人力資源開發與管理論文

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人力資源開發與管理論文:國企人力資源開發與管理的若干問題思考

摘要:在我國,國有企業一直以一種粗放型管理方式存在,在人力資源管理上還存在著很多問題,很大程度上制約了國有企業的發展步伐?？茖W合理地開發和管理人力資源是國企獲得競爭優勢的關鍵。目前,中國國企仍存在組織機構設置不夠合理、人力資源信息匾乏、管理粗放、缺乏激勵機制等問題。為此,必須重視整體性人力資源開發,建設規范化人力資源管理體系。

關鍵詞:國有企業 人力資源開發與管理 若干思考

■一、前言

隨著我國市場經濟地位的逐步確立,企業的管理與發展也更多的借鑒了國外很多成功經驗,一個全新的企業良性競爭局面已經到來。中國國企擁有著龐大的企業規模、較為規范的生產組織形式和穩定的人力資源,如何才能利用這些優勢,迎接市場的挑戰,是中國國企在競爭中求發展的首要問題。知識競爭時代的到來,使人力資本的重視程度空前高漲,可持續競爭與發展,同樣需要大量的人才儲備來完成,因此,人力資源管理問題,是與中國國企命運息息相關的,是國企未來發展的動力,如何吸引、開發、激勵和留住人才,是人力資源管理部門工作的重點。

■二、國企人力資源管理中存在的主要問題

隨著市場化經濟改革的不斷深入,我國國企也歷經數次重大的制度革新,形成了今天初具規模的市場參與與競爭的局面。長期以來,國企受計劃經濟體制的影響較深,缺乏競爭意識、獨立決策的眼光和科學的企業管理觀念,歷史遺留的繁冗復雜的組織結構也很難發揮真正上的意義作用,特別是對于人才管理工作上的重視程度遠遠不夠,不能夠形成系統的激勵制度,最大程度的挖掘人力資本的價值等,都是國企在新市場競爭下需要徹底轉變的工作方式。

2、1 人力資源機構設置不合理

首先,從人力資源管理工作的機構設置上來看,很多國企出現重生產、銷售,輕人事管理的情況。人力資源部門很少有獨立的人事決策權,往往都由組織部、干部處、勞資處等分管部門將職能分化,由于各部門隸屬的上級管理層并不統一,因此,人事決策也難以得出一個科學、統一的結果,給人事考核帶來了一定的難題。

2、2 缺乏員工激勵機制

其次,國企受計劃經濟時代思維影響較深,對員工身份認識與階層劃分過于單一,論資排輩現象嚴重,很大程度上制約了技術上的創新和進步。人才重視程度上的不足和激勵機制上的缺乏,很難調動員工的工作熱情,發揮他們的最大潛能?？冃Э己伺c工資等級評定等也沒有科學的制度規定相結合,因此,導致了技能工資與技術等級銜接上的不利,造成企業對員工激勵制度的失效。

2、3 企業人才培訓不到位

此外,由于員工付出與收入上的差距,造成工作積極性的下降和工作滿意度的低下,也會造成一定程度上的人才流失。國企中人才流失現象的原因是多方面的,除了薪資待遇以外,真正的人才難以應用到需求的崗位上,也是人才甄選過程中的重大難題。國企人力資源系統管理工作開展較晚,還沒有形成像國外跨國公司那樣的嚴格的人才選拔、任用,甚至是職業生涯的規劃等細致性工作。在企業人員的再教育、培訓機制上也存在漏洞,人力資源開發能力較差,使崗位培訓、新員工培訓這些實質性的工作經常懸而未決,導致崗位技能退化,新員工對待本職工作認識不足,很大程度上制約了企業的進一步發展。

■三、加快人力資源開發與管理體制創新和管理創新

面對我國國企人事管理上的諸多問題,重新審視國有企業的人才競爭力,反思我們在人力資源管理上的工作缺失,革新人力資源管理制度,建立健全國有企業的人力開發與管理體制是促使企業走出人才困境最為有效的方法。

3、1做好人力資源戰略規劃

人力資源管理是一項長期的工作,需要一套完整的規劃體系來作為支撐,因此,改革人力資源管理就要從戰略規劃做起,為企業的人才儲備和人才任用做出科學、合理的決策型建議,打下堅實的基礎。重視人才培訓的重要性,將人才培養的長期規劃與人員培訓制度結合起來,保證技能與素質上的先進性。人力資源部門肩負著企業人才組織管理的重大使命,不僅需要一批具有管理能力的專業型人才,同時也需要通過科學的規劃來制定出,企業的人力資源工作遠景規劃,使人才得到及時的補充,提升企業的可持續發展能力。

3、2建立優勝劣汰的企業內部競爭機制

突破傳統體制下的人才選拔制度,重視和鼓勵人員的自我創新能力,實行優勝劣汰的競爭機制,鼓勵員工戰勝自我、積極進取。通過一系列激勵機制和績效評價考核來打開國有企業原有的“身份制”管理僵局,推行按勞分配的薪資獎勵制度,采取競聘上崗等有效手段,為真正適合崗位工作的員工提供自我展示的機會。

四、結語

縱觀我國國企的發展前景,在市場競爭中求生存已經是不爭的事實,人才競爭的日益激烈從根本上來看,是一個企業綜合競爭力價值的重要體現。因此,改革原有的人力資源管理模式,運用科學的人才開發和管理理念,最大程度的發揮人力資源部門的管理職能,為國有企業打造一支高素質、高技能的人才隊伍,是企業未來發展最有效的推動力。

人力資源開發與管理論文:煤炭企業人力資源開發與管理對策研究

論文關鍵詞:人力資源開發與管理 現狀 對策研究

論文摘要:通過煤炭企業人力資源現狀分析,結合煤炭企業生產特點,提出了解決煤炭企業人力資源開發與管理的對策,促進煤炭企業可持續發展。

近年來,國內外煤炭形勢看好,對煤炭的需求量逐年增長,這就給煤炭行業提供了廣闊的發展空間和前所未有的發展機遇,但同時也提出了嚴峻的挑戰。主要是現代煤炭企業受傳統計劃經濟管理體制的影響根深蒂固,對人力資源的管理基本上還停留在經驗管理為主的傳統管理模式,缺乏對人力資本的認識,也沒有形成完整的人力資源管理概念,與現代企業人力資源管理模式相差甚遠,極不適應現代煤炭企業的生存與發展。要使煤炭企業在競爭中尋求發展,就必須重視對人力資源的開發與管理。

1.煤炭企業人力資源管理的現狀

對于煤炭企業來說,要讓人力資源管理獲得優勢,必須順應新時代人力資源管理的發展趨勢,利用自身的優勢,采取有效的措施加強人力資源管理。但是從我國國有煤炭企業的實際,不難看出在人力資源管理方面存在諸多問題。其具體表現為以下幾個方面。

1.1人力資源管理的重要性認識不足

無論自身體制的轉軌還是思想觀念的轉變都跟不上市場的變化。對煤炭企業人力資源的特性、作用、影響力還缺乏深入細致的研究,對人力資源本質認識不足,尚未樹立“人力資本”意識。人力資源開發、管理處于較為落后的粗放狀態。

1.2煤炭企業員工整體素質偏低,人力資源開發成當務之急

據了解[1],國有煤炭企業職工中,受過高中以上文化教育的人數只占職工總數的l8.6%,大專以上文化程度的只占職工總數的3.4%,大大低于全國職工文化素質的平均水平。目前我國生產能力在30萬噸/年以上的大中型煤礦從業人員中,初中以下文化程度的高達62.7%,大專以上的僅占5.4%,高級工程技術人員不足3‰;生產能力在30萬噸/年以下的小煤礦從業人員中,中專以上學歷的平均每礦不到3人。在國有煤礦中,96%缺乏機電人才,88%缺少采礦人才。其他煤礦的情況更為嚴峻。

1.3人力資源開發的投入少

多數企業管理者單純把人才看作是成本和勞力,而非資源和智力,對人才只使用不培訓,缺乏開發人才、培訓人才、合理使用人才、有效管理人才的觀念,使得企業的人才開發能力只停留在現有水平上,不能挖掘人才的潛能,不能有效地激發員工的創新能力,不能調動員工的積極性和主動性,給企業的發展帶來不利的影響。

1.4高素質人才流失嚴重

近年來,煤炭企業深化改革、轉換機制、優化產業結構、減人提效方面都已取得了明顯成效,但一方面,冗員問題仍十分突出,企業負擔較為嚴重。另一方面,煤炭企業之間、煤炭企業與其它企業之間,競爭加劇,高素質人才流失居高不下,在流失的人員中,大多數是人力資本含量高的管理、技術骨干和技工。

1.5人力資源配置不合理

首先井上井下人力資源不平衡。地面單位人力資源過剩,而井下人力資源特別是高質量的人力資源缺乏。其次是井下輔助生產工人與直接生產工人不平衡。輔助工人超員,直接工人不足。再次是技術工人與普通工人不平衡。生產骨干短缺,普通工人富余。

1.6開發人力資源潛能的方法過時

煤炭企業開發人力資源潛能的方法陳舊[2]。手段單一,效益低下。首先,在調動職工積極性的方式上過分依靠工資、獎金、福利、住房和提升等外激勵手段。其次,很少采用與職工工作內容、性質有關的內激勵手段,使職工可能通過工作獲得多種滿足轉化為單一滿足,降低了職工工作興趣和主動性。第三,煤炭企業由于職工素質的差距比較大,很難形成統一的價值觀念、行為準則。

2.加強管理與開發煤炭企業人力資源的對策

煤炭企業生產主要是開采地下自然資源,是一個集回采、掘進、機電、運輸、通風等多系統、多環節連續不斷的復雜過程,生產范圍不斷擴大,作業地點不斷移動,戰線拉的較長,各種設施設備復雜,涉及的專業技術崗位和生產人員眾多,具有技術密集和勞動密集的雙重特點?；诿禾科髽I生產特點及以上人力資源管理現狀分析,筆者認為。煤炭企業應從以下幾方面加強對人力資源的開發和管理。

2.1 樹立以人為本的管理理念

打造“人才資源是第一資源”、“人才資源是黨和國家的重要戰略資源”的管理理念。樹立起現代人才資源開發新理念,以愛才求才為共識,用長遠發展的戰略眼光和辯證的觀點進行人力資源管理,提升人才工作的戰略地位和工作水平,制定人才資源開發工作的方針政策與人才隊伍建設規劃,確保煤炭企業人才強企策略順利實施。

2.2 強化煤炭企業崗位管理,建立完善分配和激勵機制

“因事設崗、因崗擇人”是設計組織結構和工作系統的基本原則。煤炭企業的崗位必須在分析和評價的基礎上進行管理。重點是對崗位的動態與制度化管理,同時開發出與煤炭企業戰略相匹配的組織結構、工作流程和工作崗位,通過工作再設計以適應勞動力多元化,提高員工的工作滿意度和工作的內在激勵性。

2.3 積極留住核心員工

留住核心員工是能否充分發揮人才積極性和挖掘潛在能力的關鍵,而且也是人才能否留得住、用得上的關鍵。筆者認為,目前,我們要讓有限的資金投在人力資源上,發揮最大的作用。必須抓住以下三類“精英人群”。第一類是企業的決策管理層。這部分人是企業人力資源的核心部分,具有極大的可開發性。決策正確是企業興旺發達的基礎,決策失誤是最大的失誤,它造成的損失往往難以挽回。在知識更新周期日益縮短的今天,企業要重視這類“管理層經營”的人力資本投資。第二類是企業的工程技術人員。這類人員在技術研究、技術革新中具有不可替代的作用。因此,對這部分人員要加大投資力度,使寶貴的財力真正用在刀刃上。第三類是生產一線的技術工人。這類人群技術操作水平的高低,直接影響企業產品質量、勞動效率和經濟效益,最終關系到企業的興衰。

2.4探索有效的績效管理模式,建立一套現代化的人力資源管理體制

企業收入、生活福利狀況,直接影響職工的積極性和思想穩定性。故此,企業的吸引力和凝聚力決定著企業的生存和發展。企業制定順應時代的工資方案和獎勵機制,建立切實有效的績效管理模式,將個人績效與部門績效、企業績效結合。堅持工資分配向苦臟累險崗位傾斜,向技術崗位傾斜,充分發揮績效考核在企業人力資源管理中的作用。為此建議根據不同的對象,加強績效考核,實施不同類型的激勵與約束機制?？己嗽u價內容分為量化指標、評議指標、綜合指標,考核方式可分為操作崗位考核和管技崗位考核。把管理和工程技術人員績效考核結果作為其報酬兌現的依據,與其應付薪酬直接掛鉤。對一般員工則與個人工作量大小,操作失誤率等指標掛鉤,從而突破原有煤炭企業重定性、輕定量,指標、權重體系設計等不科學的界限,制定科學、合理的績效考核制度,將會極大的提高企業員工的積極性,把員工的行為引向企業目標。

2.5建立培訓開發制度,完善人力資源開發的培訓機制,加強員工培訓教育力度

針對目前煤炭行業人力資源現狀,要想整體提高員工各方面的素質,首先必須根據企業發展規劃,對職工有選擇有重點的進行專門性培訓開發。其次,加強戰略性培訓教育,全面提高職工的整體技術素質。這就要具體做好以下工作:(1)加強員工素質的提高。對素質較低的員工要進行文化補課,使其在規定的時間內達到初中及以上學歷,以便更好地掌握安全操作規程及自我保安常識等。(2)加大內部高層管理人員的培訓。增加本科以上學歷和高級專業技術職稱人員在職工總數中的比例,增強企業創新和發展后勁。對內部高級管理人員的培訓要形成階梯式的長期培訓規劃和體系,注重把培訓學習和實際業務活動結合起來,使之具有較強的實踐性。

2.6積極塑造優良的企業文化

企業文化[3]是企業全體職工在長期的生產經營生活中培養形成的共同遵循的最高目標、價值標準、基本信念和行為規范,其本質是一種以人為本、以文化為特征、以激發和調動員工積極性和創造性為目的的經營思想和模式。一個企業之所以能夠成為優秀的企業。一個十分重要的原因,就是它成功地創造了一種能夠使全體員工衷心認同的核心價值觀念和使命感。在優秀的企業文化下,員工才能樹立積極的工作價值觀,才能真正感受到成功的樂趣,才能體會出人格的被尊重,也才能表現出敬業盡職的精神。當前煤炭企業文化發展的新趨勢主要有:注意學習氛圍的培養,學習型企業在企業文化建設中將進一步受到關注,將更注重于樹立良好企業形象,更注重企業精神與企業價值觀的人格化。企業文化將從商業氛圍升華出來,更重視人。

總之,只有結合我國煤炭企業的實際。采取積極有效的人力資源管理策略,運用現代管理方法,實現人力資源管理工作的高效率和最優化,加強企業人力資源開發與管理,促進企業提高核心競爭力,煤炭企業才能實現可持續發展,在市場競爭中立于不敗之地。

人力資源開發與管理論文:淺述企業經濟效益與人力資源開發管理的關系

【摘要】經濟效益的大小是評定企業管理成果的主要標準,人力資源是一切生產資源中最重要的因素,因此,企業經濟效益與人力資源開發管理之間的關系,相輔相成,相得益彰?！叭恕弊鳛橐环N資源,如何最大限度地發揮員工的個性特長,提高人力資源效益,從而提高企業經濟效益和社會效益就顯得尤為重要。

【關鍵詞】企業經濟效益 企業人力資源 相互關系

在經濟社會的發展過程中,管理理念也發生著革命性的轉變,傳統工業時代以“事”為中心的人事管理模式,逐漸被知識經濟時代“以人為本”的人力資源管理模式所取代,企業管理逐步邁入以人力資源管理為核心的現代管理時代。人們對人力資源管理工作本質的認識也發生了革命性的轉變,即:人力資源管理不僅只是提供智能支持,而且它更是一個決定組織能否有效創造經濟效益的關鍵因素。

1 人力資源管理的核心本質是創造效益

企業的一切經濟活動的根本出發點是不斷提高企業的經濟效益,如果一個企業有了先進技術、設備和一定的生產規模,但如果沒有一個良好的人才隊伍,也很難想象會有穩定持久的經濟效益。經濟衡量理念和管理活動的效益產出是現代企業認知和評估事務的普遍出發點,人們在評價經濟效益時注重的是投入和產出的關系。但是在一個企業中,構架成企業的最基本元素是企業中的每一位成員個體,所以說,企業創造效益的過程,實質上就是企業根據經營規劃,采取有效措施,積極調動和協調組織的每一位成員,科學利用物力和財力的管理活動過程。

知識經濟時代的到來,極大的提高了人力資源在組織中的地位:組織的技術優勢來自組織中人員在知識和技術上的不斷開發和創新,生產和銷售優勢源于優秀的人才隊伍,一句話,組織創造效益的每一個環節都是由“人”來完成的。而人力資源管理的實質正是圍繞著以“人”為核心,以人與組織、人與環境、人與人、人與事為對象,研究其內在原理,掌握其內在規律,認知人性、尊重人性,并通過一系列有效措施,充分開發和調動人的主觀能動性,促進和提高人力資源的投入產出比率,從而能夠科學地利用財力、物力,為企業創造更大的經濟效益?，F代人力資源管理的重點,已經從原來的人事管理職能支持,提升到積極主動創造效益上來。所以說,人力資源管理的核心本質就是創造效益。

2 人力資源效益與經濟效益的關系

人力資源是一切生產資源中最重要的因素,企業經濟效益的高低直接受人力資源的影響,從經濟學的角度來衡量企業的經濟效益,則表現為投入-產出關系。更為具體地說,則是企業中的資金、技術、設備、企業品牌的影響力、人力資源等要素的綜合關系。這種關系可以表示為:①企業經濟效益 = f(資金,技術設備,企業品牌的影響力人力資源,其他);②人力資源效益=g(員工的資質,人力規劃,培訓,員工績效和薪酬,其他)。

但從企業個體角度看,人力資源在企業經營中的效益評估通常是比較評估的,在大多數情況下,人力資源效益更多的表現為企業整體經濟效率的提高。在這里不妨引入影子效益來描述人力資源效益。所謂影子效益,是指此效益并不像投資收益、產出成本效益等可以直接體現為企業的經營價值,而是通過驅動和整合其他資源要素,借助于其他要素的作用所產生的效益。人力資源的影子效益如何評估,可以從人力資源在經營中的職能作用方面評估。如上面①②所提示,企業經營效益是資金、技術和設備、企業品牌的影響力、人力資源等多方面要素的共同體現,從而形成企業人力資源的效益指數。更為直觀一些,效益則體現于收益與成本中。即:效益=收益-成本,或:效益=收益/成本。

成本不僅體現為勞動資料的耗費,而且還包含著人力成本,如薪酬福利、招聘培訓等一切與人力投資有關的花費。因此,如何最大限度地發揮人力資源效益,提升企業整體利益則成為企業管理者的重要課題。

3 調動員工的積極性和創造性,提升組織整體經濟效益的基本途徑

現代人力資源管理以“人”為核心,強調一種動態的心理、意識的調節和開發,管理的根本出發點是“著眼于人”,其管理歸結為人與事的系統優化,使企業取得最佳的社會和經濟效益。特別是把人作為一種資源去保護、引導和開發?？梢哉f現代人力資源管理的本質就是了解人性、尊重人性、以人為本。對于一個企業來講,人力資源管理就是建立起一個吸納人才和激發員工積極性與創造性的管理機制,把人力資源作為一種財富來開發挖掘和積累升值,促進企業的全面發展和持續發展。

激勵與約束機制是現代人力資源管理的核心。美國哈弗大學心理學家威廉.詹姆士在研究對職工激勵效果時發現,按時計酬的職工僅能發揮其能力的10%～30%,而受到充分激勵的員工,其能力可發揮出80%～90%。這個研究結果充分表明:人的潛力是很大的,只要把它挖掘出來,其作用是無窮無盡的。因此,作為一個管理者,就需要從企業的組織戰略高度,更新管理觀念,認真研究企業職工的精神、物質變化需求,制定相應的管理激勵措施和激勵手段,并從組織上加以保證,以增強管理層的管理力度和靈活性,充分調動員工的積極性,挖掘其潛能,鼓舞其情緒,最大限度地發揮其作用,為實現企業戰略目標服務。

人力資源的合理配置是人才管理的關鍵之一。企業人力資源的合理配置,是指企業現有人員能夠全部地、合理地得到發揮其能力、才識、作用的崗位。合理配置的標準就是使現有人力資源的智慧和能力全部得以充分利用,即“人盡其才”。為此要注意把握以下三個方面的問題:

首先,依據能力定崗位,實行“能力定崗”不斷創造新的經濟增長點,是企業在市場經濟中得以生存和發展的重要思路。企業在人員使用、安排上,慣性的、自覺不自覺的一度延續的是“因人設崗”的做法,隨著經濟大環境的變化和企業發展的需要,因人設崗的做法已成為制約企業發展的一個重要因素,取而代之的是“以崗定人”的做法。通過競爭以逐步達到崗其人,人得其崗,各得其位的目標。其次,在人人配置上遵循合理結構的原則。在企業人力資源配置時,不僅要考慮個人因素,更要考慮群體素質,理想的配置結構應該是均取其長、優勢互補。群體素質遠遠大于單個素質的簡單相加。再次,尊重人員流動的自然規律。職工長期在一個組織形式內往往缺乏生氣,不利于創造性和積極性的發揮。工作中要尊重自然流動,抑制盲目流動,加強智力流動,使企業現有人力資源不斷趨于最佳配置和最佳狀態。

總之,人力資源管理實質上是一個組織創造效益的動力源泉,建立科學化、系統化的人力資源管理體系,設計以人力資源規劃為中心的企業發展戰略,采取積極有效的措施,充分調動組織中人的積極性、創造性和能動性,將是決定一個企業有效創造效益和長期持續發展的關鍵所在。

人力資源開發與管理論文:當前企業人力資源開發與管理淺析

【摘要】人力資源是人類最為寶貴的資源,是第一資源。隨著現代經濟的發展,它的作用越來越突出,越來越受到人們的重視。人力資源的開發和管理對企業的發展起著至關重要的作用,然而我國有相當一些企業在人力資源開發和管理方面存在著這樣和那樣的問題,如何有效地對人力資源進行開發和管理已經成為當今企業所面臨的主要問題之一。

【關鍵詞】人力資源 開發與管理 流動性

隨著知識經濟和世界經濟的一體化發展,使得現代經濟的競爭歸根到底是人才的競爭,開發和利用人力資源成為國家與企業經濟增長的源泉,而且當代社會經濟發展實踐證明了,人力資源的開發、利用對經濟發展起著決定性的作用,人的素質決定了效率。因此,人力資源的開發與管理已經成為企業競爭的決定性因素,也顯得十分迫切和重要。

1 人力資源開發與管理的必要性

(1)人力資源的開發與管理是提高企業勞動生產率的內在動力。

20世紀60年代,美國經濟學家舒爾茨和貝克爾等提出了人力資源理論,該理論的提出是人力資源理論發展史上的一次飛躍,它使人力資源的研究產生了質的改變。實踐中證明:經過教育培訓并能掌握新知識、新技術的員工,勞動熟練程度明顯提高,所提供的產出明顯增加因此企業勞動生產率明顯提高。因此對企業來說,對人力資源進行必要的開發和管理,不僅使員工的知識和技能得到提高,產出增加,產品質量得到改善,而且使企業的勞動生產率得到明顯的提高。

(2)人力資源的開發與管理是促進社會經濟增長的重要手段。

人力資源的開發和管理促進了企業勞動生產率的提高,同時也使整個社會的勞動生產率提高,從而促進社會經濟的快速增長。反過來社會經濟的快速增長還將有利于企業勞動生產率的提高,這樣不但可以增加企業的經濟效益,而且還會帶來整個社會經濟效益的提高。所以對于一個國家來說進行人力資源的開發和管理是尤為必要的。

(3)人力資源開發與管理是跨文化管理問題的核心。

全球化是市場經濟發展的必然結果,它使企業之間的競爭日益激烈,企業要取得長期優勢,必須有全球化和跨文化的視界,形成 “跨文化管理”。顯然,人力資源開發與管理是跨文化管理問題的核心。它保證了企業能夠在激烈的市場競爭中利用各種有利的資源保持企業的競爭優勢,提高企業的創新能力,從而得到長期和持續的發展。

2 當前我國企業人力資源的開發與管理存在的問題

(1)現行企業的用人機制不夠合理。

改革開放30年來,我國的用人機制經過不斷的改革創新,取得了一定的成績,但受傳統計劃經濟的影響,用人機制仍然存在著遷就照顧等問題,給企業帶來一連串的消極后果,甚至造成很大的人才流失

(2)績效考核激勵效應弱。

由于企業中績效考核機制不完善,企業成員的個人貢獻和所得報酬沒有明確的對應關系,每個成員都有減少自己的成本支出而坐享他人勞動成果的機會主義傾向,成員缺乏努力工作的積極性,這樣導致企業工作無效率或低產出。也真是因為企業的效益目標和個人的目標聯系不緊密,造成了企業效益好時,個人并沒有取得相應收益,企業效益差時,為保持隊伍穩定,個人收益有影響但不大,績效考核沒有對人力資源發揮足夠的激勵效應。

(3)我國企業的激勵手段不夠完善,激勵方式不夠靈活。

這是企業人力資源缺少生機活力的主要因素,致使企業凝聚力不強,不能調動員工的積極性和創造性,因此不但不能吸引所需要的人才反而還會導致大量的人才外流。

(4)缺乏科學和系統的培訓。

員工培訓是企業提高員工素質優化人力資源結構的重要手段,但許多企業仍然存在著對培訓的認識存在偏頗、企業職工培訓的短期行為嚴重并沒有從企業長期發展的需求來培訓員工、員工培訓的內容與企業發展戰略相脫節,甚至一些培訓僅僅流于形式等問題。

3 人力資源開發與管理的途徑

(1)改革用人機制,增強人員流動性。

由于企業用人機制的不合理,內部公平競爭沒有得到充分體現,使得部分員工喪失了工作的積極性,降低了組織的工作效率。因此改革用人機制,通過建立企業內部人才市場、科學定崗定編、培養復合型人才等途徑,建立能上能下、能進能出、充滿活力的管理機制,逐步創造公開、平等、競爭、擇優的用人制度,改善和加強人才的合理流動。同時,加快工資制度改革,建立和健全富有吸引力的工資薪酬制度,盡量避免或減少高級人才的流失,并吸納社會各類優秀人才。

(2)建立嚴格的績效評估制度。

績效評估是企業人力資源必不可少的重要組成部分,也是企業激勵機制的重要組成部分。應遵循客觀、公平、公開的原則。并且按照績效計劃的確定,績效標準的制定,績效評估者的確立,績效評估人員的培訓,績效評估的實施,績效改進等程序進行科學的績效評估工作,這樣即有利于績效工作的展開又可以確保績效工作的效率。

(3)及時對員工進行調整。

有效的激勵可以提高員工的積極性,同時,還應該根據人才生命周期的規律及時對員工進行調整、提升,這樣才能更好的調動員工的積極性,增強員工的工作效率。單單通過激勵機制是很難長期維持員工的工作積極性,所以及時地對員工進行調整是重新調動他們的工作積極性和提高他們工作效率的有效方式。

(4)員工培訓,保證人才資源的再生產。

及時地、連續地、有計劃地培訓和開發組織內部的人力資源,是保持和增進組織活力的可行、有效的途徑,是企業進行人力資源開發與管理的重要方式。因此,應從以下三個方面對員工進行培訓。首先,對員工進行知識培訓,通過對基本知識和專業知識的培訓,能夠保證員工具有完成本職工作的知識。其次,技能培訓,創新能力培訓不僅能增強員工的業務能力而且更有助于突破固有思維產生新的思維方式。再次,對員工進行態度培訓,員工良好的工作態度對員工積極性和公司的績效影響是非常大的。從根本上保證人才資源的再生產。

(5)對人力資源進行投資。

對人力資源進行投資對人力資源的開發和管理起著非常重要的作用,直接提高生產力,推動科學技術的發展,增強物質資源的開發和利用程度,提高經濟活動的效益,提高全民物質文化生活水平,提高社會的精神文明程度。

4 結論

人力資源作為企業發展的另一利潤源越來越得到人們的重視,一方面在于它本身的重要性,另一方面在于企業自身的認識。因此,現代企業必須樹立人力資源是第一資源的意識,并通過尊重人才、重視人才、重用人才,從而吸引人才、留住人才、激勵人才,把人力資源開發與管理作為企業發展的根本性舉措,并且高度重視人力資源的開發與管理,把“以人為本”作為企業文化的核心這樣才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

人力資源開發與管理論文:關于企業中人力資源開發與管理的探討

摘要：人力資源是企業最為關鍵的資本，是企業介入市場競爭之根本，人力資源的管理與開發是企業成功的關鍵。企業也日益深刻的體會到培養核心競爭力是制勝的法寶，而這種競爭力無疑與人力資源的正確開發和合理利用有著密切的聯系。為了爭取更大的優勢，最大化發揮企業的潛力，人力資源的開發和管理就成為了必要的課題。

關鍵詞：人力資源；開發管理；對策

人類已進入的21世紀，創新能力和可持續發展能力在人類社會進步過程中的巨大作用更加凸顯。同志指出：“要迎接科學技術突飛猛進和知識經濟迅速興起的挑戰，最主要的是堅持創新。創新是一個民族的靈魂，是一個國家興旺發達的不竭的動力?！睂ζ髽I來講，創新是關乎企業生死存亡的命脈。企業要在激烈的市場競爭中立于不敗之地，必須把創新能力放在優先發展的戰略地位。而實現這一目標，關鍵在于擁有一支掌握當今世界先進科技和管理知識的人才隊伍。從某種意義上說，誰贏得了人才，誰就掌握了未來發展的先機和主動權。

一、人力資源管理與開發的概念

現代人力資源開發與管理是“以人為中心”管理思想的體現，是企業管理的重要組成部分，是企業管理的重中之重。它不僅涵蓋了傳統人事管理的具體工作內容，而且使這些具體工作內容緊緊圍繞企業戰略和生產經營目標來進行。它從人的自然屬性出發，把握其與物質資源絕然不同的特性，即活的、有生命的資源和智慧性、觸動性、再生性、周期性等特征，高度重視在經濟活動中的特殊地位和作用，研究生產經營過程中人與事的相互適應性和協調性。注意把握人的動態變化信息和企業內外部環境的變化情況；它視職工為企業的稀缺資源，是企業活力的源泉，是企業具有競爭力和取得成功的根本；它從關心人、尊重人、發展人的潛能出發，主張用科學的人道的方式對待職工，關心他們的需求和動機，尊重他們的人格和選擇，幫助他們完善自我、實現目標和價值。

二、搞好人力資源開發與管理的對策

（一）優化企業人力資源配置

企業通過人力資源優化配置，有效地挖掘潛力，讓合適的人在合適的崗位上最有效地工作，提高人力資源使用效率。為求得人與事的優化組合，人員配備應遵循因事擇人，因才使用，動態平衡的原則，即一方面根據崗位要求，選擇具備相應的知識與能力的人員到合適的崗位，以使工作卓有成效地完成。另一方面要根據人的不同特點來安排工作，以使人的潛能最充分的發揮。這就要求分析職工的職業經歷、個性特點、年齡結構、身體狀況、文化層次等，進行合理的調整組合，發揮協同效應，實現最佳匹配。

（二）建立嚴格的績效評估制度

績效評估是企業人力資源必不可少的重要組成部分，也是企業激勵機制的重要組成部分。應遵循客觀、公平、公開的原則。并且按照績效計劃的確定，績效標準的制定，績效評估者的確立，績效評估人員的培訓，績效評估的實施，績效改進等程序進行科學的績效評估工作，這樣即有利于績效工作的展開又可以確?？冃Чぷ鞯男?。

（三）建立健全人才的激勵機制

企業應該重視設置適當的員工福利待遇制度。成功的獎勵制度是員工全面參與管理與設計的產物，有利于吸引和留住人才，增強員工的組織歸屬感，間接降低員工的離職率，節約人力資源管理成本。同時企業管理者還應該善于運用80/20原則，對20%的技術及管理骨干要留得住，只有穩定好他們方能有企業穩定的發展，持續的利潤增長。在人員工資上，要制定企業與大部分企業單位相適應的市場工資政策，由人才價值和市場供求關系決定工資報酬；分配方式多元化，把按勞分配與按生產要素分配結合起來，使他們的知識與技術能參與分配，形成新的利益機制。

（四）注重職工的培訓與發展

職工培訓是企業人力資源開發的一個重要內容，從個人來講，培訓與發展可以幫助職工充分發揮和利用其資源潛能，最大程度地實現其個人價值，提高工作滿意度，增加職工對企業的責任感和歸屬感。從企業角度講，對職工的培訓和發展是企業應盡的責任，培訓可以提高職工素質、工作效率和經濟效益，減少事故，降低成本，增強企業的市場競爭力。職工發展主要是指員工的職業發展規劃，現在企業實際應用最多的無非是兩條腿走路——“行政發展線”和“經濟發展線”。職工培訓在嚴格按照培訓流程進行的同時一定要注意培訓的深度和廣度及培訓的層次性問題。

三、結語

總之，人力資源的開發是一種長期的、高效的管理工作。美國經濟學家舒爾茨曾估算：物力投資增加4.5倍，利潤相應增加3.5倍，而人力投資3.5倍，利潤將增加17.5倍。只要企業有效地利用人力資源，并挖掘至今未發揮作用的潛力去實現企業目標，則員工個人生產效率提升50%就并不罕見。因此，為使優秀員工的自身價值得以體現，擁有更廣闊的才能展現空間，企業必須建立和完善人力資源管理制度，對員工競崗程序和規則進行規范。同時，不斷挖掘員工的潛力，持續提高員工的價值，使得員工人性中的積極因素得以發揮，使企業真正成為員工實現人生價值、賴以生存發展的家，從而增強企業的凝聚力和發展力，實現人力資源管理向著現代化、規范化、標準化、高效率的方向發展。

人力資源開發與管理論文:關于企業中人力資源開發與管理的探討

摘要：人力資源是企業最為關鍵的資本，是企業介入市場競爭之根本，人力資源的管理與開發是企業成功的關鍵。企業也日益深刻的體會到培養核心競爭力是制勝的法寶，而這種競爭力無疑與人力資源的正確開發和合理利用有著密切的聯系。為了爭取更大的優勢，最大化發揮企業的潛力，人力資源的開發和管理就成為了必要的課題。

關鍵詞：人力資源；開發管理；對策

人類已進入的21世紀，創新能力和可持續發展能力在人類社會進步過程中的巨大作用更加凸顯。同志指出：“要迎接科學技術突飛猛進和知識經濟迅速興起的挑戰，最主要的是堅持創新。創新是一個民族的靈魂，是一個國家興旺發達的不竭的動力?！睂ζ髽I來講，創新是關乎企業生死存亡的命脈。企業要在激烈的市場競爭中立于不敗之地，必須把創新能力放在優先發展的戰略地位。而實現這一目標，關鍵在于擁有一支掌握當今世界先進科技和管理知識的人才隊伍。從某種意義上說，誰贏得了人才，誰就掌握了未來發展的先機和主動權。

一、人力資源管理與開發的概念

現代人力資源開發與管理是“以人為中心”管理思想的體現，是企業管理的重要組成部分，是企業管理的重中之重。它不僅涵蓋了傳統人事管理的具體工作內容，而且使這些具體工作內容緊緊圍繞企業戰略和生產經營目標來進行。它從人的自然屬性出發，把握其與物質資源絕然不同的特性，即活的、有生命的資源和智慧性、觸動性、再生性、周期性等特征，高度重視在經濟活動中的特殊地位和作用，研究生產經營過程中人與事的相互適應性和協調性。注意把握人的動態變化信息和企業內外部環境的變化情況；它視職工為企業的稀缺資源，是企業活力的源泉，是企業具有競爭力和取得成功的根本；它從關心人、尊重人、發展人的潛能出發，主張用科學的人道的方式對待職工，關心他們的需求和動機，尊重他們的人格和選擇，幫助他們完善自我、實現目標和價值。

二、搞好人力資源開發與管理的對策

（一）優化企業人力資源配置

企業通過人力資源優化配置，有效地挖掘潛力，讓合適的人在合適的崗位上最有效地工作，提高人力資源使用效率。為求得人與事的優化組合，人員配備應遵循因事擇人，因才使用，動態平衡的原則，即一方面根據崗位要求，選擇具備相應的知識與能力的人員到合適的崗位，以使工作卓有成效地完成。另一方面要根據人的不同特點來安排工作，以使人的潛能最充分的發揮。這就要求分析職工的職業經歷、個性特點、年齡結構、身體狀況、文化層次等，進行合理的調整組合，發揮協同效應，實現最佳匹配。

（二）建立嚴格的績效評估制度

績效評估是企業人力資源必不可少的重要組成部分，也是企業激勵機制的重要組成部分。應遵循客觀、公平、公開的原則。并且按照績效計劃的確定，績效標準的制定，績效評估者的確立，績效評估人員的培訓，績效評估的實施，績效改進等程序進行科學的績效評估工作，這樣即有利于績效工作的展開又可以確?？冃Чぷ鞯男?。

（三）建立健全人才的激勵機制

企業應該重視設置適當的員工福利待遇制度。成功的獎勵制度是員工全面參與管理與設計的產物，有利于吸引和留住人才，增強員工的組織歸屬感，間接降低員工的離職率，節約人力資源管理成本。同時企業管理者還應該善于運用80/20原則，對20%的技術及管理骨干要留得住，只有穩定好他們方能有企業穩定的發展，持續的利潤增長。在人員工資上，要制定企業與大部分企業單位相適應的市場工資政策，由人才價值和市場供求關系決定工資報酬；分配方式多元化，把按勞分配與按生產要素分配結合起來，使他們的知識與技術能參與分配，形成新的利益機制。

（四）注重職工的培訓與發展

職工培訓是企業人力資源開發的一個重要內容，從個人來講，培訓與發展可以幫助職工充分發揮和利用其資源潛能，最大程度地實現其個人價值，提高工作滿意度，增加職工對企業的責任感和歸屬感。從企業角度講，對職工的培訓和發展是企業應盡的責任，培訓可以提高職工素質、工作效率和經濟效益，減少事故，降低成本，增強企業的市場競爭力。職工發展主要是指員工的職業發展規劃，現在企業實際應用最多的無非是兩條腿走路——“行政發展線”和“經濟發展線”。職工培訓在嚴格按照培訓流程進行的同時一定要注意培訓的深度和廣度及培訓的層次性問題。

三、結語

總之，人力資源的開發是一種長期的、高效的管理工作。美國經濟學家舒爾茨曾估算：物力投資增加4.5倍，利潤相應增加3.5倍，而人力投資3.5倍，利潤將增加17.5倍。只要企業有效地利用人力資源，并挖掘至今未發揮作用的潛力去實現企業目標，則員工個人生產效率提升50%就并不罕見。因此，為使優秀員工的自身價值得以體現，擁有更廣闊的才能展現空間，企業必須建立和完善人力資源管理制度，對員工競崗程序和規則進行規范。同時，不斷挖掘員工的潛力，持續提高員工的價值，使得員工人性中的積極因素得以發揮，使企業真正成為員工實現人生價值、賴以生存發展的家，從而增強企業的凝聚力和發展力，實現人力資源管理向著現代化、規范化、標準化、高效率的方向發展。

人力資源開發與管理論文:中美人力資源開發與管理差異分析及啟示

摘要：我國雖是人力資源大國但非強國，所以中國應將人力資源作為第一資源加以戰略考慮，優先開發人力資源。本文試圖從中美兩國人力資源開發與管理情況比較入手，分析存在的差異，借鑒美國先進的經驗做法，并對我國的人力資源開發和管理提出相應對策。

關鍵詞：中美 人力資源開發 差異

人力資源是指能夠推動整個經濟和社會發展的具有智力勞動和體力勞動能力的勞動者。在經濟全球化、知識經濟和信息社會到來的新時代，誰搶占了人力資源的制高點，誰就掌握了競爭的主動權。面對日益激烈的國際競爭，中國必須加快由人力資源大國向人力資源強國轉變的步伐。本文將從比較中美兩國的人力資源開發現狀的角度入手，分析兩國人力資源開發與管理存在的差異，并找出加強我國人力資源開發和管理的對策。

一、中美人力資源開發現狀分析

隨著“十二五”規劃的制定實施，中國進入了轉型發展的重要歷史階段。在新的歷史時期，我們必須要以新的眼光準確分析中美兩國人力資源現狀，尋找差距，以便正確謀劃應對之策。

1.中國人力資源開發現狀

中國是世界上人口最多的國家，人力資源總數為7.8億左右，約占世界人力資源總數的25.7%。盡管我國有著巨大的人力資源的數量，但總體開發的力度不夠，主要表現為：一是人力資源整體素質相對較低。我國勞動年齡人口平均受教育年限為9.5年，其中受過高等教育的比例僅為9.9%。二是人力資源開發投入相對薄弱。我國用于教育的支出占同年國民生產總值的比重自20世紀90年代以來一直下滑，2009年中央財政用于教育支出1981.39 億元人民幣，僅占gdp的0.6%。三是人力資源開發手段相對匱乏。我國目前還沒有一套完善的教育培訓、人力資源開發等方面的政策法規，激勵和發掘人力資源潛能的薪酬制度與福利制度仍處在探索階段，人才外流現象比較嚴重。據統計，我國出國留學生總數已達150萬人，其中有60%左右的人選擇留在國外。

2.美國人力資源開發現狀

美國高度重視人力資源開發，具體表現在三個方面：一是注重人力資源素質提升。美國政府把教育培訓看作是衡量一個國家科技水平的重要標志，專門頒布《成人教育法案》，從法律上保障了繼續教育的發展，全美有97%的企業為職工制訂了培訓計劃。2009年，美國勞動年齡人口的平均受教育時間已超過13年，成年人擁有本科學位的比例達到27.5%。二是注重人力資源開發投資。早在19世紀下半葉，美國有關高等教育的立法幾乎全部附有給予相應財政資助的條款，確保每個美國人都享有世界上最好的教育。2002年教育投資已達7450億美元，占gdp的7.4%，目前已成為世界上教育經費支出最多的國家。三是注重國際人才引進。從50年代開始，美國多次修改移民法，規定只要是專業方面的“精英”，可不考慮國籍、資歷和年齡，一律允許優先進入美國工作。據不完全統計，二戰以來美國從世界各地吸納的高級人才超過50萬人，科技成果中80%是由引進人才完成的。

3.中美人力資源開發主要差異

從中美人力資源開發現狀看，兩國之間主要存在以下四大差異：一是人力資源總量間的差異。中國是世界上人力資源最豐富的國家，總量占世界人力資源總量的比重高達25.7%，而美國只占世界總量的5.1%。二是人力資源質量間的差異。我國勞動年齡人口平均受教育年限為9.5年，其中受過高等教育的比例僅為9.9%，而美國已超過13年，且受過高等教育的比例達到27.5%。三是人力資源吸引力間的差距。美國有著良好的是人力資源的凈流入國，而我國有100多萬人才流失。四是人力資源競爭力間的差異。2006國際人力資源競爭力排名中，美國綜合得分11.79，列第1位，中國綜合得分1.72，排27位，綜合得分相差5.85倍，所以我國人力資源雖然豐富，但對經濟社會發展的貢獻率僅是美國的1/6。

中美人力資源基本數據表

指標名稱 單位 年份 中國 美國

人力資源量 萬人 2005 77877 15600

占世界總計比率 % 2005 25.7 5.1

gdp總量 億美元 2005 22289 124551

占世界總計比率 % 2005 5.0 28.1

主要勞動年齡人口平均受教育年限 年 2009 9.5 13

其中：受過高等教育的比例 % 2009 9.9 27.5

二、中美人力資源管理特點及差異比較

1.中國人力資源管理的主要特點

隨著我國改革開放的不斷深入，人力資源管理逐漸被國內所接受并推行，但由于受傳統舊習的影響，中國人力資源管理呈現以下特點：一是憑親情和關系選人用人。在人力資源管理中，多注重親緣關系和地緣關系，往往存在“因人設崗”、“情大于法”等問題，導致選人用人制度的不規范。二是分工比較粗放。目前我國僅有半數的企業做過崗位分析，崗位管理規范化水平較低，分析內容比較粗放，容易造成責、權、利的錯位。三是管理模式古板。我國傳統人事管理以“事”為中心開展工作，對人力資源是一種保守的檔案式管理模式。

2.美國人力資源管理的主要特點

一是人力資源配置靈活。美國政府在國內實行任意就業政策，對國內勞動力的流動限制極少，企業和員工各自有著充分的自由選擇權利，促使每個人所學專業特長與勞動力市場需求結合的非常緊密。同時，建立了國家級“人才信息庫”，并利用發達的人力資源開發與管理中介組織，實現人力資源的最佳配置。

二是注重制度化管理。美國人力資源管理的最大特點就是專業分工和職位分析極為細膩。這種分工不僅提高了管理效率，降低了管理成本，同時也為美國公司高度的專業化管理打下了基礎，特別是對員工錄用、業績評定、工資定額、獎金發放以及職務提升等，都有了科學的依據，使真正有能力、有成績者可隨時得到重用。

三是市場化激勵手段。美國人力資源管理中比較多的是以個人為中心，強調個人的價值。因此美國企業在制定激勵政策時往往會考慮工作的內涵及個人對企業所做的貢獻，獎勵手段名目繁多，尤其突出對最高層經理人員的獎勵制度。

3.中美人力資源管理的差異比較

一是人力資源管理文化不同。當代美國的價值觀念是以個體本位為基礎的，人力資源開發與管理重視個性發展。同時，美國政府和企業善于把組織目標與個體需求有機結合，以最大限度地開發人力資源價值。而中國管理文化則以集體為本。所以中國管理者通常群眾觀念較強，形成了群體決策、民主集中的決策風格。

二是人力資源獲取渠道不同。美國人力資源獲取主要依賴勞動力市場，通過人力資源中介組織實現人力資源最優配置。而我國的人才資源中介機構還不夠健全，不少還依附于政府，導致中國企業獲取人力資源主要采用有限入口和內部提拔。這種方式雖能增強員工的歸屬感和忠誠度，但不利于吸引外部人才和優化人才結構。

三是人力資源管理方式不同。美國人力資源管理的基礎是契約，講求用制度規范和控制，較少受人情關系的影響。而中國管理的基礎是關系，以重視人際關系、集體利益等情感管理為主要特征。這種方式的好處在于能增強員工的認同感與合作意識，但內部容易形成公私混同、姑息遷就等弊端。

四是人力資源激勵機制不同。美國人力資源管理非常重視工資福利對員工的激勵作用，薪金和保險直接與個人的能力和貢獻掛鉤，形成了比較靈活、有效的分配制度。在中國，由于受計劃經濟等傳統思想的影響，吸引、留住人才的激勵機制不完善，造成工作成績與切身利益關系不大，不利于調動員工的積極性。

三、加強我國人力資源開發與管理的對策

對照我國人力資源開發的現狀，借鑒美國在人力資源開發與管理上的成功經驗，有必要采取下列對策。

1.創新人力資源管理培養模式

要變單一的行政性的直接管理為以法律、經濟手段為主的間接管理，把人力資源的培養、選拔、使用、管理納入法制化的軌道；建立以政府及企業為主體的多元投資模式，引導私人投資教育事業，多渠道籌集教育發展資金；加大對職業教育的投入，重視在職培訓和再就業培訓；加快社會化終身教育體系建設，利用現代網絡技術，建立廣覆蓋、多層次的教育培訓網絡。

2.建立人力資源市場配置機制

加快政府職能轉變，推進人力資源中介機構的市場化、產業化，消除人才流動的體制壁壘，實現從“辦市場”向“管市場”的轉變；建立健全人力資源市場的準入制度，鼓勵民間資金、外資投入人力資源市場；疏通地區、行業間人力資源中介服務機構合作的渠道，整合人力資源信息，實現全國范圍內共享；加強政府對人力資源市場的宏觀調控，做好整體性人力資源開發預測和規劃，確保人力資源合理配置。

3.健全人力資源激勵保障措施

堅持物質激勵和精神激勵并用，運用市場手段激發人力資源的創新潛能；充分尊重人才的個性，使人才享有貢獻社會的成就感和實現自身價值的滿足感；建立勞動和貢獻相適應的薪酬、保障制度，落實知識、技術、信息等生產要素參與分配的政策，使人力資源的貢獻得到相應的物質回報；建立統一的醫療、養老、失業等社會保險體系，提高社會保險的統籌層次，為人力資源安居樂業提供保障。

4.完善人力資源考核使用機制

針對各類人力資源，各級黨政機關、企事業單位要建立以業績為核心，由品德、知識、能力等要素構成的本單位任職資格評價體系，采取科學有效的選拔測評手段，實現人力資源配置中“人與崗位”的最佳匹配；要實行任期制、辭職制，及時調整不勝任的人員，形成能者上、庸者下的競爭機制；要建立健全人力資源績效考核體系和考評標準，進一步完善考核制度，堅持定期考核與日?？己讼嘟Y合，把考核結果作為人力資源使用的重要依據。

人力資源開發與管理論文:試析新經濟時代企業人力資源開發與管理初探

論文關鍵詞:人力資源　開發　管理

論文摘要:新經濟時代，企業以知識為主導資源，人力資源的開發與管理成為企業的核心職能。本文闡述:“培訓型”是新經濟時代企業人力資源開發的新模式;“柔性化”是新經濟時代人力資源管理的新特征。

0引言

進人21世紀，企業進人了一個以知識為主宰的全新經濟時代，企業從以貨幣和物質為主導資源轉變為以知識為主導資源。如是，人力資源，即成為企業的第一資源;人力資源的價值，即成為企業整體競爭力的第一標志。企業追逐人才，人才選擇資本。因此，人力資源的開發與管理，成為新經濟時代企業的核心職能。

1新經濟時代企業的人力資源開發

新經濟時代，企業人力資源的開發，是企業開發的首要對象。因為企業人力資源開發的核心作用，在于要為企業可持續發展提供充要(充分而必要)的人力資本。只有人力資本與物質資本有效結合，才能成為企業財富不斷增長的源泉。如此，企業需要“綜合型”人才;企業要采用“終身教育型”的人力資源開發模式;新經濟時代人力資源的配置手段，除了有形的“場為煤”的人才大市場，還有無形的“網為媒”人才大市場。

1. 1新經濟時代企業褥要“綜合型”人才

在我國，上個世紀五、六十年代，多是“感激型”人才，人們感激黨和人民政府，感激單位，感激父母，任勞任怨，積極工作;到了七、八十年代，提倡“復合型”人才，諸如:具有理科背景的工科人才，具有工科背景的管理人才，光·機·電一體化人才，等等;進人九十年代后，走俏的是“信息型”人才，這一方面是信息社會的需求，另一方面，誰能捕捉到信息，誰就能不失時機地主動進新經濟時代的人才觀，應該是上述“三才”的“綜合型”。新經濟時代，企業仍然喜歡“復合型”人才，這是不言而喻的;而“感激型”人才是能與人和諧共事，這是搞好一個企業最不可缺少的“協作型”人才;“信息型”人才能夠不斷地抓住機會，不斷地創造新的價值，這是推動企業向前發展的“創造型”人才。因此，新時代企業呼喚兼具“創造型”、“復合型”、“協作型”的通才。這里，“協作型”是人才素質的根本，即便不能做到“三才”兼具，也必須是，或者“創造型+協作型”;或者“復合型+協作型”。在新經濟時代，離開“協作型”的所謂人才，是不會有大作為的。

1. 2新經濟時代企業人力資源開發的模式

如上所述，新經濟時代，企業需要“綜合型”人才，那么，企業人力資源開發的模式，就要由傳統的“雇傭型”轉變為“培訓型”，或稱“終身教育型”，即不僅指專業知識的培訓，還要進行思想品德教育，創新意識教育;不僅指業余時間要學習，就是工作中也要堅持學習與提高;不僅指年輕員工要學習，中、老年員工也一樣要學習與提高;不僅指對自己不熟悉的業務根據工作需要要學習，就是自己熟悉的業務，也要不斷學習新知識、新技能;等等。所有這一切，都是新經濟時代企業人力資源開發的主要任務—企業培訓。

企業培訓，是傳統教育(包括教材與教法)所無法替代的。國外跨國公司都有自己的商學院;國內近半年多來，亦有六家知名大企業與大學合作已相繼成立企業商學院，這是企業人力資源開發模式的一場新的革命。身兼摩托羅拉大學、諾基亞商學院等多個培訓機構的資深培訓師、中國人民大學工商管理研修中心吳兆頤博士高度評價企業商學院:“中國國內企業商學院的出現，不僅是人力資源培訓的新紀元，而且一是中國企業發展史上的新紀元?！蓖ㄟ^“企業培訓”，員工們不同程度地在經營、管理及操作實務上獲得新知識、新技能、新經驗，從而不斷提高員工的人力資本價值;通過“企業培訓”，企業員工不再只能從事一種職業，他們掌握多門知識，擁有多門技能，有很強的工作適應性。

1. 3新經濟時代人力資源的配置手段

新經濟時代的到來，促進了國家產業結構的變動;產業結構的變動，又引起職業結構的變動;職業結構的變動，再引起就業結構的變動川。這是一個連續的邏輯過程，它必將加速人才流動，包括加速社會、地區、企業的人才流動，也包括加速人才個體本身從事不同職業、工種的轉換流動，從而促使人力資源的合理配置。

新經濟時代的人力資源合理配置，僅靠有形的人才大市場，已經遠遠不夠了，企業和人才都將廣泛而迅速地通過“網為媒”招聘人才或推銷自己。在新經濟時代，除了有“場為煤”的有形的人才大市場;還有跨地域、跨時空的龐大的“網為媒”這個無形的人才大市場。這一點，在許多經濟較發達地區，這兩種人才大市場相輔相成，都已得到健康有益的發展。

2新經濟時代企業的人力資源管理

21世紀，企業的核心是人才，人才的核心是企業家與知識創新者。如是，新經濟時代企業人力資源管理的重心是知識型員工。因此，企業人力資源管理的模式應是“客戶式的服務”;企業人力資源管理的特征應是“柔性化管理”。

2. 1新經濟時代企業人力資源管理的模式

新經濟時代企業人力資源管理的模式，不再是舊經濟時代的“專制型”模式，一味要求員工依賴與服從;而是要轉變為“服務型”的管理模式，即:企業把員工當作客戶般對待(產品客戶是上帝，企業自己的員工也是上帝)，要為員工提供豐富的人力資源產品與服務。例如，在企業招聘、錄用、培訓、工資福利、勞動時間等全方位、全過程中，為員工提供既富于挑戰性的、又富于無微不至的關懷的一種靈活、有效的多元化服務;又如企業的利潤分享服務;還有企業的授權賦能服務;等等。一句話，企業要把企業目標與員工期望“雙贏”式地有機結合起來，使企業與員工都得到良好的發展。

2. 2新經濟時代企業人力資源管理的特征

新經濟時代企業人力資源管理的特征，是柔性化。講“柔性化”管理，是針對舊經濟時代的“剛性化”管理而言，并賦予全新的管理理念。鄭其緒教授曾這樣概括柔性化管理的特征:內在重于外在;心理重于物理;身教重于言教;肯定重于否定;激勵重于控制;務實重于務虛(姑且稱其為柔性化管理的三十六字方針)。

—顯然，在柔性化管理下，不再有剛性化的約束機制，企業實施柔性化三十六字方針，可以極大地激發員工的積極性和主動性;

—在柔性化管理下，員工不再只是單純接受自上而下的縱向批示而工作，而是同時又通過扁平的組織、網絡式、相互合作式、溝通授權式而工作，這樣，企業能夠極大地增強員工的責任感和團隊精神;

—在柔性化管理下，管理者不再只是靠制度管人，而是管理者潛心研究員工的個性化心理與行為規律，通過潛移默化，提高員工的自覺性和創造性這是企業管理者的最高管理境界;這是人力資源管理的自由王國。

3結束語

企業人力資源開發與管理，是一門學問;新經濟時代企業人力資源開發與管理，是一門新學問。本文只是點滴探索，更缺乏開發與管理實踐，錯誤之處，歡迎批評、指正。

人力資源開發與管理論文:探討企業經濟效益與人力資源開發管理的關系

摘要：經濟效益的大小是評定企業管理成果的主要標準,人力資源是一切生產資源中最重要的因素,因此,企業經濟效益與人力資源開發管理之間的關系,相輔相成,相得益彰?！叭恕弊鳛橐环N資源,如何最大限度地發揮員工的個性特長,提高人力資源效益,從而提高企業經濟效益和社會效益就顯得尤為重要。

關鍵詞：企業經濟效益 企業人力資源 相互關系

在經濟社會的發展過程中,管理理念也發生著革命性的轉變,傳統工業時代以“事”為中心的人事管理模式,逐漸被知識經濟時代“以人為本”的人力資源管理模式所取代,企業管理逐步邁入以人力資源管理為核心的現代管理時代。人們對人力資源管理工作本質的認識也發生了革命性的轉變,即:人力資源管理不僅只是提供智能支持,而且它更是一個決定組織能否有效創造經濟效益的關鍵因素。

1 人力資源管理的核心本質是創造效益

企業的一切經濟活動的根本出發點是不斷提高企業的經濟效益,如果一個企業有了先進技術、設備和一定的生產規模,但如果沒有一個良好的人才隊伍,也很難想象會有穩定持久的經濟效益。經濟衡量理念和管理活動的效益產出是現代企業認知和評估事務的普遍出發點,人們在評價經濟效益時注重的是投入和產出的關系。但是在一個企業中,構架成企業的最基本元素是企業中的每一位成員個體,所以說,企業創造效益的過程,實質上就是企業根據經營規劃,采取有效措施,積極調動和協調組織的每一位成員,科學利用物力和財力的管理活動過程。

知識經濟時代的到來,極大的提高了人力資源在組織中的地位:組織的技術優勢來自組織中人員在知識和技術上的不斷開發和創新,生產和銷售優勢源于優秀的人才隊伍,一句話,組織創造效益的每一個環節都是由“人”來完成的。而人力資源管理的實質正是圍繞著以“人”為核心,以人與組織、人與環境、人與人、人與事為對象,研究其內在原理,掌握其內在規律,認知人性、尊重人性,并通過一系列有效措施,充分開發和調動人的主觀能動性,促進和提高人力資源的投入產出比率,從而能夠科學地利用財力、物力,為企業創造更大的經濟效益?，F代人力資源管理的重點,已經從原來的人事管理職能支持,提升到積極主動創造效益上來。所以說,人力資源管理的核心本質就是創造效益。

2 人力資源效益與經濟效益的關系

人力資源是一切生產資源中最重要的因素,企業經濟效益的高低直接受人力資源的影響,從經濟學的角度來衡量企業的經濟效益,則表現為投入-產出關系。更為具體地說,則是企業中的資金、技術、設備、企業品牌的影響力、人力資源等要素的綜合關系。這種關系可以表示為:①企業經濟效益 = f(資金,技術設備,企業品牌的影響力人力資源,其他);②人力資源效益=g(員工的資質,人力規劃,培訓,員工績效和薪酬,其他)。

但從企業個體角度看,人力資源在企業經營中的效益評估通常是比較評估的,在大多數情況下,人力資源效益更多的表現為企業整體經濟效率的提高。在這里不妨引入影子效益來描述人力資源效益。所謂影子效益,是指此效益并不像投資收益、產出成本效益等可以直接體現為企業的經營價值,而是通過驅動和整合其他資源要素,借助于其他要素的作用所產生的效益。人力資源的影子效益如何評估,可以從人力資源在經營中的職能作用方面評估。如上面①②所提示,企業經營效益是資金、技術和設備、企業品牌的影響力、人力資源等多方面要素的共同體現,從而形成企業人力資源的效益指數。更為直觀一些,效益則體現于收益與成本中。即:效益=收益-成本,或:效益=收益/成本。

成本不僅體現為勞動資料的耗費,而且還包含著人力成本,如薪酬福利、招聘培訓等一切與人力投資有關的花費。因此,如何最大限度地發揮人力資源效益,提升企業整體利益則成為企業管理者的重要課題。

3 調動員工的積極性和創造性,提升組織整體經濟效益的基本途徑

現代人力資源管理以“人”為核心,強調一種動態的心理、意識的調節和開發,管理的根本出發點是“著眼于人”,其管理歸結為人與事的系統優化,使企業取得最佳的社會和經濟效益。特別是把人作為一種資源去保護、引導和開發?？梢哉f現代人力資源管理的本質就是了解人性、尊重人性、以人為本。對于一個企業來講,人力資源管理就是建立起一個吸納人才和激發員工積極性與創造性的管理機制,把人力資源作為一種財富來開發挖掘和積累升值,促進企業的全面發展和持續發展。

激勵與約束機制是現代人力資源管理的核心。美國哈弗大學心理學家威廉.詹姆士在研究對職工激勵效果時發現,按時計酬的職工僅能發揮其能力的10%～30%,而受到充分激勵的員工,其能力可發揮出80%～90%。這個研究結果充分表明:人的潛力是很大的,只要把它挖掘出來,其作用是無窮無盡的。因此,作為一個管理者,就需要從企業的組織戰略高度,更新管理觀念,認真研究企業職工的精神、物質變化需求,制定相應的管理激勵措施和激勵手段,并從組織上加以保證,以增強管理層的管理力度和靈活性,充分調動員工的積極性,挖掘其潛能,鼓舞其情緒,最大限度地發揮其作用,為實現企業戰略目標服務。

人力資源的合理配置是人才管理的關鍵之一。企業人力資源的合理配置,是指企業現有人員能夠全部地、合理地得到發揮其能力、才識、作用的崗位。合理配置的標準就是使現有人力資源的智慧和能力全部得以充分利用,即“人盡其才”。為此要注意把握以下三個方面的問題:

首先,依據能力定崗位,實行“能力定崗”不斷創造新的經濟增長點,是企業在市場經濟中得以生存和發展的重要思路。企業在人員使用、安排上,慣性的、自覺不自覺的一度延續的是“因人設崗”的做法,隨著經濟大環境的變化和企業發展的需要,因人設崗的做法已成為制約企業發展的一個重要因素,取而代之的是“以崗定人”的做法。通過競爭以逐步達到崗其人,人得其崗,各得其位的目標。其次,在人人配置上遵循合理結構的原則。在企業人力資源配置時,不僅要考慮個人因素,更要考慮群體素質,理想的配置結構應該是均取其長、優勢互補。群體素質遠遠大于單個素質的簡單相加。再次,尊重人員流動的自然規律。職工長期在一個組織形式內往往缺乏生氣,不利于創造性和積極性的發揮。工作中要尊重自然流動,抑制盲目流動,加強智力流動,使企業現有人力資源不斷趨于最佳配置和最佳狀態。

總之,人力資源管理實質上是一個組織創造效益的動力源泉,建立科學化、系統化的人力資源管理體系,設計以人力資源規劃為中心的企業發展戰略,采取積極有效的措施,充分調動組織中人的積極性、創造性和能動性,將是決定一個企業有效創造效益和長期持續發展的關鍵所在。

人力資源開發與管理論文:中美人力資源開發與管理差異分析及啟示

摘要：我國雖是人力資源大國但非強國，所以中國應將人力資源作為第一資源加以戰略考慮，優先開發人力資源。本文試圖從中美兩國人力資源開發與管理情況比較入手，分析存在的差異，借鑒美國先進的經驗做法，并對我國的人力資源開發和管理提出相應對策。

關鍵詞：中美 人力資源開發 差異

人力資源是指能夠推動整個經濟和社會發展的具有智力勞動和體力勞動能力的勞動者。在經濟全球化、知識經濟和信息社會到來的新時代，誰搶占了人力資源的制高點，誰就掌握了競爭的主動權。面對日益激烈的國際競爭，中國必須加快由人力資源大國向人力資源強國轉變的步伐。本文將從比較中美兩國的人力資源開發現狀的角度入手，分析兩國人力資源開發與管理存在的差異，并找出加強我國人力資源開發和管理的對策。

一、中美人力資源開發現狀分析

隨著“十二五”規劃的制定實施，中國進入了轉型發展的重要歷史階段。在新的歷史時期，我們必須要以新的眼光準確分析中美兩國人力資源現狀，尋找差距，以便正確謀劃應對之策。

1.中國人力資源開發現狀

中國是世界上人口最多的國家，人力資源總數為7.8億左右，約占世界人力資源總數的25.7%。盡管我國有著巨大的人力資源的數量，但總體開發的力度不夠，主要表現為：一是人力資源整體素質相對較低。我國勞動年齡人口平均受教育年限為9.5年，其中受過高等教育的比例僅為9.9%。二是人力資源開發投入相對薄弱。我國用于教育的支出占同年國民生產總值的比重自20世紀90年代以來一直下滑，2009年中央財政用于教育支出1981.39 億元人民幣，僅占gdp的0.6%。三是人力資源開發手段相對匱乏。我國目前還沒有一套完善的教育培訓、人力資源開發等方面的政策法規，激勵和發掘人力資源潛能的薪酬制度與福利制度仍處在探索階段，人才外流現象比較嚴重。據統計，我國出國留學生總數已達150萬人，其中有60%左右的人選擇留在國外。

2.美國人力資源開發現狀

美國高度重視人力資源開發，具體表現在三個方面：一是注重人力資源素質提升。美國政府把教育培訓看作是衡量一個國家科技水平的重要標志，專門頒布《成人教育法案》，從法律上保障了繼續教育的發展，全美有97%的企業為職工制訂了培訓計劃。2009年，美國勞動年齡人口的平均受教育時間已超過13年，成年人擁有本科學位的比例達到27.5%。二是注重人力資源開發投資。早在19世紀下半葉，美國有關高等教育的立法幾乎全部附有給予相應財政資助的條款，確保每個美國人都享有世界上最好的教育。2002年教育投資已達7450億美元，占gdp的7.4%，目前已成為世界上教育經費支出最多的國家。三是注重國際人才引進。從50年代開始，美國多次修改移民法，規定只要是專業方面的“精英”，可不考慮國籍、資歷和年齡，一律允許優先進入美國工作。據不完全統計，二戰以來美國從世界各地吸納的高級人才超過50萬人，科技成果中80%是由引進人才完成的。

3.中美人力資源開發主要差異

從中美人力資源開發現狀看，兩國之間主要存在以下四大差異：一是人力資源總量間的差異。中國是世界上人力資源最豐富的國家，總量占世界人力資源總量的比重高達25.7%，而美國只占世界總量的5.1%。二是人力資源質量間的差異。我國勞動年齡人口平均受教育年限為9.5年，其中受過高等教育的比例僅為9.9%，而美國已超過13年，且受過高等教育的比例達到27.5%。三是人力資源吸引力間的差距。美國有著良好的是人力資源的凈流入國，而我國有100多萬人才流失。四是人力資源競爭力間的差異。2006國際人力資源競爭力排名中，美國綜合得分11.79，列第1位，中國綜合得分1.72，排27位，綜合得分相差5.85倍，所以我國人力資源雖然豐富，但對經濟社會發展的貢獻率僅是美國的1/6。

中美人力資源基本數據表

指標名稱 單位 年份 中國 美國

人力資源量 萬人 2005 77877 15600

占世界總計比率 % 2005 25.7 5.1

gdp總量 億美元 2005 22289 124551

占世界總計比率 % 2005 5.0 28.1

主要勞動年齡人口平均受教育年限 年 2009 9.5 13

其中：受過高等教育的比例 % 2009 9.9 27.5

二、中美人力資源管理特點及差異比較

1.中國人力資源管理的主要特點

隨著我國改革開放的不斷深入，人力資源管理逐漸被國內所接受并推行，但由于受傳統舊習的影響，中國人力資源管理呈現以下特點：一是憑親情和關系選人用人。在人力資源管理中，多注重親緣關系和地緣關系，往往存在“因人設崗”、“情大于法”等問題，導致選人用人制度的不規范。二是分工比較粗放。目前我國僅有半數的企業做過崗位分析，崗位管理規范化水平較低，分析內容比較粗放，容易造成責、權、利的錯位。三是管理模式古板。我國傳統人事管理以“事”為中心開展工作，對人力資源是一種保守的檔案式管理模式。

2.美國人力資源管理的主要特點

一是人力資源配置靈活。美國政府在國內實行任意就業政策，對國內勞動力的流動限制極少，企業和員工各自有著充分的自由選擇權利，促使每個人所學專業特長與勞動力市場需求結合的非常緊密。同時，建立了國家級“人才信息庫”，并利用發達的人力資源開發與管理中介組織，實現人力資源的最佳配置。

二是注重制度化管理。美國人力資源管理的最大特點就是專業分工和職位分析極為細膩。這種分工不僅提高了管理效率，降低了管理成本，同時也為美國公司高度的專業化管理打下了基礎，特別是對員工錄用、業績評定、工資定額、獎金發放以及職務提升等，都有了科學的依據，使真正有能力、有成績者可隨時得到重用。

三是市場化激勵手段。美國人力資源管理中比較多的是以個人為中心，強調個人的價值。因此美國企業在制定激勵政策時往往會考慮工作的內涵及個人對企業所做的貢獻，獎勵手段名目繁多，尤其突出對最高層經理人員的獎勵制度。

3.中美人力資源管理的差異比較

一是人力資源管理文化不同。當代美國的價值觀念是以個體本位為基礎的，人力資源開發與管理重視個性發展。同時，美國政府和企業善于把組織目標與個體需求有機結合，以最大限度地開發人力資源價值。而中國管理文化則以集體為本。所以中國管理者通常群眾觀念較強，形成了群體決策、民主集中的決策風格。

二是人力資源獲取渠道不同。美國人力資源獲取主要依賴勞動力市場，通過人力資源中介組織實現人力資源最優配置。而我國的人才資源中介機構還不夠健全，不少還依附于政府，導致中國企業獲取人力資源主要采用有限入口和內部提拔。這種方式雖能增強員工的歸屬感和忠誠度，但不利于吸引外部人才和優化人才結構。

三是人力資源管理方式不同。美國人力資源管理的基礎是契約，講求用制度規范和控制，較少受人情關系的影響。而中國管理的基礎是關系，以重視人際關系、集體利益等情感管理為主要特征。這種方式的好處在于能增強員工的認同感與合作意識，但內部容易形成公私混同、姑息遷就等弊端。

四是人力資源激勵機制不同。美國人力資源管理非常重視工資福利對員工的激勵作用，薪金和保險直接與個人的能力和貢獻掛鉤，形成了比較靈活、有效的分配制度。在中國，由于受計劃經濟等傳統思想的影響，吸引、留住人才的激勵機制不完善，造成工作成績與切身利益關系不大，不利于調動員工的積極性。

三、加強我國人力資源開發與管理的對策

對照我國人力資源開發的現狀，借鑒美國在人力資源開發與管理上的成功經驗，有必要采取下列對策。

1.創新人力資源管理培養模式

要變單一的行政性的直接管理為以法律、經濟手段為主的間接管理，把人力資源的培養、選拔、使用、管理納入法制化的軌道；建立以政府及企業為主體的多元投資模式，引導私人投資教育事業，多渠道籌集教育發展資金；加大對職業教育的投入，重視在職培訓和再就業培訓；加快社會化終身教育體系建設，利用現代網絡技術，建立廣覆蓋、多層次的教育培訓網絡。

2.建立人力資源市場配置機制

加快政府職能轉變，推進人力資源中介機構的市場化、產業化，消除人才流動的體制壁壘，實現從“辦市場”向“管市場”的轉變；建立健全人力資源市場的準入制度，鼓勵民間資金、外資投入人力資源市場；疏通地區、行業間人力資源中介服務機構合作的渠道，整合人力資源信息，實現全國范圍內共享；加強政府對人力資源市場的宏觀調控，做好整體性人力資源開發預測和規劃，確保人力資源合理配置。

3.健全人力資源激勵保障措施

堅持物質激勵和精神激勵并用，運用市場手段激發人力資源的創新潛能；充分尊重人才的個性，使人才享有貢獻社會的成就感和實現自身價值的滿足感；建立勞動和貢獻相適應的薪酬、保障制度，落實知識、技術、信息等生產要素參與分配的政策，使人力資源的貢獻得到相應的物質回報；建立統一的醫療、養老、失業等社會保險體系，提高社會保險的統籌層次，為人力資源安居樂業提供保障。

4.完善人力資源考核使用機制

針對各類人力資源，各級黨政機關、企事業單位要建立以業績為核心，由品德、知識、能力等要素構成的本單位任職資格評價體系，采取科學有效的選拔測評手段，實現人力資源配置中“人與崗位”的最佳匹配；要實行任期制、辭職制，及時調整不勝任的人員，形成能者上、庸者下的競爭機制；要建立健全人力資源績效考核體系和考評標準，進一步完善考核制度，堅持定期考核與日常考核相結合，把考核結果作為人力資源使用的重要依據。

人力資源開發與管理論文:探討企業經濟效益與人力資源開發管理的關系

摘要：經濟效益的大小是評定企業管理成果的主要標準,人力資源是一切生產資源中最重要的因素,因此,企業經濟效益與人力資源開發管理之間的關系,相輔相成,相得益彰?！叭恕弊鳛橐环N資源,如何最大限度地發揮員工的個性特長,提高人力資源效益,從而提高企業經濟效益和社會效益就顯得尤為重要。

關鍵詞：企業經濟效益 企業人力資源 相互關系

在經濟社會的發展過程中,管理理念也發生著革命性的轉變,傳統工業時代以“事”為中心的人事管理模式,逐漸被知識經濟時代“以人為本”的人力資源管理模式所取代,企業管理逐步邁入以人力資源管理為核心的現代管理時代。人們對人力資源管理工作本質的認識也發生了革命性的轉變,即:人力資源管理不僅只是提供智能支持,而且它更是一個決定組織能否有效創造經濟效益的關鍵因素。

1 人力資源管理的核心本質是創造效益

企業的一切經濟活動的根本出發點是不斷提高企業的經濟效益,如果一個企業有了先進技術、設備和一定的生產規模,但如果沒有一個良好的人才隊伍,也很難想象會有穩定持久的經濟效益。經濟衡量理念和管理活動的效益產出是現代企業認知和評估事務的普遍出發點,人們在評價經濟效益時注重的是投入和產出的關系。但是在一個企業中,構架成企業的最基本元素是企業中的每一位成員個體,所以說,企業創造效益的過程,實質上就是企業根據經營規劃,采取有效措施,積極調動和協調組織的每一位成員,科學利用物力和財力的管理活動過程。

知識經濟時代的到來,極大的提高了人力資源在組織中的地位:組織的技術優勢來自組織中人員在知識和技術上的不斷開發和創新,生產和銷售優勢源于優秀的人才隊伍,一句話,組織創造效益的每一個環節都是由“人”來完成的。而人力資源管理的實質正是圍繞著以“人”為核心,以人與組織、人與環境、人與人、人與事為對象,研究其內在原理,掌握其內在規律,認知人性、尊重人性,并通過一系列有效措施,充分開發和調動人的主觀能動性,促進和提高人力資源的投入產出比率,從而能夠科學地利用財力、物力,為企業創造更大的經濟效益。現代人力資源管理的重點,已經從原來的人事管理職能支持,提升到積極主動創造效益上來。所以說,人力資源管理的核心本質就是創造效益。

2 人力資源效益與經濟效益的關系

人力資源是一切生產資源中最重要的因素,企業經濟效益的高低直接受人力資源的影響,從經濟學的角度來衡量企業的經濟效益,則表現為投入-產出關系。更為具體地說,則是企業中的資金、技術、設備、企業品牌的影響力、人力資源等要素的綜合關系。這種關系可以表示為:①企業經濟效益 = f(資金,技術設備,企業品牌的影響力人力資源,其他);②人力資源效益=g(員工的資質,人力規劃,培訓,員工績效和薪酬,其他)。

但從企業個體角度看,人力資源在企業經營中的效益評估通常是比較評估的,在大多數情況下,人力資源效益更多的表現為企業整體經濟效率的提高。在這里不妨引入影子效益來描述人力資源效益。所謂影子效益,是指此效益并不像投資收益、產出成本效益等可以直接體現為企業的經營價值,而是通過驅動和整合其他資源要素,借助于其他要素的作用所產生的效益。人力資源的影子效益如何評估,可以從人力資源在經營中的職能作用方面評估。如上面①②所提示,企業經營效益是資金、技術和設備、企業品牌的影響力、人力資源等多方面要素的共同體現,從而形成企業人力資源的效益指數。更為直觀一些,效益則體現于收益與成本中。即:效益=收益-成本,或:效益=收益/成本。

成本不僅體現為勞動資料的耗費,而且還包含著人力成本,如薪酬福利、招聘培訓等一切與人力投資有關的花費。因此,如何最大限度地發揮人力資源效益,提升企業整體利益則成為企業管理者的重要課題。

3 調動員工的積極性和創造性,提升組織整體經濟效益的基本途徑

現代人力資源管理以“人”為核心,強調一種動態的心理、意識的調節和開發,管理的根本出發點是“著眼于人”,其管理歸結為人與事的系統優化,使企業取得最佳的社會和經濟效益。特別是把人作為一種資源去保護、引導和開發?？梢哉f現代人力資源管理的本質就是了解人性、尊重人性、以人為本。對于一個企業來講,人力資源管理就是建立起一個吸納人才和激發員工積極性與創造性的管理機制,把人力資源作為一種財富來開發挖掘和積累升值,促進企業的全面發展和持續發展。

激勵與約束機制是現代人力資源管理的核心。美國哈弗大學心理學家威廉.詹姆士在研究對職工激勵效果時發現,按時計酬的職工僅能發揮其能力的10%～30%,而受到充分激勵的員工,其能力可發揮出80%～90%。這個研究結果充分表明:人的潛力是很大的,只要把它挖掘出來,其作用是無窮無盡的。因此,作為一個管理者,就需要從企業的組織戰略高度,更新管理觀念,認真研究企業職工的精神、物質變化需求,制定相應的管理激勵措施和激勵手段,并從組織上加以保證,以增強管理層的管理力度和靈活性,充分調動員工的積極性,挖掘其潛能,鼓舞其情緒,最大限度地發揮其作用,為實現企業戰略目標服務。

人力資源的合理配置是人才管理的關鍵之一。企業人力資源的合理配置,是指企業現有人員能夠全部地、合理地得到發揮其能力、才識、作用的崗位。合理配置的標準就是使現有人力資源的智慧和能力全部得以充分利用,即“人盡其才”。為此要注意把握以下三個方面的問題:

首先,依據能力定崗位,實行“能力定崗”不斷創造新的經濟增長點,是企業在市場經濟中得以生存和發展的重要思路。企業在人員使用、安排上,慣性的、自覺不自覺的一度延續的是“因人設崗”的做法,隨著經濟大環境的變化和企業發展的需要,因人設崗的做法已成為制約企業發展的一個重要因素,取而代之的是“以崗定人”的做法。通過競爭以逐步達到崗其人,人得其崗,各得其位的目標。其次,在人人配置上遵循合理結構的原則。在企業人力資源配置時,不僅要考慮個人因素,更要考慮群體素質,理想的配置結構應該是均取其長、優勢互補。群體素質遠遠大于單個素質的簡單相加。再次,尊重人員流動的自然規律。職工長期在一個組織形式內往往缺乏生氣,不利于創造性和積極性的發揮。工作中要尊重自然流動,抑制盲目流動,加強智力流動,使企業現有人力資源不斷趨于最佳配置和最佳狀態。

總之,人力資源管理實質上是一個組織創造效益的動力源泉,建立科學化、系統化的人力資源管理體系,設計以人力資源規劃為中心的企業發展戰略,采取積極有效的措施,充分調動組織中人的積極性、創造性和能動性,將是決定一個企業有效創造效益和長期持續發展的關鍵所在。

人力資源開發與管理論文:水力發電企業人力資源開發與管理探析

［摘 要］本文從泉州市水力發電企業的人力資源現狀出發,深入查找和剖析人力資源管理實踐中存在的突出問題,有針對性地提出對策措施,以進一步推動水電企業人才隊伍建設。

［關鍵詞］水力發電企業；人力資源；開發與管理

當前水電企業正迎來戰略機遇期,2011年中央一號文件提出：“為適應水利改革發展新要求,要加強水利隊伍建設,全面提升水利系統干部職工隊伍素質。鼓勵廣大科技人員服務于水利改革發展第一線,加大基層水利職工在職教育和繼續培訓力度,大力引進、培養、選拔各類管理人才、專業技術人才、高技能人才,完善人才評價、流動、激勵機制”,這為新形勢下水電企業的人力資源管理工作指明了方向。

1 泉州市水力發電企業人力資源現狀

至2008年年底,泉州市建成水電站694處,總裝機容量75.32萬千瓦,年發電量達25億千瓦時。從裝機容量看,總裝機1000千瓦以上電站只占全市水電站的18.7%,規模偏小。各水電站從單位體制看,事業單位、國有企業、事業單位企業化管理和私營企業多種體制并存。人力資源從質量上看,結構不夠合理、層次偏低、高技能人員的總量和占比較低。全市水電企業在編人員從年齡結構看,35周歲以下的占比41%,36~45 周歲的占比34%,46~55周歲的占比19%,55~60周歲的占比6%；從學歷結構看,研究生學歷的占比0.2%,本科學歷的占比13%,大專學歷的占比27%,中專(高中)學歷的占比38%,初中及以下學歷的占比21.8%；從職稱結構看,高級職稱的占比6%、中級職稱的占比31%、初級職稱的占比63%,擁有職業技能等級比例與國內外技術工人技能等級結構相比差距較大。

2 水力發電企業人力資源管理存在的問題

隨著水利事業的進一步發展,近幾年來,水電企業人才隊伍不斷壯大,人力資源管理積累了不少好的經驗和做法,取得一定成效。但是,與快速發展的經濟社會要求相比,仍有較大差距。

(1)對人力資源管理理念認識不足。許多水電企業的人力資源管理在意識和方法上尚未從根本上把“人力”看做一種“資源”進行管理,仍然處于傳統的人事管理階段。缺乏將人力資源開發管理思想轉化為適合企業實際、易于操作的框架體系,整體功能不強。人力資源管理常陷于事務性操作危機,大量的時間和成本集中在行政管理上,對組織戰略的支撐和推動作用不明顯。

(2)人力資源結構不夠合理。水電企業在人力資源結構上普遍存在專業、層次等結構性失衡問題,人才短缺與人員富余并存的結構性矛盾突出。由于大多水電企業地理位置偏僻,員工的發展空間遠不及大中型企業廣闊,企業難以提供雄厚的物質薪酬,對高級人才缺乏吸引力。全市水電企業職工隊伍中大學本科及以上學歷的僅占13.2%,低于全國人才隊伍本科以上學歷人員占比17.5%的水平；中專及以上文化程度的人員也僅占65%,有大部分人員是從當地招收的初、高中畢業生；高技能人員占生產技能人員的比例僅為14％。

(3)缺乏有效的激勵機制。多數水電企業人力資源管理還是沿襲傳統的行政管理模式,“人員能進不能出、崗位能上不能下、收入能增不能減”現象依然存在。員工的個人收入與實際工作內容和效果沒有有效掛鉤,干多干少一個樣,干好干壞一個樣,嚴重影響了員工積極性和創造性的發揮。許多干部職工存在安逸思想,缺乏危機意識和競爭意識。在人才選拔方面,任人唯親現象依然存在,大多數單位存在想要的人進不來、想用的人留不住、不要的人出不去的情況。

(4)缺乏開發與管理并重意識。大多數水電企業人力資源開發概念模糊,重管理、輕開發的現象普遍存在。很多企業都沒有認識到人力資源是一種不斷開發而能不斷增值的資源,也沒有認識到人力資源會像其他資源一樣會發生損耗,只關注使用,沒考慮補給和折舊。沒有將人力資源培訓作為重要課題進行投資,教育培訓流于形式,人力資源開發與企業發展戰略脫節。

3 人力資源開發管理的對策措施

(1)樹立科學人力資源管理理念。

第一,主動改變人事管理思想。人力資源管理作為現代人事管理范疇,是將人事管理工作由事務性、行政性、使用性、低水平、靜態管理向資源性、市場化、開發性、專業化、動態管理方向轉變。

第二,構建人力資源戰略管理體系。圍繞企業的戰略重點開展人力資源戰略規劃,加強人力資源需求分析,實施既有戰略高度又有戰術操作的全面人力資源管理。

第三,樹立人力資本觀念。變人力成本觀念為人力資本觀念,提升人力資源投入產出效益,實現人力資源最優配置。

第四,堅持以人為本思想。凸顯人的主體地位，發揮員工主體作用,關注員工需求,凝聚員工智慧,激發員工潛能,提升員工技能,促進員工發展。

(2)優化人力資源配置機制。人力資源配置機制既包括外部人力資源增量補充和優化配置,也包括內部人力資源存量開發和結構調整,企業要努力在內外部市場中找到適合自身要求的動態平衡。

第一,加強人才引進。在科學規劃的基礎上準確進行需求預測和專業配置,豐富招聘渠道,確保將寶貴的進入空間真正用在急缺和核心專業的補充上。

第二,創新市場化配置機制。積極嘗試“人事”、“勞務派遣”等新型勞動用工形式,通過柔性配置靈活保障不同層次的人力資源需求,有效降低用工成本。

第三,加強人力資源存量開發和結構優化。通過管理模式創新和人才發展機制運作,不斷優化人員隊伍結構,注重復合型、高素質人才的培養和開發,提升人力資源使用效率,實現人力資源存量挖潛。①加強內部人才流動。強制業務輪換、崗位輪換,通過職業發展通道、薪酬待遇傾斜等措施,激勵有一定學習能力的員工從非核心專業、通用工種崗位和后勤崗位積極轉崗到生產一線和核心專業崗位。大力開展上崗培訓,積極倡導“干什么、學什么,缺什么、補什么”,大力培育“雙工種”、“雙師”型和“一專多能”員工,有效實現以人才流動促進人才培養,以人才培養促進人才流動的良性循環。②實施優勝劣汰。實行嚴格的考學制度,對業績考核不合格、難以勝任崗位的員工,給予強化培訓、降低薪酬崗級、離崗輪訓、待崗處理直至解除勞動合同,從而不斷激發員工內在動力。

(3)建立有效的激勵機制。人才競爭的核心是人才激勵。建立有效的激勵機制,要以完善的人力資源管理體系為基礎,逐步構建“一個基礎平臺,三大管理體系”,真正做到用發展吸引人、用業績激勵人、用保障留住人、用文化凝聚人、用培訓發展人。

第一,夯實以崗位體系為核心的價值管理平臺。樹立崗位創造價值觀念,明確崗位職責、任職條件和績效責任,為人崗匹配、績效考核、薪酬激勵提供基礎依據。合理設置崗位序列,科學劃分崗位層次,建立崗位動態管理機制,搭建不同崗位間的梯次轉換和延伸平臺,拓寬員工成才通道,改變單一管理職務系列和晉升方式,建立管理、技術、技能“三通道”,使不同潛質的員工實現差異化發展。

第二,優化以目標管理為核心的績效考核體系。以企業戰略為指導,以工作目標為導向,以崗位職責和工作內容為依據，根據不同考核目的,量化考核標準。根據崗位體系進行績效體系動態管理,加大考核彈性力度,建立多維績效評價體系。樹立績效管理思想,加強績效考核與人力資源管理其他環節銜接,形成有力支撐目標任務和工作重點的戰略執行體系。

第三,優化以薪酬管理為核心的激勵驅動體系。合理確定薪酬策略,有效平衡薪酬激勵的內部公平性和外部競爭力。建立與差異化職業發展通道相適應的薪酬架構,改變職務升遷一元化激勵機制,有效強化薪酬分配的正向激勵。優化薪酬與績效掛鉤機制,推行彈性薪酬,適度拉開差距,加大浮動幅度,更好體現獎優懲劣。逐步推行市場化薪酬體系,豐富激勵薪酬形式,創新非貨幣化薪酬激勵,加強與其他激勵方式的配合運用,有力保證薪酬體系的運行效力。

第四,完善以用人機制為核心的人才發展體系。建立公平擇優選拔機制,推行競爭上崗、公開選聘、公開招聘。打破身份界限,轉變級別管理方式,實施層級管理。健全崗位聘任制度,做到易崗易薪。知人善任,尊重員工的人格和選擇,為員工的自我發展提供良好幫助。做實組織考核,進一步加大優勝劣汰力度,將考核與使用相結合,用更適合的崗位實現員工的目標和價值。

(4)建立長效培訓管理機制。樹立全員學習、終身學習思想,將建立學習型組織作為人力資源管理工作的重要領域。以員工發展為導向,加強員工個體學習,不斷提高員工的持續學習能力,同時注重企業組織團隊學習,不斷推動組織的發展與創新。

為員工制訂職業發展規劃,根據員工職業發展需求開展教育培訓,利用培訓增強組織吸引力,強化員工獻身精神,讓每個員工在實現個人奮斗目標的過程中為企業作貢獻。

第一,分析培訓需求。根據需求做培訓,堅持務實、管用、解決問題原則,真正從工作需要和實際需要出發,將員工的培訓期望與企業的培訓需求有效結合,努力增強培訓的實用性和針對性。

第二,制訂培訓計劃。建立培訓制度，系統規范培訓步驟。以培育“三支隊伍(經營管理隊伍、專業技術隊伍、技能操作隊伍)”,打造“三高人才(高素質經營管理人才、高水平專業人才、高技能操作人才)”為重點,結合企業文化、企業發展理念和趨勢、當前工作重點、崗位分析和員工職業生涯設計,層次分明地開展企業培訓。認真選擇培訓對象,有序安排培訓時間,合理設計培訓課程,科學選擇培訓方法,確保培訓工作落到實處。

第三,評估培訓效果。建立個人培訓檔案,健全目標跟蹤培養機制,定期進行考評,跟蹤檢查培訓效果,不斷提高培訓工作的實效性。