施工成本管理論文

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施工成本管理論文:建筑施工企業成本管理有關問題研究

摘要：自改革開放以來，特別是國際金融危機的爆發，建筑施工行業成為拉動經濟增長的重要行業，也成為各種資金角逐的重點。在確保工程質量的基礎上，通過工程成本的控制與管理，提升企業的利潤空間，是擺在每一個施工企業面前的課題。

近年來，由于建筑行業市場競爭機制逐步完善，招投標價格日趨合理，企業利潤空間變窄，在確保工程質量的前提條件下，加強內部管理，壓縮可控成本，成為企業提升利潤空間的有效手段。

一、當前建筑施工企業成本管理中存在的主要問題

目前，隨著國家拉動經濟增長所采取刺激措施加大，建筑施工企業又迎來了較大的發展機遇，但繼續重復原有的成本管理舉措勢必會重從走老路，為幫助建筑施工企業走出成本管理的誤區，現將目前建筑施工企業在成本管理中存在的主要問題歸納如下：

(一)成本管理認識上的片面性

成本控制是一項全員參與的系統工程，是技術與經濟、人才與信息資源的結合。但目前不少建筑企業成本管理所需的大量信息流不能有效流轉，導致技術與經濟的脫節，整個成本管理缺乏系統觀念。如技術人員提出的施工方案雖然能夠完成設計要求，但從經濟方面考量，卻不是最優化的，大大縮小了施工企業的利潤空間。

(二)項目成本預測上的滯后性

按照國際通行做法，建筑施工企業應當在投標報價階段完成前，先完成投標項目的成本測算。但許多建筑企業在投標階段仍是按照政府規定的預算定額跳過項目成本預測，直接計算項目投標價格。對完成投標項目所需成本只是一種平均的、粗略的估計，若項目中標，再重新對這個工程項目的成本進行詳細的測算或直接簡單地按照中標價確定一個降低比率。

(三)考核機制不完善性

相當部分企業考核機制落后，成本目標管理不到位，責、權、利并不真正對稱。有的企業雖然建立了目標考核制度，但在項目實施過程或結束后，不依據考核標準進行考核，或進行了考核，但不依據考核結果進行獎懲，造成了大家都爭著不計成本的干項目。

(四)成本控制水平低，控制效果差

第一，控制手段落后。缺乏采用現代化的管理方法進行成本分析，找出影響成本的主要問題，采取相應的對策。

第二，受控時間的不準確。項目成本控制范圍只從項目開工到項目竣工，而工程項目成本的內涵不僅僅是項目實施過程中的成本，還應包括項目的前期市場調查、項目信息的跟蹤和投標的成本，以及質量保修成本等。

第三，受控部門范圍的過于狹窄。成本控制的職責主要集中在財務部門和項目經理部，未能充分發揮其他相關部門在成本控制中應有的作用。

第四，成本控制動態管理差。成本控制沒有跟上成本發生的時期，往往在成本發生以后才控制，不能對成本目標實施動態管理，不能充分發揮成本控制的作用，控制效果差。

二、完善建筑施工企業成本管理的途徑

建筑施工企業成本管理是全過程的系統工程，不能將成本管理僅僅局限于施工過程中的管理，事實上，從項目的投標開始，一直到竣工保修，貫穿于項目的全過程。我認為：加強成本管理與控制重點應從以下方面著手：

(一)投標階段的成本管理

對于投標階段的成本管理，主要是進行成本測算，以確定投標報價。成本測算是一項具體而系統的工作，要根據施工現場踏勘，結合工程的特點，確定工藝流程、選用合適的施工技術措施、制定合理的施工組織措施、進行機具的配置、工種結構和人員的選配，在此基礎上，確定各類稅金、計算投標費用、預計保修服務費，從而測出工程的直接支出，并以此作為投標的最低底價。

(二)施工準備階段的成本管理

項目中標后，應及時組織人員對項目成本進行細化測算，以確定目標成本，作為施工過程控制的依據。測算每道工序(單元)應消耗的時間、投入的勞力、材料、機械等生產要素，進行成本倒逼。

施工成本管理論文:論公路施工企業成本管理

施工企業的最終目標是經濟效益最優化。當前公路施工企業之間的競爭日益激烈，在低價位中標的情況下，只有穩健地控制住工程項目成本，工程利潤空間才能打開。項目的成本控制是貫穿在工程建設全過程，它是企業全面成本管理的重要環節，必須利用組織、經濟、技術、合同等措施，對項目成本進行有效的控制，強化經營管理，降低工程成本，為企業創造良好的經濟效益。

成本控制，是指在項目成本的形成過程中，對工程施工過程中所消耗的各項費用開支，進行監督、調節和及時糾偏，把各項生產費用控制在計劃成本的范圍之內，以保證成本目標的實現。降低項目成本的方法有多種，概括起來可以從組織、技術、經濟、合同管理等幾個方面采取措施實現成本控制目標。

1 采取組織措施控制工程成本

組織措施是從施工項目的組織方面采取的措施，是其他各類措施的前提和保障，一般不需要增加什么費用，運用得當就可以收到良好的效果。公路施工企業的特點是工程點多、線長、面廣、工程管理人員流動頻繁。必須采取組織措施抓好成本管理，提高企業經濟效益，使之在市場經濟中立于不敗之地。可以做到的有：

1.1 編制施工成本預測報告，確立項目管理成本目標

編制成本預測可以使項目經理部人員及施工人員無論在工程進行到何種進度，都能事前清楚知道自己的目標成本，以便采取相應手段控制成本。做到有的放矢，打有準備之仗。這是做好項目成本控制管理工作的基礎與前提。

1.2 在項目部內部實施成本責任制

施工成本管理不僅是項目經理的工作，工程部、計劃合同部、財務部各級項目管理人員都負有成本控制責任。通過成本責任制分解責任成本，層層簽訂責任書。量化考核指標，把責任成本分解落實到崗位、員工身上，形成企業上下人人關心成本，人人關心效益的新局面。

1.3 建立成本預警機制，做好成本失控的風險預測

建立正常成本管理秩序，達到使用有記錄，消耗有定額，統計有報表，損耗有分析，定期召開責任成本分析會，總結經驗，彌補不足，降低成本，提高效益。

2 采取技術措施控制工程成本

技術措施不僅對解決施工成本管理過程中的技術問題不可缺少，而且對糾正施工成本管理目標偏差也有相當重要的作用。

在準備階段，采取技術措施，就是充分發揮技術人員的主觀能動性，對標書中主要技術方案作必要的技術經濟論證，編制科學、經濟合理、高質量的施工組織設計，以達到縮短工期、提高質量、降低成本的目的。施工組織設計的優劣，直接影響到工程成本的高低。要不斷優化施工組織設計，確定材料、機械、資金和勞力等要素的最佳組合方式，統籌安排各生產要素，周密地、科學地、巧妙地組織工序間的銜接，通過提高生產效率來提高經濟效益。

在施工過程中，要嚴把工程質量關，采取防范措施，消除質量通病，避免造成不必要工程建設質量成本，從質量成本管理上要效益。無論是質量不足或過剩都會造成質量成本的增加。尤其質量事故會增加返工費、停工費、返修費、事故處理費等，造成工程成本陡升。

3 采取經濟措施控制工程成本

經濟措施是最易為人接受和采用的措施。管理人員應以主動控制為出發點，及時控制好工程各種費用，尤其是直接費用的控制。也就牽住了項目成本的牛鼻子。經濟措施主要包括：

3.1 人工費的控制管理

人工費占工程費用的比例一般都在10%左右，并且用工的薪資報酬有不斷上升的趨勢，人工費的控制越來越成為成本控制的重要一環。要從用工數量控制，根據勞動定額計算出定額用工量進行包干控制，防止人工費超出指標；有針對性地減少或縮短某些工序的消耗量，從而達到降低消耗，控制工程成本的目的；改善勞動組織，減少窩工浪費；實行合理的獎懲制度；加強技術教育和培訓工作；壓縮非生產用工和輔助用工，嚴格控制非生產人員比例都可以起到控制人工費的作用。

3.2 材料成本的控制管理

材料費一般占全部工程費的65%一75%，直接影響工程成本和經濟效益。材料控制管理在整個工程成本控制中占有舉足輕重的地位。材料的成本控制可從兩個方面入手，即用量控制和價格控制。

1、對材料用量的控制：首先是精細地編制出周密的采購計劃，嚴格執行，有效監控，防止采購的隨意性和盲目性；堅持按定額確定材料消耗量，限額領料；改進施

工技術，推廣使用降低材料消耗的各種新技術、新丁藝、新材料；定期盤點，隨時掌握實際消耗和工程進度的對比數據；周轉材料要及時回收、整理，使用完畢及時退場，減少租賃費用從而降低成本。2、對材料價格進行控制：材料的采購價格對工程成本能否降低，起著至關重要的作用?？梢詮囊韵聨讉€方面注意：建立企業自身的價格信息網絡，保持信息渠道的暢通，及時準確地把握價格信息。按照“質量擇優而買、價格擇廉而購、路途擇近而運”的原則選購以降低成本；采取比價采購、議價采購、詢價現購多種方式相結合，為降低采購成本提供更多的選擇；建筑材料隨市場價格上下浮動較大，要及時進行材料價格簽證，避免工程結算損失；要考慮資金的時間價值，合理確定進貨批量與批次，盡可能降低材料儲備，減少流動資金占用。

3.3 機械費用的控制

機械效率直接關系到工程進展的快慢，工程進展快慢又影響著工程成本，因此機械設備管理在成本管理中占有重要的一環。主要是對正確選配和合理利用機械設備，加強租賃設備計劃的管理，從不同角度降低機械臺班價格；合理組織機械，提高單位時間的生產效率；搞好機械設備的保養修理，提高機械的完好率、利用率和使用效率，避免不正當使用造成機械設備的閑置，從而加快施工進度，降低機械使用費。

4 強化合同管理為中心的資料管理以實現成本控制

4.1 合同管理

合同是明確甲乙雙方責任利益關系的重要依據。合同管理是施工企業管理的重要內容，也是降低工程成本，提高經濟效益的有效途徑。

強化合同管理，主要包括以下幾個方面。一是及時簽訂合同，不管是對業主、供貨商、勞務分包商，都要及時簽訂合同，防止事后扯皮。二是合同內容要完善，合同內容要明確項目成果目標、成本目標、工期目標、安全目標和違約責任。供用水電氣熱、租賃、承攬、建設工程、運輸、技術、保管、倉儲等事項，都必須簽訂正式的合同，不得以口頭形式約定。三是選擇最合理的分包商與材料商，確定合理單價，簽訂合理的分包合同與材料合同，從而達到控制支出的目的。四是嚴格合同監督及兌現，定期或不定期檢查監督合同的實施情況，按合同約定的期限認真兌現。六是強化合同管理，在合同執行期間密切注意我方履行合同的進展效果，以防止被對方索賠。

4.2 加強內業資料管理，為計量的申報和工程竣工后的竣工驗收和結算以及索賠工作提供資料保障

內業資料的完善、計量的及時申報、業主工程款的及時劃撥可以加快施工企業的資金周轉；竣工階段資料驗收是竣工結算的基礎，完成了工程的驗收，竣工結算才是一個完整的結算，建設單位才會撥付工程款；施工索賠項目的報批和追索是一項重要工作。如果施工單位不能在施工過程中及時處理變更、索賠項目，或因為原始資料整理不及時、不完備都會使索賠受到影響。在施工過程中及時收集、整理、保管好原始索賠依據，提供有力的索賠證據，也將使企業成本降低，效益提升。

控制工程成本是一項系統工程，涉及到管理、技術、經濟等很多方面，疏忽哪一方面，都會給工程的質量和成本帶來不良的后果。施工企業在加強面對激烈的國內外競爭從微觀內部管理上下功夫，對建設項目的每個環節進行嚴格的成本控制，以獲得最佳的經濟效益，在激烈的市場競爭中可持續發展。

施工成本管理論文:建筑施工企業成本管理的特征及其成本控制的重點分析

【摘 要】隨著我國建筑市場的發展，建筑行業內部及建筑企業間的競爭日趨激烈，建筑企業提高企業競爭力成為管理者追求的首要目標，而實現這一目標的方法有很多，但基本上都是從提高收益和降低成本這兩個角度來考慮的，而占企業競爭優勢很大比重的成本管理于是越來越受到管理者的重視。

【關鍵詞】建筑企業；經營管理；成本控制；企業競爭力；經濟效益；價值鏈分析；技術分析

0 引言

建筑業是國民經濟的重要物質生產部門，它與整個國家經濟的發展、人民生活的改善有著密切的關系。我國正處于從低收入國家向中等收入國家發展的過渡階段，建筑業的增長速度很快，對國民經濟增長的貢獻也很大。

1 建筑企業成本管理特征分析

1.1 建筑企業成本管理的一般特點

首先，建筑企業不同于其它生產性企業，其產品為建筑產品。建筑產品隨設計圖紙變化而無統一標準，導致建筑企業的生產非標準化，一個建筑企業可能在存續期間都不會生產兩個相同的產品，而建筑產品所需材料成千上萬。因此建筑企業的成本管理，尤其是制造成本（以下稱成本）管理也就顯得無序可循，非常困難。

其次，建筑企業是項目導向型企業，而且項目的周期較長，短則一年，長則數年甚至十數年。因此，建筑企業的管理突出的表現為以項目管理為載體，以成本管理為核心。工程項目成本集中地反映了建筑企業進行施工活動的經濟效果，通過對工程成本的計算、考核和分析，可以反映企業的生產和管理水平。因此工程項目成本管理是企業成本管理的重要內容。

最后，進度、成本和質量稱為建筑項目管理的三大控制目標，三者之間相互依存、相互影響，形成一個辯證的統一體。工程項目控制的理想狀態是同時達到最短的工期、最低的成本和最高的質量，即實現總體價值最大化。因此，成本的管理必須要和進度、質量的管理密切結合，才能最終實現成本管理的目標。

1.2 企業成本管理與項目成本管理相互對立管理的特點

建筑企業具有明顯的雙重成本管理的特點。建筑業的生產特點使得建筑企業普遍實行項目管理制度，一個正常運行的企業一般同時設立數個項目部，每個項目部都由于其針對的建筑產品的獨特性而具備獨立性，每個項目部都是獨立的成本中心。因此項目的成本管理，包括成本預算、成本控制、成本差異比較一直都是建筑企業進行成本管理的重心。但是，建筑企業不僅僅是項目公司，項目有生命周期特點，而作為企業必須存續經營，因此企業層面的成本管理對建筑企業亦是同樣重要。如果說項目層面的成本管理主要解決成本中心的成本管理問題，企業層面的成本管理則主要解決企業全面成本管理、戰略成本管理問題。企業能否利用規模優勢，如何連結戰略與成本，如何實現全面成本管理等，這些都是企業在市場競爭中生存和發展的重要問題。

1.3 企業成本管理的分散性和項目成本管理的一次性特點

建筑企業的成本管理中心在各個項目部，而各個項目部的地點又因工程地點的不同而分散在不同的地點。這種分散性的好處是使成本管理中心與成本發生中心相一致，符合成本管理原則，但是也帶來了集中管理困難的問題，尤其是全國性的建筑企業由于項目分布廣，為了有效對項目管理而不得不花費巨額的管理費用。

另外建筑成本管理具有一次性的特點，建筑企業的生產方式是：固定的產品、流動的生產線。每個建筑項目都有自己的成本發生機制，針對項目的成本管理方法和制度有可能隨著工程項目的結束而結束，不再重復發生。從成本管理的角度，這種一次性不利于成本數據積累，不利于成本管理學習效應的體現。

2 建筑工程成本管理特征分析

對于成本，不同學術機構也從不同的功能角度給出了不同的概念。我國的企業財務通則第二十六條規定：“企業為生產經營商品和提供勞務等發生的各項直接支出，包括直接工資、直接材料、商品進價以及其他直接支出，直接計人生產經營成本。企業為生產經營商品和提供勞務而發生的各項間接費用，分配計入生產經營成本。”美國會計學會（aaa）認為：“成本是指為達到特定目的而發生的或應發生的價值犧牲，它可以用貨幣單位加以衡量。”這兩個成本概念并沒有本質區別，只是我國的成本概念較為具體，而美國會計學會的成本概念更具有普遍性。

建筑工程成本，是成本的一種具體形式，是建筑企業在生產經營中為

獲取和完成工程所支付的一切代價，即廣義的建筑成本。在項目管理中，我們更多接觸的是狹義建筑成本的概念，即在項目施工現場所耗費的人工費、材料費、施工機械使用費、現場其他直接費及項目經理為組織工程施工所發生的管理費用之和。狹義建筑成本，將成本的發生范圍局限在某一項目范圍內，不包括建筑企業期間經營費用、利潤和稅金，是項目經理進行成本核算和控制的主要內容。

3 我國建筑企業成本管理的控制重點

3.1 摒棄單一成本控制，重視價值鏈分析的戰略成本管理

在市場上，真正有意義的是整個經濟過程的成本，企業須清楚與產品有關的整個價值鏈中的所有成本。因此，企業需要從單純核算自身的經營成本，轉向核算整個價值鏈的成本，與處于價值鏈上的其他廠商合作共同控制成本，尋求最大收益。盡管我國國有企業一直在尋找一條有效的降低成本的途徑，許多企業都提出全員、全方位和全過程的成本管理模式，而在成本管理的實際操作中，企業不應把降低成本的著力點放在對生產成本的單一控制上，而應把影響產品成本的每一個環節，項目科研、產品設計、材料供應、生產制造、產品銷售、運輸到售后服務都作為成本控制的重點，進行逐一的作業成本分析。管理人員對產品的生產周期和每一環節的控制方法應有充分的了解，沒有使產品的利潤在整個生產周期最大化。

3.2 成本管理工作中經濟與技術分析相結合

由于長期以來，我們投標報價并沒有將組織設計作為估價的依據。不管投標項目上應使用的設備、人力等情況，都是按照政府規定的統一定額和取費系數進行計算，這樣的投標報價根本不需要考慮施工方案。由于在獲得項目的過程中并不考慮施工方案，所以我們的項目成本核算中，往往不重視對不同的技術方案、不同的施工方案進行充分的技術經濟評估，這樣使我們的項目成本管理失掉了技術的支撐。

3.3 項目成本控制由引入作業成本法改善傳統的會計核算制度

建筑業是國民經濟的支柱產業，建筑業具有勞動密集、自動化程度低、進入門檻低、競爭激烈等產業特征。在我國的建筑施工企業中普遍存在實際成本難以精確控制、企業內部價值鏈難以優化組合的企業成本管理問題，由于我國的建筑市場環境不好，供應鏈管理更是擺在我國建筑施工企業面前的一大難題。這些問題的解決，需要有詳細、準確的成本信息做支持，需要企業作業分析、流程再造，需要建立與業主、供應商/分包商的竟合機制，而作業成本法的實施可以解決這些問題。

作業成本法使成本信息更加科學。作業成本法解決了傳統成本信息失真的問題，同一種工序的單位成本在作業成本法下和傳統的成本計算法下，計算的結果常有差異。作業成本法可以保證每一工序成本的準確性，增強成本計劃與控制的有效性。

4 結束語

總之，我國建筑企業目前面臨的經濟、社會環境己發生很大的變化，建筑企業要想在激烈的社會競爭中謀求生存和進一步的發展，并使自己立于不敗之地，建立成本競爭優勢，尋求降低成本的措施將是必由之路。

施工成本管理論文:淺談建筑施工企業項目成本管理

【摘要】 隨著我國城市建設腳步的快速發展,我國的建筑業競爭也日趨激烈，工程項目成本管理是施工企業經濟管理的一個重要內容。筆者闡述了建筑施工企業項目成本管理的重要性，針對當前建筑施工企業項目成本管理存在的問題提出了一些強化措施，供相關人士參考。

【關鍵詞】 建筑施工；工程項目；成本管理；重要性

在當今建筑行業市場競爭日趨激烈，是“僧多粥少”的局面，而工程項目一般通過招標的方式進行，能否中標取決于企業能否具備質量高、工期短、造價低的要求。一旦中標，價格是確定的，這就要求施工企業不但要在規定工期內，以合格質量完成工程項目，而且要求施工企業通過成本管理提高建筑工程項目的經濟效益。在保證質量、工期、安全的前提下實現效益最大化, 是每個施工企業所追求的最終目標。因此抓好成本控制，降低工程成本，提高經濟效益是項目管理的根本目。所以采取現代化管理方法和手段加強工程項目的成本管理，降低消耗、提高效率，追求最佳經濟效益，是工程項目成本管理的當務之急。

1建筑施工企業項目成本管理的重要性

目前建筑施工企業在其項目成本管理中存在很多不足，導致企業成本浪費嚴重。成本管理好壞直接影響著企業的生存與發展。企業要在激烈的競爭中站穩腳步，必須要用低廉的成本為社會提供高質量、工期短、造價低的建筑產品。一些施工企業為了生存和發展，為中標不惜以低于工程成本價作為投標報價，即使中標，企業的盈利空間減少了，經濟效益也下滑。面對這種情況，施工企業必須加強內部的項目成本管理工作，以合同施工成本、預算定額或企業實物消耗定額作為標準來約束施工成本支出，處理好施工成本和控制費用間的關系，將成本控制在計劃范圍內，最大程度的節約成本，實現企業最大經濟效益。

2當前建筑施工企業項目成本管理存在的主要問題

首先，項目經理的成本意識較弱目前，不少工程項目開工前沒有編制項目成本計劃，即使有編制，也不重視施工組織設計中的降低成本措施。項目經理關心利潤，卻對成本開支狀況較少過問，有的項目經理管理靠經驗，個人說了算，缺乏健全的規章制度，管理基礎工作不落實，如領料無限量，用工無定量，費用開支無標準等，導致成本管理失控，以致出現虧損時找不出問題的癥結，更提不出應對的措施。其次，缺乏成本的事前和事中控制當前，許多項目經理部的成本管理缺乏事前和事中的控制和管理，僅僅在項目結束或進行到相當階段才對已發生的成本進行核算，那時已為時過晚。最后，有些項目缺乏必要的成本管理環節有些項目缺乏必要的成本管理環節，不進行成本預測和計劃，管理存在隨意性，對工程項目成本管理的計劃與核算功能不重視。有些項目成本計劃和實施“兩張皮”，沒有依據成本計劃進行成本控制或由于成本計劃編制質量不高，無法依據成本計劃進行成本控制，使成本管理走向形式化。

3加強施工項目成本管理對策

3.1進行成本分析，查找項目盈虧原因，從企業管理的機制上保證工程項目的成本控制。項目完工后，對一些勞務費、租賃費等未歸集到成本賬中的要及時整理，要確定各項費用的結算金額，及時確定該工程的總成本，對整個項目進行全面系統的分析，找出超支和節約的地方，分析成本差異的原因，從而找到降低成本措施?？偨Y評價項目成本管理工作，整理好工作報告，為成本管理各環節提供必要的資料，落實獎罰制度。結合企業上級要求制定成本計劃。成本計劃由具備一定水平的技術人員負責，要綜合考慮各項施工成本責任指標和管理指標，結合施工方案，考慮崗位成本責任控制指標。企業每個員工要樹立強烈的成本控制意識，利用激勵機制調動職工的積極性，形成全員參與管理的成本控制體系。項目經理應具有很強的成本效益觀念，通過預算資料和管理運作中所反饋的各項成本信息有效地抑制各種不合理的支出。在責任成本范圍內，對于超出或低于成本預測的都要采取一定的獎懲措施。

3.2加強項目全過程成本控制，嚴格履行項目合同。選擇技術先進、經濟合理，有利于降低成本的施工工藝方法。完善內部定額和承包責任制，控制材料費，從材料的采購到庫存以至領用，建立一套嚴格的管理制度?？缮暾埮鋫浜侠?、經濟的施工機械，對使用時間短的機械可采用租賃方式

。加強機械設備的日常管理工作，做好設備管理保養工作，提高設備利用率，減少大修費用支出。加強現場管理，防止亂扔堆放，減少搬運，倉庫損耗。對施工過程中的資金要經常進行分析，要定期考核成本，盡可能降低間接成本，提高管理水平，控制各項費用。降低質量成本，防止質量過剩。實行全面質量管理，在每個分項工程開始時，要進行詳細的技術交底，建立工序質量簽證制度，在確保施工質量達到設計要求和合同約定的質量目標的前提下，盡可能降低工程成本。項目開工前要編制出施工圖預算，項目竣工后要按規定時限準確及時提供竣工決算。一切物資的收、發、領、退都要按規定手續辦理，對庫存物資和現場材料定期進行盤點，保證賬物一致。成本控制運作多用于施工準備階段和施工階段。作為項目經理要堅持按照增收節支、全面控制、責權利相結合的原則，用目標管理方法對施工成本的發生過程進行有效控制，根據施工計劃要求做好采購策劃，通過生產要素的優化配置、合理使用、動態管理。還應加強施工定額管理和施工任務單管理，控制施工生產中工、料、機的消耗；加強施工調度，以免窩工損失、物料積壓、機械利用率低造成施工項目成本增加。加強施工合同管理和索賠管理，及時按規定程序做好工程變更簽證和非自身原因造成的效益損失索賠。各種合同條款在形成之前應由工程、技術、合同、財務、成本等業務部門參與定稿，使各項條款內容清楚，嚴謹不漏。

3.3加強人力資源管理，優化企業資源配置，規范項目成本核算控制。人力成本是工程項目成本控制中一個很重要的方面。為減少人力資源消耗，在施工開工前，要合理安排每道工序用工計劃，根據用工計劃計算費用。項目部擬定的使用成本目標要交予上級領導審查。施工前要與負責人簽訂責任書或承包書，明確責任，從而降低人工成本。工程開工后，要嚴格控制定員，勞動定額，出勤率，加班加點等問題，及時發現調解停工或窩工等問題。要培養優秀合格的成本管理專業人員。索賠工作、變更設計工作需要項目經理和技術人員熟悉掌握工程索賠的內容和技巧，做好日常資料的收集整理工作。在項目勞動力的配置上，減少中間管理層設置，推行勞動用工聘用制。為減少管理費用可推行項目經理部一級管理機構，對需要的各類工種，根據施工組織的安排，實施聘任制。成本核算要分階段進行，分清責任。明確項目成本核算的原則、范圍，方法和要求，成本核算應采取會計核算、統計核算和業務核算相結合方法，編制月度項目成本報告，上報企業成本主管部門進行指導檢查和考核。

3.4加強培訓，提高管理人員素質。加強管理人員尤其是中高層管理者在新理論、新思想及新方法上的教育學習，增強競爭環境中的危機意識、管理意識和創新意識。建立健全管理創新與技術進步的激勵機制，以營造鼓勵創新與技術進步的環境來贏得持久的競爭優勢。項目部要求全體管理人員不斷加強專業知識和管理知識學習，在實踐中學習，在學習中實踐。在熟悉圖紙、勘察設計文件、施工合同、招投標文件的基礎上，要學習國家強制性條文、施工驗收規范、推廣的新技術、新材料、新工藝和企業《質量、環境、職業健康安全》三合一管理體系文件，不斷提高全體管理人員的專業技術水平和管理水平，更好的為工程服務。要結合項目部不同階段的實際情況，按計劃的開展集中學習。同時，要組織項目部的員工參觀正在施工的同類工程和獲獎工程，吸取經驗，取長補短，使所建工程真正做到低價運行，一次成優。只有勤奮學習，善于總結，善于創新，才能不斷提高項目的管理水平。

總之，作為施工企業，搞好項目成本管理工作是一項復雜而又系統的工作，忽視任何環節的重要性都會影響成本管理的效果。項目部作為成本管理的中心，要充分發揮其核心作用，借鑒先進、科學的成本管理經驗，扎扎實實做好每一階段的工作，使工程成本管理顯得有成效。

施工成本管理論文:建筑施工企業成本管理的探討

【摘 要】本文對施工企業工程項目成本管理的現狀進行了分析和闡述。提出了建筑施工企業成本管理方式方法。

【關鍵詞】成本管理；成本預測；成本控制；成本核算；科學預測；信息資源；數據分析；經濟效益

隨著國家經濟宏觀調控的步伐，在當今建筑市場日益開放，企業自主報價，競爭更趨激烈的情況下，如何體現在質優、快速、安全、低耗前提下的爭取到市場的份額，直接反映了一個企業的競爭優勢和綜合實力，施工企業的成本管理直接關系著企業的生存、完善、發展等問題。本文著力從施工企業工程成本管理如何改革、創新、適應社會主義市場經濟發展需要，闡述操作方略，以利提高建筑施工企業的競爭實力。

通常把施工項目成本管理劃分為相互聯系的6個環節，即成本預測，成本計劃、成本控制、成本核算，成本分析和成本考核。即通過科學預測（或估算）來制定項目成本計劃，確定成本管理目標。近30年來，我國建筑業先后實施了項目法人責任制、招標投標制和工程監理制。項目法人責任制明確了項目法人在工程建設中的責任，提高了建筑企業的“尋租成本”；招標投標制建立了工程建設的競爭機制，規范了工程項目承發包行為；工程監理制建立起了業主方的技術力量與建筑企業的平衡，減少了在施工中以損害業主方利益來降低成本的可能性。但是我國項目成本管理的實踐效果卻并不十分理想，有些項目缺乏必要的成本管理環節，不進行成本預測和計劃，管理存在隨意性；有些項目成本計劃和實施“兩張皮”，沒有依據成本計劃進行成本控制或由于成本計劃編制質量不高，無法依據成本計劃進行成本控制，使成本管理走向形式化。本文著力從工程成本控制的管理創新角度闡述操作方略，以利提高投標報價和承建工程的競爭實力。

1 科學預測、信息資源共享、制定科學合理的成本管理目標

根據每個工程項目招投標的具體情況，確立成本控制目標，把目標建立在項目上，是客觀承認項目成交條件的個體差異，使成本控制目標更具現實性和可操作性，達到企業能夠增效的目的。為此技術環境的最大進步是計算機及網絡技術在施工管理中起到積極的應用，對信息的需求是因為預期信息所帶來的收益要大于獲取信息支付的成本，相當多施工企業不愿意分配管理資源于成本核算工作。但是，現在行業發展到成熟期，建筑企業發展的戰略重點應轉向內部管理，企業向管理要競爭力。從較長的時期來看，從企業成本戰略的角度來看。企業擁有完整信息體系產生的收益遠大于暫時支出的信息核算成本。因此，建筑企業不重視信息價值，忽視成本核算工作，將在長期競爭中處于劣勢地位，因此對成本的預測和制定成本管理目標是企業成本控制的關鍵。

2 增強成本控制意識，建立成本控制體系

建筑工程成本控制是企業管理的重要內容，也是企業內部經濟責任制的重要內容之一，企業內部經濟責任制的落實是成本控制實施的重要保證，明確承包人的責、權、利是全面落實目標成本責任的前提和使目標成本得以有效控制的關鍵。教育和強化全員、全過程、全方位的成本控制意識、動員一切力量，從各個方面控制成本支出，企業中每個人的工作都是成本控制的對象，直接影響成本。同時，企業中每個人又是成本控制的主體，具有成本控制的權利和義務，必須積極參與，從自身做起，建立成本控制體系。圍繞建筑工程目標成本的實施和控制，結合企業的具體情況，樹立管理創新的理念，完善企業經營、生產（施工），技術、質量、安全、材料、定額、核算、財務等各項管理制度和有關實施考核細則。經營要從投標報價、中標成交條件、合同成交約定等承接工程和承建工程的源頭抓起來把握成本控制目標；施工生產要從計劃指導生產，施工全過程合理安排，科學流水作業，縮短施工周期，強化施工現場管理，搞好文明施工等一系列舉措來挖潛降低成本；技術、質量、安全管理要從技術創新，新技術、新材料、新工藝、新設備使用和質量一次成優以及安全高效等一系列舉措來提高科技含量和挖掘潛力，確保成本降低；材料管理要從源頭抓起，首先把好原材料質量和價格選購入庫，保管、出庫供應、限額領用、節約退庫等一系列環節上制訂詳細規章來有效控制；定額、核算、財務管理要嚴格按人工、材料、費用定額限額耗用，實行月結成本，通過強化管理來控制成本和降低成本。各項制度的創新完善和實施細則制訂

要具體化，力求針對性和可操作性強。在此基礎上，企業縱、橫向層層以合同的形式落實承包責任制，使企業制度控制、程序控制、定額控制、合同控制等落到實處，最終有效控制成本。

3 加強成本核算和數據分析，及時調整成本控制目標

施工項目成本核算方法的研究在現代成本管理中，成本的概念有兩大分支。一是以國家規定的財務會計準則和企業制定的財務制度為基礎進行核算的成本，稱為企業財務成本；另一是根據施工項目管理決策要求進行核算的成本，稱為項目管理成本。企業財務成本和項目管理成本是有區別的。核算的主體不同。企業財務成本的核算主體是企業。通常，由建筑企業法人作為企業財務負責人，組織財會人員核算企業在一定會計期間內發生的全部支出，作為企業財務成本。工程項目管理成本的核算主體是工程項目，是由項目經理組織施工項目管理人員按照項目管理需要和上級企業的要求，對項目發生的實際成本進行核算。核算的范圍和內容不同。企業財務成本核算的范圍是整個建筑企業，核算內容包括企業在建項目成本及為組織企業經營活動發生的期間費用。項目管理成本核算的范圍是具體工程項目，核算的內容包括在項目施工中發生的人工成本、材料成本、施工機械成本及為組織項目施工而發生的管理成本和相關費用。核算的目的不同。企業財務核算的主要目的是正確計算企業在一定會計期間內進行建筑生產活動發生的實際成本和應攤銷的費用，從而按照國家的規定編制對外財務報表，正確核算企業的利潤和應繳稅金。項目管理成本核算的目的是為成本控制提供數據和依據，為成本預測和計劃提供信息。核算的方法不同。企業財務成本核算是按照國家統一制定的財務通則和會計準則進行的，有一套完整且相對固定的核算方法。而項目管理成本核算方法現還沒有統一的規定，因時因地因項目而異。在核算中，與具體從業人員的工作經驗和知識水平有關，除了會計方法外，還常采用統計學、運籌學和其他管理科學的一般性方法。核算方法具有靈活多樣的特點。核算信息的處理程序不同。企業財務成本核算有嚴格的處理程序，由具有相應資質的成本核算人員按照憑證、報表等會計程序進行。要求憑證、帳表相符。數據計算精確有據。而項目管理成本核算通常沒有一定的處理程序，處理的信息繁雜多樣。不要求十分精確，只要滿足管理的需要即可。

4 合理利用資源降低成本、創造企業經濟效益

資源的成本來自于信息資源和資金資源，信息資源來自于數據分析和市場信息，數據分析通過以往的市場及實施的管理中的數據進行分析，預測市場變化的頻率和階段期的市場價值，使企業在市場風險范圍內取得最大利益化收益。例如：自2004年至2011年鋼材市場，無論是經濟危機還是宏觀調控，6、7、8的市場價格呈現上升趨勢，如能充分利用資源進行期貨管理，靈活運用市場信息，多渠道的掌控市場信息，將會創造企業經濟效益。資金資源來自于企業的實力和企業的管理，目前工程款的拖欠已成為施工企業成本核算中最感棘手的問題之一，拖欠工程款意味著許多建筑施工企業的應收款往往長期不能收回，耗用的資金得不到及時補償，還有可能變為呆死帳。有些施工企業由于工程款被拖欠，企業資金無法正常周轉，而為了實現持續經營，不得不向銀行申請貸款，從而增加企業的負擔。因此合理運用企業資金資源和及時有效的回收工程款是企業成本管理中的一項艱巨而困難的任務。

成本管理關系到施工企業的生存、完善、發展等問題，加強對建筑施工企業工程項目成本管理的研究和管理是一門新的課題。成本控制與管理是一個動態的過程，在工程建設的各個階段的成本管理應始終貫穿于整個企業管理的全過程，時時要有控制投資的經濟頭腦，充分利用和認真分析建設周期中的重要信息，使施工企業的成本管理起到更好的作用，并提高我國施工企業管理的總體水平。

施工成本管理論文:加強施工成本管理 提高工程經濟效益

近年來，國家為了加強工程建設市場管理，頒布實施了一系列法律法規，施工招投標制度已廣泛施行。嚴格執行基本建設程序，規范工程建設市場行為，建立了“統一，開放，競爭，有序”的市場體系，已經成為行業的共識。在嚴酷而激烈的市場競爭面前，工程施工企業要想求生存謀發展，獲得理想的經濟效益，靠過去那種粗放的經營模式顯然已經不能適應，加強工程施工的成本管理，向管理要效益勢在必行。

成本管理是在工程質量、工期等合同要求的前提下，對項目實施過程中所發生的費用進行管理，通過計劃、組織、控制和協調等措施實現預定的成本目標，并盡可能地降低成本費用的一種科學的管理活動。它主要通過技術（如施工方案的制訂比選）、經濟（如項目核算）和管理（如施工組織管理、各項規章制度等）活動達到預定目標，實現利潤最大化的目的。

一、實行工程施工項目成本管理的難點

1.企業輕視造價控制體系建設，缺乏科學的動態的施工項目成本計劃，項目經濟責任制不簽訂或不落實，導致項目部成本意識淡薄，只顧完成生產任務，即使有成本目標也往往放在事后核算，而沒有做到事前預防和事中控制。

2.工程施工周期較長，環境因素多變，監控點多等特點造成工程變更多，人工材料機械價格往往隨市場波動，從而使實際成本經常發生變化，預期的成本目標難以實現。

3.受長期以來計劃經濟思維影響，造價工作者只是從事概預算工作，缺少全過程造價控制及綜合性技術服務的經驗和能力，這也在一定程度上制約了成本管理的實施。

二、工程施工項目成本管理的方法和程序

就成本管理的完整工作過程來說，其內容包括：成本預測、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。

一般地說，施工企業成本管理應該遵循以下程序進行：企業對開工項目做出成本預測；下達成本責任目標；項目部編制成本計劃；分解實施成本計劃；項目部進行成本核算與分析；企業對項目部進行成本考核兌現；編制成本資料并存檔。

三、工程施工項目成本管理的具體內容

1.人工費的控制。人工費在工程造價中所占比例較小，在嚴格遵守國家勞動法律，保障工人權益的前提下，主要通過加強施工組織，合理安排流水作業，優化勞動力配置，提高全員勞動生產率的辦法加以控制，并輔以量化考核的手段對先進者進行獎勵，提高工人的工作積極性。人工費控制的重點是定額定員的控制，項目部一方面要根據勞動定額、工時定額，認真進行定員配備和勞動力安排，這樣既能提高勞動生產率，又可以消除過多占用勞動力的現象。另一方面對生產工人的工時利用也應控制，使實際消耗的工時總數不超過規定工時數。

2.材料費的控制。據統計，材料費一般占工程造價的比重在65%以上，而且其波動較大，對成本控制造成一定的難度，所以降低工程施工成本必須得從降低材料采購保管單價和施工消耗量入手。

（1）根據計劃目標的控制要求，做好市場調研和采購策劃，準確把握市場脈搏，避免逢高吸納（2008下半年的鋼材價格波動就是典型的例子）。（2）加強施工定額管理和領料單管理，使施工材料消耗量得到有效控制。施工部門在簽發工程任務書的同時，簽發限額領料單一式二份，經計劃部門簽證后，一份隨工程任務書下達到施工隊（廠、車間），一份交發料倉庫，作為領料和發料憑證。由于工程變更、設計變更等原因，必須補辦相應手續，才能領發材料；發生材料代用，也必須按規定程序報請批準。（3）通過生產要素的動態管理，優化組合，合理使用，實現物盡其用，降低實際成本。對周轉材料、低值易耗品要按規定建立實物賬卡，加強實物管理，按“誰受益，誰負擔”的原則進行攤銷；對零星材料，采取按金額控制的辦法；施工過程中發生的殘廢材料，應回收入賬。

3.機械費的控制。投標施組中的機械設備的型號，數量一般是采用定額中的施工方法套算出來的，與工地實際施工有一定差異，工作效率也有不同，因此要測算實際將要發生的機使費。同時，還得計算可能發生的機械租賃費及需新購置的機械設備費的攤銷費，對主要機械重新核定臺班產量定額。盡量減少施工中所消耗的機械臺班量，通過全理施工組織、機械調度，提高機械設備的利用率和完好率，避免因計劃不周造成機械窩工，利用率降低等顯性和隱形損失。同時，加強現場設備的維修、保養工作，降低大修、經常性修理等各項費用的開支，避免不正當使用造成機械設備的閑置；加強租賃設備計劃的管理，充分利用社會閑置機械資源，從不同角度降低機械臺班價格。

4.措施費的控制。合理考慮自然地理條件及組織方案，認真地進行施工現場考察，全面地、仔細地調查了解工地及其周圍的社會、經濟、自然條件等情況。將臨時設施等工程范圍內的費用降下來，制定一個比較先進、切合實際的施工計劃，包括合理的施工方案、施工進度安排、施工總平面布置和施工資源估算，認真分析施工水平，做出較合理、經濟的技術和組織措施。臨時設施費需根據工期的長短和擬投入的人員、設備的多少來確定臨時設施的規模和標準，按實際發生并參考以往工程施工中包干控制的歷史數據確定目標值。工地轉移費應根據轉移距離的遠近和擬轉移人員，設備的多少核定預測目標值。同時根據工程項目現場情況適當安排，盡量利用既有設施。

5.管理費的控制。（1）強化安全、質量管理。項目部要樹立安全就是效益的大效益觀念。積極預防和避免可能發生的安全、質量事故，對事故的多發區域時刻監控。要嚴格執行對事故責任人員的懲罰制度，使全體員工樹立起清醒的安全意識。項目部一次性完成合格的建筑產品也是降低成本的重要環節。項目部應把工程質量管理當做成本管理的重要內容來抓，在施工生產中嚴把質量關，從施工前的測量，組織施工中材料投入以及施工后工程質量養護，必須嚴格按工程質量要求作業，努力減少不必要的返工損失。

（2）加強合同管理。合同管理是施工企業管理的重要內容，也是降低工程成本，提高經濟效益的有效途徑。項目施工合同管理的時間范圍應從合同談判開始，至保修日結束止。所有的項目部，特別是以分包工程為主的項目部，必須指定專人負責合同管理，除能夠及時結算或者處理的事項外，其他與外單位或個人的經濟往來，技術、用工等事項，都必須簽訂正式的合同，不得以口頭形式約定。在合同履行過程中，要嚴格按照合同有關條款進行處理。

（3）完善各項管理制度，建立成本控制機制。項目部要結合實際，制定與控制成本有關的規章制定，如材料采購、保管、驗收、出庫、消耗制度，勞動報酬管理制度，設備管理辦法，財務管理辦法，會計核算規定，安全、質量管理辦法，驗工計價辦法等，并建立起項目部的成本控制和內部監督機制。

6.變更與索賠管理。施工索賠是利用經濟杠桿進行項目管理的有效手段，是合同管理的重要環節，也是計劃管理的動力，更是挽回成本損失的重要手段，它將成為項目管理中越來越重要的問題。

（1）索賠大致可分為以下幾種情況。一是合同文件引起的索賠。二是因意外風險和不可預見因素引起的索賠。三是設計圖紙或工作量表中的錯誤引起索賠。（2）索賠的依據。索賠的準確計算要有完備的計算依據：①招標文件、施工合同文本及附件，其他各簽約（如備忘錄、修正案等），經業主批準的施組、工程實施計劃、各種工程圖紙、技術規范等。這些索賠的依據可在索賠報告中直接引用。②雙方的往來信函及各種會談紀要。在合同履行過程中，業主、監理工程師和承包商定期或不定期的會談所作出的決議或決定，是合同的補充，應作為合同的組成部分，但會談紀要只有經過各方簽署后才可作為索賠的依據。③進度計劃和具體的進度以及項目現場的有關文件。進度計劃和具體的進度安排是和現場有關文件變更索賠的重要證據。④氣象資料、工程檢查驗收報告和各種技術鑒定報告，工程中送停電、送停水、道路開通和封閉的記錄和證明。⑤國家有關法律、法令、政策文件，有關部門公布的物價指數、工資指數，各種會計核算資料，材料的采購、訂貨、運輸、進場、使用方面的憑據。

總之，要加強施工合同管理和索賠管理，平時做好變更簽證，技術核定和施工會議紀要，依照國家有關法律法規和施工合同條款進行及時有效的索賠。

四、企業抓好工程施工項目成本管理的關鍵環節

1.事先進行施工項目成本預測。成本預測就是對影響成本的各種因素在采取相應降低成本措施做出充分分析的基礎上，結合企業施工技術條件和發展目標，運用一定的科學方法，對一定時期或一個成本項目的成本水平、成本目標進行測算、分析和預見。成本預測是一個完整的決策過程。通過預測可以為企業降低成本指明方向和途徑，為此選擇最優計劃方案提供科學的依據。項目部的成本預測的程度可以分為三步進行：一是掌握情報信息。主要收集、調查、了解、掌握企業外部環境和內部條件的資料，為成本預測提供依據；二是擬定初始目標。根據掌握的情報信息分析、測算后建立初始目標，并發動員工討論，選擇最優的預測目標以及實施目標的方案提到領導層討論審定。工程成本預測方法可以依據單項工程投資分割，測算出該項工程應收取的人工費、材料費、機械使用費等，然后再根據公司或項目經理部編制的施工技術組織方案和降低成本措施，對該單項工程逐一測算出實際需要各項成本費用和成本降低額。

2.及時進行施工項目成本核算。項目部應根據企業成本管理制度及財務制度的有關規定，建立施工項目核算制，及時核查施工過程中發生的人工費、材料費、機械費、措施費和各項管理費用，根據偏差原因及時調整施工計劃，為控制下一步的支出做出預測，這樣不斷調整，使成本變化趨勢處于節約的區間。項目部根據承包成本和計劃成本，繪制月度成本折線圖。在成本計劃實施過程中，按月在同一圖上打點，形成實際成本折線，使用圖表不但可以看出成本發展動態，還可以分析成本偏差。成本偏差有三種：

實際偏差=實際成本-承包成本

計劃偏差=承包成本-計劃成本

目標偏差=實際成本-計劃成本

應盡量減少目標偏差，目標偏差越小，說明控制效果越好。目標偏差為計劃偏差與實際偏差之和。

根據成本偏差，用因果分析圖分析產生的原因，然后設計糾偏措施，制定對策，協調成本計劃。對策要列成對策表，落實執行責任，對責任執行者進行考核。

3.準確進行施工項目成本分析常用的方法有：（1）表格對比法。按照量價分離的原則，分析影響成本節超的主要因素。包括：實際工程量與預算工程量對比分析，實際消耗量與預算消耗量對比分析，材料預算價格與實際采購價對比分析。（2）因素分析法。即分析每一種因素發生變化對成本的影響，從而找出權重較大的主要因素，并進行重點監控。（3）因果圖法。即利用樹狀圖來尋找可能影響成本偏離的原因。

4.客觀進行施工項目成本考核。根據施工項目成本分析的結果，對成本節約有貢獻的部門和個人進行獎勵，對超支嚴重的部門和個人進行適當的處罰。

五、結束語

施工項目成本管理只是工程施工項目管理的一個方面，在實際工作中，必須把質量，安全，工期，進度和造價統籌起來考慮和規劃，才能取得最好的效果，使企業獲得良好的經濟效益和社會效益。

施工成本管理論文:淺議施工企業項目成本管理中存在的問題及對策

一、目前施工企業項目成本管理中存在的主要問題

（一）在認識上對工程項目成本管理存在誤區。工程成本管理是一個全員、全過程的管理，目標成本要通過施工生產組織和實施過程來實現，成本管理的主體是施工組織和直接生產人員，而不僅僅是會計人員。長期以來，有些施工企業項目經理一提到成本管理就認為這是財務部門的事情，簡單的將成本管理的責任歸于會計人員。其結果是技術人員只負責技術和工程質量，工程組織人員只負責施工生產和工程進度，材料管理人員只負責材料的采購和點驗、發放工作。如果生產組織人員為了趕工期而盲目增加施工人員和設備，必然會導致窩工現象發生，使人工費和機械使用、調遷等費用增加；如果技術人員提供的材料用量不準確，必然會導致材料供應的不及時或超儲積壓。

（二）在項目施工過程中缺乏可操作的成本控制依據。工程成本的控制要依據一定的標準來進行。工程項目作為施工企業生產的產品，由于地理環境和設計上的原因，其結構、規模和施工環境各不相同，各項工程的成本缺乏可比性。在成本管理措施方面，只有簡單的規章制度，具體由誰去做，怎樣做，做到什么程度都沒有提及，缺乏可操作的成本管理流程，制定的規章制度無法得到有效執行。這樣的目標成本由于沒有和實際施工程序結合起來，可操作性差，起不到控制作用，更無法分析出成本差異產生的原因。

（三）施工企業在施工管理過程中，普遍存在只干活不算賬的現象。施工企業承接到工程，組建項目部后，項目管理人員主要是以工程進度為主，而忽略了必要的經濟活動分析。在項目管理過程中，管理人員沒能認識到經濟活動分析是施工企業項目成本控制的重要手段，對施工企業成本管理及成本控制中起著至關重要的作用，定期開展經濟活動分析是非常有必要的。

（四）缺乏相對完善的獎罰機制。堅持責權利相結合的原則，獎罰分明，是促進工程成本管理工作健康發展的動力。目前有些施工企業因為各部門、各崗位責權利不相對應，以至于無法考核其優劣，出現了干多干少一個樣，干好干壞一個樣的局面。即使兌現了也是受獎的不公、受罰的不服。這種只安排工作而不考核其工作成效，或者只獎不罰，獎罰不到位、不對稱的做法，不僅會嚴重挫傷有關人員的積極性，也給以后的成本管理工作帶來不可估量的損失。

二、有效提高施工企業項目成本管理的途徑

（一）增強成本意識，實施全員管理。成本管理應該是全員管理，成本控制決不單純是施工管理人員、財務人員的任務，而是全體工程參與者的共同責任，它涉及到項目的各個部門和每位員工。由于工程的復雜性和個別性，施工企業的成本管理要全面、合理組織安排每一類工作人員的協調工作，也要宏觀控制和安排施工過程的每一個環節和步驟，保證施工的順利進行；同時，還要與企業的財務管理密切聯系和結合。

（二）注重過程控制，實施動態管理。成本控制要對整個項目的施工過程進行控制管理，要對每一道工序、每一個環節進行控制。在施工準備階段，要做好事前預測，做到“開工前期量化指標下達，施工過程心中有數”。工程中標后，項目經理部要根據企業本部下達的預算成本編制責任預算，形成各部門、施工隊和班組的責任成本，為以后的成本控制作好準備。施工過程中，無論工程進展到何種程度，管理及施工人員均應根據事前的目標成本，做好事中成本控制。在工程結算階段，要做好成本考核和成本分析，項目技術、預算人員要認真核對已完工程量，將尚未辦理變更索賠手續的項目取得業主的簽認，確保取得足額結算收入。在工程保修期內，項目經理部應根據實際工程質量，合理預計可能發生的維修費用，并做出保修計劃，以此作為保修費用的控制依據。工程結算后要通過一系列的辦法及時收回工程尾款，避免企業資金形成壞賬損失。

（三）定期或不定開展經濟活動分析。項目經濟活動分析就是通過月度、年（半年）度及階段的經濟活動分析來找到項目成本偏差的原因及降低項目成本的具體方法，從而實現項目的盈利。項目經理部統計員每月末負責編報各單位工程施工產值完成情況月度報表，經監理確認后報建設單位作為當月回收工程款的依據和項目成本核算的依據。由項目勞資員作當月人工費支出分析報表，材料稽核員作當月材料耗料報表，然后匯總到項目成本員作項目當月成本報表，得出當月成本盈虧的數額；由項目經理組織項目有關的人員召開項目當月的經濟活動分析會，對當月的成本具體分析，分析項目當月盈虧的具體原因，并制定改進措施，指導下月的施工生產及成本控制目標。

（四）建立健全責權利相結合的目標責任成本管理體制。完善企業責權利相結合的目標責任成本的重點和難點是如何處理好對項目經理部的責權利關系，這是施工企業成本管理的重中之重。在建立健全目標責任成本管理體制時，一要分清管理層次。施工企業應根據經營年度的具體情況，適時調整管理層次以明確責任，形成層次分明的成本中心，形成實現公司成本目標的保證體系；二要明確考核指標。分清層次后，還應明確各層次的考核指標，即逐級下達任務；三要適時考核，獎罰到位?？己藭r要結合成本分析資料和施工生產及成本管理的實際情況作出正確評價，以對下一階段工作起到糾偏、鼓勵的作用。

（五）實施和推動施工企業項目標準化管理。通過標準化管理，可以將復雜的問題程序化，模糊問題具體化，分散的問題集成化，成功的方法重復化，實現工程建設各階段項目管理工作的有機銜接，整體提高項目管理水平。通過總結項目管理中的成功經驗和作法，不斷豐富和創新項目管理方法和企業管理水平。通過在每個管理模塊內制定相對固定統一的現場管理制度、人員配備標準、現場管理規范和過程控制要求等，可以最大限度地節約管理資源，減少管理成本。通過推行統一的作業標準和施工工藝，可以有效避免施工過程中的質量通病和安全死角，為建設精品工程和安全工程提供了保障。實現項目管理標準化，是企業實施規模擴張必須經歷的一個階段，項目管理標準化也是企業管理標準化的一個根本基礎。管理是否形成標準化、管理標準是否日益提高并且得到貫徹，將對建筑施工企業能否在競爭中占據領先并保持領先，產生決定性的影響。

項目成本管理是施工企業永恒的主題，管理工作的不斷完善也是沒有止境的。前面談到的施工企業項目成本管理中出現的種種問題，為此，在項目成本管理過程中，我們提出了實施全員管理、注重過程控制，實施動態管理、定期或不定期開展經濟活動分析、建立健全責權利相結合的目標責任成本管理體制。

施工成本管理論文:建筑施工項目成本管理探討

建筑施工項目成本管理是企業施工項目管理的重中之重，成本管理水平的高低，直接影響到企業取得利潤的多少，所以，為了降低工程成本，提高施工企業的贏利水平，實現企業目標利潤，創造良好的經濟效益，則必須從工程施工中找出有效的成本管理方法。

1 建立成本目標責任制

1.1 施工項目成本目標責任制的確立。建立施工項目成本目標責任制，我們目前有兩個關鍵問題尚未解決：a．責任者責任范圍的劃分；b．責任者對費用的可控程度。這兩個問題解決了，管理程序才能理順，成本目標責任制才能有效分解。項目部應根據責任者責任范圍以及責任者對費用的可控程度分別進行責任劃分并制定責任劃分框圖。實行施工項目成本目標責任制的關鍵是：要根據不同責任體和責任人在責任成本體系中所占的權重賦予責任者相應的權力和制定適當的獎罰措施，以充分調動項目部中各個責任體和責任人對成本控制的積極性，最終實現施工項目的成本目標。

1.2 成本目標責任制的分解。將成本目標和相應的責任進行分解，真正落實到項目部中各個管理部門和全體人員，通過成本控制和分析，督促其挖掘降低成本的潛力，并對各成本目標責任人員進行考核，據以確定獎罰并及時兌現。

2 成本管理的實施

2.1 施工前期的成本管理

2.1.1 工程投標階段。根據工程概況和招標文件，聯系建筑市場和競爭對手的情況，進行成本預測，提出投標決策意見。中標以后，應根據項目的建設和規模，組建與之相適應的項目經理部，同時以標書為依據確定項目的成本目標，并下達給項目經理部。

2.1.2 施工的準備階段。根據設計圖紙和有關技術資料，對施工方法、施工順序、作業組織形式、機械設備選型、技術組織措施等進行認真的研究分析，并運用價值工程原理，制定出科學先進、經濟合理的施工方案。

2.1.3 間接費用預算的編制及落實。根據項目建設時間的長短和參加建設人數的多少，編制間接費用預算，并對上述預算進行明細分解，以項目經理有關部門(或業務人員)責任成本的形式落實下去，為今后的成本控制和績效考評提供依據。

2.2 施工期間的成本管理

2.2.1 施工任務單和限額領料單的管理。加強施工任務單和限額領料單的管理，特別要做好每個分部分項工程完成后的驗收，以及實耗人工、實耗材料的數量核對，以保證施工任務和限額領料的結算資料絕對正確，為成本管理提供真實可靠的數據。

2.2.2 做好月度成本原始資料的收集和對于一般的成本差異要在充分注意不利差異的基礎上，認真分析有利差異產生的原因，以防對后續作業成本產生不利影響或因質量低劣而造成返工損失。

2.2.3 實行責任成本核算。利用原有會計核算資料，重新按責任部門或責任者歸集成本費用，每月結算一次，并與責任成本進行對比，由責任部門或責任者自行分析成本差異的原因，自行采取措施糾正差異，為全面實現責任成本創造條件。4)檢查對外經濟合同的履約情況。

2.3 竣工驗收階段的成本管理

2.3.1 干凈利落地完成工程竣工掃尾工作。一定要精心安排，采取“快刀斬亂麻”的方法，把竣工掃尾時間縮短到最低限度。

2.3.2 順利交付費用。在驗收以前，要準備好驗收所需要的各種書面資料送甲方備查。對驗收中甲方提出的意見，應根據設計要求和合同內容認真處理，如果涉及費用，應請甲方簽證，列入工程結算。3)及時辦理工程結算。

3 成本管理的缺陷分析

3.1 缺乏成本競爭意識和市場應變能力。

3.2 成本管理在企業中的地位嚴重削弱。

3.3 成本核算體制不適應市場經濟的需要。

3.4 成本管理的方法落后。

4 成本管理的對策

4.1 要樹立以精品工程占領市場的觀念。要把建筑產品的工程規模、科技含量、內在質量、外在觀感度作為創造精品工程的基礎，變為全體員工的一種自覺行動，建造更多有代表性，有影響力的精品工程，獲得市場競爭的主動權。

4.2 要樹立效益第一的觀念。切實把企業的各項工作重點轉到以經濟效益為中心上來，用效益第一的觀念來統領企業的各項工作。以效益評先進、用干部，形成人人講效益，環環抓效益，事事增效益的。

4.3 要樹立化解市場風險的責任意識?？茖W決策是決定一個企業能否適應市場、獲取市場份額的頭等大事，也是衡量各級領導干部水平的試金石。同樣的市場，同樣的環境，不同的決策，會給企業帶來不同的命運。因此，決策前必須深入實際調查研究，認真進行可行性分析；決策中要集思廣義，分析滲透，對市場可能出現的風險及企業承擔風險的能力要有充分思想估計，把風險降在可控范圍內。同時，建立起誰決策誰負責的責任追究制度，確保決策不失誤。

4.4 要樹立以人為本的成本管理思想。成本管理的主題——人，是決定成本高低的關鍵因素。因此，必須重視挖掘人力資源，極大地調動人在成本管理中的積極作用。要鼓勵和保護員工開展合理化建議和技術改進活動的積極性、創造性、更有效地利用和節約能源，降低消耗，采用新技術、新工藝、新材料，精打細算，精耕細作，為降低成本，提高效益做出貢獻。

4.5 要樹立“適度規模，集約經營，最佳效益”的觀念。施工企業的產值規模是取得經濟效益的前提。沒有產值規模，就沒有效益，但有了產值規模，不等于就有了效益。因此，施工企業一方面要防止因產值規模低而造成資源浪費，出現投入少，產出也少，使企業長期處在貧困線以下；另一方面也要防止因盲目擴展規模，“光種薄收或光種不收”，使企業陷入粗放管理的困境。

總之，隨著施工項目管理在建筑業中逐步推廣和普及，項目的成本管理也逐漸被人們所重視，并且已經得到應用，可以說，項目成本管理已經成為施工項目管理向深層次發展的主要標志和不可缺少的內容。

施工成本管理論文:礦建施工企業項目成本管理

一、礦建施工企業項目成本管理的現狀

工程投標時，價格的制定具有一定的盲目性，不能對工程有一個全面、準確的評估，為了能夠中標，將價格簡單的乘以下浮率，這樣的價格沒有指導作用，也不準確。

在工程管理上，沒有用新的角度去看待成本管理這個問題，將生產成本管理當做成本控制和管理的全部，現代成本控制和管理還包含了更多的細節，不單單是生產成本，應該是對整個生產過程的控制和管理，并且對成本的預算也是成本控制管理的一個方面，而不是事后統計。

在施工過程中，材料的運用和管理不得當，材料過剩、浪費、損壞等都是導致成本上升的因素，施工隊伍主要依賴外包工和分包隊伍，工人素質沒有一個統一標準，職工和民工混合在一起，導致施工效率不高。為了追求工期而加大成本。項目經理制后，項目工程成本成了橡皮成本，只要項目還有盈利，各種預算外支出方面，一切開支只要項目經理同意，都可以報銷人賬，造成企業經濟效益嚴重流失。

二、礦建施工企業項目成本管理存在的不足

（一）成本控制對象與決策對象不配比

施工企業在承接工程項目前，企業往往根據工程項目的　施工圖紙、工程所在地的預算定額、取費標準和材料價格計算工料造價，決定工程項目的報價、預計工程未來的成本。而在項目成本控制中卻只把工程項目所消耗的直接費用作為考核對象，將與工程項目直接相關的財務費用、經營費用、管理費用等作為間接費用，計入當期損益。施工項目核算的成本與預算費用不能相互對比，不利于企業管理者明確了解工程項目施工成本控制方面的真實情況。

（二）成本控制不全面，控制范圍狹窄

人工、材料和機械臺班是成本控制的幾個集中點。對于質量成本、工期成本和不可預見成本并沒有進行有效的管理，這是一大誤區，一項工程是由工期、質量和成本三者共同組成的，他們之間具有相互制衡的關系，所以需要對其三者尋找一個平衡點，從而讓企業的利益最大化。。

（三）成本控制不連續

首先，財務、材料、計劃、統計等部門之間的工作相互獨立，沒有很好的進行溝通，導致項目管理不連續。其次，成本分析和預算都是對整個項目進行的，沒有對項目的不同階段開心，所以在項目完成后仍然是沒有成本控制，以至于出現虧損都無從尋找問題的根源。

（四）“工期成本”被弱視

對施工工期的把握不準確，前期放松，越到后期越緊，導致人力、物力的投入在后期加大，這樣的分配不均衡，讓項目成本上升。

（五）“不可預見成本”被忽視

除了生產成本、質量成本和工期成本，還有不可預見成本，這類成本的產生其實也是可以控制的。在施工時如果不注重依照規則操作，事故頻發，政府部門對其的處罰增加，這樣不可預見成本就產生了。

（六）材料管理不到位

材料是施工項目的成本最大的輸出對象，所以對材料的管理能夠明顯的降低成本。在材料的管理上的問題大都是對材料的管理不嚴格，以至于材料的丟失、損壞常常出現，而且使用材料時的浪費情況也比較嚴重，對于余料不回收不利用，材料的進出庫都沒有詳細記錄，操作設備的時候不規范，不愛護，導致機械過度損耗，這樣材料成本居高不下。

三、對策及建議

（一）以中標價為依據，制定目標成本

1、制定目標成本要遵循以下幾點原則，即：成本最低化原則；全面成本管理原則；成本責任制原則；成本管理有效化原則；成本管理科學則。

2、項目目標成本制定的依據。當工程中標后，有關人員（經營、財務、預算、施工等人員），依據中標價及有關因素，科學地制定工程項目的目標成本。

在具體工作中目標成本的確定可以用目標成本倒推法和比率測算法，目標成本確定以后，工程項目部要以此為中心，貫穿到工程施工整個過程。施工項目的目標成本二合同價格一項目目標利潤（目標成本降底額與計劃利潤之差）。

（二）對成本項目進行有效的控制

1.對直接費用的控制。人工、材料、施工機械使用等等開銷屬于直接費用，他們是在施工過程中消耗或有助于工程實現的費用。人工指的是雇傭的施工人員的工資、補貼、勞動保護等費用，通常占成本的30%。對人工費的控制主要是依靠對項目工程的有效安排和方案優化，保證工程進度，對施工人員的組織有合理的規劃，平衡工期和施工人員數量的關系，不用出現趕工、停工等等情況。

材料費是施工過程中所消耗的材料所產生的費用，這部分費用占成本的60%，所以能夠有效減少這部分費用，能共明顯的控制成本、提高企業的效益。首先，在采購材料的時候，應該保證質量和價格兩者都要達標，并且是用多少采購多少，不要有大量剩余。其次，材料的制作集中化，提高材料的利用率。最后，提升工藝和器械，保證工程質量，避免因質量問題而返工。

機械使用費是使用施工機械作業所發生的機械使用費以及機械安、拆和進出場費用、租用外單位施工機械的租賃費。項目部要根據機械費控制目標，合理配置施工機械設備，對暫時不用閑置的機械設備可以采取出租等方式，發揮專業機械的利用率。

（三）深化目標成本管理

對礦建項目成本的控制和管理應該具體問題具體分析，因為項目具有一次性、地域性的特點，所以沒有兩個項目是完全一樣的，對項目的自身特點進行分析研究，做好施工的前期工作，能夠有效的做好項目成本管理工作。

1.根據不同情況，簽訂目標責任狀，確保責任目標的完成。

2.根據簽訂的責任狀，每個部門及各個工種的負責人對本部門成本進行全面控制。建議在1302000質量體系的運行中，結合材料用量、人工用量進行管理。

3.對項目的責任要落實到每一個人，首先技術負責人要對整個項目質量和進度負責，然后他將不同施工人員所應負責的責任范圍確定好，這樣保證了如果問題出現了能夠找到負責人，也保證的工程的高效性。技術部門對生產過程中的材料、器械、工序、質量都要有一個全面的監控和管理。材料部門做好材料管理工作，如果出現材料的丟失和損害都要付相應的責任。預算部門負責對施工各個階段的預算做出評估預測。財務部門負責成本的核算、監控和考核。

四、結束語

礦建施工企業的利益可以從項目成本控制中得到提高，而做好項目成本管理工作需要對整個項目的全部過程都實行控制和管理，讓整個項目都處在一個統籌調度當中，各部門相互配合，從項目前期的預算、招標到項目中期的施工建設以及后期的檢查都應該要融入項目成本控制的觀念，從而將項目的成本降下來。

施工成本管理論文:淺談施工企業項目成本管理控制

前言

一個成功的企業要想解決市場競爭、業務承接問題，獲取項目最大經濟效益和社會效益，項目成本管理控制顯得至關重要。

項目成本管理控制貫穿從投標到竣工結算和保修服務期的始終，其中主要包含了項目前期的競標投標階段，具體施工的前期、中期、后期的可行性準備工作以及施工過程中整體的控制及造價結算階段。

一、投標階段成本管理控制

在投標階段通過編制施工圖預算為最終確定標價提供依據。根據勘察施工現場情況，技術部門應根據施工技術措施，按招標文件規定工期要求，制定方案，計算出工程總的直接和間接耗費，并確定獲利浮動率，在此階段著重控制標書、差旅費、公關費等投標費用支出，預計包括交工后保修服務費在內，依此作為最低投標報價，除經營戰略需要外，應及時做好各種風險測評，具體包括的測評量化工程有：工程項目的可行性。工程的功能性、施工方案，在確保工程預算的保證的前提下，提出并且執行可行性最大的工程施工方案，做到及時施工，不耽誤工期等。其次避免承攬不能盈利的工程項目；最后在投標報價時要精打細算，細化分解，做到成本心中有數，以確定企業可能的獲利空間。

二　、施工準備階段的成本管理控制

工程中標后，企業還可以根據中標價調整預算成本以確定工程項目預算，使預算成本成為項目經理部的底線。當企業下達后，項目經理部即據此編制責任成本預算，一是根據圖紙和技術資源對施工技術措施、組織程序、作業形式、機械設備運行、人力資源調配等進行分析研究，進一步優化施工方案，合理應用生產要素；二是在對當地勞動力、材料消耗、工程機械定額等全面調查的基礎上，確定勞動定員、機械運行及材料供應流程，反復比較控制物料、機械單價，結合現場施工條件，計算出各分部分項工程的責任預算；三是以分部分項工程量為基礎制定，按照部門、施工班組以及個人分擔責任成本，為以后的成本控制做好準備。

三、施工過程階段的成本管理控制

（一）做好預控

項目部前期的準備工作應做到八個字“先算后干，心中有數”，在對工程所需的原料、施工過程中各種機械不可抗性的損耗做好充分合理科學的對工程性能的量化分析，綜合參考招標投標協議中的相關規定與施工單位自己切實的情況，標志目標成本預控計劃，參照相關規定，設定一系列的參數為紅色預警指標，制定在預期時間內達到的目標，化整為零，責任分工到個人，采取切實可行的措施，保證工程成本控制在計劃范圍之內以及科學切實的可執行性利潤范圍。

（二）做好中期控制

八個字即可歸納“邊做邊算，不斷調整”，在除去從質量管理成本控制要效益、從工期管理成本控制要效益外，以雙方互盈為出發點，切實做到控制成本，還真正需要從生產要素成本管理控制要效益，這是項目成本管理控制出高效性能的宗旨，在實際施工過程中應該從以下四個方面做到扎實控制，即材料費用、人工費用、機械費用、間接費用。

1、施工材料費用的管理控制限度

對于工程前期的準備工作，材料費用的預算成為工程的重中之重，因此要做好材料的費用預算，即兩個步驟：一是工程的采購環節；二是工程的施工環節。

對于材料的采購環節，應該及時的建立與執行采購與付款業務的崗位負責制度，明確相關部門和崗位職責、權限，保證材料采購過程做到公平公正，采購員與相關的付款崗位的分離，制約以及監督，著實做到完善采購過程，其次建立嚴格的授權批準制度，明確審批人及其權限，把握好材料的進貨關口，保證從廠家直接進貨；對于大宗材料采購要根據材料性價比和項目實際選擇意向貨比三家方可執行；同時要建立良好的客戶關系，通過長期穩定的材料供應商以爭取更多的價格折扣優惠并延期付款條件，建立健全內部資源信息網絡和平臺，實行有效的溝通調劑。

施工環節：緊緊抓住施工預算，對施工中所耗主要材料進行監管，項目部應做到各個分工工程相互監督控制材料的使用量，可行性的減少工程施工過程中材料用量的預算控制，以紅色預警指標為界限；降低損耗率的同時，　限額領料配比發料，實行責任到個人，　建立適當的獎罰制度；　倡導綠色環保，鼓勵施工班組及施工人員對于邊料、下角料回收、重復利用，變賣出售沖減工程成本，使材料用量與個人經濟利益緊密相連，保證工期進行的高效性；且在不影響施工進度的情況下，避免資金占用影響周轉，減少資金成本。

2、人工費用控制管理工作

根據工程施工內在規律和本身要求，策劃出組織

精干、工藝合理、技術先進的施工方案，平衡安排每個工程的施工進度，依照立體交叉、平面流水作業的基本原則，確定合理的工程施工設計方案，使得工序作業不停頓、工作面不閑置，各個施工小組有序合理的開展各個工作。運用公開竟標、勞務分包的方法，選取一些相對固定的具有扎實專業的施工技術公司作為長期合作方，方便于使用人工費承包管理方法、精心統籌安排、加強勞動力資源配置、合理布置現場，合理安排人員的進退場，防止產生窩工現象的發生；對于企業自有職工，應按工作質量和完成工作量多少分配工資，避免出工不出力情況發生；雇傭的少數臨時工應定額定量用工，結合工程特點和工種來合理安排工作，避免使人工費用成本的增加。

3、機械費用控制管理工作

和上列費用相比，機械使用費在整個工程費用中所占的比例相對較低，項目部在施工方案設計時，應該在滿足工期、質量的前提下，做到以下幾點：機械使用時間最短、配備機械最少、機械進退場合理，切實加強設備的維護和保養，提高設備的利用率和完好率。

當工程確實需要租用其他外部機械時，應做好工序銜接工作，盡量使其滿負荷工作?！」こ淘O計人員不但可以運用施工現場的不同工序交叉安排與合理布局等相關措施來使機械利用效率提升，而且可以盡可能加強機械人員的操作培訓，　有利于提高工作效率，減少因操作不當帶來的損失而引起工程成本的增加。

4、間接費用的管理控制

項目部應嚴格控制其他費用的使用，減少非生產人員，使一人多職，增加工作時間。還可以指標控制、一支筆審批、費用包干等措施來使非生產性費用降低到最少，其他費用應該控制在項目計劃范圍以內，從而更好地達到降低非生產性費用的目的

四、加強事后控制管理與工程成本盈虧分析

“事后結算，以觀后效”，這就需要做好成本分析和成本考核工作。不管是工程進展到何種程度，都要以項目部為核算單位，以地下、裝飾裝潢、主體結構為時點，及時分析各階段具體進行施工操作的過程成本的執行結果，分析成本的不穩定性起伏原因和產生的影響，如成本節約，成本超支；總結并且尋找更進一步的實現利潤最大化成本最小化的路徑以及具體的實施步驟，編寫記錄成本分析得出的結論，即成本分析及盈虧預測報告，以便上層領導包括項目經理在內，隨時掌握項目的成本額；避免施工過程中出現虧損現象；在工程竣工后，做好工程總成本的預算，寫出實際可行性較大的總結匯報，提供可參考的資料。

五、完善工程結算階段的成本管理控制

竣工驗收階段要著重做好工程的收尾工作。首先要對人工、機械、材料以及生活后勤設施進行清理，做到及時清退和抓緊轉移，以降低費用，減少成本。其次，要對剩余工作做全面核對，以免造成遺漏。對項目施工過程中的變更情況，準備詳盡的資料，及時提出變更請求并落實專人負責。再次，要安排技術人員，在規定時間內提供竣工驗收資料。在向業主提出最終結算工程價款總額前，預算人員必須與財會人員認真全面的核對，互相補正以免漏項，確保取得足額的結算收入，完善結算程序。

在工程保修期內，項目經理應根據實際工程質量合理預計可能發生的維修費用作為保修費用控制依據，項目部可委派專人或就近施工的員工，盡量節約這項后期費用支出。

結束語

總而言之，施工企業成本管理控制是一項綜合而又復雜的工作，成本管理控制決不僅僅是財務人員和工程預算人員的工作，也不是項目部和財務部門的事情，它是施工單位全體員工、所有部門一起的任務，成本管理控制要做到全員參與，需要相互配合和理解，樹立成本意識，全過程、全方位進行成本管理控制，在企業經過簽署對應的經濟合作項目，理清公司內部各個經濟之間的關系，做到各單位之間相互制約、相互協作、相互連接、分工明確，將降低成本意識灌輸到每個部門，每個人；　堅持“算了再干”，改變“干了再算”的陋習，強化管理，全員參與，責任到人，　責、權、利相結合，用好用活激勵制度，切實強化成本管理，充分挖掘內部潛力，必將促使企業經濟增長方式的轉變，才能在強手如林的激烈競爭的建筑市場上立于不敗之地。

施工成本管理論文:淺探施工項目的成本管理流程及成本控制

摘要：建筑施工行業的平均利潤率正呈現不斷降低的趨勢，強化施工項目的成本控制也越來越受到建筑施工企業的重視。本文根據施工項目的成本管理流程及成本控制所涉足環節以及內容和特點，提出成本管理的流程及項目成本控制的基本原則，并歸納項目成本控制的幾種措施。

關鍵詞：施工項目；成本管理；成本控制

1.建筑施工項目的成本管理流程

1.1成本預測

建筑行業施工項目的成本預測是成本計劃的基礎，成本預測對提升成本計劃的優化性和可操作性有著重要意義，也為編制科學、合理的成本控制目標提供強有力的科學依據。

1.1.1預測人工費：主要是工程施工期間當地工人的工資水平以及社會勞務市場的行情，并結合具體工程的實際情況預測項目所需要的人工費用。

1.1.2預測材料費：材料費用占建安費的比重比較大，所以，能夠科學、精細、到位地預測工程的材料費是成本預測環節中的關鍵。主要是對建筑施工所需要的主材、輔材及其它材料進行分析，并逐一根據項目定額中材料損耗量及工程經驗數值，綜合性預測建筑項目所需要材料的損耗量以確定材料預使用量，之后，再全面考慮材料的市場價格以及運輸、保管、儲存等環節方面的費用。

1.1.3預測機械使用費：預測此方面費用不能只立足于投標書中的有關數據，一定要從項目施工的實際狀況出發，測算出實際將要發生的機械使用費。在此基礎上，還必須要預測可能發生的機械租賃費以及需要重新購置的機械設備的費用。

1.2成本控制

施工項目的成本控制對于施工項目成本管理而言是非常重要的，涉及成本預測和成本計劃的具體控制過程，本過程的主要目的就是：科學、規范、合理地使用人力、物力、財力，不斷顯著減少建筑工程項目的成本。

1.3成本核算

施工項目的成本核算主要有財務核算、統計核算、業務核算三個方面。財務核算主要是指施工項目的財務人員通過會計業務在財務帳上反映出的核算；統計核算主要是指施工項目的業務人員通過統計方式在統計報表上反映出的核算；業務核算主要是指施工項目的業務人員通過填寫各種票據進行核算。

2.建筑施工項目的成本控制

2.1項目成本控制原則

2.1.1全面成本控制原則

建筑施工項目的全面成本管理是全企業、全員和全過程的管理。該環節包括各部門、各單位的責任網絡和班組經濟核算等等，從而確保做到人人肩膀有壓力、人人身上有職責。該環節的全過程控制就是要求成本控制工作必須隨著建筑項目施工進展的各個階段而連續進行，確保做到不能疏漏，也不能一時緊一時松，應該始終確保施工項目成本處于有效、規范、科學的控制之中。

2.1.2成本最低化原則

實施建筑施工項目成本控制的終極目的就是通過各項成本管理的措施，不斷降低施工項目成本，從而確保實現最低的目標成本。施工項目的成本管理在實行成本最低化原則時，必須注重降低成本的可能性和合理的成本最低化。既要通過各種措施挖掘各種降低成本的渠道，又要真正從實際出發，制定科學、規范的流程來達到合理的最低成本水平。

2.1.3動態控制原則

由于建筑施工項目具有不可逆轉性，所以成本控制更應該強調項目的動態控制，在建筑工程項目時施工準備階段時，其成本控制就是根據施工組織設計的具體內容確定成本目標、編制成本計劃、制訂成本控制的方案，從而為施工項目的今后成本控制作打下良好基層；建筑施工項目竣工階段時的成本控制已基本沒有實質性意義，因為成本盈虧都已經成為定局，就是再糾正也無力回天了。

2.2項目成本控制措施

2.2.1組織措施

建筑施工項目實施過程中，作為項目成本管理第一責任人的項目經理，應該多層面、全方位地統籌協調項目部的成本管理工作，必須第一時間掌握和分析盈虧狀況，并且盡快采取有效措施積極解決；工程技術部則應該在保質保量、按期完成工程任務的前提下盡一切可能采取科學手段、先進技術，不斷降低工程成本；財務部應該及時對建筑工程項目的財務收支情況進行分析，合理調度資金。總之，所有部門和班組都應該盡力盡職，強化組織措施，努力為增收節支作出貢獻。

2.2.2技術措施

在技術層面做好成本管理和成本控制重點要抓好以下方面：（1）注重遴選科學、經濟、合理的施工方案。正確遴選施工方案是降低成本的關鍵所在，只有優化的施工方案，才能確保達到提升效率、縮短工期、降低成本的目的（2）注重遴選各種降低消耗、提高工效的新工藝、新技術、新材料。在施工過程中科學合理尋低消耗、高效能的新工藝、新技術、新材料是降低成本的重要技術措施。（3）注重把好質量關。只有嚴把質量關，才能杜絕返工，有效縮短驗收時間，從而有效節省費用開支并降低成本。

2.2.3經濟措施

重點要抓好以下方面：（1）強化人工費控制管理。通過不斷改善人力資料管理，切實降低窩工浪費；采取更加硬性的獎懲制度，激發勞動力主觀能動性；進一步壓縮非生產用工和輔助用工，切實控制非生產人員比例。（2）強化材料費控制管理。注重改善施工材料的采購、運輸、收發、保管等方面的工作，不斷節約相關采購費用，有效降低上述各個環節的損耗；科學規劃堆置現場材料，從而不斷避免二次搬運；嚴格制定并貫徹材料進場驗收和限額領料制度。（3）強化機械費控制管理。注重科學選配和優化利用建筑施工機械設備，抓好機械設備的保養修理工作，不斷提升建筑施工機械的完好率、利用率和使用效率，不斷減少機械使用費用。

施工成本管理論文:施工企業財務成本管理問題及對策研究

近年來，施工企業不斷發展壯大，不同施工企業之間的競爭變得更為激烈，并且已經逐漸過渡到了價格競爭，有些企業為了生存壓價讓利，嚴重阻礙自身的發展。因此，加強成本管理，合理控制核算成本對如今的施工企業來說顯得尤為必要。施工企業應當根據自身行業特征，加強成本管理控制。本文則針對此展開具體探討。

1.施工企業財務成本管理的必要性

建筑施工領域行業的整體利潤率較低，屬于充分競爭的市場，施工企業因生產周期長、涉及范圍廣、流動性單一等特征，使得其在成本控制管理、資金核算、工程結算等方式上與其他企業有很大的差異。如今一些施工企業為生存不惜以低于工程成本來進行投標報價，這種壓價讓利的行為直接導致了施工企業的經濟效益的下降，因此，成本管理成為了如今提升施工企業經濟效益的關鍵因素。建筑施工企業的財務成本管理控制就是指施工項目的實施指導過程當中對所產生的所有費用開支與資源消耗進行合理的控制與調節，財務管理控制是企業資金獲得與使用的重要管理工具，施工企業必須要利用財務成本控制來實現利益的最大化，而目前許多施工企業的財務成本管理控制較為粗放，合同成本控制等方面存在著諸多的不足之處，施工企業財務成本控制是一個復雜的系統工程，需要企業全體齊心協力，共同參與，積極控制。

2.施工企業財務成本管理存在的問題

2.1職權不清。如今建筑施工行業當中普遍存在責權不清的現象，施工企業的內控監管不力，并且管理人員的職責不清，直接導致當出現重大的經濟損失時，責任歸屬難以具體落實。許多部門的會計人員的財務系統知識也存在著不足，對施工合同條款等約束內容沒有足夠的重視，責任意識模糊，導致施工單位財務信息質量與真實程度無法保證，財務管理控制工作無法發揮更大的作用。

2.2財務監督執行力度不夠。施工企業財務成本管理的各項內容都需要完善的監督與具體執行，但施工企業的薄弱的監督執行力度使得其財務管理控制工作負擔更重，一些施工企業的財務部門無法按照財務規章制度來有效實施處理各項會計工作，導致建筑施工企業往往出現成本控制薄弱，開支計劃不周等財務管理混亂的現象，影響財務管理的質量。

2.3忽視資金時間價值。施工企業的建造工程項目的工程量多，時間跨度大，并且建造的周期長，因此如何控制施工時間、如何合理利用建設資金顯得至關重要。施工項目的財務成本一般具體包含比如材料費、人工費、機械設備維修損耗費用等，一個施工企業一般會同時運行幾個項目，不同項目委托方向建造方支付工程款項的時間不同，施工企業往往需要通過貸款預支部分建造資金，因而施工企業需要將資金統一管與綜合利用，統一不同的工程建造成本，減少工程時間導致的資金浪費。

2.4不同部門目標不一致。施工企業的工程財務

成本管理控制需要各個部門全員的共同參與，而一般的施工企業各個部門目標不統一，項目部只負責接工，將完成上交資金數當作硬指標，而忽視項目合同的成本管理。有些施工企業部門簡單地將項目成本管理控制歸入財務部門和財務人員，忽視共同合作管理。

3.完善施工企業財務成本管理的對策

3.1加強成本控制。施工企業的項目成本控制對企業的財務狀況有著直接的影響，做好成本控制工作是關鍵。如何加強成本控制，首先，需要制定事前目標成本，進行目標成本預算來控制實際成本，預算過程需要結合市場的實際調查，財務部門與施工項目部門共同制定，確保預算的有效性。其次在控制得過程當中，要著重注意人工費控制與材料費控制，制定合理的人工數額，合理利用勞動力，同時選擇質量信譽保證并且價格合理的材料市場供應。以葛洲壩集團洞坪項目部財會工作為例，其在非生產性費用控制方面，制定了相關報銷方法，將文件發放到各個部門并嚴格執行；在生產成本控制方面，其財務部門同相關的商務部門、物資部門、設備管理部門等共同制定材料及設備的采購方式，合理明確各項采購程序，具有很強的可行性，洞坪項目部超額完成了公司的各項經濟責任指標，財務成本管理取得了顯著效果。

3.2共同制定目標，以完善財務成本管理為中心。首先，施工企業需要完善財務管理制度，規范財務管理，強化財務成本預算管理，同時要實行資金的集中管理，企業財會部門、項目部門等需要互相交流經驗，積極配合支持，促使每個員工都有財務成本控制得責任感與義務。同時，在編制施工成本預算，加強成本核算的基礎之上，進行分解責任成本，將成本目標分解并落實到各個部門。此外，要進行嚴格的考核，嚴格實施獎懲制度，激勵員工積極參與成本管理，對財務成本控制進行進一步鞏固。

3.3精心統籌，提升資金使用效率。施工企業需要進行資金的協調與平衡，高度集中資金的使用，對不同項目的資金進行綜合管理，減少資金的沉淀，強調資金使用的計劃性，針對具體的項目使用資金需要及時上報使用計劃，從而進行提前統籌規劃，從而降低向銀行借款成本。以葛洲壩洞坪項目部為例，其在各個單項合同之間實行資金雜缺調劑，項目部所承擔的主體項目一次按照業主的計劃呈梯形安排，并且各個單項合同都有預付款項，因此既能夠確保各項合同正常履行，同時也可以降低項目資金存量，減少資金沉淀，提升資金的使用效率，促使施工財務部門取得更好的經濟效益。

4.結束語

針對施工企業財務成本管理控制所存在問題及對策的思考，不難看出施工企業成本管理是一項全員參與的系統工程。如今，面臨著競爭日益激烈的市場，施工企業更加需要克服問題所在，全員參與成本管理控制，各個部門互相配合，唯有實現財務與業務的綜合化管理，才能夠取得市場競爭的優勢。

施工成本管理論文:淺談如何加強施工企業項目成本管理工作

一、引言。

隨著國內經濟的高速發展、規章制度的不斷完善，建筑市場競爭愈演愈烈，低價中標已是市場發展的必然趨勢，建筑市場已進入了一個微利和無利時代，適者生存、優勝劣汰，建筑施工企業必須通過自身戰略調整、不斷提升精細化管理水平才能獲得最大經濟效益，前任國資委李榮融主任曾說過：“企業之間的競爭首先表現為價格的競爭，價格競爭的背后主要是成本的競爭”。

成本指標是反映企業管理水平好壞的基本指標，成本控制是工程項目管理的核心，是企業獲取經濟效益的源泉。

二、影響施工企業成本管理的主要環節。

成本管理的內容很廣泛，貫穿于項目管理活動的全過程，從標前策劃開始到項目簽約、施工準備、現場施工、直至竣工驗收，每個環節都離不開成本管理工作。在這種情況下，先進的成本管理理念和完善的成本管理體系就成為企業獲得市場主動權和競爭優勢的基礎。成本管理中的任何一個環節出現偏差，都將影響項目效益。

1。標前評估。標前成本預測和經濟評估出現偏差，會導致項目成本管理存在“先天不足”。當前建筑市場供需關系失衡，導致行業內惡性競爭盛行，面對市場壓力，不少施工企業不惜采取低價競標，把盈利的希望寄托在后續的項目索賠變更以及其他途徑上。另外標前勘察流于形式，招標文件和圖紙會審研究不透徹，對項目施工難度、風險預估不到位，導致成本預算不到位，造成預算漏項、預算錯誤等情況，出現項目中標即虧損的局面，結果使企業陷于泥潭而不能自拔。

2。項目經理的選擇。項目經理的選擇是施工項目成本能否得到有效控制的關鍵。

項目經理作為一個工程項目承包方的第一負責人，其組織經驗、職業素養及專業水平高低直接關系到工程質量好壞、企業形象好差、企業品牌戰略的推行快慢。

3。施工組織設計。實施性施工組織設計合理與否是項目盈虧的先決條件。實施性施工組織設計是貫穿整個項目施工過程的主線，編制是否科學、合理直接影響到工程的安全、質量、工期、效益。

4。項目成本的過程管控。項目成本的過程管控是項目成本管理的關鍵階段。項目成本控制管理是一個非常復雜且系統工程，是一個動態管理的過程。其包含安全管理、質量管理、技術管理、勞務管理、機械管理、物資管理、財務管理等多個環節，任何一個環節都會對項目成本產生影響，只是影響的程度不一而已。

5。變更索賠工作。變更索賠工作影響項目最終經營成果。把握變更索賠機會，找準變更索賠事實和充分的變更索賠依據，是施工索賠成功的關鍵。索賠是挽回成本損失的重要手段，可決定項目的最終經營成果。

三、如何加強企業成本管理工作。

效益和利潤是施工企業生存和發展的根本目的，企業是以利潤為中心，項目是以成本為中心，施工企業的利潤基礎在施工項目上。要做好施工項目的成本管理，就應該樹立施工項目全成本概念，合理預測施工項目的經營風險，從標前、施工實施、竣工收尾全過程對施工成本進行動態管理。先進的成本管理和完善的成本管理體系就成為企業獲得市場主動權和競爭優勢的基礎。

1。加強標前的充分研究和科學評估工作。加強項目策劃和充分調研工作，建立標前會審機制，注重成本和效益分析，開展標前成本預測和經濟評估，保證了中標項目質量。對于一些限價低、風險大、條件苛刻的項目應該選擇主動放棄。

由于建設方在建設項目進行招標時，其招標文件的編制都由專業的造價咨詢公司負責，合同條款都制定得比較苛刻，給施工企業的經營和管理帶來較多困難。因此，企業須仔細了解現場情況，認真研究招標文件，充分預測項目風險，對招標人的資信能力、資金情況等進行認真評估。同時，根據企業自身狀況，充分考慮市場行情、施工技術、材料價格及各項費用情況，結合項目特點，慎重決策，由企業的經營、財務、工程技術等部門合作，合理確定投標價格，爭取以理想價格中標。

2。注重項目管理團隊的組建。企業應針對項目特點，認真物色項目經理及項目管理團隊的人選。團結、和諧、高效的管理團隊對于一個項目來說是至關重要的，它是項目管理的核心框架，而項目負責人則是項目管理團隊的主心骨，其業務、管理、人際溝通、判斷、決策、應變等方面能力的強弱將會給項目管理帶來決定性影響。下定項目責任成本，與項目經理簽訂獎懲合同，即要調動項目經理的積極性，又要對其有所約束，防止造成對施工項目成本的失控。

3。著重抓好實施性施工組織設計編制及完善優化工作。實施性施工組織設計是指導項目工程進行施工準備和組織施工的基本技術經濟文件，是標前設計的完美和深化，是技術創新和技術進步的具體實踐，是工程建設的質量和技術保障。實施性施組設計方案的編制必須符合以下特點：

3。1可操作性。施工企業在中標后應根據自身的人員、機械設備情況，制定詳盡、操作性強的施工方案，使施工有序進行，從而充分利用自有資源，最求利益最大化。

3。2靈活性。由于施工現場各種因素的影響，工程建設不可能是一帆風順，施工企業應根據各種因素的影響，調整施工方案、施工工序，減少窩工，以達到保證工期的目的。

3。3完善性。根據設計圖紙和有關技術資料，對施工方法、施工程序、作業組織形式、機械設備選型、技術組織措施等進行優化分析，及時調整和優化施工組織設計。施工方案的優化完善是項目施工中降低工程成本的主要途徑。

3。4全局性及全面性。實施性施工組織設計內容是全面的，發揮的作用也是全方位的，在方案的制定過程中應以“重點突出，兼顧全面，技術先進，經濟合理，確保質量，安全適用，實事求是，動態調整”為指導原則，與提高項目經濟效益相結合，計劃安排留有余地，施工方案詳盡可行，技術組織措施可靠。

4。加強項目施工全過程的管控。項目施工階段的過程控制管理是成本發生的主要階段，是成本管理的關鍵階段。只有通過有效的管理手段和嚴密的生產組織，才能確保項目成本始終處于可控狀態。

4。1認真做好圖紙會審工作。圖紙會審是一項嚴肅而認真的技術工作，是施工準備階段技術管理的主要內容之一。認真做好圖紙會審，對于減少施工圖中的差錯完善設計，提高工程質量和保證施工順利進行都有重要意義。對圖紙的會審主要目的是查找設計圖紙中是否有遺漏或者不清楚的地方，并與業主及設計單位進行溝通，并提出合理化建議，供設計參考，以利于方便現場施工的同時節約成本。

4。2編制實施性的施工成本計劃。施工成本計劃是施工項目成本控制的一個重要環節，是實現降低施工成本任務的指導性文件。施工成本計劃的關鍵是確定目標成本，需要結合實施性施工組織設計，通過不斷優化施工技術方案和合理配置生產要素，對工、料、機的消耗進行分析，從而制定相應的節約成本和挖掘潛力措施。

4。3施工成本的過程控制。

（1）安全管理。安全管理工作是施工企業在進行項目生產經營活動中的一項非常重要的工作內容，它事關企業生存發展，關系到企業的前途和命運。①建立健全安全管理規章制度，好安全預案措施，強化責任意識，樹立“以人為本，安全第一”的思想原則。安全管理工作必須做到政令暢通、上傳下達、令行禁止。②落實安全生產責任制，層層分解責任，加大獎勵懲處力度，采取“誅連”政策，一人違章，多人受罰。③切實加強針對性的三級安全教育工作，要做到全員參與、全程管控、全面覆蓋，通過圖片、案例等學習方式來強化安全意識，從自身、家庭、利益等角度出發，反復強調安全與其自身的利害關系。實行班前十分鐘安全教育，讓每一位作業人員知道今天干什么、怎么干、安全隱患有哪些及如何消除隱患。

④加大安全經費的投入，完善安全防護措施，消除安全隱患，安全防護工作怎么做都不為過。

（2）質量管理。質量是企業立足之根本，是企業生產發展的前提，是企業品質的象征。

①建立健全內控質檢體系，落實質量責任制，層層分解責任，強化施工現場的質量管理。

②進行全員質量教育，強化質量意識，提高質量覺悟，抓好技術交底，加強施工規范及操作規程的宣貫工作。

③建立成品檔案簽證制度，對發現的質量問題要深入研究，開展分析討論，制定防范措施。

（3）物資管理。材料費是施工總成本中所占比重最大的，一般在60％－70％左右，其重要程度自然不言而喻。

①通過細致的圖紙及工程量會審工作，計算出相對準確的各類材料的總需求量，按照施工成本計劃的要求，提交申購計劃；②控制材料價格。通過掌握市場信息，應用招標及詢價等方式控制好材料采購價格，貨比三家，在確保符合設計要求及質量標準的前提下，選購質優價廉的材料。同時根據市場價格走勢，合理確定進貨批量與批次，除非價格看漲，否則要盡可能降低材料儲備，避免存貨過高占用資金。

③材料入庫驗收管控。材料送達項目所在地后，應由采購部門、倉管部門、質檢部門一同對其數量、質量、規格、型號等進行驗收、入庫登記。對易保管或到貨即用的材料，驗收后直接卸到用料現場，減少二次搬運費用。

④發料領用控制。健全出庫臺帳和審批領用手續。針對合同中約定的材料消耗指標，實行限額發料制度。在規定限額內分期分批領用，對超出限額領用的，必須先查明原因，經過審批后方可領料。

⑤下料控制。施工下料用料，尤其是鋼材類材料，應由技術人員或有經驗的技師跟班指導，根據規范和設計要求，合理制定下料標準，減少浪費。

⑥廢舊返還料管理。充分挖掘廢舊返還料可再利用性，盤活這部分資產，避免長料短用、優材劣用；加強返還料在解體、清理、堆碼及使用過程中的管理，避免野蠻作業、隨意切割，做到分類堆碼、下墊上蓋；廢料要及時按規處理或者退庫，防止丟失。

⑦周轉材料的管理。施工企業應建立周轉材料統一管理機構，負責購置保管、租賃經營、統一調配、維修保養、回收處置和資源信息管理工作，提高完好率和使用率，保值增值，從而提升企業競爭優勢。項目上要設立周轉材料庫，根據施組需要設立臨時庫房或存放場地，做好周轉材料的驗收、出入庫和保管工作。

（4）勞務分包管理。

①選擇與技術、設備、資金、人員等方面具有突出施工能力的勞務公司簽訂勞務分包合同。分包單價一定要合理，力求達到雙贏，不能一味最求項目效益而過分壓低勞務分包單價，如此反而會導致成本增加、工期延遲，如果監管不到位嚴重的還會存在質量隱患，得不償失。

②實行“量價分離”的方法，要從合同的簽訂、過程中的質量與進度控制、過程結算、完工驗收、最終結算付款等方面切實加強對勞務分包方的管控。

③在合同商務談判過程中，將大部分小型機具和零星材料費納入勞務分包單價中，實行包干制，不僅減少自身工作量，還有利于材料節約。

（5）機械設備管理。施工企業應加強企業內部機械設備的調配，以提高設備的綜合利用率。機械設備管理包括從設備選配到合理使用、檢查維護、修理保養全過程。機械費一般約占項目成本的5％－l0％，合理選擇機械設備對成本管理是有十分重要的意義，應根據根據工程工程特點、工期要求及工程量大小，按照“技術上先進、經濟上合理、生產上可行、維修上便利”來選配所需設備。對于初期購置費用較大、使用周期不長但又必須要用的設備，可以考慮到租賃市場租借的形式。

在機械設備使用過程中，應合理安排施工工序和施工負荷，提高設備的使用效率，減少設備閑置時間，降低機械臺班使用成本。

（6）進度計劃管理。進度與安全、質量、成本在某種程度上是相互對立的、矛盾的，它涉及管理的思想、手段、模式等，所以科學嚴謹的管理顯得十分重要。

①樹立進度計劃多方案比較和選優的觀念。合理調配使用資源，科學安排工作面，采取必要的經濟激勵措施，盡可能做到前松后緊，力求節約成本、保證工期。

②按施工階段分解，突出控制點。

以關鍵線路為線索，以網絡計劃起止里程為控制點，在不同施工階段確定重點控制對象，制定施工細則，力?？刂乒濣c的實現。

③對計劃進行動態控制。施工現場的條件和情況千變萬化，及時掌握施工進度有關的各種信息，建立日協調會制度，對施工中存在的問題做到隨時發現，隨時解決，同時相應地調整階段性計劃，從而保證工期。

（7）現場經費管理。合理配置人力資源，人多并不一定能達到最佳。做好內部控制，把好現場經費的支出關，控制非生產性支出。企業內部還應當在一定范圍內定期公布各項目的非生產性支出情況，以相互比較，促使項目降低費用。

（8）經營盤點分析工作。經營盤點工作主要目的是如實反映項目運營情況，了解項目成本構成；便于分析產生偏差原因，采取針對性的糾偏措施，強化項目經濟管理核算流程，從而實現項目成本的動態控制和主動控制。通過開大會、曬數據、做對比等方式，將存在的問題及時暴露出來并且放大，從而促進管理。

5。加大變更索賠的力度。工程變更往往能為施工企業擺脫合同價格偏低、擴大自身利潤空間、挽回成本損失提供機會。所謂“中標靠低價、盈利靠變更”就是這個道理，通過合理變更，減去了一部分利潤率不高的子項項目，同時在一些利潤率相對較高的子項上做文章，以增加利潤空間。

5。1努力爭取變更，擴大利潤空間在項目施工過程中，常常存在現場情況與招標文件中描述的情況存在根本性差異的可能，這就需對原設計的部分項目在工藝、方法及數量等方面做出變更、優化。

5。2當發生工程變更事項時，應及時出具變更聯系單，征得設計單位、監理和業主一致同意后，及時組織實施。變更項目完成后，應就工程量及價款出具聯系單，及時請設計、監理、業主簽證確認。在申報過程中，應善于“抓大放小”，把申報重點放在金額大的、利潤高的項目上，使大的變更能夠更順利地得到確認、批復。

5。3項目從合同履約之初，根據合同，就要加強對業主的索賠，注重索賠證據的收集及確認工作，勤辦理簽證，經常向業主發索賠的函件并及時催促確認。通過索賠來維護企業權益，提高項目的收入。在高度重視對業主的索賠的同時，要增強自身履行合同的意識，防止業主反索賠。

6。高度重視項目收尾及竣工驗收工作。施工企業因為自身管理人員和技術力量的相對匱乏，在項目竣工收尾階段，往往將已完項目的主要技術力量抽調到其他在建項目，非常不重視竣工收尾工作，導致掃尾工作拖拖拉拉，使已有的經濟利益逐步流失。

6。1委派專人，組建一個精干的移交、驗收、資料歸檔小組，具體實施以移交驗收和竣工歸檔為主的收尾工作。根據設計要求及合同內容認真研究、查漏補缺，確保資料正確、完整、及時。

6。2特別強調收尾工作的計劃性。收尾負責人根據工程實際情況，結合合同條款擬定初稿，經過內部會審后，以文件形式下發執行。舉行定期例會制度，定期報告審查進度，及時解決存在的問題，以保計劃時效性。

6。3及時辦理工程決算，加強應收帳款管理。

（1）工程竣工后，要及時進行項目決算，明確債權、債務關系。

（2）指定專人負責與業主溝通，加強決算、催款力度。通過與業主協商，簽訂還款協議，督促業主明確還款計劃和時間。

（3）分析總結，反饋考核項目竣工決算后，應對整個經營管理情況進行總結、分析，發掘成功經驗，剖析問題和不足，為日后的項目管理提供參考經驗。

（4）企業的財務、審計部門應對已完項目的結算資料和施工成本、項目績效情況作詳細審查、評價，對盈虧原因進行分析，提出對有關人員獎懲意見，企業根據實際情況及時兌現。

四、結語。

施工企業項目成本管理是一個系統的、全面的、全員的動態管理工作，只有通過自身戰略調整，不斷提升精細化管理水平，做到安全質量規范化、進度控制剛性化、文明施工常態化、成本管理精細化，通過嚴格的成本過程管控，才能獲取最大經濟效益。

施工成本管理論文:施工企業財務成本管理中的主要問題及對策

【摘 要】 筆者結合多年來擔任國內外大型工程項目財務成本管理工作的經歷，總結了目前施工企業財務成本管理中存在的主要問題，并提出了切實可行的解決對策。

【關鍵詞】 施工企業； 財務成本管理； 問題； 對策

按照經濟學對市場結構的劃分，建筑領域屬于充分競爭的市場，行業利潤率較低，建造合同成本占工程造價的80%以上。特別是近年來，施工企業間競爭已由產品質量競爭過渡到價格競爭，致使招投標的價格越來越低，企業為了生存和發展，不得不壓價讓利，甚至為中標不惜以低于工程成本價作為投標報價，導致企業經濟效益下滑，嚴重危及施工企業的生存和發展。在這種情況下，施工企業必須加強成本核算，增強財務管理，從而提高企業經濟效益。目前，施工企業大部分的項目成本管理都實行粗放型的管理模式，建造合同成本控制方面存在著很多不足。因此，改進建造合同成本核算和財務管理日益受到施工企業的普遍重視。

一、施工企業財務成本管理中存在的主要問題

（一）各部門目標不一致

一般的施工企業，項目部只管接工，并完成上交資金指標，這樣就造成項目組視完成上交資金數為硬指標，成本節約為軟指標，對降低成本缺乏動力，難以將項目合同成本管理工作擺在主要位置。財務部進行成本核算，能發現成本的變化和利潤的高低，但對項目部鞭長莫及。這樣，項目部一接到工程，就忙于做購材料、買設備、選隊伍等開工前的準備活動，疏于項目成本的前期策劃，不能及時制定項目目標成本，并把合同成本管理責任落實到人。合同成本管理唱不了主角，其結果是風風火火投標，高高興興中標，辛辛苦苦施工，實實在在賠錢。

工程成本管理是一個全員全過程的管理，目標成本要通過施工生產組織和實施過程來實現。成本管理的主體是施工組織和直接生產人員，而不是財務會計人員。長期以來，有些企業的經理一提到成本管理就想到這是財務部門的事情，有些工程項目經理經常簡單地將項目成本管理的責任歸于項目成本管理主管或財務人員，其結果是技術人員只負責技術和工程質量，工程組織人員只負責施工生產和工程進度，材料管理人員只負責材料的采購和點驗、發放工作。從表面上看來，這樣做分工明確、職責清晰，各司其職，實際上誰也沒有承擔成本管理責任。

（二）輕視資金時間價值

建造工程項目一般工程量大、建造周期長、造價高，工程建造款一般由委托方按照合同商定的付款比例和時間分期支付給建造方。由于委托方一般在工程項目達到一定建造階段驗收合格后，支付相應階段的進度建造款，建造期間的部分建造款待工程驗收合格后一次付清，因此建造方往往需要貸款墊付部分工程建造資金。

一般情況下，項目的成本指的是直接成本，包括如材料費、人工費、機械設備的損耗等，而從財務管理角度而言，企業向銀行借款墊付的工程款所產生的利息費用是作為期間財務費用直接計入當期損益的，而且最近國家多次調高利率，使企業的利息負擔加重。這樣算起來，可能某項目盈利了，但施工企業是虧損的。另外，一個施工企業往往有幾個項目在同時運行，不同的項目委托方支付工程款的時間是不同的，企業財務部門沒有將資金統一管理綜合利用，一部分項目的資金有暫時的結余，而另一部分項目需要的資金在向銀行借款，這樣也造成了資金的浪費，多產生了利息費用。

所以，不同的付款方式、不同的時間付款會產生不同的資金時間價值，導致不同的財務費用和工程建造成本，從而影響企業的收益。

（三）建造合同的責任成本不明確，不利于獎懲機制的運行

在有些工地，經常會發現這樣的情況，材料堆放散亂，沒有及時清點，變質銹蝕嚴重，有效利用率低；在材料的領用上，不按定額發料，施工人員以耗代領；機械設備管理不到位，設備的使用、維修、保養不能按操作規程辦理，設備使用及操作人員素質參差不齊，操作人員不能執證上崗，甚至造成人為損壞的現象。這些都不是個人的問題。因為不能要求每個人都以企業為家，具有高尚的道德標準，這只能歸于管理不到位，責任不明確。

這種崗位責權利不相對應，干多干少一個樣，干好干壞一個樣，只安排工作而不考核其工作效果，或者只獎不罰、獎罰不到位的做法，不僅會嚴重挫傷有關人員的積極性，而且會給今后的成本管理工作帶來不可估量的損失。

（四）不能有效地利用計算機信息系統

有些施工企業沒有使用計算機進行相應的數據處理與信息管理，干完活后成本才被反映出來，不能做到財務成本信息的及時處理與收集，無法對成本做到正確的選擇與使用，不能及時準確地發現成本管理中所存在的問題及原因，難以對癥下藥，并采取有效措施降低成本，使效益大量流失。有些企業雖然實現了計算機信息化管理，但是沒有有效利用，沒有利用計算機技術實現各部門資源共享、信息共享，財會、采購、營銷、人事、物資管理等子系統分割，沒有形成有機聯系的財務成本管理信息系統。

二、解決施工企業財務成本管理的對策

（一）全員參與，共同制定和執行合同目標

項目部門的相關人員對企業的費用支出很熟悉，知道哪些費用該花，哪些費用不該花，哪些成本能夠控制，哪些成本不能控制，他們能找到成本控制的最佳途徑和辦法。財務部門的人員能根據會計資料中成本核算的數據，發現成本控制的結果有沒有脫離目標成本，能夠對結果進行分析，得出降低成本的途徑。因此，項目部門、財會部門和其他各部門之間，要互通成本控制信息，交流成本控制經驗，企業上下級之間要相互支持、相互配合，形成縱橫交錯的成本控制網絡，才能達到成本控制的預期效果。企業每個職工的勞動成本，每項費用支出，最終都要反映到成本之中，應克服那種只管干活拿錢，不管投入產出的傳統觀念，人人都應有成本控制的責任和義務。

（二）進行資金集中管理，降低資金使用成本

在項目的施工過程中，雖然項目部具有相應項目資金的分配權，但企業具有資金的協調平衡權，可以減少所屬單位在銀行的開戶數，將資金高度集中使用。雖然說對某個項目要?？顚Ｓ茫┕て髽I可以利用項目的進度對正在上馬的幾個項目的資金進行綜合管理，協調平衡公司可使用的資金，這樣既不會造成某個項目的資金閑置，也不會因某個項目的資金沒有到位，而向銀行或其他企業取得高息借款。這不僅加強了公司資金管理力度，而且大大減少了資金的沉淀，提高資金的利用效率，降低資金的使用成本。

施工需強調資金使用的計劃性，項目使用資金，需上報資金使用計劃，公司按其使用的資金額度協調平衡，這樣財務部可以提前籌集和分配資金，以降低向銀行借款的資金成本。

因此，施工企業需對資金時間價值進行預測、分析，從而在制定工程預算或進行合同談判時盡可能地爭取有利的付款方式，使建造工程項目取得好的效益。

（三）制定目標成本，分解責任成本，嚴格考核，有效獎懲

對于項目的成本管理，實際上是一個全過程的管理。第一步，做好成本預算。進行市場調查，了解當地勞務、材料價格；收集施工的成本和利潤水平資料，編制施工預算。第二步，編制成本計劃。采用因素分析法把預算成本分解到各成本項目，將成本目標分解落實到部門、班組及個人，明確責任，獎懲掛鉤，防止成本控制人人有責而人人不管。根據施工技術組織措施和擬定的增產節約措施，分析影響成本的因素。第三步，加強成本核算。分清成本核算對象，按工程項目進行材料費、人工費、機械使用費的成本歸集。第四步，開展成本分析。將實際成本與預算成本進行對比，找出差異，并分析形成差異的原因，一方面用于考核和獎懲，一方面在以后的工程中進行改正或推廣。第五步，嚴格考核，實施獎懲。根據成本分析的結果和給部門職工下達的任務書進行考核，獎懲是對考核結果的利用，是鞏固成本控制的有效方式。立即兌現的獎懲可以很好地引導相關人員去爭取出色地工作，實現預期目標。

具體應用時，要注意以下細節。在施工消耗過程中，對材料實施控制時，可以采用限額領料制度。生產、供應和財務部門要認真、科學地重新完善和制定限額領用辦法，科學地確定限額領料的依據，在“限”和“額”兩個字上做文章。對工程現場未用完的材料要有人負責及時清理，回收入庫。限額領料的依據應以施工藍圖結合現場施工實際情況為基礎，由生產、供應、經營、財務等部門共同制定限額標準。凡是超出定額用料，必須查明原因，追究責任，低于定額用料，則可以提取一定比例的獎勵。加強對機械設備的日常性管理工作，平時編制好機械設備運轉、維修、保養計劃，做好設備管理保養工作，保證機械設備正常運轉，提高設備完好率、利用率和使用效果，減少大修理費用的支出。對機械配件、工具用具、低值易耗品等，建立領用卡片及以舊換新制度。

（四）引進erp系統，實現財務、業務一體化管理

財務管理可以資金的形式觸及到企業經營管理的方方面面，這是其他部門達不到的。實現計算機系統信息化管理不能只單純實現成本管理信息化，同時還要確保公司的人力資源、材料采購、客戶關系、工程建設、庫存管理等模塊也要實現計算機系統信息化管理。這樣才能做到由點到面，逐步拓展，實現各功能模塊的對接，使各模塊能夠相互牽制。這樣一來，使財務成本管理做到事前成本預測，事中成本控制，事后成本分析，確保工作效率提高，增加企業利潤。如果不建立各部門有機聯系的計算機信息系統，財務成本管理體系中的會計人員就不能及時、準確地進行產品成本的歸集和財務會計核算，就不能真正承擔起財務成本管理職責。

“撥開烏云見晴日”，在今天競爭如此激烈的施工市場，只要企業能克服在發展過程中存在的以上主要問題，能夠全員、全過程具備成本控制意識，環環相扣、相互配合，考慮企業在資金使用過程中的時間價值，有效使用資金，使用先進的erp系統，各部門能夠及時有效地提供信息并使用其他部門的信息，實現財務、業務一體化管理，企業必然能在高手如林中蓬勃地發展壯大。