留在人事管理階段,企業的人力資源管理者較少參與高層的決策,更多的是執行。還有相當數量的企業人力資源部門建制不齊、缺乏人力資源工作的財務預算,這反映了企業對人力資源工作缺乏實際上的重視。正如業界所流行的說法:企業中的人力資源管理是“說起來重要,做起來次要,忙起來不要”。與發達國家的企業相比,我們的企業、特別是民營企業,其人力資源管理的戰略地位和功能還相去甚遠。要改變這一狀況,需要企業的高層從理念到做法都對人力資源管理工作予以切實的重視。因為經驗表明,中國的民營企業更多的是“一把手”工程,自頂向下的推行,對于人力資源管理戰略功能的提升,是非常關鍵的。我們的調查事實也證明,凡是人力資源管理戰略地位高、工作到位的企業,其業績也是領先的,換句話說,人力資源管理工作為企業帶來了可觀的回報。

(作者單位:1.河北大學經濟學院;2.河北大學教育學院)

人力資源管理狀況研究:當前電力企業人力資源管理狀況及對策研究

【摘要】我國電力企業由于歷史和體制原因,人才開發管理相對落后,企業職工隊伍建設現狀不盡人意,雖然多數成立了人力資源部門,但并不能自覺運用人力資源開發理論于實踐。不斷提高人力資源開發與管理的水平,是企業長期興旺發達的重要保證,因此加強人力資源開發理論的研究對我國電力企業而言是一項十分緊迫的課題。

【關鍵詞】電力企業;人力資源管理;人才開發

目前我國電力企業內部人力資源管理中存在一些問題,這些問題的存在,對企業的發展有著不可忽視的制約作用,對企業當前的經濟效益也產生了很大的負面影響。

一、 現代人力資源管理理念

人力資源問題往往牽涉文化、制度與人三個層面。首先是文化。再優秀的公司在制度上也不可能做到天衣無縫,管理者再職業化也會帶有主觀性,不公平的現象無論哪一家公司都絕對存在,員工的抱怨更難以避免。但優秀的公司一般有強大的文化,借助文化的力量增強公司的吸引力和凝聚力,使員工愿為大“家”做出適度的個人讓步乃至“犧牲”。文化建設是公司領導層的核心任務。其次是制度。優秀公司并不片面夸大文化的作用,一家公司應通過制度和程序的設計與優化,確保高績效者獲得高待遇。面對員工抱怨時,請思考一下,公司的薪資制度是否不甚合理?“工欲善其事,必先利其器?！焙玫闹贫?、程序就是管理者的“利器”。公司人力資源部主要承擔制度建設的責任。最后是人。文化與制度固然重要,問題是面對既定的文化制度,管理者做什么與怎么做?管理者最緊要的是用心做,做“人”的文章,這里面就包含著領導藝術成分。

相同崗位的員工拿相同的待遇,卻經常性地擔負不同數量和難度的任務,那些自感負荷大的員工就會感到管理者不公正,由此滋生不滿情緒。但如果管理者原本是想培養某個關鍵員工,并已通過溝通示意給該員工,即使面對更大壓力,想必這個員工也不會有什么抱怨,那么管理者分配工作任務的程序是否公正、公開?是否向員工解釋清楚工作分配的理由?是否考慮了員工的素質和需求特點?是否綜合運用多種激勵手段?給成就欲望強的員工委以重任,給有培養潛力的員工加大工作壓力,給有特定專長和興趣的員工安排對應的工作,并與員工面對面的充分溝通,這就是管理者解決問題的關鍵所在,當然,公司方面還應著重加強企業文化和人力資源制度建設。

二、 我國電力企業人力資源管理的現狀

1.相當多的企業人力資源管理體系的變革不夠徹底,從管理的內容到方式、方法仍然停留在傳統的勞動人事管理上。管理中還處處體現出以事為中心、以物為中心,一般將員工看成一種管理對象,主要采取制度控制和物質刺激手段來管理,沒有真正實現現代人力資源管理從以物為中心到以人為本的思想轉變。

2.激勵和約束機制不夠健全。目前我國電力企業中工資收人與企業效益和個人業績脫鉤現象仍普遍存在,分配形式單一,計劃經濟的平均主義、大鍋飯仍然存在,嚴重挫傷了職工的積極性。

3.效績考核缺乏有效手段。近幾年,隨著企業改革的逐步深化,加大員工的績效考核是每個企業都非常關注的問題,但缺乏科學的手段和方法,使考核常常陷人誤區,更甚者造成一定的負面影響,主要表現在對員工的評價考核

依賴于兩個方面,即領導的決定和民主評議,不夠客觀與真實,從而打擊了員工的積極主動性。

三、建議與對策

無論是從宏觀環境還是從微觀條件來看,轉型期的我國市場、經濟、法規等外部環境約束,以及傳統人事管理系統的重重阻礙,都決定了要將現代人力資源管理系統成功引進和應用到我國電力企業,是一項艱難困苦、任重道遠的工程。但是,從長期發展趨勢來看,學習引進現代企業人力資源管理精髓理念,并將它置于我國本土文化的肥沃土壤,這是我國電力企業要“活”下去并逐步發展壯大的必然選擇。企業引進現代企業人力資源管理理念,應著重抓好以下幾個方面。

3. 1.樹立“以人為本”的人力資源管理理念以人為本,就是以人為中心。人作為知識的主體,人的主動性、積極性和創造性發揮的程度如何直接決定著企業的創新能力,并最終決定企業的生存和發展。因此,電力企業要樹立“以人為本”的管理思想,高度重視人力資源開發與管理,積極實施人才強企戰略。牢固樹立“人才資源是第一資源”、“人才投資是第一投資”、“人力資源開發利用是第一要務”的新人才觀。切實增強“人才就是財富、人才就是效益、人才就是競爭力、人才就是發展后勁”的新型人才意識。

3. 2.建立有效的人才開發使用機制建立企業領導干部選拔、任用、激勵和約束機制。對照具體崗位標準和采用管理評價中心法,科學合理地選配各級領導干部及后備人才。建立和完善普通員工選拔、培訓、任用、考核體制。完善企業內部人才培養和流動機制。優化用人機制,充分發揮市場機制在留住優秀人才方面的作用,充分做到人盡其才。高度重視人才培訓工作,積極開發利用現有的人力資源。

3. 3.進一步完善員工績效考核體制針對電力企業傳統人事考核制度的弊端,要借鑒國內外的先進方法,構建適合企業特點的人事考核制度,在人才個體考評中,盡可能地使標準量化,積極引進一些現代企業管理中關于人才考評的標準,完善考評指標體系。企業績效考核通過以下兩種途徑來幫助企業獲取競爭優勢。一是監督員工的行為以確保實現組織目標,二是引導員工的行為趨向于組織的目標。

3. 4.創新人才激勵機制人才激勵是實施人才戰略的重要環節,電力企業應適應新形勢,在人才激勵上積極探索、大膽創新。一要堅持和完善人才動態管理機制,依據科學的考核評價,通過上崗、下崗等手段,激活人才隊伍。二是鼓勵資本、技術、管理等生產要素參與分配。對高級管理人才,可以實行年薪制、期股制,把他們的收人與企業生產經營的實際成果掛鉤;對高級專業技術人才,可以推行特殊津貼制、設置專項科研活動經費制度,將其收人與技術成果的大小、轉化效果掛鉤。

結語:充分認知“人力資源管理實質上是一個組織創造效益的動力源泉”這一現代管理理念,建立科學化、系統化的人力資源管理體系,設計以人力資源規劃為重心的企業發展戰略,采取積極有效的措施,充分調動組織中人力的積極性、創造性和能動性,將是決定一個組織有效創造效益和長期持續發展的關鍵之所在。

人力資源管理狀況研究:中小企業人力資源管理狀況以及舉措

所謂人力資源管理是指一個組織為有效利用其人力資源而進行的活動。這些活動包括：制定企業的人力資源管理戰略和人力資源計劃，并在其指導下，進行人員安排、業績評定、員工激勵、管理培訓及決定報酬和勞資關系等。人力資源管理是在20世紀中葉逐漸由人事管理轉化而來，歷經半個多世紀的發展，其功能經歷了上升的過程，人力資源管理對中小企業發展極為重要。

一、人力資源管理在現代中小企業管理中的重要地位

中小企業在我國國民經濟中占有十分重要的地位。目前全國工商注冊登記的中小企業已超過1千萬家，占全國全部工商注冊登記企業總數的99%。但是長期以來，小企業由于管理人才缺乏、管理手段落后和管理制度不健全，相當一部分企業只能從事勞動密集型和粗加工的產業，產品往往不具備競爭力。據統計，全國大型企業每百名職工中擁有的大專以上學歷的人員為10.46人，中小企業僅2.96人，只相當于大型企業平均水平的28%。在中小企業的發展中人力資源管理起著舉足輕重的作用。

第一，環境激烈變化需要中小企業加強人力資源管理。在新一輪的企業競賽中，不從構筑人力資源競爭力入手，企業將很難取得獨創與速度的優勢。在新的經濟形勢下，我國的中小企業在硬、軟件的更新與提升中，商品、資本和技術相對較為容易與全球接軌，唯有在人力資源的提升上，沒有近路可走。

第二，人力資源競爭力是企業的核心競爭力。隨著我國加入WTO，中小企業面臨更多的機遇和挑戰，而能否在競爭日趨激烈的環境中生存和發展，關鍵在于企業是否具備核心競爭力，而核心競爭力來自于企業中的眾多資源——人力資源。人力資源是企業組織生存發展的命脈，任何企業的發展都離不開優秀的人力資源和人力資源的有效管理，中小企業更是如此。

第三，人力資源戰略是企業戰略成功實施的保障。企業戰略著眼于未來，人力資源戰略與經營戰略、成本戰略、產品戰略、研發戰略一樣，是一種非常重要的職能戰略。企業的任何戰略目標的完成，都離不開人力資源戰略的配合。對于一個企業來說，人力資源規劃的實質是根據企業經營方針，通過確定企業人力資源來實現企業的目標。

因此，制約中小企業發展的真正瓶頸是行之有效的人力資源管理，如果忽視被稱為“世紀第一大資源”的人力資源的管理，中小企業的興盛繁榮將只是表象，它的發展和壯大也將可望而不可及。只有搞好人力資源管理才能更好地實現中小企業的戰略目標。

二、當前我國中小企業人力資源現狀和人力資源管理的主要問題

我國中小企業的主要特點是量大、面廣、起點不高，多集中于勞動密集型產業。人才缺乏，尤其是高素質的管理人才和高水平的技術人才的缺乏已嚴重制約了我國中小企業的健康發展。

（一）我國中小企業人力資源的現狀

據國家中小型企業發展戰略研究中心的一項問卷式調查顯示：在接受調查的156家企業中，具有大專及以上學歷人員共計4235人，占全部企業總人數的9.6%，其中技術人員大專及以上學歷人員有2097人，管理人員有1792人，兩者合計3889人，占企業大專以上學歷人員總數的91.8%。企業內人員過剩與人才短缺的矛盾同時并存。在上述的調查中，共計有各類人員44246人，其中管理人員5064人，占總人數的11.5%；技術人員4489人，占總人數的10.2%；熟練工人23185人，占總人數的52.4%；一般工人11509人，占總人數的26%。企業的高素質管理人才和高水平科技人才存在較大缺口，一般人員過剩。人才一部分流向海外，我國僅在美國的本科以上的各類專業人才已達45萬人；一部分流向國內的外企，外企以其優厚的待遇和科研環境的優勢以及科學高效的人才管理方式，大量吸納國內人才；一部分流向經營好的大型內企。人才的缺乏已嚴重制約了我國中小企業的健康發展。

（二）中小企業人力資源管理的主要問題

目前我國中小企業雖然數量多，但規模小、資金少、人數少，與大企業、外資企業相比，困難集中體現在他們難以吸引、留住和合理運用優秀的員工。這主要是由兩方面的原因造成的：一是中小企業規模限制人力資源管理發展；二是中小企業對員工的管理模式不合理而產生的主觀原因。如忽視系統、長期的培訓。企業人事部門還沒有從開發人的能力的角度，制定培育符合企業未來發展需要的、有潛質的人才規劃。

三、中小企業實施有效的人力資源管理的對策

面對人力資源開發的嚴峻形勢，中小企業需在充分重視的前提下，從新的高度以新的眼光，采取斷然對策。以求突破性地開拓人力資源開發與管理的新局面。

（一）建立合理的人才引用和變更制度，建造優質的人力團隊

對于新進人才進行公開招聘，建立公開、公平、公正的外部招聘制度，包括填寫統一的申請表，參加統一的筆試、面試和績效模擬測試；對于現有人才，實行優化組合，競爭上崗，并定期考核；在相同或不同崗位上，人員可以自由流動，做到人員的最優化配置。建造優質的人力團隊，可從選才、留才和育才漸次入手。

選才——在遴選組織成員時，適才可能比精英還來得重要。臺灣企業管理專家邱義城認為，所謂適才，就是成員不論智慧、才能或專業能力、都能勝任所擔任的工作，更重要的是組織能滿足他追求工作的動機，而且能在現有的企業文化下快樂地工作，能在團隊運作下與人合作，至于是否最聰明的反倒是其次。精明的中小企業高層管理者應當認識到，員工配合公司的能力和員工本身的專業能力一樣重要，因為適才才會為企業建立競爭優勢。

留才——選合適的人才，并讓他們安心地為公司努力。如透過工作努力作貢獻，公司能保障其合理正常的待遇，而且公司成長員工也能水漲船高，被肯定及對工作成就感的心理滿足，提供事業發展機會及建造享受工作樂趣的環境等。

育才——人力的訓練及發展，對企業而言，不重視人員的培訓開發，必將無法適應以人力資源競爭為基礎的商業競爭挑戰，同時也是對員工不負責任的表現。中小企業一定要借助現代人力資源管理的先進方法技術，建立規范化人力資源管理體系，構筑高效的人力資源平臺，與國際接軌，才能獲得在全球范圍內同臺競技的機會。

（二）制定有利于企業戰略發展和員工自我實現的人力資源規劃

人力資源規劃就是為了滿足變化中的企業對人力資源的需求，最大限度地開發利用企業員工的潛能，使企業和員工的需要都得到滿足，根據企業的發展戰略和經營目標，通過分析企業人力資源的外部機遇與威脅以及內部優勢和劣勢，制訂必要的人力資源政策和措施。人力資源規劃首先要開展調研工作，摸清企業決策和經營環境以及企業內外部人力資源的狀況。在調研的基礎上，對企業人力資源需求與供給進行分析，預測企業人力資源的需求和供給的數量、質量和層次結構。進而制訂人力資源理與開發的總體計劃和業務計劃。其次對人力資源計劃的執行過程進行監督和評價，確保企業整體目標的實現。

為員工進行職業生涯設計，促進員工不斷發展。針對環境、觀念和需要的改變，企業要在尊重員工的前提下，幫助員工確定個人職業發展目標，并給員工提供在工作中提高職業熟知的機會，使企業發展目標和員工個人發展目標一致，建立企業與員工間的雙贏關系，進而結成利益乃至命運共同體。

（三）建立多樣化的激勵機制

員工的工作動力來源于自身需要的滿足程度。人的需要是多樣化的，因此激勵的措施也應該是多樣化的。首先建立把員工和企業緊密聯結在一起的經營方式，如通過合同或契約把實現企業的生產經營目標和提高員工收入，改善勞動條件、增加福利要求等措施具體化，形成人人關心企業命運、并謀企業發展大計的局面。其次建立員工全方位、多渠道參與管理決策的民主制度，如職工代表大會制度。鼓勵員工為企業發展獻計獻策，溝通上下關系，協調經營者與生產者之間的情感，正確處理維護員工利益與發展生產之間的關系。通過物質激勵和精神激勵的綜合作用，是員工和企業真正形成命運共同體。再次可以通過淡化所有權，強化經營權，從員工中提拔經營管理人員等手段，讓員工參與企業經營，共同分擔風險；通過人的積極性激勵機制和風險的約束機制，在員工中傳播“企業是大家的”思想。這樣就形成了經營者、員工和企業利益共享、風險共擔的“命運共同體”。

（四）建立完善的績效評估和約束機制

建立一套客觀有效的業績指導、業績評價和業績輔導改進體系，可以準確評價員工的各種表現，并以此建立與之相適應的各種激勵制度、人員培訓與開發計劃、人員進退升遷制度和形成相應的流程程序等。

中小企業應根據績效評估反饋的信息做出人力資源決策，并指導人事決策與調整、人力資源培訓、激勵、薪酬以及工作分析和員工招聘等決策。在績效評估中應堅持客觀公正以及責、權利相結合的原則，堅持評估經?；?，制度化以及多層次、多渠道、多方位的原則，還應確定要對員工的哪些業績評估以及要采取哪些客觀或主觀的評價方法。實踐中，中小企業常用的績效評估方法有：生產記錄法，評分表法、目標管理法、強制分布法、評語法等。有效評估體系的確立，一方面能充分調動員工積極性和創造性，在企業中形成一種公平競爭的機制氛圍，激勵員工奮發圖強；另一方面能使優秀人才脫穎而出而不至于流出企業。

（五）建立學習型組織，為員工提供寬松、自由的發展空間

企業只有建立學習型組織，鼓勵員工參加各種形式的培訓，鼓勵員工之間、不同崗位之間相互學習，橫向發展，以填補縱向升遷情況下員工的失落感，才能使企業充滿活力。

如何建立團隊學習型組織及領導者教授型的組織，都是企業的重點工作。學習型組織對企業創新能力及彈性有很重大的影響，而教授式的組織，能為企業創造出更多成功的領導階層，并透過人力發展建立組織共同的價值觀，達到系統性思考的優秀團隊。

為員工創造一個良好愉快的生存環境，包括軟環境（文化環境、人際關系、輿論環境等）和硬環境（工作環境、娛樂環境、硬件設施等）。尤其是軟環境的建設，營造軟環境要做到相互溝通，相互尊重。

為員工提供有力的發展空間。給專業人才留出足夠的個性空間，給他們一定的自主權；對每一類型的員工提出明確的要求，讓他們承擔具有挑戰性的工作，并充分地予以信任和理解，肯定每一位員工的個人尊嚴和價值理念，針對不同的情況，予以不同的培養、提高和晉升機會，最大限度地發揮他們的長處。

（六）加強企業文化建設，為人力資源管理提供一個良好的環境

企業文化作為現代企業管理的重要內容，對企業經營業績的促進作用是非常重要的，也是企業獲得競爭優勢的基礎。每個中小企業都應在學習國內外優秀企業文化基礎上，建立自己獨特的、競爭對手難以模仿的企業文化，為企業健康發展注入持久的文化推動力。

企業的發展源自核心競爭力，核心競爭力來自于技術，技術來自于管理，而管理靠的是企業文化，現代企業文化的核心又是以人為本。新世紀的管理是“以人為本”的管理，企業即人、企業為人、企業靠人，中小企業更要體會到“水能載舟，亦能覆舟”的道理。只有切切實實地尊重人、理解人、關懷人、成就人，才有可能讓員工認同公司的企業文化，并將自己的理想與公司發展壯大的目標融合在一起。

人力資源管理狀況研究:我國企業人力資源管理狀況透析論文

【論文摘要】中小企業發展過程中,人才起到了關鍵性作用。目前我國中小企業人力資源管理中存在的問題在很大程度上制約了其發展，本文分析了了中小企業人力資源管理中的主要問題，并對中小企業實施人力資源管理提出了對策。

【論文關鍵詞】人力資源管理中小企業對策

人力資源管理是企業經營戰略的一個組成部分,是企業發展與成功的關鍵因素，也是實施企業經營戰略的一個重要方面。而目前我國有很大一部分中小企業在人力資源方面存在的眾多問題，成為制約其發展壯大的瓶頸。

一、中小企業人力資源管理中亟待解決的問題

1.人力資源管理的系統理念仍需建立

人力資源是企業的重要資源，有效整合人力資源，調動員工的積極性、主動性和創造性，是企業獲取競爭優勢，提升企業競爭能力的重要手段，而這需要人力資源管理部門高效的運作。但從當前中小企業管理現狀看，盡管領導層對人力資源有了重視,但是人力資源部門在企業部門中的地位依然偏低。大部分中小企業的人力資源管理往往注重于招聘、員工合同管理、考勤、薪金制度、調動等與公司內部員工有關的事務，而對員工激勵、培訓、企業文化建設等方面關注不夠，對人力資源開發重視不夠，以人為中心的理念沒有被中小企業真正接受和運用，從而導致員工參與企業的意識不強，主動性也比較差，對企業的認同感不強。

2.人力資源管理對企業的貢獻不大

這主要是指人力資源管理活動對企業長遠的發展、員工績效或企業效益，以及企業整體競爭優勢等方面的影響力度或作用大小。當前，許多中小企業的人力資源管理還停留在傳統的人事管理階段,其職能依然沒有超越傳統人事管理的特點,仍停留在檔案管理、工資和勞保福利等事務性管理上,是典型的以“事”為中心的靜態人事管理,沒有承擔起人力資源管理的人力資源部門作為一個內部管理部門對業務部門提供服務和支持,缺乏對企業發展戰略的洞察力,無法與企業結合起來。這種滯后于實踐的管理模式也注定了人力資源部門無法成為一個企業的軸心部門,從而難免成為一個無法與業務部門并列、具有相等地位的部門。

3.缺乏有效的激勵約束機制,員工流動性高

在人力資源激勵上，相當多的中小企業單純以物質刺激為主，過于強調員工工作的動機就是為了獲取物質報酬這一實用主義的觀念。沒有將物質激勵和精神激勵結合起來,大多數中小企業對員工的評估主要是基于企業既定目標下員工對工作的服從和完成任務的效率,激勵機制的不完備,導致員工的積極性、主動性和創造性都比較差，不利于員工在企業發揮其潛能。此外,評估的權力集中在少數領導人手里，造成企業人治色彩濃厚。作為人力資源管理中最具推動力和決定性的環節即人才評價制度和標準的建立及與此相適應的激勵約束機制措施的缺失導致了員工流動性高，留不住人才。

4.缺乏有效的企業文化

企業文化是企業在長期的經營實踐中所凝結、沉淀出來的企業價值觀及企業精神，它對員工的行為方式和習慣會產生強烈的影響。目前大多數中小企業不注重企業文化建沒，沒有真正理解什么是企業文化，大多數員工是抱著打工的思想而不是主人翁的姿態為企業工作，感覺不到自身發展與企業的未來有什么關系，從而使個人價值理念與企業理念錯位，無法形成強有力的凝聚力，吸引人才留住人才，這也是企業人力資源管理效率低下的一個重要原因。

隨著我國市場開放的程度逐步加深，中小企業在人力資源管理方面存在的這些問題的嚴重性也日益凸顯出來，極大地影響了中小企業的生存和健康發展，中小企業應在充分重視的前提下，從新的高度、以新的眼光，采取斷然對策，以開創人力資源開發與管理的新局面。

二、中小企業實施人力資源管理的有效對策

1.強化“第一資源”理念，進行理念創新

新經濟時代，人力資源上升為第一資源，是企業獲取競爭優勢的關鍵資源。企業老總和高層管理人員必須要認識到，知識經濟時代的企業文化把人看成是文化人，它注重發掘人的內在潛力和主動性，只有轉變思想觀念，樹立以人為本的管理理念，才能激發人的活力和創新精神，實現人的全面和自在發展。要順應人性、尊重人格、激發員工的主動精神和創造潛能，充分尊重人的價值，最大限度地調動和發揮人的積極性，使企業的目標和員工個人的目標結合在一起，通過有效的管理機制，提升人們的價值追求和需求層次，不斷增強企業活力。公務員之家

2.建立科學的管理架構，建立多樣化的激勵機制

多數中小企業人力資源管理缺少規劃，缺乏明確的規劃意味著人力資源管理在招聘、培訓等方面存在著較大的隨意性，人員流動性大。因此，要加強人力資源在企業中的地位，首先要做好人力資源管理規化，就是在評估現有人力資源存量和界定企業核心人力資源的基礎上，制定預備性的支援人力規劃，做出相應的培訓計劃，其目標是在企業面臨生產或服務能力擴張性機遇時，盡可能迅速地為核心人員配備中層支援人員，以提高組織的反應能力。

其次是要建立多樣化的激勵機制。中小企業要建立健全激勵機制，注重員工自身的發展，員工自身在企業得到了發展，就會對企業有感情，就會更加努力去回報企業，這樣企業才能發展，從而才能吸引和留住更多的人才。中小企業還應建立員工全方位、多渠道參與管理決策的民主制度，鼓勵員工為企業發展獻計獻策，溝通上下關系，協調經營者與生產者之間的情感，正確處理維護員工利益與發展生產之間的關系。通過物質獎勵和精神鼓勵的綜合作用，使員工和企業真正形成命運共同體。

3.建立有效的績效管理評估體系，準確評價員工

建立一套客觀有效的業績評價及改進體系，可以準確評價員工的各種表現，并依此制定人員培訓與開發計劃、建立與之相適應的各種激勵制度、人員進退升遷制度，形成相應的流程等。目前絕大多數中小企業績效管理仍然停留在傳統的績效考評模式，如考評標準不合理，考評方法與方式不合理，考評層次單一，只注重考評結果，不注重幫助員工改進等，要改進這些問題，都必須進行績效評估管理改革，建立有效的評估體系。實踐中，中小企業常用的績效評估方法有：生產記錄法、評分表法、目標管理法、強制分布法、評語法等。有效評估體系的確立，可以充分調動員工的積極性和創造性，在企業中形成一種公平競爭的機制和氛圍，激勵員工奮發圖強，同時可以留住人才。

4.建立和諧企業文化，推進人力資源管理建設

企業文化影響著人力資源管理的理念、模式和制度的選擇。企業文化能夠把員工和企業的追求緊緊聯系在一起，使每個員工產生歸屬感和榮譽感，通過企業文化培育、管理文化模式的推進，使員工形成共同的價值觀和共同的行為規范，從而最大限度地發揮員工的積極性和主動性。企業文化對企業員工的態度和行為具有強大的影響力，強勢的企業文化，會強烈影響員工對企業的根本看法，并影響企業的領導風格、領導方式、組織結構及其關系、企業控制職能的應用方式等，而這些都是企業能否留住人才的重要影響因素。中小企業要完善企業制度建設，克服管理特別是人力資源開發建設中的隨意性，才能推進企業文化的塑造和形成。優秀的企業文化能夠給員工帶來和諧而富有動力的工作環境，使員工產生較強的內在需要和期望目標，從而促使員工提高自身的素質和能力，提高自己的勞動生產率，改善工作行為，這對組織和個人都是極為有利的。

人力資源管理狀況研究:改制企業人力資源管理狀況及措施探求論文

內容摘要：企業改制是我國市場經濟發展過程中的現象之一，文章通過對企業改制中人力資源管理方面存在的問題進行闡述，提出了我國企業改制后人力資源管理方面的對策，即更新觀念，提高對人力資源重要性的認知；重視企業改制后員工情緒的問題；重視員工的社會化培訓以及完善企業經營者的選拔機制。

關鍵詞：企業改制人力資源企業產權

伴隨著市場經濟的深入發展，我國國有企業逐步走向以法人治理為特征的現代公司，尤其是我國加入WTO后，國家對企業的行政干預和對企業一包到底的現象將逐步退出歷史舞臺。我國政府在《中共中央關于建立社會主義市場經濟體制若干問題的決議》中明確提出了建立“產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學”的現代企業制度任務。按照決議，對那些長期虧損、無市場前景、無競爭的國有中小企業，通過兼并、出售、破產等形式逐步改制。

目前，我國企業改制的核心主要是企業產權制度方面，即理清企業產權關系，真正轉變政府職能。企業改制后，盡管法人治理結構的建立使企業產權結構初步適應現代企業制度的要求，但相當一部分國有企業的人事管理，在企業改制過程中或改制后，沒有樹立現代人力資源管理的新觀念，從而引發了一系列矛盾和問題，進而影響到企業改制的深化，如企業中富余人員安置問題、員工的再社會化問題以及企業經營者的配置問題等。

企業改制后的人力資源問題

人力資源管理觀念落后

勿庸置疑，人力資源是企業各種資源中最為重要的資源。2002年，中共中央在《關于制定國民經濟和社會發展第十個五年計劃的建議》中指出：“人才是最寶貴的資源。當今和未來的國際競爭，說到底是人才的競爭。要把培養、吸引和用好人才作為一項重要的戰略任務切實抓好?！爆F代企業實踐也證明，企業最終所產出的價值歸結到底是由企業的人才發揮作用。盡管我國企業改制走過了風風雨雨，但不少企業在人力資源的觀念上跟不上時代的步伐而呈現滯后現象。

在我國國有企業中，人力資源觀念滯后主要體現為：傳統的人事管理被視為一種單純的事務性管理活動，通過組織、協調、控制和監督等手段，實現人和事的相互協調，從而發揮員工的潛能。但是在實際情況中，企業改制后的人事制度改革不到位，企業經營者沒有完全從人事管理轉變到現代人力資源的管理上來，人力資源管理的各個環節處于割裂狀態，而不是一個完整的系統。大多數企業普遍忽視人力資源的資本性，不承認人才是企業中重要的生產要素，將員工看為被動的生產要素和用來達到利潤目標的手段而加以控制，沒有對員工進行開發和利用。企業改制后，缺乏現代人力資源管理的科學崗位分析，常因人設崗、因人設事，結果造成員工職責不清、工作推諉、績效考核缺乏量化的指標體系等現象。

富余人員問題

據統計，我國國有企業職工近8300萬人，而企業冗員大約是1100萬－1500萬人，每年用于這部分人的支出高達550億－570億元，高于1998年490億元的國有及國有控股工業企業的利潤。盡管1996年下半年，中央政府出臺了下崗減員政策，國有企業在全國范圍內開展了大規模的裁員，但到目前為止，國有企業裁員仍然步履維艱。作為裁員既是企業改制中一項十分棘手的問題，也是現代組織變革的重要環節。在人力資源管理制度不健全的情況下，用傳統人事管理的方法和模式實施裁員，稍有不慎，就可能給社會穩定和企業改革帶來負面的影響。在我國目前企業改制的形式下，企業員工的安置是各種形式改制的首要任務。因此，在我國企業改制的背景下，如何真正做到減員增效，在裁員過程中既實現組織形態的最優化，提高競爭的靈活性，又不挫傷留崗者的組織承諾，增強工作團隊的凝聚力，是現代人力資源管理亟待探討的問題之一。

員工情緒問題

情緒問題在組織行為學和人力資源管理領域始終沒有得到應有的重視，這主要是基于傳統的管理理論把情緒看成是企業聲名狼藉的破壞者，較多的從負面角度來探討其與組織行為的關系。隨著企業改制的進行，員工面臨的體制和制度均不同于以往，從不擔心失業到隨時可能下崗或待崗，從平均主義到獎勵優秀，從一種相對穩定的狀態過渡到一種隨機性的狀態，這些問題都會對員工的情緒產生影響，進而影響員工的工作滿意度、組織承諾和離職等。而目前，改制后的企業對員工的情緒問題沒有產生足夠的重視。

員工激勵問題

激勵可以說是人力資源管理的重要手段，其作用在于協調個體和組織目標一致性，充分調動員工積極性和主動性。但是在我國政府對國有企業長期包辦的背景下，衍生出“平均主義”、“大鍋飯”等產物，激勵措施對員工幾乎沒有任何效果。企業改制后，這種現象在一些企業中還大范圍的存在，主要表現在缺乏科學的崗位分析和科學的績效考核，使員工工資分配無據可依，關鍵崗位和技術骨干的工資上不去，導致了企業內部獎懲不公正，效率和公平失衡等現象。此外，改制企業后對企業經營者的激勵措施也不盡完善，國有企業現有的薪酬制度嚴重地挫傷了企業經營者的積極性，無法使他們把個人目標同企業目標結合起來。職工的積極性無法調動，激勵機制的作用得不到發揮，造成生產和管理的低效率，企業改制后的制度優勢顯現不出來。管理層選拔機制問題

中國企業家調查系統的一項調查顯示，國有和集體企業的經營者主要有上級部門任命的比例明顯高于中小企業。在我國尚未形成一定規模和較規范的企業經理人市場前提下，企業經營者主要是通過上級任命，對于已經實行公司制改革的企業，董事長和總經理也大多數由黨委和政府任命，這種管理體制使經營者普遍缺乏市場競爭的壓力，所以說我國國有企業老總的產生具有很強的政府色彩，缺乏明顯的選拔標準。盡管我國的勞動就業管理已經開始逐步與國際市場接軌，但人事干部管理機制仍然殘留著國家計劃管理的痕跡，在這種機制下的國有企業管理者與其說是企業家，不如說是另一種形式的行政官員。因此，隨著企業產權的明晰，在對企業資產保值和增值的條件下，要改變傳統的政府任命方式過渡到市場化的人才招聘——聘任制和聘約制，通過市場來選拔和任命企業經營者。

企業改制后的人力資源對策

更新觀念，提高對人力資源重要性的認知。“態度決定一切”。如果對人才的重要性認識還處于人力資源管理的初級階段，只注重人才可用性而忽視人才發展性。如果企業人力資源還沒有被提到企業發展重要推動力的高度來認識，那么國有企業的人力資源部仍舊停留在傳統的人事管理職能層面上。現代經濟學理論認為，資本和勞動是創造企業價值的兩個基本要素。因此，工業經濟時代最基本的分配形式是按勞分配和按資分配。隨著知識經濟的到來，知識作為生產要素的地位得到空前提高，是否擁有知識已經成為社會經濟發展的強制瓶頸。研究表明，現代企業能否成功，依靠企業員工的知識和人力資本的含量，依靠企業中高素質的人力資源。因此，改制后的企業應該改變傳統的分配方式，在科學崗位分析的基礎上，建立新的激勵模式，實行技能工資制，即根據員工所掌握知識和技能的深度和廣度來確定其工資的薪酬制度，也就是員工薪酬支付的基礎不再是工作，而是員工所掌握的技能和知識。這樣在企業和員工之間建立起利益共同體，形成一種雙贏模式，既能提高員工學習新技能的積極性和主動性，又能提高企業經濟績效。

重視企業改制后員工的情緒問題。改制后的企業對員工來說，是一個新的環境，包括體制和制度，也涉及到養老、醫療及保險等問題。因此，企業員工面對新環境勢必會產生心理上的不適應等問題。如果員工的心理問題沒有得到良好的解決，在企業內部會產生越軌行為，對企業的績效管理和制度運行產生不良影響。最近國際上所提出的企業社會責任（corporatesocialresponsibility）理論即強調關注員工的身心健康問題，這和現代所提倡的以人為本的思想是不謀而合的。對員工情緒的重視，就要求企業在改制后引進員工援助計劃方案（employeeassistanceprogram）。該方案是一項由應用心理學專家成員深入企業，根據企業實際情況，為企業管理者和員工提供個人心理幫助的專家解決方案。由于員工援助方案對企業提高勞動生產率和建設企業文化具有積極作用，該方案已被世界知名企業所廣泛接受，成為現代企業人力資源管理的重要手段。

注重對員工的社會化培訓。20世紀70年代，西方組織行為學家把“社會化”移植到管理學領域進行研究，主要探討新員工進入企業后，通過獲得相應的知識、技能，更快融入企業的過程。從廣義的角度看，社會化的對象不僅僅限于新員工，也包括那些再就業或跳槽后進入企業的員工，所以其“新”員工是相對意義上的新。對我國企業改制而言，改制后企業留崗員工如何更快地適應新的企業使命，是企業改制中人力資源管理的一個重要環節。因此改制企業應根據企業實際情況對員工進行社會化指導，通過企業提供的組織社會化策略和員工自身的組織社會化策略，使改制后留崗的員工獲得新的角色認知，加速融入改制企業的氛圍中。

完善改制企業經營者的選拔機制。目前，中國企業在適應市場經濟的發展中所碰到的問題是人力資源，這在企業經營者的選拔方式上也是很明顯。企業改制后，按照現代企業經營原則，所有權和經營權兩權分離，政府要按照市場經濟的要求選派管理者參與改制企業，將組織部門對他們政治素質考核和董事會對他們工作能力、工作業績考核結合起來，取消企業干部行政級別，徹底打破“官本位”思維，把企業經營者上級任命制改為從企業家市場上公開招聘和選拔。此外，對改制后仍為國有獨資的企業，可以借鑒一些歐洲國家的做法，內部不設監事會，由國家直接向這些企業外派監事。外派監事的主要職責就是從國有資產保值、增值的目標出發，監督企業遵守財務制度，檢查企業帳目的真實性、合法性，為政府提供有關企業的各種真實信息以供政府決策參考，而不干預企業的決策和日常生產經營事務。

人力資源管理狀況研究:我國國企人力資源管理狀況淺析

【摘要】自古以來，人才一直被置于極其重要的位置，“為政之要，惟在得人”。進入21世紀，知識經濟的浪潮更是把人才放到各類競爭力的頂端，而愈演愈烈的“國際人才爭奪戰”也使得每個企業把人力資源作為企業的基礎，積極地吸引人才、開發人才和留住人才。但國企在人力資源市場競爭中處于劣勢已是不爭的事實，國企吸引不了人才，更難以留住人才，這已經成為制約國企發展的一個瓶頸。

【關鍵詞】國企；人力資源；問題研究

一、國企人力資源管理的現狀

我國傳統的人事管理是在新中國誕生后逐步建立和發展起來的，它曾經發揮過積極作用。但對于經濟改革的要求而言，還存在著較大差距。

（一）傳統的人事管理注重作業性，忽視戰略性

傳統的企業人力資源管理工作一般為作業性的，主要指的是考勤、績效考評、薪資福利等行政性和總務性的土作。在國企，現行的人事部門除要管理干部勞資工作以外，還要承擔上報各類統計報表，管理各種保險、住房基金，職工培訓、人員調配等大量的工作。每個人都是一身多職，陷于紛繁復雜的事務性工作中。從某種程度上說這種人事管理基本上是一種業務管理，它僅在企業“需要”時發揮作用，這樣的人事管理模式使人力資源部門淪為純粹的后勤部門，不能產生最大的效益。

（二）傳統人事部門地位尷尬，自主性差

雖然已經步人市場經濟，但企業人事的重大決策權仍不同程度地集中在政府行政部門，企業自主權不夠，影響到人事部門也只能夠機械地按章辦事，造成各企業人事管理千人一面，缺乏企業個性。其實一個企業人力資源管理是和一個企業經營戰略、組織結構體系與文化價值緊密相聯的，具有獨特性和不可代替性。部分國企一直標榜重視人力資源管理，但實際上人事權一直沒有在人力資源管理部門得到有力的落實。

二、當前我國國有企業在人力資源管理方面存在的問題

（一）人力資源管理理解國語簡單和片面化

沒有將人力資源管理作為企業管理系統中的一個子系統來看待，許多企業認為，人力資源管理就是搞活激勵機制，而搞活激勵機制就等于薪酬制度改革。而事實上，在沒有完整的工作分析和績效管理等其他人力資源管理職能支撐的情況下，許多企業的內部收入分配制度改革是越改革矛盾越多，越改革激勵效果越差，這種情況我們在工資水平較低的企業和工資水平大大高于市場水平的企業中都同樣看到過。

（二）對人力資源管理的理解不求甚解

當前我們有不少企業一聽到某種新的人力資源管理理念或者其他企業的一些新的人力資源管理實踐，不考慮這些新的概念或者人力資源管理實踐產生的原因和它們在什么樣的情況下才能產生有益的作用。比如，一些國有企業看到國外企業加大企業文化建設的投入來激勵員工，就不惜花費很大的成本去“提煉”自己的企業文化，指望企業文化能夠為企業帶來強大的競爭力。但事實上，作為一種非正式制度的企業文化只有建立在作為正式制度的人力資源管理系統和政策基礎之上，并且與后者的導向相同，它才能真正起到錦上添花、推波助瀾的作用。

（三）人力資源開發考評中存在諸多問題

在人力資源開發考評中存在諸多問題，一是培訓體制單一，培訓、交流等是人力資源開發的可靠途徑，我國國有企業在人力資源開發上必須順應轉軌時期知識經濟發展的潮流，在形式上有所創新，不應只局限于有限的幾種開發手段。二是開發管理缺乏科學性。國有企業未充分認識到人力資本投資有利于可持續發展戰略的實現，未認識人力資源開發投資在國有企業的重要意義。國有企業人力資源開發資金投入上，往往未進行合理性分析與評估，資金使用未做到以節儉、實效為原則，未做到科學化。三是考評不規范，考評方法單一，以及考評與使用脫節。首先是由于我國目前國有企業職位分類線條過粗，國有企業制定的考核標準各不相同，致使考核標準不規范、未量化，實際考評難以操作，考評結果準確度不高。

三、加強國企人力資源開發與管理的相關建議

（一）構建科學的績效考核評價機制

一是根據國企和員工實際擬定績效考核評價制度，并在此基礎上廣泛聽取員工的意見，通過工會表決通過，使其能真正維護員工的合法權益，得到廣大員工的大力支持。二是由上級主管領導、企業工會、員工代表組成民主監督體系，規范績效考核評價的操作過程，確保過程公開、公平、公正。三是構建激勵性績效考核評價機制，嚴格執行獎懲制度，將考核評價的結果與薪資待遇調整、職務晉升等相聯系，充分發揮績效考核評價的激勵作用和約束功能。四是科學量化考核評價的指標，主要在過程管理中實施績效考核評價，把年終考評與平時考評結合起來。

（二）健全合理的國企薪酬分配制度

要想執行好崗位績效工資制，一是在分配工資時，一定要按規定崗位的工資執行，決不能因人而異。二是應制定各種與“效”相配套的薪酬分配制度。如節約材料獎勵辦法，可詳細規定出材料人員經嚴格管理降低運輸損耗或其它損耗等，按節約下的材料款的百分比所應得的獎金；員工在誤差范圍內及保證質量合格的情況下，降低材料消耗所應獲得的材料節約款獎勵比例等；還有機械費用降低獎勵辦法、安全指標達標獎勵辦法、質量達標獎勵辦法、項目部利潤獎勵辦法等。

（三）規范國企人才選拔機制

在國有企業人才任用和選拔過程中，一是應實行競爭上崗制，對所有員工進行定期考核，凡量化指標考核不合格的立即下崗；考核時，應堅持過程管理考核與年末考核有機地結合起來，更加體現考核的真實性、客觀性。二是根據績效考核擇優選擇，從而打破鐵飯碗，更好地激發全體員工的工作積極性；對于工作績效考核合格的員工，準予繼續留用，或予以晉升；對于工作績效考核不達標的，進行下崗分流或重新培訓，再競爭上崗。三是要建立晉升、提拔制度，以便使員工感到競爭的公平性，更好地人盡其才；構建較完善的晉升、提拔機制，使國企人才選拔機制更加規范、健全，更加有利于國企的長遠發展。

人力資源管理狀況研究:中國電信人力資源管理狀況分析

摘要：隨著通信行業改革的不斷深化，中國電信發展的形勢和生存環境已經和正在發生巨大變化，通信和信息的邊界越來越模糊，市場競爭隨之愈演愈烈。從中國電信開始實施轉型戰略，提出要從通信網絡運營商轉變為綜合信息服務提供商戰略目標。經過幾年的跨越發展，業務的轉型、網絡的轉型取得了巨大突破，但管理和人力資源轉型的步伐相對緩慢，已成為企業成功實現轉型的瓶頸和桎梏。文章將從激勵機制方面分析，并進一步探討關于中國電信如何解決人才管理與培養的問題。

關鍵詞：中國電信；人力資源管理；激勵機制

面對當今日趨激烈的競爭環境，各企業，無論大小，人力資源是第一資源，這將成為主導企業發展方向的重要因素，知識資本將成為企業創造效益的推動力。尤其當今社會最為明顯，離開人才，企事業單位發展將舉步維艱，對于競爭更為激烈的電信企業更是如此。激勵機制基于戰略人力資源管理的理論與實踐，作為人力資源的重要組成部分，其根本目的在于正確地引導員工的工作動機，幫助他們在實現組織目標的同時滿足自身的需要，保持并發揚他們的積極性和創造性。

一、激勵機制在企業發展中的意義

“激勵”主要基于人的行為動機來開展工作。通過激勵機制的建立與實施，員工可以形成一種意識，即要滿足自己的欲求，需要采用符合要求的方式做事，從而做出符合企業組織需要的行為。為了達到預期效果，企業需要進行有效的激勵，為此，企業經營者必須了解員工的行為規律，行為變化的過程、條件及特點等。

（一）激勵是企業目標實現的基礎

企業目標的實現需要基于人的行為，而人的積極性推動著行為，因此，調動積極性的最佳方式便是激勵。激勵包括物質激勵和精神激勵等。通過激勵機制讓企業充滿活力，通過激勵機制讓員工緊緊圍繞在以實現企業目標這一最終任務周圍，從而提升企業的凝聚力與戰斗力。激勵機制的建立既可以滿足一般員工的需求，同時也可以通過其他獎勵滿足特殊人才的需求，從根本上為企業奠定基礎，逐步發揮出人才的作用，從而實現企業的最終目標。

（二）激勵能夠充分發揮企業生產要素的效用

企業的生產經營活動離不開人的因素，它是人們有意識、有目的的活動。企業的生產要素包括人、勞動對象以及勞動手段，其中，人是最根本的、最活躍的要素，其他因素只有同“人”這一生產要素相結合，才會轉化為現實的生產力，進而發揮各自的效用。缺乏人的積極性，或者積極性不高，再好的原料、再好的技術和裝備都發揮不出應有的作用。

（三）激勵有利于員工工作效率及業績的提高

古今中外，思想家、政治家、軍事家、管理學家們都十分重視人的積極性。有效的激勵能最大程度地調動員工的積極性，激發員工的革新精神與創造性，提高員工的努力程度，由此可以提高員工的工作效率，使企業取得更好的業績。

（四）激勵能夠提高員工的素質

企業可以采取措施進行員工激勵，對于不思進取的員工給予適當的批評，對于堅持學習業務知識的員工給予表揚，并從待遇、福利、晉升等方面進行區別。通過這些舉措，能夠促進員工提高自身的知識素養，并有助于形成良好的學習風氣，提高自身的業務能力。

二、中國電信人力資源管理在激勵機制方面存在的問題

目前，中國電信的各級企業都實施了一系列激勵機制，包括引人、用人和留人的各個環節。但是，在具體實施過程中，很多企業內容因實施統一的激勵約束制度，實施過程中缺乏彈性；或者主要以物質激勵作為激勵手段，忽略了員工需求的多樣性。當前，市場經濟高度發展，人們的需求無法完全依靠單調的激勵手段來實現，人力資源管理在激勵機制方面面臨著以下問題。

（一）管理者對激勵機制的重視不夠

公司的管理者關心的重點會出現偏重于企業的盈利問題。當然，這是一個企業的核心問題，但是，是誰創造了效益？是誰在推動企業的發展，歸根結底還是人，是人才。許多管理者舍本逐末，只看重最后的結果，而忽略了其中的過程，如何提升員工工作效率，如何留住人才、發掘人才，也就是激勵員工不斷上進的過程。因此企業擁有合理的激勵機制，是激發員工工作激情，產生競爭力，提升公司源動力的基礎也是重點所在。

（二）激勵措施的單一、無差別化，缺乏有效的個體激勵機制

激勵方式有許多種，物質獎勵只屬于激勵機制中的一種，也是管理者常用的激勵手段之一。管理者通常針對在工作某些階段有突出貢獻或是在年終時對各部門進行適當的物質獎勵，獎金獎勵的方式成為管理者普遍采用的手段，這種方式簡單實用，也受員工的歡迎。但是，單純的物質獎勵也存在一定的缺陷。根據馬斯洛需求理論的研究表明，員工在工作中的需求即激勵需求是根據其努力程度和公司發展而不斷升華而變化的。

首先，員工進入公司工作，滿足的是其生理需求，他們需要生活，所以必須工作賺錢，養活自己及家人。接下來，他們希望企業有一個安全穩定的氛圍，能讓他們踏實的繼續工作下去。這是員工初級階段的需求，也就是說在這個階段可以用普通的物質獎勵，獎金等方式來滿足激勵員工的需求。其次，員工們在有穩定收入及適當獎勵的同時，他們不斷努力工作希望在公司找到一種歸屬感和尊重，這是員工中級階段的需求，也就是說在此階段的員工通過努力之后希望得到的是管理者、企業上下員工的尊敬及表揚，這是心理層次的激勵需求，員工這一層次的需求是無法用簡單的物質獎勵所能達到的。最后，當一個員工積累了豐富的工作經驗以及一定的知識文憑，他就會產生更高層的需求，這一層次的員工需要一種自我價值的實現，他們希望自己的能力得以體現，希望進入公司更高層將自己的思想與理解運用到企業的發展之中，這也就是最高階段的員工需求。在此階段用物質獎勵及普通表揚已經無法對該員工進行有效的激勵，很多情況下，如果一個管理者無法正確做出判斷，此類型的員工會選擇離開企業，這也就是為什么企業人才流失嚴重的關鍵所在。

（三）激勵機制缺乏明確的管理制度

許多電信分公司雖然有明確的管理制度，但他們對激勵機制的管理與解釋，偶爾會出現按事件的處置結果是否符合或超出管理者的預期來決定，從而根據管理者下達的命令進行適當的獎勵。當然此類型獎勵一般也沒有獎勵標準，普遍也采取獎金或其他物質獎勵為主。雖然，這樣獎勵的獎勵方式相對靈活，但如果沒有制度對其獎勵的內容、標準以及獎勵等級進行界定，就會在員工之間產生不公平的現象。如，由于獎勵機制的不健全，導致管理者對某位員工的業績表現做出了有偏差的判斷，但在實際工作中此類員工并沒有做出最優秀最突出的貢獻，只是參與了部分工作，但因為管理者偏差的判斷導致最終不公平的的激勵效果，長此以往，容易導致企業內部的不團結，久而久之員工的積極性將會受到極大的影響。

（四）績效考核過程中缺乏溝通，缺少快速的反饋渠道

偶爾有分公司往往只重視命令的傳達，而忽略了反饋的過程?？冃Э己耸羌顧C制的一個重要環節，但同時也是基礎環節，績效考核的最終結果，影響到員工最后所獲得的獎勵多少，是否符合獎勵標準等?？冃Э己穗m然是評判個人獎勵標準及工作狀態的工具，但是，很多企業往往忽略了其中的反饋性原則。部分企業主管人員沒有良好的溝通技巧，而且對考核缺乏持續性，不能正確對待每一個員工所反映的問題，使得反饋質量難以保證，考核通常是自上而下的進行，但是考核是否公正、是否符合標準，最終考核意見是否符合民意，是一個管理者有義務和責任去了解去跟進的。企業內部一旦向上反映問題的通道不暢通，那么績效考核中所發現的問題就不能及時得到解決，績效考核的最終目的也就無法達到，使得績效考核不能正常激勵員工，反而制約公司內部凝聚力的形成。

三、針對企業激勵機制的改進提出幾點意見及建議

（一）管理者首先要意識到激勵的重要性

企業管理者的行為對激勵機制的成敗至關重要。一是管理者要做到自身廉潔；二是管理者應該公平公正；三是在企業中樹立“以人為本”的管理思想，尊重并支持下屬，與員工保持溝通，及時表揚員工所做出的成績，并為員工創造良好的工作環境；四是榜樣效應，即企業管理者通過展示自己的職業素養、管理藝術、工作技巧、辦事能力等方面，樹立起下屬對自己的尊敬，由此來提高員工的凝聚力。綜上所述，企業管理者要通過與員工的溝通交流，促使企業文化能夠真正滲透到每位員工心中，促使員工在工作中得到物質及心理的滿足，并獲得價值體現。此外，激勵機制也應同時應用于管理者，國家出臺對管理者的年薪制就是要充分調動企業家工作的積極性，從而推動企業的不斷發展。

（二）實行差別化原則，針對員工的個體差異進行激勵

通常來講，激勵的目的在于提高員工的工作積極性，影響激勵的因素包括以下方面：報酬福利、工作性質、工作環境、人際關系、領導行為、個人發展等。對于不同企業來說，不同因素產生的影響也不同，企業需要根據企業的類型及特點制定具體的激勵制度，制定時還要考慮員工的個體差異。例如，在職務方面，一般員工和管理人員之間有著不同的需求；從文化層次來看，擁有較高學歷的人往往更加注重自我價值的實現，主要表現為精神層面的要求，因為他們相較于學歷較低的員工，在基本需求得到保障的基礎上會更加追求精神層次的滿足；性別方面，男性一般更加注重企業和自身的發展，女性員工相對而言對報酬更為看重；年齡方面也有差異，一般來說，20～30歲之間的員工對工作條件等各方面要求更高，因為他們的自主意識相對更強，這部分人群更容易跳槽，而31～45歲之間的員工則相對比較穩定，因為這部分人群會因為家庭等原因更容易安于現狀。因此，企業要基于企業的特點和員工的個體差異制定激勵機制，這樣才獲得最大的激勵效果。

（三）制定公平的、精確的激勵機制

在激勵制度制定及執行的過程中，企業應首先遵循公平公正的原則，應在充分征求員工意見之后，制定出一套為員工普遍認可的制度，并將這項制度公布于眾，并長期堅持執行；其次，激勵制度應和考核制度結合起來，將外部的推動力量轉化為員工努力工作的原動力，從而激發員工的競爭意識，充分發揮員工的潛能；最后，在激勵制度中還要體現科學性，盡可能地細化工作，企業必須系統地搜集、分析與激勵有關的信息，加強反饋通道的管理，全面了解工作的質量及員工的需求，根據情況的改變制定出相應的政策。

（四）借鑒學習優秀的激勵制度

企業在制定激勵制度時，還要研究、借鑒國內優秀企業、西方及其他一些國家的激勵方法，挖掘學習我國古人的管理思想，因地制宜地制定適合本企業情況，有著本企業特色的激勵措施。

企業的每一位員工就像一塊塊規格不同的磚塊，在建設企業這座高樓之時，即使每塊磚即使規格不同，但只要在接縫處用合理的粘結劑來填補，就能蓋出傲世的建筑。企業的員工就是建筑的基礎磚塊，而有效的激勵機制便是使磚塊緊密聯合產生效用的粘合劑，一個企業擁有一套健全完備的激勵機制，就預示著它向成功邁出了更為重要的一步。

（作者單位：中國電信股份有限公司云南分公司）

人力資源管理狀況研究:通信企業人力資源管理狀況探討

【摘要】 信息技術的迅速發展，帶動了通信企業的發展。而在通信企業的發展過程中，人力資源管理占據著重要的位置，一定要充分認識到人力資源的重要性，對其進行合理的管理和分配，并且適當進行創新改革。本文就針對通信企業的人力資源管理的現狀，探討優化人力資源管理的措施。

【關鍵詞】 通信企業 人力資源 管理狀況 優化措施

一、通信企業人力資源管理的現狀

（1）通信企業對人力資源管理缺乏重視。由于國家建設腳步的加快以及企業經濟的發展，通信企業意識到人力資源對企業發展和提高經濟效益的重要影響，因此，開始注重引進高素質人才，為通信企業注入新鮮血液，但卻缺乏對人力資源的管理，導致人才分配不合理。他們得不到展現自身才能的平臺，從而選擇離開。

（2）通信企業人力資源的管理制度不完善。通信企業是個盈利性的企業，并且具有很強的競爭性，從而在其發展過程中過于重視通信運營及營銷效益，對人力資源管理缺乏重視，缺少一個完善的人力資源管理制度。導致通信企業在人力資源管理過程中，人力資源的配置和使用不合理，浪費了人才和資金，并嚴重制約通信企業的發展。

（3）通信企業人力資源管理的管理團隊素質層次不同，上層的管理水平不高。目前，很多通信企業都忽視了管理團隊的綜合素質以及管理人員的素質水平，對管理團隊的素質沒有一個嚴格的規定，從而出現了管理團隊的管理水平和技能不在同一層次的狀況，也就不能良好的管理企業人力資源。

（4）通信企業缺乏專業的人力資源管理者。通信企業雖然有專門的人力資源管理機構，但是缺乏先進的符合當前人力資源管理發展的管理制度，在招聘過程中存在靠人情、關系進入企業的情況，其中很大一部分人缺乏專業的管理技能和經驗，導致通信企業人力資源的上層管理人員素質、水平、能力不夠。

（5）通信企業對各職位缺乏詳細的工作分析。通信企業在發展的過程中往往只想到營銷效益，職位的設置也是為達到更好的營銷效益，缺乏深層次、詳細的工作分析，導致在招聘過程中錄用的標準片面、模糊，導致用人不當的出現。

二、優化通信企業人力資源管理的優化措施

（1）調整觀念，加強對人力資源管理的重視。雖然對于通信企業來說營銷是重中之重，但是沒有一個優秀的人力資源團隊是不能完成營銷計劃的。因此，通信企業要提高對人力資源管理的重視度，提高對員工的素質要求，加強管理，合理配置，從而不僅提高整體員工的素質水平，而且優化了人力資源的結構，為更好的達到營銷計劃提供基礎和條件。

（2）制定完善的人力資源規劃，嚴格依據規劃招聘專業人才，形成實力雄厚的人力資源團隊。首先，依據企業的發展目標，對每一個設定的職位都進行詳細的分析，明確其工作本質，確定雇傭人才標準、薪酬待遇以及所需人員數量。其次，應根據企業發展規劃，并結合現有員工情況，明確各職務的人員數量、人員調整情況、目前空缺職務以及今后的人員流動情況。最后，要制定員工培訓計劃，保持并提高整體企業員工的素質水平，保證企業發展的活力。

（3）調整招聘方式，采取對內招聘和對外招聘相結合的招聘方式。對內招聘主要是將一些優秀的職位低的員工或勞務工轉為適合其能力的崗位職員。對外招聘就是針對企業以外的范圍進行招聘，這也是主要的引進人才的方式。但是在對外招聘過程中一定要嚴格按照人才招聘標準進行招聘，保證人才的素質，從而確保整個人力資源系統的質量。

（4）提高上級管理者的專業知識和素質，運用現代人力資源管理方案。首先對企業人力資源的管理層次人員進行調整，對于缺乏現代管理知識的人員進行調換，并且對管理人員進行現代管理知識的培訓，提高其先進的管理理念，促進人力資源的有效管理，優化配置，提高效益。

（5）做好人力資源培訓，提高企業整體員工素質。目前信息技術發展迅速，更新速度快，從而帶動通信事業的發展更新步伐。因此從事通信行業的人員需要不斷的學習新技術來完善和提高自身的知識、能力，促進通信事業的發展。通信企業提供培訓的機會，不但促進了企業員工的素質，帶動企業的發展，而且也是留住人才的一種辦法，任何員工都愿意留在能讓自己有所發展和提升的企業工作。

三、結束語

總而言之，通信企業的發展要以人為本，深刻分析人力資源管理的現狀，采取有效措施，優化人力資源管理結構，同時提高人力資源的整體素質，將人力資源的作用和價值發揮到最大化，從而提高通信事業的營銷效益。

人力資源管理狀況研究:論改善電力企業人力資源管理狀況的辦法

摘 要：本文從一個基層單位人力資源工作者的角度出發，剖析企業人力資源面臨的狀況，并提出解決問題的對策，同時從培訓、配置、福利角度出發，提出改善人力資源狀況的辦法。

關鍵詞：人力資源；管理；改善

一、當前人力資源存在的矛盾

1.工作量與人員數量存在矛盾。比如某縣供電公司五年時間售電量增加40%，變電容量增加83%，如此數量的增加，而員工數量基本保持不變。也正因為企業不斷的發展，員工數量沒有增加，維持了企業較好的工資福利，但同時也使員工的工作量不斷上升，強度不斷加大，成為部門、員工抱怨的焦點。對策：供電企業人力資源狀況是“總體趨緊、局部過剩”，具體是管理、生產崗位人員不足，服務崗位存在冗員。因此，對服務崗位，尤其是社會通用工種的年輕員工，經培訓后，向生產崗位分流；對涉及企業安全、發展的生產崗位，應確保足額配置；對管理崗位員工應按“適度從緊”的原則配置。

2.培訓數量與培訓質量存在矛盾。某縣供電公司每年外送培訓人均1次，自辦培訓每年60余期。經過這些培訓，員工業務卻沒有明顯提高。究其原因，存在以下主要問題：①培訓沒有考核。員工參加了培訓，但沒有考核，沒有壓力，也就沒有學習的動力。②培訓不是員工急需的知識。距離“干什么、學什么；缺什么，補什么”這種精細化培訓還有差距。③非業務培訓。對策：開展培訓評估，進行培訓需求調查；對社會培訓，嚴把審批關；對內培訓，做到有訓必考；外送培訓后，參訓人員應負責向本專業的其他員工傳授培訓知識。

3.人才比例與工作能力存在矛盾。當前，各單位新錄用員工都是大專以上學歷，人才密度、人才技能比例普遍較高。但筆者不時聽到部門領導抱怨“不要給我安排多個員工，只要給我安排一個會干活的就行”?？梢?，“人才”與員工實際工作能力有較大差距。對策：加強應用能力的培訓；進行應知應會的考核；建立崗位動態運行機制。

4.發展與人才競爭存在矛盾。電力在發展過程中存在兩種制約情況：一是人才來不了；二是人才留不住。如有些基層單位缺乏本科以上員工，員工知識儲備不及沿海發達地區。在人才的發展空間、工作、生活環境不如沿海地區，優秀的、有能力的人才爭向沿海企業。以上兩種現象，一定程度抑制了電力的發展。對策：“決定一個艦隊速度快慢的不是那艘航行最快的船，而是那艘最慢的船?！笨偫硖岢龅摹芭炾犂碚摗?，同樣適用電力系統。應加強對非沿海地區單位的政策傾斜，出臺優惠的政策吸引人才到山區工作；加強人才雙向交流；單位與單位間的人才對流等等。

二、改善人力資源狀況的想法

1.在員工培訓上打破“三包”。1.1改變企業“包辦一切”的作法。當前企業現狀是人才結構不能滿足用人需求，好用的人搶著用、一般的人將就著用、不好用的人不用也得用。要改變企業“包辦一切”的作法，就要激發員工自主學習技能的熱情，變被動學習為主動學習。實行企業備員制，強制備員人員學習，以盡快達到上崗條件，在崗人員有危及感，不斷學習，形成爭先創優的學習氛圍。1.2改變人資“包打天下”的作法。改變人才結構、提高人員素質除了要有企業重視、人資部狠抓外，部門、班組的作用是至關重要的。各部門、班組要把管業務與管人、管培訓有機結合起來。人資部在培訓經費方面予以保證，部門立足實際、依托班組、圍繞技能，加強對員工的培訓，提高員工的素質。

2.在人員配置上把好“三關”。2.1新進員工把好“入口關”。對新員工的招聘，一定要高起點、嚴標準，有三大好處，一是“省時”，就是省培訓時間，高素質的員工能很快掌握新技術；二是“省力”，高素質的員工能很快熟悉工作；三是“省錢”，高素質的員工，可以為企業節省大量低層次的培訓經費。2.2專業人員把好“穩定關”。根據電力企業生產特點，運行、檢修等技術人員隨著工作年限的增加，對設備原理、系統流程、操作規范及相關技術的熟練程度日益提高，解決問題的能力也不斷加強，確保著設備的安全、穩定、高效地運行。辯證看待“人才流動”“一崗多能”的做法，筆者認為專業人員流動性要小。2.3退休準備人員做好“培訓關”。專業人員經過多年的實踐，工作經驗越來越豐富，此時他們的精力、體力每況愈下，尤其是諸如線路維護、設備檢修等需大量體力的老員工，在即將退休前一、兩年，轉為企業培訓員，做好“傳、幫、帶”工作，可以激活大量人力資源。

3.在員工福利上注意“三個要求”。福利反映了企業對員工的長期承諾，眾多在企業里追求長期發展的員工，更認同福利而非僅僅是高薪。3.1強制性福利要有保障。按國家勞動法律法規的規定，企業必須為員工購買養老保險、醫療保險、失業保險等。這些福利既是強制性的又是“互惠”性的，它既是對員工的保障，又是對企業的保障。這些福利是一切福利的基礎，是維護企業穩定的保障。3.2自愿性福利要有選擇。電力企業在效益較好的情況下，對于小型福利，可以逐步實行，增強員工對企業的凝聚力和向心力。對于大型福利，如提供住房補貼、提供購車補貼，在了解員工需求的基礎上，可以擇優一兩項進行，以進一步增強員工的榮譽感和歸屬感。3.3反對一切福利貨幣化。福利是貨幣的轉化形式，是員工工資和獎金等現金收入之外的一個重要補充。在激勵因素中，福利屬于物質性方面的內容，它不等同于薪酬。在員工婚宴上，送上鮮花；在節假日，企業領導陪員工過節。這些富有個性鮮明的福利，不僅豐富員工生活，同時賦予企業高尚的企業文化。

4.學習實踐科學發展觀，加強人力資源的開發與管理。

國以才立，政以才治，業以才興。學習實踐科學發展觀，推進和諧電網建設，確保安全生產，必須加強人力資源的開發與管理，緊緊抓住選人、用人、育人、留人四個環節，堅持尊重勞動、尊重知識、尊重人才的方針，優化資源配置，拓寬工作領域，努力造就一支責任心強，有技術、有效率、有活力的專業管理、技術人員隊伍和政治、業務素質較高的職工隊伍。4.1把好選人關：科學發展觀要求人力資源管理必須“以人為本”，電力企業必須根據各部門的生產情況確定人力資源需求，確定人力資源長遠規劃，盡可能做到專業對口，優化人力資源配量。要特別注重引進、吸收、培養高級管理人才和專業技術人員。4.2把好用人關：必須按照德才兼備、注重實際、群眾公認和公平、公正、公開的原則，進一步完善干部考核評價體系，實行能者上、平者讓、庸者下，不拘一格、量才使用，提高選人、用人的公信度。4.3把好育人關：通過培訓，可以提高員工的綜合能力，伴隨的將是整個電力企業綜合能力的提高，這樣才能保證電力企業的發展后勁。電力企業必須通過內部培訓和外部培訓兩種方式來充實和完善企業自身。由于培訓是素質彈性的調節器，因此電力企業的高層領導在制定企業戰略規劃的同時，要始終把對員工的培訓放在首要位置，從而為電力企業的不斷發展注入新的活力。在培訓結束后，人力資源部要結合企業的實際情況，建立評估機制和人才提拔制度。

總之，電力企業是技術密集型行業，同時又是國有企業，人力資源存在的主要問題與別的企業相比，既有共同點又有異同點。只有找出人力資源存在的問題，“對癥下藥”，才能把“人”開發好，企業才能可持續發展。

人力資源管理狀況研究:企事業單位人力資源管理狀況分析

人力資源管理歷來是企事業單位管理活動中的重點與難點，在企事業單位發展中占有舉足輕重的地位。只有通過人力資源管理才能為企事業單位提供優秀的人才，提高單位組織管理水平。以下就人力資源管理的基本概念進行概述，了解人力資源管理的概念，企事業單位在人力資源管理上的區別以及各自存在的問題，使人力資源管理在企事業單位管理方面發揮更重要的作用。

一、企事業單位的人力資源管理的相關概念及區別

1.人力資源管理的概念

人力資源管理（human resource management）：是在經濟學與人本思想指導下，通過招聘、甄選、培訓、報酬等管理形式對組織內外相關人力資源進行有效運用，滿足組織當前及未來發展的需要，保證組織目標實現與成員發展的最大化[1]。對于企業而言，通過良好的人力資源管理，可以幫助公司獲得更好的人力資源，有助于企業競爭力的提升，從而適應更為激烈的市場競爭。人力資源在現代社會被認為是企業最重要的核心資源，尤其是在知識經濟效應凸顯的21世紀，人的因素已經成為超越傳統的包括設備、資金、廠房等有形資源的最重要的因素。

2.企事業單位在人力資源管理上的區別

隨著人才戰略的實施，人才成為各行業發展和競爭的主要推動力。用人單位人力資源部門職能得到進一步加強。事業單位是以政府職能、公益服務為主要宗旨的一些公益性單位、非公益性職能部門等。從事公益服務、不以營利為目的是事業單位最重要的特征，由此也決定了事業單位與企業的人力資源管理有著本質的區別。事業單位的人力資源管理行政性、事務性色彩濃重，由于體制的影響，人才在事業單位得不到足夠的重視，單位的戰略性與專業化的發展受到極大的限制，資源配置的非社會化，導致某些事業單位人才利用率低。

二、事業單位在人力資源管理上存在的問題

1.管理理念相對陳舊

事業單位的人力資源管理理念相對傳統和陳舊。單位領導層，人力資源管理部門對人力資源管理的認知比較淺。長期以來，事業單位的人力資源管理崗位大多是由上級組織任命，并且人力資源管理人員都是隨著工作年限提拔上來的，或者由其他崗位上的調任過來的。大多缺乏管理知識和技能，專業素質不高。

2.管理基礎薄弱

事業單位缺乏對崗位的明確分工，員工對崗位的性質，勞動條件及任務缺乏責任感，對于員工考核標準較低。在人才的聘任上，大多是崗位終身制，缺乏完善的聘用模式和人才測評體系；沒有建立以崗位職責要求為基礎，以品德、能力和業績為導向的人才評價發現機制。同時單位的培訓管理體系缺乏系統規劃，沒有建立能夠有力推進培訓工作的長效機制，培訓開發活動與組織發展戰略相脫節[2]。

3.管理缺乏有效的員工激勵機制

事業單位內的工作人員人浮于事，無論能力大小，工資和職位都隨著年歲的增長不斷晉升。終身保障的制度，使體制內的人員喪失積極性主動性。缺乏相應的績效考核政策，平均主義思想嚴重。在職工中存在“干好干壞一個樣”，“干與不干一個樣”的錯誤思想，職工工作的積極性沒有充分調動起來，工作缺乏熱情。人才在崗位上的發展上缺乏職業規劃，難以為人才的才能發揮提供平臺。

三、企業在人力資源管理上存在的問題

企業在“人力資源工作的財務預算”、“（工作）崗位分析”、“績效管理制度執行”以及“工會組建”等多個方面管理水平逐漸提升，但國內企業與外資企業等其他性質企業相比，在人力資源管理方面仍然存在較大差距。

1.企業績效管理缺乏有效的計劃性

績效管理作為企業人才管理的主要方面，是企人力資源管理的關鍵所在。企業績效管理在組織實施前缺乏必要的計劃性，使得績效管理在組織實施中混亂難以控制，導致績效管理的方向不明確、結果不明朗，這樣的績效管理結果缺乏說服力，組織難以形成共同的愿景，績效管理目標不能實現。

2.外部人才招聘、內部人才選拔存在一定問題

近年來，企業加大了對人才招聘和選拔的重視度，但是人才缺乏仍舊是企業所面臨的重要挑戰之一。究其原因，不僅僅是由于外部人力資源市場存在人才供應缺口，也一定程度反映了企業在搜尋外部人才能力方面的缺失，如缺乏有效的途徑了解外部市場狀況、薪酬待遇競爭力不足等。

3.人才資源管理軟環境管理存在不足

人才往往去有著良好發展空間的公司，如何留住優秀的人才是企業最為關注的。在企業，導致一線員工和專業人員離職的前三個主要原因分別是薪資缺乏競爭力、職業發展機會少、激勵匱乏。當企業在硬件投入和配置上達到較高層次后，企業家和人事經理們必須在職業規劃、培訓開發、員工關系、企業文化等方面加強內部人力資源管理的軟環境建設，努力提升企業在人力資源管理微觀領域的執行力和市場競爭力。

四、結論

人力資源管理是企事業單位管理工作的一個主要環節。只有管理人員既具有管理的能力，同時也具有管理的動力，一個企業人力資源管理工作才能真正產生效果。在促進企業戰略實施、激發員工活力、提高員工素質、創造企業文化、保證企事業單位各項目標的實現等方面意義重大。只有正確認識人力資源管理所存在的問題，采用科學的方法和工具，加強日常的實施和監督，才能使人力資源管理在管理中發揮重要的作用。

（作者單位：中國運載火箭技術研究院第十八研究所；北京 100076）

人力資源管理狀況研究:淺析旅行社人力資源管理狀況

【摘 要】旅行社是旅游業發展過程中重要的產業之一，對旅行社人力資源開發與管理工作十分重要，當前河南旅行社人力資源總體現狀是總量不足，質量不高，結構欠佳，層次不合理，后勁不足。本文結合河南旅行社人力資源的狀況，對河南旅行社人力資源管理中存在的問題進行了分析，并結合河南旅游省情，提出可以借鑒的旅行社實現人力資源管理的方式與途徑。

【關鍵詞】河南；旅行社；人力資源；開發對策

一、旅行社人力資源的特點

（1）創造性。旅行社的業務以旅游者為服務對象，必須針對旅游者追求新、特、異的消費特點，提供具有新穎奇特的創意和功能的產品，才能夠滿足旅游者不斷變化著的消費需求，在競爭激烈的市場環境中得以生存和發展，其經營管理人員與業務人員應具備較強的創造性。（2）主動性。多數國家或地區的旅行社行業屬于零散型行業，即行業內有許多旅行社在進行競爭。旅行社規模小、實力弱、經營分散的現狀，導致旅行社的抗風險能力普遍較差。因此旅行社比其他行業的企業更加積極主動爭取市場機遇，在激烈的競爭中發展壯大。（3）獨立性。旅行社業務的一個突出特點是分散性，即由某一位員工單獨實施和完善某一項產品銷售、旅游服務采購或旅游接待任務。（4）流動性。旅行社行業進入門檻較低，造成了我國旅行社數量眾多，并產生了對旅行社專業人員的大量需求。相比之下，旅行社業務技術含量不高，導致大量的員工不斷地從一家旅行社離開，到另一家旅行社，即所謂的“跳槽”，從而使旅行社人力資源產生較大流動性。（5）知識性。旅行社是知識密集型企業，不僅導游人員需要掌握較多的知識和接受較高層次的教育，具有較高的文化修養，而且其他的工作人員如產品開發人員、銷售人員、財務人員等都必須具備較高層次的知識水平，接受過專業教育。

二、河南旅行社人力資源狀況分析

1.河南旅行社和導游從業人員狀況分析。截止到2011年底，河南省新許可經營國內和入境旅游業務的旅行社有75家；注銷經營國內和入境旅游業務的旅行社132家。截至2011年底，河南省共有旅行社1101家，總資產7.72億元，直接從業人員10430人。2011年，河南省導游報名人數達22295人再創新高，居全國第一。截至2011年底，全省導游證持證人員33426人，其中直接從事導游工作持證人員6258人。在導游從業人員中，年齡在30歲以下的占80%左右，大專及以下文化學歷的占80%左右，外語類導游占不到10%，外語類導游出現了后繼無人的現象。90%左右為初級導游，導游人員對于晉級積極性普遍不高。導游從業人員男女比例為2：8，女導游數量居多。河南導游從業人員收入平均在2000元左右，導游收入普遍不高。從河南旅行社行業發展情況看，普遍存在利潤較低、競爭力不強、境外客源不足等現象，發展相對滯后，無法適應旅游產業發展形勢要求。具體表現為：一是旅行社經營集約化程度低，企業規模小、實力弱、效益差，致使旅行社對客源市場深度開發能力差，難以形成具有核心競爭力的龍頭企業；二是部分旅行社在經營中缺乏誠信，短期行為嚴重，惡性債務拖欠嚴重；三是旅行社經營管理落后，普遍存在從業人員無序流動、經營分散、部門承包和個人掛靠等突出問題；四是旅游市場競爭無序，存在“零團費”、“負團費”等惡性削價經營方式，超范圍經營也不同程度存在，如國內社甚至所謂旅行社辦事處、人等經營出境旅游業務；五是旅行社門檻過低，從業人員缺乏職業培訓，綜合素質和職業道德有待提高。其中，制約河南旅行社業發展的最大問題就是人力資源的開發和使用。

2.河南省旅行社從業人員存在的問題。（1）由于全省旅游專業教育水平的不一致，以及旅行社從業大軍人數的快速增長，旅行社從業人員整體素質急需提高。高素質的小語種導游人才，通曉外語并能在境外獨當一面的領隊人才，熟練掌握出入境業務并掌握市場動態的業務人員，高層次管理人才和專業技術人才的缺少是不爭的事實。（2）目前從業的一線人員普遍缺少保障，缺少職業榮譽感和歸屬感。河南省各家旅行社對一線人員的薪酬制度和管理都是各行其道。少部分是公司專職人員，其余則屬于掛靠性質。（3）由于年齡，學歷，性別等因素，尤其是旅行社行業特點的影響，員工的流動性比其它行業要大，人才流失問題比較嚴重。

3.河南省旅行社業人力資源管理的特點與不足。（1）人力資源管理觀念滯后，還只停留在用人的階段，企業內部機構設置不完善。大部分旅行社在機構設置上沒有專門的人力資源部門，旅行社招聘部門只負責勞資，檔案及勞動關系進出的具體性事務，而沒有在招人用人育人留人的人力資源關鍵環節上進行科學管理。對員工的招聘選拔管理等缺少標準流程，企業領導的個人意愿往往左右著企業的人事任命。（2）用人短期行為較多，缺少人力資源規劃。旅行社一般從學校或對外招聘信息招聘員工，一般會在崗位空缺時緊急招人，通常要求到崗員工盡快上崗，不注重人力資源的規劃。由于很多公司采取內部承包的形式，只要求承包部門上交利潤，用人的權限直接下放，對其人力資源情況缺少管理。（3）培訓育人缺少系統性。由于對人力資源管理不重視，影響了旅行社業系統的培訓。很多旅行社著眼點在企業的創利上，無暇顧及人力資源建設，更忽視了員工的培訓，不愿意在培訓上花費人力、物力和財力。觀念與財力的制約，以及一些旅行社松散的雇傭關系造成旅行業的培訓工作嚴重缺少系統性。部分旅行社根據自己的實際工作需要，也進行一些內部的培訓，但是總體來說，由于缺少人力資源部門的有針對性的計劃，員工流動性又比較大，培訓還是不成系統，造成培訓目標和實際效果結合不好，針對性不強關聯性差，培訓課程設置不合理，培訓方式不適應需求等等。如何根據本行業的特點和企業在不同階段的實際需要，設計不同崗位，不同層次，不同需要的培訓課程，并不斷更新培訓內容，使培訓達到最好的效果，是旅行社業面臨的問題之一。（4）激勵手段簡單化。多數旅行社不講究激勵手法，在業績評估體系上不規范，評估標準不科學以及評估結果不兌現等問題制約了員工的積極性，束縛了員工的主動性和創造性。

4.不注重企業文化的建設。旅行社企業其實是一個很需要企業文化建設的行業，服務產品的無形性，服務工作的特殊性，都需要企業的員工有著較好的服務理念和習慣，才能在工作中保證質量并不斷創新，對企業文化的理解，傳承和內化，將使企業走得更好。由于我們的旅行社業目前管理較散，在企業文化的建設方面也比較落后，企業的核心價值和經營理念，共同的道德規范和行為準則，內化的企業特色，都是目前業內所缺少的。

三、旅行社做好人力資源開發的對策

1.跟上市場跟上現代旅游趨勢，樹立人才意識，規劃人力資源。隨著旅行社業的進一步對外開放，國外旅游企業將逐步進駐中國，其先進的管理雖然也要經受中國式的洗禮，但總體還是將對中國現有的旅行業模式造成巨大沖擊。如何跟上市場發展，看清趨勢所在，打造本企業的員工隊伍，進行長遠的規劃和科學的管理，是現代旅行社業的當務之急。人是旅行社的核心，將來市場競爭力的強弱，歸根到底將由員工的素質來決定，要樹立人才意識，把員工看作企業最寶貴的財富和最重要的資源。

2.合理進行培訓投入，豐富培訓手段，創新培訓機制，充分利用各種資源實行差異化培訓。旅行社競爭能力的強弱，主要因素在于員工素質的高低，培訓是提高員工能力和素質的直接途徑。市場形勢不斷變化，員工知識需要不斷更新，企業需通過培訓向員工傳達企業精神和理念。旅行社必須充分重視企業培訓，把培訓列入公司計劃，給員工充分的教育機會。根據本行業性質，特點和目標，各崗位要求和員工特點，確定系統的培訓計劃和內容，并注意培訓的差異化。給員工培訓職業技能的同時，更要注意培訓員工的溝通協調能力，解決問題能力以及灌輸企業的文化。合理進行培訓投入，利用一切資源，包括內部人員自我培訓，注意知識內部轉化，在培訓方法的選擇上學習人才培訓的先進理念、技術，保證培訓效果。有效培訓可幫助員工充分發揮潛能，增加對企業組織歸屬感和責任感。

3.完善管理制度，加強有效激勵機制。員工根據教育、經歷、能力、努力，經驗等來衡量獲得的報酬時，如果認為其付出的與收益不成比例，情緒會受到打擊或挫傷，影響工作的積極性，最終影響對企業的信任感，忠誠感和歸屬感。河南旅行社業要重視建立完善人力資源管理制度，擇優招人，科學用人，有效育人，合理留人，并加強激勵機制的完善。旅行社管理人員要了解行業正常平均收入水平，保證員工付出的正?；貓?，并加強激勵機制的完善，使員工樂于為企業多付出，愿意與企業共同進步，最大限度的調動員工工作的主動性積極性和創造性，提高企業人才競爭的實力。

4.承認人才價值，重視員工發展。企業除了按勞分配外，應該關注員工的可持續發展，給員工職業生涯規劃，職務晉升，業務培訓以及工作選擇的機會；適當給員工授權，讓員工有機會參與決策，增加榮譽感集體感；營造民主和諧的工作氛圍；建立學習型組織。一個重視員工教育與發展的企業，將擁有熱愛企業的核心人才。

5.重視一線人員的管理，打造企業核心競爭力。一線人員是旅行社業賴以生存和發展的重要人力資源，是旅行的點睛之筆，大量研究表明，它在游客的滿意度方面起著決定性的作用。必須承認，一線人員的工作是一項高強度的體力和腦力勞動，而且由于工作崗位在外，工作自主性自律性要求很強。譽感歸屬感等。給一線人員一個輕松愉快的生活環境，改變目前的無保障的情況，建立科學合理的薪酬，讓他們感受到企業對他們的重視，將為旅行社業帶來意想不到的效益。

6.加強企業文化建設。企業文化建設將通過潛默化的影響讓員工在共同價值觀的約束下，自主管理自覺工作，增強對企業的歸屬感和忠誠度。旅行社業要結合本企業的實際，根據歷史情況及內外部環境，努力使本企業的宗旨、目標和核心理念得到員工從內心的贊成和支持，培育企業精神，并不斷創新積淀企業文化。一旦企業形成了良好的企業文化，并保持持續性和穩定性，管理會變得愉快和諧，企業的凝聚力和感召力也會更強，企業戰略目標也更容易實現。

扶持有實力、有發展前景的旅行社企業做大做強，做好人員培訓，提高從業人員素質，營造良好發展環境，加強行業自律，通過監管、規范，引導旅行社走上形式多樣的發展道路。旅行社想要做大做強，關鍵是要轉變觀念，整合資源，使人力資源達到最大最合理的優化配置。

人力資源管理狀況研究:當前企業人力資源管理狀況的調查與思考

摘　要：隨著社會主義市場經濟的建立和發展，企業人力資源管理中出現了一些新情況新問題。筆者通過調研，分析了企業人力資源管理面臨的形勢和管理難度加大的原因，并提出破解企業人力資源管理問題的措施。本文認為勞動者與用人單位的矛盾不容忽視，要通過開展思想政治工作，強化勞動者與企業的溝通，及時化解勞資矛盾，努力構建和諧勞動人事關系。

關鍵詞：企業 人力資源 管理 調查 思考

近幾年來，隨著社會主義市場經濟的建立和發展，經濟體制改革步伐的加快，原有的用人制度和體制發生重大變革，企業人力資源管理中出現了一些新情況新問題。最近，我們深入企業單位進行調研。從調研情況看，產生問題的原因眾多，內容日趨復雜，處理的難度逐步加大，勞動者與用人單位的矛盾時有發生且不容忽視，通過開展思想政治工作，強化勞動者與企業的溝通，及時化解勞資矛盾，努力構建和諧勞動人事關系，是一項十分重要的任務，應當引起全社會的高度關注。

1.企業人力資源管理面臨的形勢

1.1企業勞動人事爭議不斷增加。2011年如東縣勞動爭議仲裁院共受理勞動人事爭議案件567件，與2010年同期相比案件總數上升了20.72%。

1.2勞動人事爭議日趨復雜。既有正式職工與企業之間的糾紛，又有事實勞動關系的農民工與企業的糾紛；既有因企業不為職工辦理社會保險引起的糾紛，又有因工資報酬、生活費支付、保險、福利、醫療、工傷等待遇不能落實引起的爭議；既有對解除勞動合同、辭退、開除處理決定不服引起的糾紛，又有對經濟補償金計發引發的爭議；既有企業對職工辭職追索相關責任引起的糾紛，又有因勞動者人事檔案轉移、社會保險關系辦理等因素引起的勞動爭議。

1.3解決爭議的難度加大。一是企業對眾多的勞動人事保障法律法規、相關司法解釋、規范文件了解甚少，缺乏依法開展人力資源管理的自覺性。二是部分企業未建立勞動人事爭議調解組織，沒有開展思想政治工作的平臺。三是勞動者與企業進入勞動人事爭議仲裁程序之前未經企業或基層調解組織的調解，雙方矛盾比較激化，開展思想工作化解爭議的難度較大。

2.企業人力資源管理難度加大的原因

一是勞動合同簽訂率較低。勞動合同是職工唯一的護身符，但這道護身符很多勞動者卻得不到享用。據調查，目前我縣個體和民營企業勞動合同簽訂率依然偏低，有些企業即使簽訂勞動合同也流于形式，勞動者的合法權益難于得到保障。

二是農民工維權意識不斷提高。農民工在企業務工中，迫于珍惜工作崗位的原因，對企業的非法用工行為敢怒不敢言，但事實勞動關系一旦被終止后，往往引發勞動關系確認、勞動報酬、經濟補償和繳納社會保險費的爭議。

三是超時勞動現象普遍。服裝、鞋帽、工藝品加工等行業大幅度提高勞動定額，勞動者每天工作9-10小時的情況比較常見，特別是服裝行業甚至更長。企業以計件工資為由拒發加班工資。

四是拖欠工資問題時有發生。一些企業以留住工人為由，工資要到半年，甚至年底才發，有些企業借最低工資標準，想方設法降低職工工資待遇；部分個體私營企業實行口頭的協議工資，說多少或給多少全憑企業主的意愿。

五是工傷事故頻發。一些企業不開展安全生產技術培訓，安全防護設備不到位，長期加班造成職工身心疲憊，導致工傷事故頻繁，勞動者遭遇醫療、工傷事故時，極易導致勞動關系惡化。

六是缺乏基本社會保險。一些企業為了降低生產成本，拒不為員工辦理社會保險。

3.破解企業人力資源管理問題的措施

總的來看，近幾年我縣各類企業和各級政府部門通過宣傳、執行勞動保障法律法規，開展積極的思想政治工作，加大勞動關系協調和調控力度，全縣勞動關系總體處于平衡狀態，但企業人力資源管理工作面臨的形勢不容樂觀，如果不及時制定和采取有效的應對措施，將嚴重影響勞動關系的穩定與和諧，不利于經濟發展和社會的穩定。通過調研，筆者認為應從以下幾個方面著手：

一要加強宣傳教育，營造知法懂法用法的氛圍。在企業人力資源問題的處理方式上，預防為主是一項重要手段。從企業人力資源問題的特點和產生的原因來看，有很多問題是由于當事人對勞動人事法律、法規和上級的方針、政策不了解，或理解不透而產生的。因此，我們要充分利用各種手段，積極開展《勞動法》、《勞動合同法》、《勞動人事爭議調解仲裁法》等法律以及人力資源和社會保障法規、政策的宣傳，從而提高企業管理者和勞動者的法律意識和政策觀念，做到知法、懂法、用法，最大可能地預防和減少企業人力資源和管理出現的問題。

二要建立調解組織，做實開展思想工作的平臺。建立健全勞動人事糾紛調解組織，是積極開展思想工作，化解人力資源管理問題的重要途經。具體要通過建立縣、鎮、村、企業四級勞動人事糾紛調解組織，在全縣形成覆蓋城鄉的調解網絡。一是建立縣勞動人事調解中心。負責全縣勞動人事糾紛調解的指導和重要勞動人事糾紛的調處。二是建立鄉鎮勞動人事調解中心。負責轄區內企業單位勞動人事糾紛的調處，該中心由勞動保障、司法、工會、共青團、企管所等部門人員組成，且人員需具有較豐富的思想工作經驗。三是建立企業勞動人事爭議調解委員會。調解委員會由工會、職工代表和企業代表組成，運用法律、法規開展思想工作，及時將勞資糾紛化解在萌芽狀態。四是在所有行政村設立勞資糾紛調解員，將思想工作融入糾紛當事人的家庭。

三要強化正面引導，充分發揮思想工作的優勢?！秳趧尤耸聽幾h調解仲裁法》、《人民調解法》確立了調解在勞動人事爭議處理中的地位和作用。所以，我們在處理企業勞資糾紛的過程中，要依據黨和國家的法律、法規、政策，強化正面引導，通過講事實，擺道理，針對雙方糾紛的焦點，開展耐心的思想政治工作，提高當事人思想覺悟和認識水平，把當事人的矛盾調解到雙方可以接受的基礎上，最終達成調解協議。

總之，通過強化思想政治工作對化解企業人力資源管理產生的問題具有重要作用。要通過開展法律法規宣傳、建立健全各級調解組織，積極開展思想工作，及時化解各類矛盾糾紛，努力維護勞動人事關系穩定，為經濟社會發展作出積極的貢獻。

人力資源管理狀況研究:現代醫院人力資源管理狀況略論

摘 要：文章以新鄉醫學院第一附屬醫院為例，對現代醫院人力資源管理狀況進行分析。指出要通過選拔優秀人才、加強人員培訓、激勵員工的積極性及深化思想教育等，使醫院逐漸從傳統的人力資源管理向現代化人力資源管理模式過渡，在不斷的改革和總結中找出管理中的繆誤和紕漏，從而從中提取一套適合醫院人力資源管理的路子。認為只有管理好醫院的人力資源，才能使醫院更適應現代衛生事業的發展，增強醫院的競爭力，促進醫院的和諧發展。

關鍵詞：醫院 現代人力資源 管理 協調性 新鄉醫學院第一附屬醫院

目前，雖然改革開放已30余年，但計劃經濟的影響還或多或少地存在于醫院的管理之中，尤其是公立醫院影響更為嚴重，而其重要影響之一就體現在醫院的人力資源管理上，大多數醫院還處于傳統的人力資源管理階段①②。醫院人事單位作為一個行政部門，不能進行相應的政策和制度的改革，不能為醫院提供更好的人力資源和服務，這就制約了現代衛生事業的的發展，從而使醫院的競爭力減弱，不利于醫院的長遠發展。筆者所在的新鄉醫學院第一附屬醫院在傳統人力資源管理方面采取了一系列改革措施，使醫院人力資源管理工作取得了明顯的成績，現闡述如下，以供同行一起分析探討。

一、新鄉醫學院第一附屬醫院人力資源基本概況

1.新鄉醫學院第一附屬醫院人力資源情況。新鄉醫學院第一附屬醫院始建于1896年，前身是英屬加拿大人開辦的基督教博濟醫院，先后更名為惠民醫院、平原省省立醫院、豫北醫專附屬醫院等，1982年易名為新鄉醫學院第一附屬醫院至今。全院在職職工2249余人,其中高級專業技術人員300余名，在職博士、碩士240人。醫院占地300余畝，建筑面積16.8萬平方米，核定床位2800張，設臨床、醫技科室46個。其中河南省重點學科2個，河南省醫學重點學科3個，河南省醫學臨床特色?？?個，河南省重點中醫?？?個，碩士學位授予點11個；河南省醫學重點實驗室1個（神經病學實驗室）；設有博士后科研工作站和神經病學研究所。改革開放以來，醫院得到迅猛發展，現已成為豫北地區規模最大的集醫療、教學、科研于一體的省級綜合性醫院。1983年被評為全省衛生戰線先進集體，并榮獲“全國衛生先進集體”稱號，1996年在豫北地區首家通過衛生部“三級甲等醫院”評審，1997年通過衛生部“愛嬰醫院”驗收，1999年被命名為“河南省雙十佳醫院”，2000年被河南省委、省政府評為“省級文明單位”，2004年被省衛生廳評為“全省衛生先進集體”，2005年被命名為“全國百姓放心示范醫院”。院黨委2004年被河南省高工委、教育廳授予“先進基層黨組織”稱號，2006年被中共河南省委授予“全省優秀基層黨組織”稱號。

2.新鄉醫學院第一附屬醫院2009～2011年醫院招聘情況。

二、傳統的醫院人力資源管理模式及其弊端

1.人力資源管理模式僵化③④。在現代社會中，醫療機構特別是國有醫療機構雖然作為市場經濟中的一個單位，其在社會資源的運行中仍然會受到行政部門的干預，一旦遇到政策性文件，還是需要行政手段來進行管理。但在現代社會中，醫院人力資源管理仍缺乏規范的、科學化的管理模式，而醫療市場人力資源模式也尚缺乏規范化，所以，完全不需要行政手段來監督管理也是不科學的。因此，行政部門應該放手一些權利，擴大醫院用人方面的自主性，從而減少一些“想要的人進不來，想走的人出不去”等情況。

2.缺乏科學的評估機制。由于醫院在目前仍然被列為事業單位，所以，很多醫院特別是國有醫院的績效考核仍然和政府機關及其他事業單位一樣，不論什么層次、什么專業的醫院人員，都在使用同樣的考核標準，所考核的“能、德、績、勤”內容和形式也很簡單，沒有細分，從而各個科室的人員情況像是走過場一樣，根本無法看出每個員工對醫院的貢獻情況。形式主義嚴重，使考核情況與實際情況嚴重脫節，從而間接地助長了員工的消極性，不利于醫院的發展。

3.員工薪酬制度缺乏競爭性和論資排輩。雖然在近些年來，國家相關部門先后頒布了一系列政策，對從事醫療事業的人員取消了人事分配制度，同時，醫院打破了“大鍋飯”，從而進一步拉大了收入差距，從而顯示工作的績效。但還是有很多醫院仍然延續過去的等級工資來進行薪酬的分配，而且加上評估機制的不完善，從而很難帶動員工的積極性⑤。而新進的一些員工，由于在學歷上層次很高，而年齡相對較低，需要鍛煉，但同樣需要一個發展的平臺，但在傳統的論資排輩觀念中，也被扼殺了積極性，甚至產生重新選擇醫院的想法，從而不利于高層次人才的挽留。

三、新鄉醫學院第一附屬醫院在人力資源管理模式上采取的措施

1.對優秀的人才進行選拔。在當今社會中，緊緊地抓住人才才是醫院在競爭之中處于不敗之地的強大的支柱。因此，我院在目前人力資源管理上立足于挖掘員工的潛能，在員工未來的發展中結合實際做好規劃，并使員工充分發揮個人的主觀能動性，充分激發員工的創新意識。另一方面，在選擇就業人群的同時，我院在2006年開始對招收的人員已經不再以新鄉醫學院的畢業生為主，到2007年已不再招收本學院的畢業生。其主要目的在于能夠將醫院內部的企業文化與思想通過外來優秀的文化與思想從多個角度進行推動，使員工思考問題模式在傳統的企業文化基礎上，得到外來優秀文化的催化，從而能夠進一步提高全院員工的綜合素質。

2.重視員工的就業再培訓，激發員工的自主創新意識。由于生活水平的提高，人們對醫學發展的迫切要求，醫學知識的更新也十分頻繁，而很多醫學工作者的知識老化程度也在進一步加劇。因此，經常對員工進行培訓，更新其知識范圍尤為重要。我院在2005～2010年之間共派遣150多名臨床醫師、護理及管理人員奔赴各地進行培訓，其中有30多名派往國外進行培訓，充分體現了我院對員工培訓的重視。同時，我院還經常組織在本院內進行各種技能培訓及技能競賽，以達到更便捷的學習醫務工作者的專業新知識，增強個人的知識學習能力、組織能力、溝通能力，激發新思維，從而進一步拓展員工的自主創新意識。

3.提高員工的積極性。“世界上沒有一片相同的樹葉”，每個員工在知識層次和個人環境上都是不同的。所以，在激勵方法方面也應該采取多元化的方法來使不同層次、不同職責的員工得到激勵，而且不僅要有物質激勵，同時還要有精神激勵，家庭安定才能夠使員工安心地工作。我院在2005～2010年之間招收的人員中，其中都是以男同志為主，并以未進行婚配的男同志為主（見表1）。主要是因為我院現有員工中女性未婚比例較高，所以，可以增加相互的選擇范圍，從而使員工能夠迅速地穩定下來。而對于已婚配兩地分居的高層次人才，可以相應地在醫院內安排其配偶的對應工作，以穩定其生活，從而提高其工作效率。同時，我院在每年都舉行各種評優活動，對在職員工的工作績效給予進一步的肯定和表彰，從而增加了員工工作的積極性。

四、小結

綜上所述，筆者認為，現代醫院人力資源管理就是要在人力資源管理機制上創造很好的環境，使醫院的每一位員工都能夠得到良好的發展和規劃，從而使醫院在改革大潮的競爭中處于不敗之地，促進醫院的可持續發展，為醫學的技術和管理的發展提供一個良好的平臺⑥⑦。同時，隨著醫療衛生事業改革的推進，醫院在人事制度上的變革已成為當前的重要任務。全面、積極地進行醫院人事制度的改革，其作用就是使醫院的用人制度與醫院的發展建設的步伐相一致，使醫院的用人制度能夠更加公平、公正、合理以及符合本院發展需求，建立一套合理的薪酬制度、晉升制度與提拔骨干制度，并將管理制度盡量完善，加強監督機制，使醫院在發展層次和發展策略上達到一個新的高度。

人力資源管理狀況研究:酒店人力資源管理狀況及途徑

本文作者：陳星澍 單位：中山大學旅游學院國際旅游管理專業

一、前言

伴隨著人們生活水平和生活質量的提高，對酒店的要求和標準逐漸提高，酒店管理成為大家共同關注的話題，酒店管理中人力資源管理占據著重要的位置，對酒店的發展具有重大的戰略意義。酒店的良好發展和質量的提高依賴于酒店人員的管理水平和管理人員的綜合素質，酒店管理的核心和精髓就是人力資源管理，如果一個酒店的人力資源管理做得不好，那么這個酒店發展勢必不會好，因此，要從根本上重視酒店管理中的人力資源管理工作，提升酒店的整體質量和形象，為人們提供一個舒適安靜的居住環境。

二、酒店管理中人力資源管理的概念

人力資源管理指的是通過招聘、選拔、培訓、聘用等程序將符合條件的人員招進來，為酒店的發展服務，將這一部分的人員通過組織和調配有效的利用，滿足酒店發展的需要，保證酒店目標的實現和人員的最大化利用。人力資源管理分為六個部分：人員的招聘和培訓、崗位的設計、人員的薪酬制度、人員的績效管理制度、勞動關系的管理、人力資源的規劃和設計。隨著經濟的發展，現有的人力資源管理模式已不能適應時代的要求，需要進行改革，滿足現代的酒店管理需要，為酒店的蓬勃發展服務。

三、酒店管理中的人力資源管理現狀

（一）人力資源管理不能滿足酒店的發展

目前，我國經濟的飛速發展，第三產業不斷進步，旅游業的不斷發展和人們生活質量的提高，人們對酒店的要求和標準提高。需要更多的酒店服務，需要酒店提供更全面的服務內容，但是，我國酒店數量突飛猛進，日益增長，酒店管理人員缺乏，從事酒店管理的工作人員數量少，管理的水平有限，人員的綜合素質比較低，服務的質量低下，導致很多酒店停滯不前甚至是虧損，不僅是酒店的名譽受損，更影響到整個酒店行業的整體發展，影響了社會的效益。

（二）酒店中的人力結構分布不平衡

目前我國酒店管理中，人力資源管理的另一個問題是人員的結構不均衡。酒店不僅需要大量的基層服務人員，例如清潔工、餐飲服務員等，更需要專業的管理人才，需要智慧型人才對酒店進行有效的管理，酒店行業競爭如此激烈，更需要酒店招聘形象氣質好、外語水平高、專業知識豐富的人才來增強酒店的競爭力，需要綜合型人才領導酒店的發展。但是，由于目前酒店行業的數量龐大，需要大量的人才，而從事酒店管理的人員有限，人員的知識和素質有限，無法在短期內填補酒店管理的人才空白，需要做長期的打算。

四、酒店管理中的人力資源管理存在的主要問題

（一）人員結構不完善，管理缺乏創新

酒店管理屬于勞動密集型的服務業，需要更多的勞動力來支撐酒店的運作，但是隨著社會的進步，酒店的發展不單純的需要簡單的員工進行清潔就行了，而是需要專業的管理人才對酒店進行結構調整，需要領袖型人才領導酒店進入現代化、國際化發展軌道，擺脫傳統的發展模式，適應時代的需要，滿足人們的更高層次的需求。不管是從長遠利益還是短期的利益來看，酒店需要引進更多優秀的人才，提高人力資源質量和人力資源管理的水平。

（二）酒店工作人員綜合素質低

酒店行業需要大量的清潔工、餐飲服務人員進行日常的工作，由于這些人員大都是初中未畢業，學歷比較低，生活經驗不夠豐富，所掌握的知識少，參加的培訓有限，因此專業技能欠缺，服務人員大都是文化程度低的人員，因此對于酒店的管理工作來說一無所知，無法作為酒店管理的中堅力量。而愿意從事酒店管理的高學歷人員有限，很多大學畢業的學生不愿意從事酒店行業，而且很多酒店需要大學生從基層做起，這就導致很多人才的流失，不利于酒店人力資源的充實和優化，無法實現人員結構的完善。我國目前很多的酒店管理仍然保持了傳統的管理方式，工作缺乏創新，員工的激勵機制不合理等問題大量存在。

五、原因分析

（一）酒店對人力資源的規劃和設計工作不夠重視

多數酒店沒有人才儲備意識，人才的引用和招聘計劃做得不到位，只有等到了繼續用人才的時候，才匆忙的招聘人員，這樣會導致招聘的人員的素質和能力不夠，無法勝任酒店管理工作。酒店很少會考慮酒店內部的人員結構是否還適應酒店的發展，很多酒店的人員很少改動，人員從事的崗位流動性不強，崗位的調整力度不夠，甚至是崗位沒有經過任何的調整，同時，在酒店繼續進行總體規劃時，缺乏專業的人才進行專業的計劃，導致出現各種矛盾和沖突，嚴重阻礙了酒店的發展。因此，要制定科學合理的人力資源管理計劃，根據酒店的需要實事求是的規劃，要緊跟時代的發展作出相應的調整，否則最終會被社會淘汰。

（二）招聘制度不規范

很多酒店由于沒有做好用人計劃和安排，當即需要用人的時候，就在酒店的門口張貼招聘公告，公告的形式不規范，有些酒店的招聘公告很小很難看清楚上面寫的內容，還有另外一些的招聘公告沒有張貼在醒目的地方，很多需要找工作的人看不到，造成酒店和就業者之間的脫節，酒店招不到人，而很多人卻不知道酒店的用工啟示，就業渠道不暢通。酒店的員工的整體素質有待提高，新員工經過半年或者是一年的工作之后，就成為老員工又會對下一批的新員工進行培訓，由于這些老員工掌握的知識和技能還沒達到一定的水平，那么他們培訓出來的人能力也有限。另外，酒店的中層管理人員的管理意識和管理水平不夠，中層人員對于員工的跳槽現象習以為常，而不是通過各種手段留住人才，中層管理不善，對于酒店中發生的各種問題，中層人員不能有效的處理，影響了工作的開展。總之，由于酒店工作人員的責任意識不強，管理水平不夠，導致酒店的缺乏有效的管理，加之領導沒有指定成熟的酒店管理體系制約工作人員的行為，導致客人的投訴、人員的跳槽等事件的發生，嚴重破壞了酒店的管理氣氛、影響了團隊合作。

（三）缺乏有效的績效考核制度

酒店工作人員都希望通過自己的努力獲得一份豐厚的回報，但是由于酒店沒有完善的績效管理體系，沒有明確的獎懲制度，有些員工努力了很多之后卻得到令人失望的收入，這勢必會降低工作人員的工作熱情，影響了工作態度和工作效率，有些員工由于和領導的關系比較好，會巴結領導，即使工作中出現了錯誤也不會被指責，反而領到了很高的薪水，這樣會造成員工之間不公平，員工之間的互相不服氣，產生很多矛盾和沖突，不利于員工之間的團結合作。酒店的薪酬制度應該是基礎薪水加上獎金或者是效益薪水，但是很多酒店在實際的操作中靈活性太大，沒有按照規定去嚴格執行，薪水的發放比較隨意，沒有考慮到員工的心情。挫傷了工作人員的積極性，很多優秀的人才就是因為薪酬的不合理而辭掉工作，導致酒店人才的大量流失。

六、提高人力資源管理水平的具體對策

（一）積極挽留、熱烈歡送、歡迎浪子再回頭

中國酒店行業之父—盧鴻炳自1959年進入酒店行業之后，經過幾十年的摸索和研究，他認為中國的人員流動造成了今天的進步，年輕人的跳槽是為了取得更好的薪酬，對于酒店的員工管理，他認為應該用酒店的愛心留住人員，酒店首先要做到的是要愛護自己的員工，給員工人性化的關懷，愛心留人、熱情留人、文化留人。只有這樣才能贏得員工全心全意的工作，他本人對員工也像是對自己的家人一樣愛護有加，不僅要關心酒店的前途和命運，同樣也要關系員工的前途和發展。對于辭職之后又重新回來的員工，酒店不應該拒絕，而應該熱烈歡迎浪子回頭，這樣的大度可以讓員工更加感動，讓員工踏實的工作，贏得了員工的歸屬感。另外，他還認為酒店總經理應該具備的幾個素質：最基本的是協調組織能力，還要經理還要過“四關”：一是忍住饑餓，有時候忙于接待客人來不及吃飯，三餐無法準時。二是要忍住困倦，因為酒店的工作上班時間早，下班晚，要頂的住身體的疲勞，保持精神飽滿。三是站立關，經常要和客人站著說話，避免坐下給人的不尊重。四是要做好家庭的工作，由于工作繁忙，無暇顧及家庭，因此要做好家庭的工作和安排。

（二）員工離職時候請他們留下改進意見

中山國際酒店總經理呂慶生認為當員工離開酒店去別的地方發展，肯定是因為酒店有做的不好的地方，那么在員工離開時候要請他們留下改進意見，作為酒店改進服務質量的主要依據。這樣酒店才能快速的提升質量，保證客人的滿意。酒店是個發展非常迅速的服務行業，要求酒店的人員具有良好的心理素質，高水平的管理經驗、豐富的知識儲備、良好的公關能力、優秀的組織協調能力，要與時俱進，適應時代的發展變化。

七、結語

總之，人力資源的管理對酒店管理具有重要的作用，不僅要在思想上高度重視，更應該在實際中注重人員技能的培養，素質的提高，從各方面入手提高酒店管理的整體質量。