企業全面預算管理論文

序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了一篇企業全面預算管理論文范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。

企業全面預算管理論文:淺談企業全面預算管理對經營管理影響的探討

【論文關鍵詞】財務管理　全面預算　資本結構

【論文摘要】以全面預算為中心的財務管理在企業管理中居于中心地位。本文擬從全面預算管理的資本結構管理入手，探討全面預算管理對企業經營管理的影響

1財務管理的特性決定了其在企業管理中的中心地位

1.1企業的綜合管理是與財務管理相互結合的管理活動企業綜合管理是通過整合企業物質條件、人力資源、經營特點等各項資源，通過價值形式管理來達到企業價值最大化的目標。企業財務管理是通過貨幣形式的表現，以價值形式為主的專業化管理，具有高度的系統性、聯系性、和完整性的特點。財務管理運用預測、預算、控制、決策和分析及考核等方法，將企業物質條件、人力資源、經營特點等各項資源有效地協調起來，目的也是為了實現企業價值最大化。由此可見，財務管理與企業綜合管理相輔相承。

1.2財務管理與企業經營管理密不可分企業財務管理是相對獨立的管理活動，財務管理涉及和覆蓋企業經營管理的各個角落，貫穿于企業生產經營的全過程。企業經營管理的結果最終以資產負債表的方式表現出來，以總括反映一個階段企業的全部面貌，財務狀況和財務指標就是企業經營、決策的量化結果。

1.3財務管理對企業的經營狀況和財務狀況進行跟蹤管理和反映企業管理層制定的經營方針、政策是否合理，是否對企業的發展、壯大有作用，必須通過實踐得以驗證。營銷政策的實施結果通過現金流量增減與否，應收賬款周轉率的升降和存貨周轉速度等指標來驗證企業的營銷方案是否適應企業當前狀況。只有通過財務部門對盈利能力、凈資產收益率、資產保值增值率的測算才可以綜合反映出一段時間內企業財務指標的變化和發展情況，以便及時向管理層通報并相應提出建設性意見。

2現代財務管理理念確立了其在企業管理中的戰略核心地位

在市場經濟條件下，擁有一定數額的資金是企業從事經營活動的基本條件。通過有效的經營管理實現企業資金的籌集、應用、配置、耗費、回收和分配等一系列理財活動最終達到企業價值增值的目的，是企業發展的內在動力。因此，企業的經營過程實際上是企業所占用資金在各種形態下不斷轉化，并最終達到增值目的過程，且這一過程通過一系列的財務運作來實現的。在現代企業管理體系中，以理財活動為核心的財務管理起著基石作用。

傳統財務管理由生產、計劃部門制定生產規模及其所需資金，而財務部門只負責資金供應，財務管理依附于企業生產經營管理工作，僅對企業的數據依照財務會計的核算要求進行歸集整理，制作出財務報表；財務部門成為純粹的“賬房”、“出納”，這種財務管理的認識是以“服務”為主的觀念，財務管理只能順應生產經營活動的發展而作被動的反映，既不能起到合理配置企業內部資源和最大限度地吸引外部資源的作用，也不能從整體的角度對生產經營活動施加影響和做出長遠的預算。這種模式是造成相當多的企業財務管理運作水平低下，企業經營低效率的主要原因之一。

3以全面預算為中心的財務管理對企業經營管理的影響

預算是企業對未來整體經營規劃的總體安排，是一項重要的管理活動，其主要功能是幫助管理者進行計劃、協調、控制和進行業績評價，它是企業經營者為實現企業利潤最大化而推行的一種管理活動。然而一個企業的最終經營結果是由多種因素綜合決定的，企業的生產經營調控需要通過銷售、生產、成本、存貨、費用等預算控制同時發揮作用才能達到預期目標；眾所周知，財務部門是企業各種數據的匯合點，也只有財務部門能全面了解、掌握公司的經營全貌。如果企業實施以財務管理為中心的預算管理模式，財務部門將以被動的整理經營數據，轉變為依據一定的專業知識人為地主動干預企業經營活動，從而使企業經營活動按照企業財務預算的目標而開展。

財務部門對資本結構的調控作為企業全面預算管理的有機組成部分，適時的、主動的干預資本結構、負債結構的調整，企業在業務預算的同時使資本結構更加適合企業制定的戰略目標和企業當期情況，從而為企業發展提供良好的內部環境使企業價值最大化。企業成立初期，項目的資本結構不同對企業的經營產生不同的結果。企業資本是由自有資本和負債資金兩種形式組成的。兩種資金的使用對企業來講各有利弊。負債資金使用成本較低，但是資金到期對企業的償還具有壓力，從而有可能危及企業的資金鏈條的穩定性；實收資本（或股本）資金雖然使用成本較高，但企業使用沒有償還期，在企業經營環境不景氣的情況下，不需償還資金，企業不會出現資金鏈斷裂的危機。產品相同、規模相當的企業，在相同的外部市場環境（暫不考慮企業內部管理因素）下，由于不同的資本結構，會使企業有較大的經營差別。資產負債率較高的企業形成較高的財務費用，吞噬企業的經營利潤；而負債率低的企業由于財務費用較低，從而使企業利潤較大。負債資金和自有資金各有利弊，這就需要企業的財務人員依據預測的市場行情狀況，結合企業自身情況測算企業最佳的資本結構，從而使企業充分利用負債資金的成本低、遞減所得稅、發揮財務杠桿的優勢，企業資本結構的測算只有財務人員發揮財務的預算、管理職能才能為企業經營打下堅實的資本結構基礎。企業處于經營成長期，經營業務量持續上升階段，企業此時的自有資金無法滿足生產需求，為了解決業務量上升與經營資金不足的矛盾，企業的財務預算就要考慮企業的可持續發展的預算，外部融資額度是資產占用新增銷售量的金額與負債占用新增銷售量金額的差額扣除未分配銷售凈利潤。這樣的結果是企業負債的增加不會破壞企業資本結構的穩定性。這種情況下的預算工作只有財務部門可以測算并通過向管理層建議，從而會使業務部門的經營預算在一定程度上給與調整，才能確保資本結構的健康。負債結構內部短期借款、應付賬款等負債項目的結構問題同樣會影響公司的經營成果，公司業務增長帶來的經營資金不足問題可以通過增加負債項目來完成，但其影響是有著巨大的差別的。例如企業的管理層采用短期借款的方式來解決資金不足的問題，這樣的結果就是需要增加融資、用資的成本，以財務費用的形式抵減一部分新增業務的利潤，在不考慮其他因素的影響下，使公司所有者權益中未分配利潤相對減少；如果管理層采用與供應商簽訂戰略合作、減少庫存、延遲付款期限、增加公司應付賬款的方式解決企業資金不足的問題，可以占用上游企業的經營資金，一定程度上就可以使企業的經營風險轉嫁到上游企業，這種資金的占用企業無需支付費用。但超出一定的“量”和“期限”會使企業的信譽、經營受到影響，所以應付賬款的期末余額的增量程度是業務部門所不易控制的。只有財務部門依據當期企業經營的整體狀況，測算平衡資金，才能合理調控當期支付往來單位的款項。這種調控與單位的業務部門的經營預算在一定程度上存在矛盾，只有進行調整經營預算，才能使企業資本負債結構以及負債內部結構相對合理穩定，這種調控是企業全面預算管理中銷售、生產、費用等預算所達不到的結果。

以財務管理為中心的預算管理機制使財務部門充分發揮企業財務管理職能，從企業整體的角度為企業的經營發展提供經營決策的依據，避免各職能部門從各自部門的角度審視、處理問題從而產生“盲人摸象”現象。財務部門單純匯總各職能部門業務預算發生額，會使公司整體經營狀況產生偏差。長期發展會使公司整體結構逐漸地產生不良變化，危機公司經營。

企業全面預算管理論文:淺析資本經營企業集團如何進行全面預算管理

論文關鍵詞:資本經營　全面預算管理　內部控制

論文摘 要:資本經營企業集團由于其管理體制和業務范圍的特殊性,全面預算管理存在一定的難度,本文從實際出發,針對資本經營企業集團內部控制的關鍵點展開討論,提出宜采用以現金流量為中心和以利潤為中心兩種模式混合的預算管理模式,并詳細論述了如何有效進行全面預算管理的六大方面。

企業經營包括三大基本要素:人、財、物。預算管理就是要對財和物的運行方式——資金流和業務流進行事前的規劃,并將其按照權責范圍落實到相應的責任人上,從而實現三者的統一(王斌,1999;錢春海,2009)。預算管理作為提升企業核心競爭力、強化企業管理、加強內部控制的重要手段,對市場經濟條件下優化資源配置、規范投資管理、提高投資效益有非常明顯的激勵與約束、監督與控制等作用,有利于企業規范發展和資產的保值增值(于增彪等,2002;于增彪,梁文濤,2004)。資本經營企業集團有其管理的特殊性,下面我們就其如何進行全面預算管理展開討論。

一、將預算與公司的戰略銜接起來,提供預算的客觀性和有用性

對于現代企業來說,預算是戰略管理的重要工具。要真正將預算管理的作用發揮到實處,必須注意預算在戰略和運作計劃之間的銜接。在每年的預算編制之前,公司高層應提出集團公司的戰略及跨年度發展戰略,而且戰略的目標必須是清晰明確的。有的企業的戰略只是發展方向,如“成為明年國內最大的生產商”,沒有具體到目標,是難以為預算編制提供指導的。根據戰略目標的分解,可編制子公司和各職能部門的運作計劃,并據此編制子公司和部門的詳細預算。

二、正確處理戰略、計劃與預算的關系

戰略、計劃、預算都是市場中的計劃機制,是從不同層面、不同角度發揮市場中的計劃作用。而戰略是一切計劃和預算的基礎,公司的經營計劃是公司戰略的具體實施方案,預算則是在公司戰略指導下對年度經營計劃的細化。三者相互聯系、相互影響。在公司建立預算管理制度,必須注意理順三者之間,特別是預算與經營計劃之間的關系。

三、建立預算管理體系

預算管理首先是置于公司治理背景下的一種全方位的行為管理,它涉及到預算權限的劃分與預算責任的落實;其次它是一種全員參與式的管理,也就是說預算不等于財務計劃,預算管理不等于財務部門管理;最后,預算管理是一種機制,它能做到責任、權利與義務的對等,將預算約束與預算激勵對等地運用到各預算主體之中。

資本經營下的集團企業,總部面臨的經營風險來自兩個方面:一是大量資本支出與現金流出,使現金流量為負數;二是投資風險大,未來現金流量的大小有較大的不確定性。由于投融資的不確定性導致大量臨時性資金的產生,給全面預算的實施帶來了困難,因此宜采用以現金流量為中心和以利潤為中心兩種模式混合的預算管理模式。公司在實行預算管理上,按內容可以分為經營預算、資本預算和財務預算三大類。

經營預算是指企業日常發生的各項基本活動預算。它應當包括庫存預算、采購預算、成本費用預算等。根據公司特點,經營預算管理應采用以成本為起點的預算管理模式。

資本預算反映企業關于固定資產的購置、擴建、改造和更新、資本運作的可行性研究情況。具體表明企業投資的時點、額度、收益確認、回收期、籌資和現金流。資本預算應當力求和企業的戰略以及長期計劃緊密聯系在一起。資本預算管理是以投資為起點的預算管理模式。

資本預算離不開籌資安排,籌資預算主要解決兩個問題:一是資本籌集方式,二是資本需要總量及時間安排。在邏輯上,項目投資總額并不等于對外籌資總額,對外籌資總額是投資總額減去部分內源性資金(如其他營業性現金流入量、項目折舊或利潤再投資等)后的凈額,因此預算的作用就在于事先明確項目的對外籌資總量,從而使籌資行為在事先規劃的過程中為投資服務;另外,項目交錯對外源性資本需要量的影響也很大,有時b項目所需之資本投入來自于a項目試運行所產生的現金流。籌資預算工作的目的就在于事前規劃,其目標在于不因預算提前安排而形成資本閑置浪費,或者因安排滯后而延誤工期。

財務預算是指企業在計劃期內反映有關各項預計現金收支、經營成果和財務狀況的預算。它反映了各項經營業務和投資的整體計劃,是企業的總預算。

首先應按照業務和職能逐級劃分責任中心,確定責任中心負責人。公司(總部和子公司)可以劃分為三級責任中心。

第一級:公司總部定位為投資中心。主要負責:

(1)對公司整體的收入、成本、利潤負責;

(2)對公司整體的固定資產投資、股權投資、債券投資、投資收益等的資本預算及資金預算負責。

第二級:各子公司定義為利潤中心。主要負責:對各子公司的收入、成本、利潤負責。

第三級:總部各職能部門定義為費用中心。主要負責:對該部門發生或歸口管理的費用負責。

公司要以資產為紐帶,實行分級預算。公司總部的預算管理以資本預算為重點,實行資金的統一籌劃,集中管理,包括:

(1)從資本需要量方面對投資項目總支出進行規劃;

(2)項目的可行性分析與決策進行優劣取舍;

(3)在時間序列上考慮項目資本支出的時間安排;

(4)研究籌資方式,制定籌資預算,保證項目資本支出需要;

(5)確定資本預算的審批程序和資本支出的監督控制。投資支出金額大,影響的持續期長,投資風險也大。因此必須十分重視決策科學化,在科學理論的指導下,進行科學分析、論證,使所選擇的投資方案達到技術經濟的統一與最優化。而投資項目支出與收入均以現金實際流出和流入為計算基礎,它是評價投資效益的必要條件。

子公司要以經營預算為主,內容應包含企業經營管理活動的主要方面,加強成本費用和資金流量預算。

四、加強資本預算管理

公司總部的預算管理以資本預算為重點,資本預算管理不同于資本預算。要求必須做到:

(1)建立嚴格的資本預算管理制度,做到預算制訂、審批、下達執行、修訂、報告、評價與考核等過程的規范化,并強化制度的可操作性和預算對責任主體行為的硬約束。該項制度應當由董事會來制訂和解釋,其他管理主體都只是執行主體,無權對此修改。投資部門歸口管理資本預算,編制公司季度和年度資本預算分析報告,并在企業季度經營活動分析會和公司董事會上匯報資本預算執行情況。

(2)加強資本預算與實際資本支出的過程對比與事后審計。資本預算管理效果的好壞需要通過事中監控與事后項目審計來評價,事中控制是為了保證項目進度及資本支出的合理性,事后審計則是對責任預算主體進行評價的重要環節,離開事中監控與事后審計,資本預算無法從管理上發揮其應有的作用。

五、建立集團對各子公司的預算考核指標體系

預算在執行過程中總會有偏離甚至大的出入,就需要對其原因進行分析和評估。因為經驗不足,可能一些偏離不是經營中的問題,而是預算編制的問題,必須首先排除,對運營過程的偏離,應采用因素分析的方法,追根溯源,挖掘到差異的最低層。

預算考評應納入集團整體考評體系之中。集團預算考評指標體現以下三方面的指標:

(1)預算標準確定層面,即預算準確性的考核,以提高預算的嚴肅性,引導二級責任中心貼近實際情況上報預算;

(2)預算過程控制層面,即預算項目任務完成的質量情況考核,以確保預算對應的計劃任務按時、按質完成,引導二級責任中心積極認真地對待預算管理;

(3)預算結果完成層面,即預算執行情況考核,引導預算完成。

至于三個層面考核指標的權重,可以根據公司和責任單元業務性質、規模和管理重點有傾向性的側重,強調不能采取“一刀切”的做法。

六、完善制度和流程建設

推行預算管理,公司應當建立《預算管理辦法》,與制度相配套的流程也應同時建立和完善。

古人說:“冰凍三尺,非一日之寒”。企業管理的改善也同樣是一個日積月累的過程。就全面預算管理而言,資料的積累分析、預算編制準確性的提高、預算控制與考核等工作都是與整個公司的管理相輔相成的,每一項工作都需要在實踐中不斷完善、精益求精,搞“運動式”的管理浪潮已經遠不能滿足企業發展的需要。大企業的成長在經歷了高速增長之后,將要迎來的就是行業內殘酷的競爭,而利用全面預算管理來實現降低成本和費用、盡早取得競爭優勢是所有成功企業的必經之路。

企業全面預算管理論文:淺談國有制造企業集團的全面預算管理

全面預算管理作為企業管理的核心內容之一,已被國外大中型企業普遍采用,它是企業集團實現資源整合的基本和有效的手段。在國內,2007年5月30日,總理主持召開國務院常務會議,研究部署試行國有資本經營預算工作,決定從2007年開始在中央本級試行國有資本經營預算。2007年6月25日《中央企業財務預算管理暫行辦法》的施行,標志著國有資本經營預算進入實施階段。推行財務預算管理是我國國有大型企業實施科學管理的通行做法。目前中央企業和各省市的國有大中型企業集團建立了較為完善的財務預算管理甚至是全面預算管理體系,同時在實施過程中也存在許多問題,需要我們進一步思考和解決。筆者結合工作實際,對集團企業成功實施全面預算管理,進行初步探討。

一、國有制造企業集團推行全面質量管理的意義

1、有助于完善國有企業集團法人治理結構

現階段我國企業集團治理結構中普遍存在兩權分離、委托人與人財務管理目標不一致和信息不對稱、股權集中的過度干預和董事會約束力弱化等治理結構問題,解決這些問題的有效途徑就是實行全面預算管理。集團總部通過全面預算管理制定一定時期的經營目標、財務目標,可以有效地避免所有權對經營權的過度干預、分散“內部人”的職權,從而有助于實現企業集團管理的正規化、制度化,減少成本,提高效率,調動經營者的積極性,促進企業集團經濟行為的長期化。

2、有助于促使國有企業集團經營決策科學化、提高日常經營管理水平

制造企業集團通過預算將企業的總體戰略目標進行分門別類、有層次地分解到各職能部門,并延伸細化到每一位員工,使全體員工(包括高層領導者)都明確戰略目標所提出的主要設想和意圖,了解把握本部門的經濟活動與整個企業期望獲得的利潤之間的關系,促使員工想方設法從各自的角度為完成企業的目標利潤而努力工作,從而增強企業的凝聚力。全面預算的過程,就是明確任務、發現問題、協調努力、不斷改進的過程。通過全面預算,可以使各級各部門都能了解到本部門在全局中所處的地位和作用,分析自身業務活動與各自奮斗目標的差距,從而達到經濟活動的協調一致。

3、是企業集團財務治理結構的必然選擇

企業集團通過全面預算管理對財權進行安排可以約束其經營行為,建立有效的財務治理結構。具體而言:一方面通過擴大企業集團財務治理范圍,優化財權配置,提高企業集團的財務治理效率;另一方面由于全面預算管理需要滿足各預算表之間的平衡關系,這樣就可以降低預算的隨意性,同時也可以為經營者進行利潤調整增加障礙,從而確保企業集團會計信息的真實性。

二、影響全面預算管理成功實施的關鍵因素

全面預算管理的作用是顯著的,財政部也給出了相關的規范和指導意見,但在企業能否成功實施、發揮全面預算管理的應有作用,還需要國有企業集團自身實踐中不斷摸索、總結。筆者結合相關實踐經驗,認為成功實施全面預算管理,要關注、處理好以下方面的關系。

1、全面預算管理與企業戰略目標的關系

全面預算管理不是為了預算而預算,它來源于企業資源計劃,又高于計劃。實際是企業戰略目標在經營業務、資本運作、財務籌劃等方面的細化和體現。不同的企業經營戰略目標,必然體現了不同的全面預算管理的重點和方向上的不同。全面預算并無通用模板,它一定是體現了具體企業的戰略目標,在戰略目標和具體經營活動之間,搭建橋梁和路線圖。由此看出,全面預算管理要求實施企業能正確把握自己的戰略目標,創造性地運用全面預算管理方法。

2、全面預算的內容編制與企業自身特點

全面預算的內容編制,是全面預算管理的重中之重。財政部的規范意見中給出了相關參考原則,比如上下結合原則、市場標桿原則等。在實際編制中,還是要深刻考察企業自身所處行業競爭特點、企業集團自身治理結構情況、不同企業集團的管控模式下,企業經營發展的不同階段下,全面預算的內容編制也有截然不同的差異和側重,這是全面預算管理在內容編制方面必須要考慮的因素。

3、全面預算管理的制度保障

為避免全面預算流于形式,需要企業將全面預算管理融入正式企業制度。而制度建設的目標,是使得全面預算管理形成有效管理閉環,以期達到全面預算管理成為“全員、全方位、全過程”的管理活動。

三、加強國有制造企業集團全面預算管理的有效措施

隨著我國國有企業改革的不斷深入,國有大中型企業普遍建立了股份制為主的現代企業制度。國有企業集團是通過國有資本產權關系,由眾多的企業法人組織共同組成的經濟聯合體。以筆者所在國有控股集團為例,集團內有全資子公司、控股子公司、參股公司。實施全面預算管理已成為一項系統工程。

1、預算目標要以企業的戰略目標為導向

對于制造企業而言,戰略目標因企業不同發展階段,會有以下不同定位:制造產品初創期,戰略目標以擴展產品系列、開拓市場份額為主的企業擴張戰略。預算目標也應以企業擴張戰略為導向,開展積極型的業務預算和籌資預算戰略;在制造產品成熟期,集團企業產品系列完整、各子公司經營業績穩定,企業集團實施以鞏固、防御型戰略為主。企業戰略目標更多投向了保護企業的市場地位、保持產品市場份額、謀求成本領先的優勢等等,這時全面預算也應與其適應,轉為以可靠穩妥、分險規避型的預算目標;在制造產品處于衰退和轉型期,集團企業有選擇地退出部分市場,或者轉型伺機發展新的業務領域,此時的集團企業實施退縮、反應型企業戰略,全面預算也應以緊縮預算、保守預算為預算目標和定位。以上分析可以看出,制造企業集團開展全面預算管理必須首先加強戰略研究,預算目標和企業戰略目標必須相輔相成,協調一致。從而在企業戰略層面給予預算管理準確的定位。

2、預算編制的內容體現企業自身經營活動特點

全面預算編制的內容,總體分為業務預算、投資與籌資預算、以及財務預算三個大的方面。作為制造企業集團來說,三個大的方面又可以做以下細化。

(1)業務預算編制內容:主要有銷售預算編制、生產預算編制、制造費用預算、成本預算編制、采購預算編制、期間費用預算編制、稅收預算編制、營業外收入預算構成。

(2)投資、籌資預算編制內容:主要包括固定資產投資預算、權益性投資、籌資預算、債券投資、籌資預算。投資、籌資預算反映集團企業關于固定資產的購置、擴建、改造和更新、資本運作的可行性研究情況。

(3)財務預算:是集團全面預算的總預算, 是全面預算的歸宿。規范的集團企業財務預算應當包含四方面預算:現金預算、利潤表預算、預計資產負債表、現金流量預算、合并財務報表預算。

前面已經提到,全面預算目標應以企業戰略為導向,而在預算編制內容上,依然要體現企業集團自身特點。舉例來說,對于一個產品系列相對成熟、市場地位相對穩定的制造企業來說,預算編制的三個子內容中,側重點和編制原則就有了相應規范。在業務預算中:由于產品市場占有率穩定,銷售收入數據較為可靠,使得銷售收入預算成為可依賴的基礎,也同時保證了財務預算中利潤表預算的可靠性,成為了承接的中樞。而此特點下的企業集團現金流入較大,現金流出需要相對較小,有足夠的實力進行負債融資,從而實現節稅和提高股權資本報酬率。所以此階段可以實施較激進的融資預算,比如條件成熟的企業集團,可以某子公司的經營為依托,通過財務運作,上市募股。成熟期的企業集團,投資預算主要是解決現有生產能力滿足市場的問題,如何滿足市場需求、降低成本,并進行產品的深度開發,可以技術改造為重點,開展預算活動。

另外,預算內容的編制應采取自上而下、自下而上相結合的方法。先由集團總部提出企業總目標和部門分目標,各基層單位以此制訂本單位的預算方案,呈報預算委員會,由預算委員會根據各分部門的預算草案編制企業的預算方案,然后再反饋到各部門征求意見,最終經企業領導審批后,成為正式預算,由各部門執行。預算編制程序采取這種上下不斷溝通的方式,既有利于充分發揮企業員工的主觀能動性,也有利于預算目標的落實。

3、建立科學的全面預算管理機構,從組織上保證預算體系的建立

制造企業集團一般來說,子公司、事業部設置較多,實施全集團的全面預算管理,專門組織機構的設立是非常必要的。作為運行主體,企業集團全面預算管理組織體系應包括預算管理委員會、全面預算日常管理辦公室以及各子公司、事業部歸口管理部門。預算管理委員會在組織體系中居于核心地位,負責全面預算的組織、領導工作,以預算會議的形式審議各項預算事項。其委員會主任一般由企業集團總經理兼任,各下屬成員企業、各事業部門一把手兼任委員。預算日常管理辦公室,具體負責日常工作,對集團企業各二級單位預算編制和管理工作進行指導、期間檢查,制定管理制度和歸口管理辦法。歸口管理部門為各子公司、事業部專業預算部門,作為基礎預算部門,負責本單位預算的編制?？茖W的預算管理組織體系確保了全面預算管理在集團企業的成功實施。

4、加強對全面預算的考核和激勵

考核與獎罰是全面預算的重要內容,制定激勵制度是確保預算管理制度長期有效運行的一個重要因素。預算考評應遵循激勵原則制定明確的激勵制度,使預算執行者在預算執行前就明確業績與獎懲之間的關系,從而將個人目標與企業集團的總體目標和經營成果緊密地連接在一起。總之,要引導員工自覺約束自己的行為,努力工作,增強組織歸屬感,完成或超額完成預算管理目標。同時,針對預算執行中出現的各類偏差,各預算執行部門應實事求是,認真分析原因,適時向各級預算管理委員會提出解決方案或建議,保證企業預算目標得以實現。

綜上,對于制造企業集團來說,成功實施全面預算管理是其企業發展戰略的有效體現,《預算管理暫行辦法》給出了通用規范,集團企業要依據自身發展戰略、生產經營、公司治理結構的特點,找出適合的全面預算管理實施路徑,從而提升集團企業科學管理水平。

企業全面預算管理論文:以全面預算管理提升企業集團經營管理水平

摘要:全面預算管理是現代企業管理的核心內容之一,也是行之有效的管理方法,對企業集團而言,實施全面預算管理具有重要的理論和現實意義。企業集團實施全面預算管理,要以發展戰略為導向,健全預算管理組織體系和預算流程,規范預算的考核和調整,以全面預算管理促進企業集團管理水平和綜合經營實力的提升。

關鍵詞:全面預算管理 企業集團 發展戰略 經營管理

全面預算管理有助于促進企業高效配置資源、有效管控風險、提升市場競爭能力和綜合經營實力,因而已成為國際上較普遍采用的一種現代管理手段。近年來,國內一些大的企業集團積極推進全面預算管理并取得了一定的成效,但由于理解的片面性以及缺乏處理實務的經驗,大都還存在認識上的誤區,在實踐上存在許多操作方面的問題,這些問題的存在使得全面預算管理的作用并未得到有效發揮。有鑒于此,筆者謹就企業集團實施全面預算管理有關問題談一些個人的認識和思考。

一、全面預算管理的內涵

全面預算管理,是指對與企業存續相關的投資活動、經營活動和財務活動的未來情況進行預期并控制的管理行為及其控制安排,是涉及全方位、全過程和全員的一種整合性管理系統。

全面預算管理具有全面控制和約束力,是一種集事前、事中和事后監管為一體的有效的現代企業控制手段,它不僅是一種管理制度和控制方略,更是一種管理理念。

全面預算管理的核心在于“全面”二字上,它具有“全員、全額、全程”的特點。所謂“全員”就是企業全體員工通過對預算過程的參與,把各部門的作業計劃和公司資源用透明的程序進行配比,從而最大限度地調動員工的工作積極性,達到企業資源的有效配置和利用;所謂“全額”是指預算金額的總體性,是根據企業發展戰略制定的合理利潤目標,不僅包括財務預算,還包括業務預算和資本預算,它必須真實地反映企業所有業務活動,并為業績考評提供依據;所謂“全程”是指通過預算的確定、執行、監控、考核與評價,實現對企業經營活動的全面計劃、組織、協調和控制。

二、企業集團實施全面預算管理的意義

全面預算管理是現代企業管理的核心內容之一,也是行之有效的管理方法。它是企業協調的工具、控制的標準、考核的依據,是推行企業內部管理規范化和科學化的基礎,也是促進企業各級經營管理人員自我約束、自我發展的有效途徑。對企業集團而言,實施全面預算管理更具有重要的理論和現實意義。

(一)有助于集團戰略目標的實現

發展戰略是企業集團基于內外部環境的綜合系統分析對企業的未來發展趨勢所做出的長遠規劃,是企業集團發展的方向。全面預算管理是集團戰略管理的重要形式和有力保障。全面預算管理正是以集團發展戰略為出發點,通過規劃未來的發展來指導現在的實踐,是對集團戰略目標的具體落實與進一步量化,從而更加具有可接受、可實現、可檢驗和挑戰性的特性。通過實施全面預算管理,可以統一經營理念,明確奮斗目標,激發管理的動力,增強管理的適應能力,確保集團戰略目標的最終實現。通過預算運行過程和結果的分析,對戰略目標進行評估和修正,進而對集團發展戰略起著全方位的支持作用?？梢哉f,全面預算管理通過交互式的有效溝通和預算管理的預測、協調及控制作用,使企業的預算目標更明確,并能以更高的效率、更優的發展質量、更有效的資源配置來實現企業集團的戰略目標。

(二)有助于集團資源綜合配置

企業集團實施全面預算管理的過程就是對各類資源進行有效控制的過程。預算目標的確定和預算的編制是集團管理者對各類資源如何利用進行的事前控制,預算執行是對各類資源參與生產經營活動進行的事中控制,預算的差異分析和考評是對資源利用效率的事后控制。

全面預算管理通過將預算目標分門別類、有層次地分解到各單位、各部門,并延伸細化到每一位員工,使包括高層管理者在內的集團全體員工都能夠明確自己的工作目標,從而有效激發職工的工作積極性。

全面預算管理涉及到集團各個單位、各個部門、各項業務,是全員參與的管理體系,在全面預算管理的過程中,更加關注整體運行環節的相互關系,明確各部門的責任,有利于各企業、各部門間加強溝通與協作,統一認識,有效提高工作效率,實現系統效益最大化。

全面預算管理把利潤、現金流、投資收益、凈資產收益率、成本費用利潤率等指標作為管理的出發點,強調價值管理和動態控制,引導各企業、各部門追求資源用效率最大化,同時,將成本控制和財務預算有機地結合起來,由孤立單向地從本單位內部降低費用支出,轉向通過市場化的方式和資源共享的方式降低費用支出。

(三)有助于提高集團綜合管理能力

實施全面預算管理,預算成為管理的載體,管理者通過對預算目標的控制實現了對集團經營管理的間接控制,管理方式由直接管理變為間接管理,使管理者既能把握全局又不失控制,收到事半功倍的管理效果,使高層管理者從事無巨細的管理事務中擺脫出來,拿出更多的精力來考慮集團的發展戰略,把握企業全局。實施全面預算管理,使集團涉及生產經營、對外投資、固定資產構建、融資計劃、利潤分配等重大事項的決策,不必再一事一議,而是結合集團的發展戰略,按預算周期進行通盤考慮和綜合安排,增進決策的科學性和可行性。實施全面預算管理,使集團各單位的現金收支、投融資活動、高風險業務都能夠實時置于集團監控之下,通過預算的風險預警功能,能有效提升集團風險管控能力和風險防范能力。實施全面預算管理,可以使集團實現對各單位資金的統一管理,通過現金統一調度和投放,提高資金使用效率,節約集團財務費用支出。

(四)有助于正確評價各單位、各部門工作效績。

在全面預算管理執行過程中,分解的各個分預算目標是考核各單位、各部門工作業績的主要依據,通過實際工作與預算目標的比較,便于對各單位、各部門及每位員工的工作業績進行考核評價,以此為依據進行獎懲和人事任免,有利于調動員工的積極性,使他們在今后的工作中更加努力。預算管理對工作業績的考核是在對其差異進行認真分析基礎上的綜合反映,它既有對歷史變化趨勢因素的分析,又包含了對客觀環境因素及執行主體自身因素的分析,這種評價是比較客觀公正的,因此更有利于建立公平合理的績效考核和薪酬體系。

三、企業集團實施全面預算管理應注意的幾個問題

(一)堅持以集團發展戰略為導向

全面預算管理必須以戰略為導向才能對集團發展戰略起到支持而不是相反的作用?？茖W的全面預算管理體系蘊含著集團管理的戰略思想、經營目標、經營決策的財務數量說明和經濟責任約束依據,是集團的整體作戰方案。沒有戰略導向,或者戰略導向性不強,就很難確定預算目標與預算起點,而沒有預算目標與預算起點,也就不可能有很好的預算。全面預算管理要加強戰略的可操作性,使戰略能指導企業預算,即把戰略目標指標化,并將其納入預算管理體系中加以考核,強調預算對戰略的調整作用,提高集團戰略的適應性。在預算編制和執行過程中,在預算目標的確定,預算指標和關鍵控制點的選擇,預算編制流程和方法等方面都要充分體現集團戰略的導向作用。

(二)健全預算管理組織體系

預算管理組織工作的效率,在很大程度上取決于預算組織結構的合理性、責任層次與責任界限的明晰性。全面預算管理作為一種管理控制系統,需要有相應的科學的組織機構才能在企業集團內部得以順利實施。一般來說,從整個集團的全面預算管理活動看,有兩條行為主線:一條是由預算管理組織所形成的管理行為線,另一條則是由預算執行組織所形成的執行行為線。

1. 全面預算管理的管理組織

為衡量與監控各單位、各部門的經營績效,以確保最終實現集團戰略目標,必須設置一個由董事會直接領導,并對董事會負責的預算管理委員會作為全面預算管理的管理組織。預算管理委員會是實施全面預算管理的最高決策和管理機構,負責集團預算目標、預算政策、預算程序的制定;審查預算草案并提交董事會審核批準;預算方案的下達、實施、考核、修訂及考評等。預算管理委員會可以下設預算管理辦公室,負責具體的預算編制、協調等管理工作,也可以由集團內部的專職機構如集團財務部來承擔這一職能。

2. 全面預算管理的執行組織

全面預算管理的執行組織是預算的執行機構,也是預算目標執行的責任主體或責任中心。對于全面預算管理的執行組織具體如何設置,并無統一的標準,一般是根據集團的類型、組織結構和作業特點等因素加以綜合考慮而設置。當前較多采用的是自上而下分層次設置若干“投資中心”、“利潤中心”、“成本中心”,進而形成多層面的預算責任體系網絡。

(三)以集權和分權相結合模式確定預算目標

在確定預算目標的過程中,預算目標的確定一方面要考慮集團內部資源狀況和外部市場環境,另一方面要考慮對集團發展的預期和戰略導向性,同時體現人本管理和目標管理思想。為避免由于信息不對稱而導致出現預算松弛現象,并充分發揮預算的激勵約束作用,一般應采用集權和分權相結合的預算管理模式。

在集權和分權相結合模式下,集團確定預算目標的基本工作程序為:一是由集團預算管理委員會結合集團發展戰略和外部市場環境,提出本預算期的預算思路、指導原則和初步預算目標;二是各子企業、各部門結合實際情況編制本單位預算草案,并按照集團管理級次逐層上報;三是預算管理委員會對各子企業、各部門編制的預算草案進行初步平衡、協調和匯總;四是預算管理委員會召集各子企業、各部門負責人等進行協調,這一階段可多次循環,直至各方目標一致為止;五是預算管理委員會將審查、協調后的預算草案提交董事會審核批準;六是預算管理委員將經董事會批準的預算方案以內部法案形式下達執行。

(四)規范預算的考核和調整

預算管理辦公室或其他預算管理機構定期進行預算執行情況的分析和評估,對當期實際完成情況與預算目標之間存在的差異,不論是有利的還是不利的,都要認真分析其成因,提出擬采取的改進措施。在預算執行結果評估的基礎上,對預算完成情況、預算編制的準確性與及時性進行考核,肯定成績,找出問題,制定和實施科學合理的獎懲制度。

對于預算執行的考核應在激勵方案中設置定性和定量指標,然后根據集團所處行業的特點和考核重點,在定量指標和定性指標設置不同的分配權重。定量指標基本上為經濟指標,應根據預算執行情況進行獎罰,偏重于結果評估。定性指標基本上為非經濟指標,應對工作中表現優異的員工進行獎懲,偏重于行為評估。為了保證考核方案合理、科學,可對不同預算完成情況進行模擬測算,以此事先了解方案最終獎懲程度,避免估計不足而導致風險。

預算執行有偏差,如果是執行不力造成的,根據考核和激勵方案,應該懲罰相應的責任人。屬于預算編制原因而產生的,應該進行適當的調整。預算的調整必須有一定的程序。首先,應該嚴格界定調整范圍,只有出現不可控制的因素,如市場需求或價格變化,設備維修的需求變化或其他經全面預算管理委員會同意的原因出現,才允許調整預算;其次,應該規范預算調整的權限與流程,有關的責任主體,應對預算項目的調整作出申請,依照規程審批后,才能予以調整。重大的調整應該通過預算管理委員會集體討論。只有對調整范圍、調整程序、調整權限進行嚴格規范,才能在出現難以預料的新情況時,使預算調整有序進行,才能增加全面預算管理的嚴肅性,而不會削弱預算控制的力度。

企業全面預算管理論文:國有企業全面預算管理芻議

摘要:全面預算管理作為一種新型的企業管理模式，是現代企業管理中的重要組成部分。在國有企業全面預算管理實踐中，由于存在一些誤區和困惑，影響了其有效性的發揮。本文總結了預算管理中存在的問題，并針對問題提出了完善全面預算管理的對策。

關鍵詞:國有企業 全面預算管理 問題 對策

一、加強對開展國有企業全面預算管理意義和重要性的認識

(一)企業開展全面預算管理是國資委依法履行國有資產出資人職責，建立國有資本經營預算體系，確保國有資產出資人取得資產收益的重要措施國家向其出資興辦的企業收取資本收益是法律賦予的天經地義的權利；國有企業向出資人上繳資產收益也是依法行事，是義不容辭的責任。

作為行使政府出資人職責的國有資產管理部門對國家出資興辦的國有企業進行管理，并不是具體體現在參與企業經營上，而是體現在對國有企業的國有資本收益收繳上。國資委靠什么來保證國有資本的收益收繳？靠什么來保證國有資產的保值增值？我認為只有靠對企業所擁有的國有資產的控制力。在企業中實行全面預算管理，就是保證對國有資產的控制力的重要措施之一。改革開放以來，國家為了推進我國經濟市場化的進程，支持國有企業改制，采取了各種優惠扶持政策，包括多年未向企業收繳國有資本收益，致使我們漸漸形成了一種觀念，好像企業對外投資，就必須要收取回報，而一提國有企業應向國家上繳收益，就不能接受，就要強調客觀，就要找出各種理由拒絕上交。實施預算管理，就是要保證讓出資人了解和掌握所投資企業的經營和財務狀況，保證收益的收繳；讓企業建立起“誰出資，誰受益”的觀念，履行向出資人上繳收益的法律職責，自覺接受出資人的管理。

(二)政府借助于全面預算實現對所出資企業的國有資本收益收繳，并將對企業實行預算管理作為政府宏觀調控投資方向，調整本地區產業布局，加強對國有經濟控制力的有效手段

在國有企業中，實行全面預算管理也是企業內部管理的必然需要。對企業集團來說，實行自下而上的全面預算也有利于實現對二級企業和對外投資企業的監控，防止出現所屬企業違法違紀，違反財務會計制度，發生諸如截留收人，偷逃稅款，虛列成本，調節利潤的現象和草率決策造成的亂投資、高風險、資產流失等問題，保證企業的正常運營，健康發展，資產安全，合理收益。

(三)實行全面預算管理

有利于企業集團內部加強管理，提高企業財務管理水平，強化企業內部控制機制，通過預算管理將企業在經營生產過程中所有的收人及支出都控制在事先約定的目標之內，如有預算外、超預算事項的發生，必須提出充分、合理的理由，經集團預算管理部門審查并依預算外事項的重要程度，報集團公司領導或國資委有關部門審批后方可執行。通過預算管理還有利于企業加強在資金管理方面的自我約束能力，增強企業創利能力和自我發展能力。

二、國有企業全面預算管理存在的問題

(一)預算管理忽視了對市場的調研與預測

目前，多數企業在預算編制過程中總是脫離實際，憑空想象。忽視了對市場的調研與預測，導致企業的預算指標與統計，財務等部門的財務指標不一致，預算指標體系不能使經濟管理部門接受。無法在企業中展開實施，形同虛設。

(二)預算目標缺乏戰略導向性

企業的預算缺乏企業戰略的明確指導。在沒有企業戰略的環境下搞預算管理，就會重視短期活動，忽視長期目標，使短期的預算指標與長期的企業發展戰略不相適應；預算與作為預算動因的非財務指標相互脫節，從而使預算徒有虛名；由于缺乏企業整體戰略思想，企業的下屬機構易形成各自為政，互相扯皮、互相掣肘的不協調現象，這一點在集團公司中表現尤為明顯。

(三)預算管理與企業的經濟活動脫節

多數國有企業在編制預算管理時以歷史經濟指標與過去的事項為基礎，卻很少對企業的經濟活動進行評估和預測分析，造成預算管理與企業的經濟活動脫節，脫離實際，缺乏科學性，合理性與客觀性，導致預算編制失效。

(四)預算管理權責不明確

預算必須具有一定的彈性，這種彈性必須控制在合理范圍內，否則預算將失去控制作用。有的企業預算缺乏這種彈性或者彈性過大，就會產生預算松弛；有的企業對預算編制和調整的權利不進行劃分與制衡，尤其是對預算調整權力不加以限制，使得超預算或無預算的項目由于預算調整權的濫用而照樣開展，因此使得預算對實際行為的控制作用嚴重受損，使得預算管理效果不好。

(五)預算執行缺乏有效的考核機制

目前，多數企業的考核落實不到位，嚴重影響了企業預算目標的實現。在企業預算管理過程中，由于企業規定對被考核單位或責任人要嚴格按考核結果對其進行績效獎懲，這時被考核單位或責任人往往過多強調客觀因素對企業活動績效的影響，而回避了主觀因素。另外，考核方在考核過程中，考核人總是帶感情色彩去對待被考核人，或者不能完全按考核激勵制度執行，嚴重影響了績效考核的公正性，打擊了員工工作的積極性與主動性，使考核工作流于形式。

三、完善國有企業全面預算管理的改進措施

(一)加強預算編制市場調研與預測

企業要重視預算編制的市場調研與預測，以未來經濟活動事項的市場調研與預測為基礎編制企業的預算。提高企業的領導全面預算管理的意識，加強溝通與協調。企業領導必須做的事情有：一是決定預算水平，二是閱讀反饋報告，三是發生差異并有必要調整時采取矯正行動。

(二)的預算目標

強調財務預算指標的重要性，通過財務、顧客、內部作業、創新與學習四個各有側重又相互影響的方面的預算考評來溝通戰略目標和企業經營活動的關系，實現短期利益和長期利益、局部利益和整體利益的均衡。

(三)更新預算編制方法

我國實際工作中采用的預算編制方法是以增量預算或減量預算為主。這種預算方法最大的優點就在于它的簡便、可操作性強。但是，它以歷史數據與過去的事項為編制基礎，容易造成預算的不足，甚至是資源浪費。而采用零基預算能對各個業務項目需要多少人力、物力和財力逐個進行估算，并說明其經濟效果，在此基礎上，按項目的輕重緩急性質，分配預算經費，確定各費用項目的預算數，進而編制費用預算。

(四)改變確定預算基礎的方法

將上下級信息不對稱的可能性降低到最低點，提高企業預算編制的真實性和可信性。目前我國一些企業預算管理工作中還存在著“預算盈余”的問題。預算盈余是指參與預算編制的人員出于個人或部門利益，在編制預算時上報不真實、留有很大余地的數據，以便能較為容易地完成預算以獲得獎勵的一種行為。預算盈余對企業的危害是很大的，往往會妨礙預算管理職能的發揮，使各部門無法有效率地工作。

(五)健全績效考核機制

企業應健全績效考核機制，明確責任人的考核指標，并與績效掛鉤，責任預算的編制應貫徹可控性原則。嚴格落實考核管理機制，考核人在對被考核人的評價中要采用公平性原則，嚴格按績效獎懲制度辦理，并及時兌現。

四、總結

由于企業內外部的環境在不斷地發生變化，所以企業所面臨的問題也在不斷變化著，企業的全面預算管理要想一直發揮作用，就要趕上時展的腳步，隨著企業所處環境的變化而變化。因此，對全面預算管理體系的研究不能停滯不前，要根據企業的情況不斷調整，進一步地研究，找出新的方法和措施，使企業的全面預算管理能夠充分發揮其作用。

企業全面預算管理論文:關于企業全面預算管理和激勵與約束機制研究

[論文摘要]企業全面預算是本質上是委托者和者之間的一種特別合約，是企業層面計劃與市場相互融合的產物，其最終目的就是根據璣實市場情況預測未來、指導企業行動、實現企業目標的一系列動態制度安排；委托理論是全面預算的理論基礎；激勵與約束問題是企業全面預算的核心問題。預算編制的目的就是為了解決好委托問題，也就是為了解決激勵約束問題。預算的剛性與柔性的把握度應以激勵約束為原則；堅持效率優先，兼顧公平。發揮預算的剛性約束效果，最有效的方法就是加強考評體系建設，使考評客觀、公正。

[論文關鍵詞]企業全面預算管理；委托一；企業預算管理考評；預算激勵與約束機制

一、企業全面預算管理概況

在市場經濟發達的西方國家，幾乎所有的企業都在實行預算管理，很多跨國公司都以預算作為企業管理控制的工具和業績評價的依據。預算管理作為現代企業管理制度之一，具有機制性、戰略性、全員性等一系列其他管理手段無法替代的作用特征，建立與完善現代企業制度就必須建立科學化的預算管理體系。全面預算管理是委托者和者之間的一種契約，從本質上來說，全面預算管理決不是數據的羅列，其涉及到企業內部各個管理層次，各個管理部門的權利和責任安排。預算從本質上看屬于計劃的范疇，但又融入了市場機制，是事前對企業資源的一種規劃，是計劃與市場兩種資源配置機制的有機結合。我們認為，企業全面預算是本質上是委托者和者之間的一種特別合約，是企業層面計劃與市場相互融合的產物，其最終目的就是根據市場的現實情況預測未來、指導企業行動、實現企業目標的一系列動態制度安排。企業預算實務上的主要問題是預算與戰略、與獎懲制度、與作為預算動因的非財務指標相互脫節，預算徒有其名。在通常的概念中，全面預算管理包括編制預算、執行預算和考核評價等環節，預算往往涉及大量的數據、表格。從本質上來說，它涉及企業內部各個管理層次的權力和責任安排，通過這種權力和責任安排，以及相應的利益分配來實現的內部監督與激勵機制。因此，預算構成了企業組織結構的重要部分，是企業能夠超越市場存在、發展的主要機制。上述分析可見，目前全面預算的面臨的主要問題還是激勵與約束問題；激勵是否恰當，約束是否到位直接關系到全面預算執行的效率和效果。因而，洞察全面預算管理的激勵與約束問題無疑具有重要的現實意義。下面，我們將先探尋全面預算管理的理論基礎，在此基礎上對全面預算管理的激勵與約束問題展開專門探討。

二、企業全面預算的理論基礎：委托理論

簡單說來，委托關系可以理解為一種契約關系。契約的基本內容是規定人為了委托人的利益應采取何種行動，委托人應相應地向人支付何種報酬。委托人與人的關系之所以成為一個問題，首先是因為人的目標并不總是和委托人相一致。因此，問題的關鍵點就表現為委托人如何通過一套激勵機制促使人采取適當的行動，最大限度地增進委托人的利益。從信息非對稱性的角度，問題可以被分為兩類。一類是所謂逆向選擇問題；另一類是所謂道德風險問題。因此，如何設計一套有效的激勵約束機制促使人采取適當的行動，實現激勵相容，最大限度地增進委托人的利益，成為擺在委托人面前的一個十分重要的問題。企業預算管理作為企業內部一種契約機制，委托人與人以完成預算(即受托目標)為基礎而訂立合同。把預算的實現與否及實現的程度作為評價人業績的標準，以此來支付人的報酬，這樣做有助于委托人對人行為的控制、協調和監督。

西方許多研究人員也認為，以完成預算為基礎而訂立的合同是最優的。從人的角度來看，人越是能有效的履行合同，就越能得到更高的報酬。所以，當預算管理能有效地幫助人實現委托目標，并能在一定程度上證明其履行了受托責任時，人也會主動采用預算管理。

三、企業全面預算的激勵與約束機制思考

激勵問題在委托理論中居核心地位，它既包括對人的激勵，也包括對委托人的激勵。在委托一契約中，如何按理論的分享原則，確立最優的風險分擔和成果分享規則，以促使委托人和人都能最大限度地為擴大經營成果而共同努力，是一個必須考慮的問題。我們認為，激勵與約束問題是企業全面預算的核心問題。預算編制的目的就是為了解決好委托問題，也就是為了解決激勵約束問題。預算的剛性與柔性的把握度應以激勵約束為原則；堅持效率優先，兼顧公平。企業預算管理體系有著豐富的內容，具體包括組織體系、內容體系、編制程序和方法體系、調控體系、考評體系。

我們發現，整個體系的十分重要的部分就是考評體系。沒有考評體系，預算就流于形式，預算也就是軟約束的?？荚u是否合理，直接關系到激勵與約束效應的良好發揮。因而，在企業已經設計合理可行的預算管理體系的前提下，要想充分發揮預算對經營活動預測和控制作用，發揮預算的剛性約束效果，最有效的方法就是加強考評體系建設，使考評客觀、公正。只有這樣，才能獎勵先進，懲罰落后，進而提高企業效益。

我國企業預算管理考評并沒有充分發揮其考評與激勵作用，主要問題有：①預算執行的獎懲不夠明確或預算約束不嚴，預算考評僅包括考核評價制度，沒有獎懲制度，也就是預算考評結果基本上反映不到薪酬體系中。沒有配套措施獎懲措施，缺乏應有的激勵機制，或者考核體系未能與預算管理體系有效掛鉤，弱化了預算的控制作用。而預算考評是預算管理的最后一個環節，關系到預算管理這一龐大系統管理工具的最終成敗。②考評不能正常進行，造成預算管理的各階段不能通暢進行。③預算編制存在著典型的逆向選擇行為。④預算的執行過程中也往往存在隱藏行動的道德風險問題。

針對這些問題，設計一套科學的考評激勵機制是有效解決方法之一?？茖W的考評激勵機制，應該以正確反映執行人努力程度為標準?？荚u的合理與否直接關系到前面編制、執行、調控各階段相關問題的解決，應該給予高度重視。簡單點說，預算考評不成功，預算管理有效解決問題，節約成本的功能也就成為空談?？茖W的考評指標和方法至關重要，一方面可以合理激勵，獎罰分明，傳遞“公平”的信號，多勞必多得，刺激下級部門努力工作；另一方面包括財務和非財務指標的全方位指標并輔以企業內外其他相關信息做參考的考評體系，可以給執行人員以警示，有助于解決隱藏信息問題。

我認為，在財務業績考評指標主要考慮：作業層其主要考核指標是成本增減額和升降率；利潤中心層的生產經營部門，一般采用貢獻毛益、營業利潤為主要評價指標；而對于整個企業采用經濟增加值、市場增加值等作為指標。常用的非財務業績考評指標則包括，產品廢品率、返修率、顧客滿意度、生產力指標、作業標準、創新能力、成長性等。

總之，提高預算考評質量是提高預算質量的重要環節。實現考核科學，獎懲公正、激勵到位是實現預算目標的重要保證。因而，首先應確立“考核與獎懲是預算工作的生命線”的新理念，確保預算管理落到實處；其次，嚴格執行預算效果的反饋制度，及時進行差異分析，不斷改進。只有這樣，全面預算管理的激勵與約束問題才能夠得到較好解決。

企業全面預算管理論文:以全面預算管理帶動企業管理水平提升

全面預算管理是以戰略目標為導向，在預算期內利用計劃、組織、控制和領導等管理功能，對企業生產經營管理進行指導和協調，通過預算目標管理、預算編制、預算執行、預算評價等手段進行閉環管理，以求促進企業業務流程的規范和優化，確保預算期生產經營，達到提升企業管理水平的目的。

一、全面預算管理是提升提升企業管理水平的重要手段

1、全面預算管理是評價企業內控效果最好的準繩。從內部控制來說，全面預算管理可以促進企業計劃工作的開展與完善，減小了企業的經營風險與財務風險。預算的基礎是計劃，因此預算能促使企業的各級責任單位提前制訂計劃，避免企業因盲目發展而遭受不必要的經營風險和財務風險。事實上，制訂和執行全面預算的過程，就是企業不斷用量化的工具使自身的經營環境、擁有的經濟資源和企業的發展目標保持動態平衡的過程。全面預算管理所提供的績效考核理念與方法，使企業在許多方面的計劃有了數量化和貨幣化的指標，預算作為一種衡量企業發展的準繩，便于實現對企業內部控制各單元實施量化的業績考核和獎懲制度。全面預算管理對企業及其員工的日?；顒右策M行了量化的規范——一個活動目標的準繩，使經營活動有目標可循，從而加強了企業內部控制的有效性。

2、全面預算管理能夠把企業關鍵問題溶于一體。首先，目前，企業加強內部控制的意識已越來越強，但在運作過程中，隨著企業規模的不斷擴大，企業面臨的經營風險陡增，內部各項管理的難度日益增大，雙向溝通效率低下、利潤不斷下降難以持續高速成長等問題不斷困擾著企業管理者。其次，全面預算管理是企業內部管理控制的一種方法。從最初的計劃、協調，發展到現在兼具控制、激勵、評價等功能為一體的一種綜合貫徹企業經營戰略的管理機制，全面預算管理已處于企業內部控制核心地位。正如著名管理學家一戴維奧利所說的，全面預算管理是為數不多的幾個能把組織的所有關鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一。作為一種管理機制，全面預算管理通過對經營所涉及的銷售、生產、投資、管理、安全、質量等各種經營指標進行分解、落實責任，并通過跟蹤、監控、分析、調整確保既定目標的完成。全面預算管理模式打破了傳統管理模式的約束和局限，構建了一整套全新的管理運行機制。

3、全面預算管理使企業有效、高效、合理使用分配資源。首先，財務預算管理集計劃、考核、績效、評比為一體，利用全面預算管理，不僅給員工完成工作的指標，還要利用指標考核員工，這就是預算管理的職能，它能使企業資源利用率最大化、利益最大化，從而提升企業的整體經營水平。

二、全面預算管理是企業加強精細化管理的必行之路

1、嚴格控制預算、降低成本。在金融危機的沖擊下，各企業都采取了積極的措施力圖減小危機帶來的負面影響，在各項措施中“降低管理成本，縮減開支”成為企業的主流選擇，有67，8％的受訪人群選擇了該項，同時“裁員”、“降低員工薪酬”等短期的應對措施選擇的比例也較高，相對來看，像“轉變產品結構、提高產品附加值”這樣長期的戰略性調整則較少的被企業采用，同時“向政府部門尋求支持”也容易被企業所忽視。同時，要嚴密管控各種經營數據，最大限度的節省開支，減少浪費，調整策略，把有限的資源用在刀刃上。這是在經濟危機中對企業提出的最好建議。而全面預算管理在公司的經營管理中起著控制費用、降低成本開支，增加收入、目標激勵、過程控制及有效獎懲的重要作用，是實現降低成本這一目標最好的管理手段。

2、加強預算過程的控制。首先，企業追求利潤最大化是“天職”，現代企業的競爭很大程度上還是成本的競爭，成本費用相對于收入來說更易受自身內部約束控制，如何控制成本費用的支出尤為重要，近年來，成本費用控制有許多所謂的“真經”，但學起來容易，靈驗的少。主要還是沒有結合好自身的企業特征和基礎管理，沒有找到合理有度的控制手段。其次，全面預算管理幾個主要階段就是事前有計劃、事中可控制、事后能考評。在這幾個階段中，執行控制尤其重要。因為，如果執行控制不力，那么即使預算編制的再好，企業年度預算目標也不可能很好地實現。預算執行控制是企業整個內控體系的一部分，如果預算執行控制松懈，勢必影響企業整個內控體系作用的發揮。第三，全面預算管理的實施，可強化預算主體對自身責任核算，而通過預算的執行過程，可做到按業務時時核算，使之前“財務替各責任單位核算”走向“責任單位為自己核算”，這是一種很大的進步，也是預算管理作為一種機制而存在的重要理由，達到了自我約束、自我激勵、自我管理的目的。因此，企業提升內控，推行全面預算管理，必須把強化預算執行控制作為整個預算管理工作的重中之重。

3、搭建預算管理平臺。預算管理平臺表現為預算組織機構的樹立和預算管理流程的樹立。預算組織機構的樹立次要是樹立預算決策機構、預算組織指點機構、預算臨時管理機構、預算施行機構和預算考核機構，這些機構可以與民營企業的現無機構交融在一同，在現無機構的根底上，添加他們在預算管理方面的職責。普通而言，關于民營企業來說，董事會就是預算決策機構，董事會下設預算管理委員會作為預算管理的最高權利機構，預算組織指點機構可以是總裁(或總經理)辦公會，作為預算管理的組織、指點和諧和機構，預算臨時管理機構可以由財務局部承擔，擔任預算管理的詳細施行和技術支撐，而預算施行機構則是企業各局部及個所屬單位，擔任本局部根本單位預算的編制，預算考核機構則可以由人力資源管理局部承擔，擔任將預算歸入績效考核體系。預算管理流程則是明白預算編制、預算施行、預算剖析和預算考核的流程，明白預算管理各個方法的順序和每一步順序中，各預算組機構所要承擔的任務。

三、結束語

總之，全面預算管理不僅是企業提高競爭能力和經濟效益，更是建立現代企業制度和實施公司治理的重要組成內容，是創新和提升企業管理水平的重要措施與途徑。因此，全面預算管理是企業加強精細化管理的必行之路，實施有效的全面預算管理必然會帶動企業管理的全面提升.

企業全面預算管理論文:淺析全面預算管理對企業實現經營目標的重要意義

論文關鍵詞：全面預算管理　企業　經營目標

論文摘要：全面預算管理作為現代企業管理機制的一種，全面預算管理對于提高企業的管理水平和效率有著很大的作用。全面預算管理通過編制全面預算、有計劃、有步驟的將企業長期戰略規劃、短期經營策略和發展方向予以具體化和有機結合。

一、全面預算管理的概念

全面預算管理是指按照企業既定的戰略目標，層層分解、下達于企業內部各個經濟單位，以一系列的預算、控制、協調、考核為內容，建立一套科學的、完整的數據處理系統，自始至終將各個經濟單位的經營目標同企業的戰略目標聯系起來，對其分工負責的經營活動的全過程進行控制和管理，并對實現的業績進行考核和評價的內部控制管理系統。

二、全面預算管理以目標管理為導向

目標管理是以目標作為管理的根本，根據行為科學原理而提出的。目標管理中，一切管理行為從目標制定開始，以目標為執行導向，最后以目標完成程度作為業績評價的依據。目標管理強調授予下級一定自主權，減少干預，在統一的目標下由員工在工作中實行自我控制，并強調事前明確目標，使下級周密安排并選擇實現目標的有效方法，減少對作業過程的直接干預。

如果說戰略管理是全面預算管理的經營目標，目標管理思想則是全面預算管理在實施過程中的導向。因為全面預算管理通過科學的預測，確定與企業總體戰略目標相一致的預算目標，以該預算目標作為統籌企業全面預算管理活動的導向，預算的編制、執行、評估考核都是圍繞著實現預算目標來進行的。在全面預算管理模式下，預算管理活動是以實現預算目標為導向的。通過將預算目標分解為各預算子目標，然后把它們落實到每個責任單位，又延伸細化到每一位員工，在企業內部形成一個縱橫交錯、完整嚴密的目標體系。

三、企業全面預算管理的特征

（一）全面預算管理是企業“公司治理結構”下的預算管理

預算管理體現了財務控制權在企業范圍內的配置，是企業董事會、監事會、經理層“共同治理下”的預算管理。公司治理結構理順了董事會、監事會和經理層的預算管理關系：企業董事會最重要的工作是審批、考核子公司的預算，董事會不干預子公司經理層的日常經營行為，但是要對經理層的行為進行監督。子公司經理層負責單位預算的編制工作，企業在此基礎上編制總預算。子公司的預算一經批準，就需嚴格執行，不得隨意變更。

（二）全面預算管理是“全過程監控”的預算管理

對于“全過程”可以從兩個方面進行理解：

1、預算管理貫穿于從原材料供應到最終消費者的全過程，涉及整個價值鏈的全部業務流程的始終企業預算管理以現金流量為主線，涉及營業活動、投資活動、籌資活動，是對集團各單位、各部門所屬的各種財務及非財務資源預先進行合理的規劃和測算，并對其執行過程與結果進行控制和考評的一系列管理活動。它集經營預算、財務預算和資本預算于一身。

2、預算管理是涵蓋預測、試算、平衡、執行、調整、分析、評價、獎懲等環節的完整管理過程

由于預算目標的設定是對未來進行的預測和規劃，從而與戰略有天然的聯系；由于預算與企業各成員單位的業務流、資金流、信息流、人力資源流相關，從而能有效實現集團范圍內資源的全面、合理配置；由于能夠提供實際業績與預期目標的比較，因而預算是一種業績評價體系和獎懲體系，能夠激勵各成員單位努力實現組織的目標。在預算執行過程中，通過這種全過程的監控，企業對子公司的財務監督轉化為對預算執行的監督，使財務監督經?；?、制度化和規范化。實行預算管理后，經營者任免、年薪和職工工資都將與預算執行掛鉤，預算完成的好，經營者的年薪就高，職工的獎金就多；預算完成的不好，經營者就會面臨免職或降薪的壓力，職工也會面臨工資降低或下崗的壓力。

四、全面預算管理對企業實現經營目標的方法

以目標利潤為經營目標的全面預算管理模式是以出資者的目標收益為經營目標，根據市場預測，倒擠出內部責任預算目標并形成詳細預算的過程，其重點是通過苦練內功，充分挖潛以保證出資者收益目標的實現。它的理論依據是平均利潤率理論，根據馬克思的平均利潤學說，等量資本獲得等量利潤。因此投資者投資是要求獲得的報酬可以量化。其公式為:

投資者要求的報酬=總投資額×平均利潤率

其具體編制程序為：（1）由出資人根據預算編制方針及對企業的有關預測、決策分析確定目標利潤，提出預定期間內企業各部門的具體目標；（2）由經營部門以市場需求預測為基礎編制銷售預算；（3）以改善內部管理為基礎編制成本費用預算；（4）預算管理部門匯總審計并協調各單位預算，形成最終的全面預算方案；（5）全面預算報董事會批準。

以目標利潤為經營目標的全面預算管理模式較符合市場經濟的客觀要求，與企業戰略管理的總體目標是相符的，它最適合于兩權分離的現代公司，而且在邏輯上，兩權分離程度越高的公司越應該采用該預算管理模式。但其難點問題就是目標利潤的確定，定得過高，實現難度太大，會挫傷員工的積極性，是他們對預算管理工作產生消極對抗，定得太低，既不能滿足投資者追求股東財富最大化的要求，又不能調動員工的積極性。

五、結論

實施全面預算管理有利于企業開展現代化管理，增強市場競爭能力和抗御風險能力。推行全面預算管理，完善經濟責任制度，管理人員和廣大員工參與預算的編制，了解企業發展目標和明確責任，可以調動管理人員和廣大員工開動腦筋，挖掘企業內部潛力和改善經營管理，降低和控制產品成本，增強企業凝聚力、市場競爭能力和抗御風險能力，提高企業長期的、穩定的持續經營能力。

企業全面預算管理論文:企業戰略的全面預算管理研究

一、全面預算管理與企業戰略的關系

一般來說,企業戰略是涉及企業長遠發展的、宏觀層面的方案設計,而企業預算一般只針對企業下一年的財務收支情況和營利狀況進行描述和規劃。企業預算是企業戰略目標的實施載體,戰略目標具有宏觀性、方向性的特點,而預算具有具體性、可實施性的特點。預算管理與企業戰略存在必然的聯系。

(一)預算直接支持企業戰略的實現。企業戰略是要通過其他各項措施來得以實施的,而資金上的支持是實現企業戰略的關鍵性要素。企業戰略決定預算目標,預算是對企業戰略重點與管理方針的基本描述。企業戰略雖然明確了未來的具體目標,但戰略的執行需要通過預算保證資源的落實和通過預算對戰略執行的財務結果實施控制。

(二)企業戰略指導預算的編制。企業戰略的不同決定了企業的發展思路與方針的差異,所以不同類型的企業和同一企業不同發展階段的預算管理目標與重點是不一樣的,因此預算的編制必須適應和體現企業戰略的變化。不同的戰略對預算的要求不同,從這個意義上說,預算也必須以戰略為導向才能對戰略起到支持。

(三)預算管理具有戰略性。企業戰略是企業長期經營的總括方針,應該體現在年度預算中,而預算作為一種行動的安排,使得日常的經營活動和企業的戰略部署得以溝通,形成具有良好循環的預算系統。企業戰略如果沒有預算作為支撐,它將不具備操作性;而沒有戰略做引導的企業預算將是沒有目標的預算,難以提升企業價值。以企業戰略為基礎的全面預算管理將推動企業提升核心競爭力,使企業在一個更高的水平上發展。從這個角度來看,預算管理也可看作是企業戰略的一個重要構成部分。

二、全面預算管理的預算起點

預算起點模式主要有以銷售為起點的模式、以成本為起點的模式和以現金流量為起點的模式等。隨著產權主體的明晰化,以及出資者對經營者約束的強化,出現了以利潤(或出資者權益)為起點的預算模式?，F在又出現了以經濟增加值為核心的全面預算管理模式,等等。預算起點的不同會形成不同的企業預算管理模式。

(一)以銷售為起點的預算管理模式。以銷售為起點的預算管理模式是以銷售預測為基礎,根據銷售預算考慮期初、期末存貨變動情況來安排生產,保證生產順利進行的各項資源的供應和配置。以銷售為起點的預算管理模式的優點主要有:實現以銷定產,符合市場發展的需求;能夠減少資金沉積,提高資金使用效率;不斷提高市場占有率,使企業快速成長。缺點主要有:可能會造成產品過度開發,忽略成本的降低,出現過度賒銷,可能增加企業壞賬損失,不利于提高企業利潤和企業長遠發展。

(二)以利潤為起點的預算管理模式。這里是指會計利潤,宗旨是實現企業價值最大化。這種模式下,預算編制的起點是利潤,這促使企業千方百計增加收入、降低成本,以保證目標利潤能順利實現。該模式優點主要有:有助于使企業管理方式由直接管理轉向間接管理;激發員工積極性,明確工作目標;有利于增強企業集團的綜合盈利能力。缺點主要有:可能使企業只顧預算年度利潤,而忽略企業的長遠發展;可能導致企業只顧追求高額利潤,增加企業的財務和經營風險;可能促使企業采取一系列手段虛降成本,利潤虛增。

(三)以成本為起點的預算管理模式。此種模式下,預算編制以成本預算為起點,預算控制以成本為主軸,預算考評以成本為主要指標。在明確企業當前實際情況的前提下,通過市場調查,形成一套系統完善的成本預算指標,進而將之分解到各級責任單位和個人,并設計出相應的以成本指標完成情況為考評依據的獎懲制度,使責任單位和個人的權責利緊密相關。其優點主要有:促使企業采取各種方式降低成本,從而提高盈利能力;有利于企業采取低成本擴張戰略,擴大市場占有率。缺點主要有:可能會只顧降低成本,而忽略新產品開發或產品質量。

(四)以現金流為起點的預算管理模式。此種模式下,企業主要以現金流量為主要依據進行預算管理。資金管理部門根據企業的財務狀況和各單位的現實需要,按照“量入為出”的原則進行統籌安排,設定現金流量預算數。其優點有:有利于增加現金流入,控制現金流出,能夠實現資金收支平衡。缺點有:預算資金投入較少,不利于企業高速發展;預算政策比較保守,可能會促使企業錯過發展的良機。

(五)以經濟增加值(eva)為起點的預算管理模式。經濟增加值指企業利潤減去資本成本總額后的余額,是衡量經濟組織價值和財富創造的標準。eva是所有成本被扣除后的剩余收入,反映一個企業在經濟意義上而不是會計意義上是否盈利。

三、全面預算管理的預算內容

一般企業全面預算的內容包括經營預算、資本預算、籌資預算和財務預算。經營預算是反映預算期內企業可能形成現金收付的生產經營活動的預算,一般包括銷售預算、生產預算、直接材料預算、直接人工預算、制造費用預算、產品成本預算、營業成本預算、采購預算、期間費用預算等,企業可根據實際情況具體編制。資本預算是企業在預算期內進行資本性投資活動的預算,主要包括固定資產投資預算、權益性資本投資預算和債券投資預算?；I資預算是企業在預算期內需要新借入的長短期借款、經批準發行的債券以及對原有借款、債券還本付息的預算,主要依據企業有關資金需求決策資料、發行債券審批文件、期初借款余額及利率等編制。財務預算主要以現金預算、預計資產負債表和預計損益表等形式反映?，F金預算是按照現金流量表主要項目內容編制的反映企業預算期內一切現金收支、資金籌集和運用詳細情況的預算。它以經營預算、資本預算和籌資預算為基礎,是企業在預算期內全部經營活動和諧運行的保證。預計資產負債表是按照資產負債表的內容和格式編制的綜合反映企業期末財務狀況的預算報表。預計損益表是按照損益表的內容和格式編制的反映預算執行單位在預算期內利潤目標的預算報表。

四、全面預算管理的預算方法

(一)彈性預算。彈性預算法又稱變動預算法、滑動預算法,是在變動成本法的基礎上,以未來不同業務水平為基礎編制預算的方法。彈性預算擴大了預算的范圍,能更好地發揮預算的控制作用,同時也能夠在客觀基礎上對預算的實際執行情況進行評價與考核。

(二)零基預算。零基預算是指在編制成本費用預算時,不考慮以往會計期間所發生的費用項目或費用數額,而是以所有的預算支出為零作為出發點,一切從實際需要與可能出發,逐項審議預算期內各項費用的內容及其開支標準是否合理,在綜合平衡的基礎上編制費用預算的一種方法。

(三)概率預算。概率預算是對具有不確定性的預算項目,估計影響某一預算指標的有關因素發生各種變化的概率,通過加權平均計算有關變量在預期內的期望值而編制的預算。

五、全面預算管理的程序

企業編制全面預算,一般應按照“自上而下,自下而上,上下結合、分級編制、逐級匯總”的原則,并遵循“三下兩上”的流程進行:

(一)一下:董事會下達目標。董事會根據企業經營戰略和預算期經濟形勢的初步預測,一般于每年9月底前提出下一年度企業財務預算目標,包括銷售或營業目標、成本費用目標、利潤目標和現金流量目標,并確定全面預算編制政策,由預算管理委員會下達各預算執行單位。

(二)一上:預算執行部門編制上報。各預算執行單位按照預算管理委員會下達的預算目標和政策,結合自身特點及預測的執行條件,編制本部門預算方案,于10月底前上報企業財務管理部門。

(三)二下:審查平衡。企業財務管理部門對各預算執行部門上報的預算方案進行審查、匯總,提出綜合平衡建議。在審查過程中,預算管理委員會應進行充分協調,對發現的問題提出初步調整意見,并反饋給有關預算執行部門修正。

(四)二上:審議批準。企業財務管理部門在有關預算執行單位修正調整的基礎上編制出企業財務預算方案,上報預算委員會討論。對于不符合企業發展戰略或財務預算目標的事項,企業財務預算管理委員會應責成有關預算執行單位進一步修訂、調整。在討論、調整的基礎上,企業財務管理部門正式編制企業年度財務預算草案,提交董事會審議批準。

(五)三下:下達執行。企業財務管理部門對董事會或經理辦公會審議批準的年度總預算,一般在次年3月底以前,分解成一系列的指標體系,由預算管理委員會逐級下達各預算執行單位執行。

六、總結

綜上所述,基于企業戰略的全面預算管理在預算管理的起點、預算內容、預算方法以及預算程序上都更全面、更科學、更有效。從國內外知名企業實踐經驗看,全面預算管理的推行能積極配合企業戰略的實施,有效推動企業經營和企業管理的改善。

整理

企業全面預算管理論文:對企業推行全面預算管理的再認識

[摘要]全面預算管理是企業進行資源優化配置,實現企業戰略目標的有效管理方法和支撐工具,服務于企業的戰略規劃和發展目標。當前我國經濟正處于一個重要的戰略機遇期,在這一階段,企業規模不斷擴大,業務復雜程度不斷增加,許多企業開始或已經制定出了雄心勃勃的戰略規劃,但戰略執行始終是一個難題。

[關鍵詞]企業 全面預算管理

一、制定及執行預算的主體

1.預算委員會

企業應設立預算委員會,預算委員會應由各重要職能部門負責人組成,由企業主要負責人擔任委員會主任。預算委員會協調各部門信息的共享,使各部門就基礎假設達成一致。這一預算管理組織形式的職能不僅僅是預算的制定,還包括預算的實施、調整、監督等后續環節。

2.各職能部門

各職能部門是預算管理的參與部門,起著承上啟下的作用。預算的基礎是各種業務、投資、資金、人力資源、科研開發以及管理,這些內容并非財務部門所能決定的。在實務中,認為預算是一種純財務行為的看法是無法使預算管理得到有效實施的,必須明確企業的董事會、財務部門、業務部門、人力資源管理部門、科研開發機構在全面預算中各自的角色和應履行的具體職責。

3.各責任中心

各預算執行單位可根據自身管理需要,劃分責任中心。責任中心是預算的具體實施單位,各責任中心要配備專職或者兼職預算管理員,跟蹤預算的執行情況,并及時向相關的職能部門反映情況,保證預算信息的通暢,為決策部門及時解決存在的問題提供基礎信息。

二、預算的編制方法

預算編制宜采用自上而下、自下而上、上下結合的參與性編制方法。整個過程為:先由企業高層部門提出企業總目標和部門分目標;各基層單位根據逐級管理原則制定本單位的預算方案,呈報分部門;分部門再根據各下屬單位的預算方案,制定本部門的預算方案,呈報企業預算管理部門;企業預算管理部門審查各分部門預算草案,進行溝通和綜合平衡,擬訂整個組織的預算方案;預算方案再反饋回各部門征求意見。經過自上而下、自下而上的多次反復,形成最終的預算,經企業最高決策層審批后,成為正式預算,逐級下達各部門執行。

企業應怎樣有效運用和理解預算

1.企業首先應具備明確的戰略規劃,即企業發展戰略與年度計劃

預算編制的起點應是企業的發展目標和戰略計劃,據此決定企業應該采取的行動和措施,從而明確達到這些目標需要的資源?？梢哉f,全面預算管理的過程就是戰略目標分解、實施、控制和實現的過程。依據企業發展階段和業務性質的不同,企業實施全面預算管理的戰略目標會有所不同,但戰略目標一經確定,將決定企業的發展方向、發展能力和發展速度。目前國內許多企業以目標利潤為導向進行預算編制,這是企業預算管理與目標管理的有機結合,是通過固定目標利潤來描述企業的預算平衡點,直觀地反映企業以目標利潤為基點、實現目標利潤以及擴大銷售與降低成本費用獲取超目標利潤的過程。以目標利潤為導向的預算編制對企業實現目標利潤的途徑具有較強的指導作用。

2.預算目標應該多層面,除了收益還應考核子公司資產管理質量和運營效率

企業和部門根據戰略規劃編制各自的年度運作計劃,運作計劃中至少應該涵蓋收入、成本費用、資源投入、業務活動安排等多方面內容,這有助于生成企業關鍵績效指標和部門非財務類的關鍵績效指標。不少企業給各事業部、分公司或控股子公司下達預算目標時,主要是根據上年的預算執行情況而定,未考慮到行業變化、經濟周期變化與季節性變化給企業帶來的影響,也未考慮到成本的可控性,設立的指標往往難以完成,從而影響了員工的士氣,不利于目標的實現。同時,這方面的考核指標應重點突出,根據不同戰略業務單元的特點分別制定,如對銷售收入高、存貨價格變化大的子公司要加強對應收賬款與存貨周轉等運營指標的考核?？偛肯逻_預算目標時,子公司一般會出現“討價還價”的現象,企業應將此視作一個溝通的過程,及時了解內、外部環境的變化,并根據實際情況及時調整預算。

3.管理者可借助管理報告監控經營進度,并通過高效的管理評估機制采取措施

全面經營分析體系不但增加了分析的深度和廣度,而且也減輕了財務部門的負擔。在完成預算分析后,再開始預算的考核與評估。以往很多企業未將相關預算工作完全納入考核體系,沒有真正追溯預算的合理性及必要性,對超預算和上報預算不執行等情況也未采取全面的考核措施,預算“編一套,做一套”的情況自然會出現。

實行全面預算管理的幾個關注點。

1.預算內容要以營業收入、成本費用、現金流量為重點

營業收入預算是全面預算管理的中樞環節,它上承市場調查與預測,下啟企業在整個預算期的經營活動計劃。營業收入預算是否得當,關系到整個預算的合理性和可行性。成本費用預算是預算支出的重點,在收入一定的情況下,成本費用是決定企業經濟效益高低的關鍵因素?，F金流量預算則是企業在預算期內全部經營活動和諧運行的保證,否則,整個預算管理將是“無米之炊”。

2.全面預算管理要同深化目標成本管理相結合

全面預算管理直接涉及到企業的中心目標——利潤,因此,必須深化企業目標成本管理,從實際情況出發,找出影響企業經濟效益的關鍵問題,瞄準國內外先進水平,制定降低成本、扭虧增效的規劃、目標和措施,并且積極依靠企業全體人員降成本和科技降成本,加強成本、費用指標的控制,確保企業利潤目標的完成。

3.全面預算管理要避免過繁過細

有些企業認為,預算作為管理和控制的手段,應對企業未來經營的每一個細節都作出具體的規定,實際上這樣做會導致各職能部門缺乏應有的余地,不可避免地影響企業運營效率,所以預算并非越細越好。究竟預算應細化到什么程度,必須聯系對職能部門授權的程度進行認真酌定,過細過繁的預算等于讓授權名存實亡。

4.全面預算管理要避免一成不變

預算制定出來以后,預算執行者應當對預算進行管理,促進預算的實施,必要時可根據當時的實際情況進行檢查、修訂和調整。盡管我們在制定預算時預見了未來可能發生的情況,并制定出相應的應變措施,但預算一方面不可能面面俱到,另一方面情況在不斷變化,總有一些問題是不可能預見到的。故預算管理不能一成不變,要對預算進行定期檢查,如果情況已經發生重大的變化,就應當調整預算或重新制定預算,以達到預期目標。

企業全面預算管理論文:集團企業全面預算管理效率探討

［摘 要］全面預算管理能夠為集團經營活動提供全方位的量化目標,起到協調資源、面向戰略和激勵三方面的主要作用。目前很多全面預算管理都存在效率低的問題,需要系統的解決辦法,因此對全面預算管理中的戰略、機構設置、細算模板、執行、調整、激勵、員工參與、柔性化管理等問題進行探討。

［關鍵詞］集團企業;全面預算;效率問題

集團企業全面預算管理是以未來一定時期內經營、財務等各方面的總體預算為手段,對集團企業生產經營過程中各類經濟活動指標進行全面量化,反映集團未來一定時期全部經營活動的一系列目標和規劃的重要經營管理工具。運行良好的全面預算管理能夠為集團經營活動提供全方位的量化目標,為集團各企業經營活動指明方向,起到協調資源、面向戰略和激勵三方面的主要作用。然而事實上,在集團企業全面預算管理的實施過程中,取得很好效果的并不多,究其原因,是全面預算管理的效率問題。影響全面預算管理效率的因素是多方面的,而且各方面都環環相扣,需要系統的解決辦法,因此對全面預算管理的各項效率問題和相應對策作以下幾方面的探討：

1 預算脫離戰略

全面預算管理遇到的重要效率問題之一是預算脫離了戰略,成為一種經驗性的數字估計。這種估計難以適應不斷變化的經濟環境,使預算脫離客觀實際。

為了解決預算脫離戰略問題,首先必須建立優秀的戰略。在優秀戰略的基礎上,還要考慮如何有效地把預算與戰略相結合。兩者結合的途徑,一是通過平衡計分卡轉化；二是通過以業務流程重建為依托的作業預算,最終建立以預算為主導的管理控制系統。在這個系統中,預算是集團企業生產經營各類指標的出發點和歸宿,成為與集團戰略相結合的客觀的前瞻性信息。

戰略和預算目標的制定必須做到兩個方面：一是戰略和預算目標的制定要經得起市場的考驗,要充分調查分析外部社會環境和行業環境；二是要符合企業內部生產經營的客觀實際,與企業的生產能力、技術水平和員工素質相適應。

2 沒有專門的預算管理機構

在全面預算管理的實際操作中,由于缺少專門的有權威的管理機構,會出現多種問題：

(1）預算數據制定不合理。沒有專門預算管理機構的企業預算數據往往由管理層規定,或由基層管理部門上報,一種會導致數據武斷、脫離實際,另一種由于信息不對稱,下級管理者有可能憑借自己信息優勢操縱預算,會導致預算松弛和預算指標有效性差,最終建立較為松弛的預算。

(2）預算執行指導和監督不力。沒有專門的預算機構,就沒有專門機構指導和監督整個預算執行過程。一般管理層不可能從預算管理的專業角度去指導和監督預算執行過程,預算執行者自身去調整預算執行過程就可能導致逆向選擇問題。

解決這些問題的辦法就是建立專門的預算管理機構來負責預算指標的制定、執行和監督。專門的預算管理機構,有利于把下級信息有效地傳達給最高決策者,讓最高決策者在充分了解企業全局的情況之下作出正確決策,并有效地指導監督預算執行情況。

3 預算細算模板單一,不能結合行業特色

目前很多集團公司都在進行多元化經營。它們往往為了標準化或匯總控制方便而對各經營單位的細化預算都要求統一的格式,這樣就產生了預算細算模板過于單一,數據脫離各行業實際的問題。

解決這個問題的辦法是建立多元化細算模板。在集團公司下屬的各種業態中,行業的經營關鍵點各有不同,有的是上沖流量,有的是成本控制,等等。所以針對不同的業態,細算模板項目要實現嚴肅性和靈活性的統一，即在保持整體預算穩定性、一致性的同時,充分考慮不同行業的特點,使細算的具體項目符合企業的實際情況；在細算方法的選擇上,按照市場穩定程度,采用彈性預算或固定預算的方法；通過作業分析,對性質不同的作業分別采用零基預算、滾動預算等方法。通過建立不同預算項目和預算方法的模板,實現細算模板的多元化。

4 預算執行過程失控

全面預算管理工作經常遇到的問題是預算的執行控制工作力度不夠,使預算成為年初制定和年終比較的純數字工作,不能發揮預算的協調資源、面向戰略、激勵員工的管理工具作用。

預算執行失控的原因有很多。一方面,很多企業預算執行控制是由財務部門進行的。但財務部門作為企業的一個職能部門,很難全面詳細地了解其他部門的工作情況,因而也就無法能動地對其他部門進行監控。另一方面,雖然多數企業對執行情況進行了差異分析,但進行差異分析的頻率低,分析的方法和內容主觀性大,不能充分結合實際工作情況。

解決這個問題的辦法,一個是前面提到的建立專門的預算管理機構,另一個是在預算的執行過程中,建立預算控制制度和流程,定期和不定期地進行差異分析,按照切實有效的分析流程,與預算單位一起進行分析,找出差異的真實原因,實現預算的有效控制。

5 預算調整功能設置不合理

沒有設置預算調整程序、預算調整的權限不合理且權限設置過大或過小、預算調整沒有流程等都是企業全面預算管理常見的問題。

很多企業調整權限設置不合理,大多數權限集中在總經理層、總會計師、財務部門和計劃部門,且權限設置過大或過小,沒有審批流程,這些都會導致不掌握實際情況的部門濫用職權,隨意調整預算目標,使預算管理失去其現實意義。

在預算調整工作中,要解決上述問題,就要建立完整的預算調整機制,嚴格其權限與流程。調整不能隨意而行,確實要進行調整時，應按照權限提出申請，依照相應的規程審批,并按照對社會環境變化的敏感度決定預算調整的頻率。

預算管理機構和各單位可根據權限及時調整細算目標,調整資源配置,做到既充分利用資源，又能實事求是,防止預算期末時客觀原因引起的偏差太大,確保協調、激勵作用的實現。

6 忽視預算的激勵作用

全面預算管理對預算進行嚴格的考核,不僅是為了總結成績、找出問題、總結原因及對策,也是為了給激勵政策提供依據。在很多企業的全面預算管理工作中,全面預算管理執行到期末往往不能與激勵實現良好的結合,預算目標實現與否與部門員工利益關系不大,影響了員工對全面預算管理目標實現的積極性和主動性。

為解決這個問題,全面預算管理企業應以預算指標作為考評的唯一依據,嚴格按照經濟責任制落實獎懲措施。只有將預算考評與薪酬計劃、人力資源管理有機地結合起來,才能將努力完成預算指標的壓力和動力有效地分解到各考核單位中去,激勵部門員工共同努力,確保企業全面預算目標的最終實現。

7 缺乏員工參與

全面預算管理難以深入人心，除了激勵政策不到位外,缺乏員工參與也是一個重要原因。在整個全面預算管理體系中,人力資源是預算體系的主體,但是在很多企業的全面預算管理工作中,員工僅僅是遵守者和執行者,導致預算管理脫離了群眾基礎。

要解決這個問題,就要做到全體員工作為預算的被考核者的同時,也是預算的制定參與者、執行參與者。企業應該在全面預算管理工作中實行人本管理,讓每個個體都最大限度地發揮其主觀能動性。在預算的編制過程中,企業應采取自上而下和自下而上相結合的方式,充分調動個人或基層單位在編制預算中的主動性。在全面預算的執行和考評過程中,應將自我控制和管理控制相結合,給予員工和基層單位一定的調整空間,讓其在執行過程中進行自我考核、自我調整,不斷地發現偏差,不斷地糾正自己的行為以達到預算目標。

8 預算缺乏柔性

預算管理不僅要有嚴格的監控機制,也要有人本的柔性化管理。缺乏柔性的預算會導致預算僵化、預算執行流于形式、預算目標執行不力等結果。

要解決這些問題,必須在預算工作中實行柔性化管理。首先，預算的制定要有柔性。如前面提到的,在集團企業里,由于多種業態存在,全面預算管理包括的內容必須要包括所有可能的企業預算,但是具體到下級企業,不一定要包括集團所有預算指標,可以根據企業實際情況、所在行業的特點來對編制的內容進行選擇。預算指標除包括基本財務指標外,還應包括各自行業內的關鍵財務指標和非財務指標。

其次，預算的執行要具有柔性。預算的執行過程,是預算面對各責任單位和責任人的過程,人本的柔性化管理成為必然。要讓員工能結合工作的實際動態情況,不斷分析、報告遇到的問題和機遇,形成一個自下而上的調整渠道,真正做到人盡其事、地盡其利、物盡其用,而不是只需要去完成的僵化的數據。

最后，預算考核和激勵也要具有柔性。期初的激勵政策就要充分考慮期末激勵時可能遇到的各種情況,制定既合理又相對有彈性的激勵機制,期末進行激勵時才可能根據不同情況,柔性化的調整激勵政策,既不與期初激勵政策的原則相背離,又能合理提高員工完成預算目標的積極性,確保預算管理的效率。

企業全面預算管理論文:關于企業實行全面預算管理的思考

摘要：全面預算管理是現代企業管理的重要方法和手段，全面預算管理作為一種有效、全面的管理模式，已日益受到企業重視的，但在企業在實際的實施中，存在一些誤區。文章對我國企業實施全面預算管理的現狀進行了分析，探詢其中存在的問題，并提出加強我國企業實施全面預算管理的對策。

關鍵詞：全面預算 企業管理 編制方法 措施

0 引言

預算管理作為一種系統性的企業管理手段被越來越多的企業和企業家所接受，目前我國有不少大型企業己經實施全面預算管理。如何將西方企業的全面預算管理為我國企業所用，形成適合我國國情、體現我國企業管理特色的全面預算管理理論及模式，己經成為我國企業適應市場經濟發展需要、提高企業管理效率的緊迫任務。

1 實施全面預算管理的作用

實施全面預算管理，能夠讓企業制定內部評價標準，以達到進一步建立規范合理的激勵機制，有利于人才的引進，培養，實現人才致勝的戰略目標。全面預算管理是對單位整體經營活動的一系列量化的計劃安排，通過量化的表格明確了單位中各層次的權限與職責，這樣就落實了各部門的責任，又更加方便了對企業各部門的業績進行合理而標準的評價，全面預算的有效推行將為單位各部門確定具體可行的努力目標，并通過控制和考核將目標責任落到實處。同時，在合理的企業激勵機制下，通過了解本部門的計劃，員工更加明確了自己的責任和努力方向，也更激發了員工的工作積極性和創造力。

實施全面預算管理，有利于企業對日常經濟活動的控制，提高企業的管理水平，確保企業經營發展符合戰略決策方向。全面預算管理具有戰略性、價值導向性、牽引性的特點，能夠把企業的戰略目標和日常經濟活動有效的聯接起來，完善的全面預算管理可以使企業的戰略規劃得到有效的執行。全面預算管理作為全員，全過程的控制，通過落實各部門的責任，把以往的宏觀指導和各部門之間分工相聯系，可以使企業的控制力加強，從而達到提高企業管理水平。

2 企業預算管理目前存在的問題

預算管理是目前很多企業普遍采用的一種主要管理方式，但是由于種種原因，在預算編制的實務工作中，仍然存在很多問題：

2.1 企業戰略不清，預算授權不充分。企業預算從根本上說源于企業戰略，受企業戰略方向的引導，可是目前很多企業對企業戰略認識不清，有的企業干脆沒有明確企業戰略，這都直接影響了預算尤其是長期預算的編制。我國企業絕大多數采取高度集權的管理模式，而全面預算管理實際上是分權管理模式的產物，因此很多企業推行預算管理遭到種種阻力。

2.2 為預算而預算，過分依賴財務數據。目前很多企業只是單純為了編制預算而編制預算，對預算的管理職能認識不足，沒有將預算與其企業管理很好的結合起來，而使得預算獨立于企業管理之外，成為一個封閉的系統，沒有充分發揮預算的管理職能。許多企業僅僅把預算的重點放在了數字計劃上，使得預算編成以后，只是一些單純的數字和表格，起不到管理的作用，使預算的編制流于形式。

2.3 重編制輕執行。重編制輕執行是目前企業預算工作中普遍存在的問題。編制預算時轟轟烈烈，編制完畢仿佛大功告成，執行成了走過場。即使對預算執行相對重視的企業，也是僅僅將預算的執行放到財務部門，由財務部門執行預算的審批和控制。由于財務部門工作的局限性，它無法對所有企業支出的合理性和必要性做出正確的判斷，只能單純根據預算額度決定是否批準支出，大大影響了企業管理效率。

3 加強全面預算管理的建議和對策

3.1 樹立戰略導向的全面預算管理觀念

科學正確的預算認識是實施預算管理的前提。全面預算管理不只是一種提升企業管理的有效工具，更是一種集系統化、戰略化、人本化理念于一體的現代企業管理模式。戰略與預算是一種互動的關系，預算管理本身就是一種戰略落實。企業在實施預算管理之前，應該認真地進行市場調研和企業資源的分析，明確自己的長期發展目標，以此為基礎編制各期的預算，使企業各期的預算前后銜接起來，避免了預算工作的盲目性，從而使日常的預算管理成為企業實現長期發展戰略的基石。

3.2 強化預算的執行與控制

預算本身不具有自動執行的功能，所以預算編制完成后，還需經營者的悉心指導和員工的全面投入，才能達到既定的預算目標。預算執行過程是整個預算的關鍵環節，應強化預算的約束性，在整個企業樹立起預算一經確定，在企業內部即具有法律效力的觀念。把預算控制的責任落實到基層，各項預算指標下達后，各部門還要將預算責任逐級延伸，盡可能細化到執行科室、職能組和關鍵的管理人員。建立嚴格的授權批準制度，明確企業各級主管、各事業部和職能部部長審批的權限，使其分工負責、各司其職，在預算指標內進行審批，并承擔控制預算的經濟責任，企業經濟活動中的每筆對外支付的款項，都必須在預算管理的范圍內并經相關部門主管簽字，財務部門方可受理，做到權力和責任的統一。

3.3 及時進行預算差異分析

預算差異分析一般發生在預算執行過程中和預算完成后。在分析時，要對預算差異進行深入的、定量的分析，確定差異產生的原因。把預算執行情況與企業經營狀況有機的聯系在一起，提出改進方案和補救措施，確保預算目標的實現。預算執行過程中的差異分析可以根據周圍環境和相關條件的變化來幫助調控預算合理而順利的執行，預算完成后的差異分析則可以總結預算完成情況，幫助評價預算期間工作的好壞，進而為企業考評激勵制度的公平有效提供數據依據。

3.4 重視預算的考評和激勵制度

對預算的執行情況進行考評，監督預算的執行、落實，建立起客觀公正、科學合理的考核指標和獎懲制度，可以加強和完善企業的內部控制，也對員工的激勵制度提供了科學可靠的基礎。一方面通過預算約束使員工明確知道預算目標是什么，實現目標的過程中應該做什么，不該做什么。同時，通過績效評價，給予合理獎懲，使員工自覺地執行預算，保證企業預算目標的順利實現。因此，應重視預算的考評和激勵作用，激發員工提高自己的能力，充分發揮潛能，從而從整體上提高企業的生產效率。

3.5 加快信息化建設

成功的預算要求經由技術分析的數據具有正確性和相當的精確性，這就要求企業應關注信息技術的發展，使企業擁有科學的內部信息系統，利用最先進的信息技術，實現預算信息及時傳遞與共享，及時監控和修正。一體化的信息處理能力，使預算更加科學、合理、準確，數據收集、趨勢分析更加可靠，也使全面預算管理提高到一個新高度。

總之，全面預算管理已成為國內外企業廣泛推廣的現代化管理方法。通過預算的運作和管理，全員、全額、全過程的參與，能使企業的現金流、物資流充分發揮其最大效應，還可以統率比較復雜的法人治理結構，促使企業從粗放型到集約型的轉變，也促使企業從經驗的管理走向科學化、標準化管理，起到正真提高企業管理水平的目的。

企業全面預算管理論文:對施工企業全面預算管理的幾點思考

摘要：隨著我國社會主義市場經濟的發展，建筑產品價格從計劃定價逐步過渡到市場定價已是大勢所趨。施工企業為了占領市場，承包到工程項目，往往以低價中標簽訂合同，然后靠對工程精心施工，降低成本取得一定的經濟效益，而降低成本在很大程度上依賴于施工全面預算的管理。

關鍵詞：全面預算 施工企業

0 引言

企業全面預算管理是在預測和決策的基礎上，圍繞企業戰略目標，對一定時期內企業資金的取得和投放、各項收入和支出、企業經營成果及其分配等所做出的具體安排。財務預算、資本預算、籌資預算等共同構成企業的全面預算。全面預算管理作為現代企業的重要管理工具，有利于增加企業的透明度和提高企業的經濟效益。全面預算是各單位、各部門的奮斗目標、協調的工具、控制的標準、考核的依據，在經營管理中發揮重要的作用。

1 施工企業全面預算管理的意義

隨著市場經濟的發展，企業的管理手段也在逐步變化，全面預算管理已成為企業重要管理手段之一。施工企業為實現滾動的可持續發展，更注重“開源節流”，企業實施全面預算管理是“節流”的有效途徑。

首先，在市場份額一定、投標報價相差無幾的情況下，降低成本費用是提高經濟效益的關鍵。在預算管理過程中，在擴大承攬任務的基礎上，企業始終堅持以成本費用控制為重點，從而為直接提高企業經濟效益奠定了堅實的基礎。

第二，全面預算管理實行程序化管理，通過自上而下、自下而上、上下結合的討價還價過程，人人參與，將預算指標層層分解，最后落實到各責任單位，將經濟效益目標落到實處為提高企業經濟效益提供了可靠的保證。

第三，企業預算管理的重心從經營結果、目標利潤延伸到經營過程、業務預算和資金預算，并進而擴展到經營質量、資產負債預算和現金流量預算為提高經濟效益提供了廣闊的空間和時間。

2 施工企業全面預算管理中存在的一些問題

2.1 對全面預算管理認識不到位 全面預算管理是對未來的經營活動進行充分全面的預測，是一項綜合的、全面的、系統的管理工作，需要充分的雙向溝通以及所有部門的參與。但目前來講，大部分的施工企業預算管理是由財務部門“一手包辦”，單純為了編制預算而編制預算，沒有將預算管理與企業的管理結合起來，沒有充分發揮預算的管理作用。由財務部門編制的這種全面預算管理完全是按照國家會計制度編制的，由于部門隔閡或信息不對稱造成了全面預算不科學，執行難。導致這種局面的主要原因是企業對全面預算管理概念理解不深，沒有把全面預算管理當作一種管理方法來運用。

2.2 施工企業傳統管理干擾全面預算的執行 對當前施工企業來說，大部分企業仍然是分權式的三級管理模式，分（子）公司或項目部在這種模式下有很大的自主權，只要他們各自能按照所編制的預算完成任務，就能確保公司目標的實現。然而現實并非如此，雖然分（子）公司經理或項目部經理有一定的自主權，但畢竟是在公司授權下經營，公司領導有時會因考慮企業整體利益而使得部分單位不能按預算執行，分（子）公司經理或項目部經理有時也會以工程項目在施工過程中的一些不確定因素為由，跟公司領導訴苦從而不執行預算。遇到這種情況時，大家認為有無預算無所謂，反正都還是聽公司領導的。施工企業這種傳統的人性化管理方式，阻礙了全面預算管理的順利推行。

2.3 對全面預算的執行情況沒有系統地考評與激勵 實行了全面預算管理的施工企業仍沿襲傳統的管理模式，每年度對分（子）公司或項目部進行考核，但僅限于對實現利潤的考核以及上繳公司管理費、職工工資發放情況等方面；預算執行情況只是簡單地與預算值進行比較，沒有預算分析說明，也沒有對預算執行情況一個系統的評價與相應的激勵措施。全面預算管理不能發揮其真正的管理作用。

3 搞好施工預算管理工作的有效措施

3.1 提高人員素質和道德水平 提高人員素質，包括業務技能水平和道德素質。預算工作是一項技術水平較高的項目，涉及到多項學科。企業應加強業務人員的技能培訓，擴大預算委員會的人員數量和質量。職業道德的監督不能忽略，企業應大力培養職業道德，樹立愛崗敬業的優秀典范。自下向上的預算容易發生虛報預算等問題，預算人員虛報有以下兩項理由之一：①他們可能會分享獎金。②他們可能會感受到分享獎金的管理人員的壓力，虛報預算或操縱成果以使個人或他人利益最大化，是對道德的嚴重侵犯。

3.2 先算后干、干中再算、增創效益 工程開工前應認真編制施工預算，計算出單位工程以及各分部分項工程所需的工、料、機以及大型機具數量。施工中，各分部分項工程應按計劃投工投料，組織人力、物力，還應積極采用新技術，努力降低成本。市場經濟講求效益，而要提高經濟效益，關鍵是加強企業內部管理。對施工企業來講，關鍵是降低施工過程中的人工、材料、機械臺班及大型工具的投入。施工預算是根據施工圖紙、施工定額和施工組織設計編制的經濟文件，是控制工程成本、進行備料、供料、班組核算以及內部經濟承包的重要依據，在單項工程或分部分項工程完工后要進行分析，分析實際投入是否超出計劃指標。如果超出計劃指標，應及時找出原因，提出改正措施，扭轉局面，免的一虧再虧。如果沒有超出計劃指標應總結經驗，進一步挖潛更新?？傊?，要通過及時算帳，做到心中有數，目標明確。

3.3 建立施工企業自身的工程預算數據庫 建立由市場形成價格的新機制，引導施工企業根據統一的辦法編制自主的定額，自主投標報價，逐步形成承發包雙方通過市場競爭、價值規律以及市場供求的作用，協商確定工程造價。這是建設部、國家體改委全面深化建筑市場體制改革的意見之一。為順應這種改革，我們注重建立自身的經濟數據庫?？陀^上還由于現行的綜合預算定額是根據平均水平編制的，并不一定體現各施工企業的實際情況，同時工程造價管理工作又是一項技術性、經濟性、政策性很強的工作，有的定額單價還是執行計劃價，和市場實際情況有著一定的距離。同時由于施工技術、施工工藝和施工方法等發展較快，大量的新技術、新工藝、新材料和新設備等的推廣，造成預算定額相對于這些新的發展而言存在著一定的置后性，如現行預算定額中現場澆搗砼的模板的定額耗用還是松原木，而目前大工程的模板體系基本采用七夾板、鋼支撐體系，根據定額計算出來的松原木數量已無太大的現實意義。

3.4 以合同為依據計算工程造價 工程預算價格除了一些與構成產品實物有直接關系的人工、機械、材料以及管理費用外，還有一些看起來與產品實物無直接關系的費用（實質上是流通過程費用和服務費用），因此工程造價與施工企業根據合同應履行的責任義務有很大的關系。在國外工程合同和工程造價是兩位一體的，如英國著名的《jct合同條件》合同范本，就有《建筑工程標準工程量計算辦法》（smm）與之相對應，在討論工程造價時沿著“工程合同——工程量計算辦法——造價計算辦法”這樣的思路來進行。

全面預算管理作為強化企業內部管理的一種管理機制，通過預算目標的分解、編制、匯總與審核、執行與調整、考評與激勵，將促進企業內部各部門間的合作與交流，減少相互間的沖突與矛盾，明確各部門的責任，便于對責任部門業績的考核，也便于對企業員工的激勵與約束。因而，全面預算管理是一項綜合的、全面的、系統的管理工作，需要充分的雙向溝通以及所有部門的參與。只有這樣，才能充分發揮預算的管理作用，確保企業預期經營目標的實現。

企業全面預算管理論文:全面預算管理工具與企業管理水平探討

摘 要：全面預算管理是企業內部控制的一種方法，是兼具控制、激勵、評價等功能為一體的綜合貫徹企業經營戰略的管理機制，正確認識和運用全面預算管理工具，對于提升企業管理水平，強化內部控制具有非常重要的意義。從全面預算管理的本質，以及與傳統意義上預算概念的區別出發，指出了全面預算管理組織機構的設立和管理原則，側重分析了滾動預算的編制方法，并重點對于確保全面預算管理獲得成功的幾個要素進行了分析，對于企業正確認識和運用這一管理工具具有啟示作用。

關鍵詞：認識和運用；全面預算管理

全面預算管理是企業內部控制的一種方法，這一方法自從上個世紀20年代在美國的通用電氣、杜邦、通用汽車等公司產生之后，很快就成為大型工商企業的標準作業程序，從最初的計劃、協調發展到現在的兼具控制、激勵、評價等功能為一體的綜合貫徹企業經營戰略的管理機制，全面預算管理已處于企業內部控制的核心地位。

隨著我國企業逐步走向國際社會，參與國際競爭，全面預算管理獲得了前所未有的重視，其理念得到了廣泛認同，并逐步進入到實際運用階段。但是，在實際運用過程中，我們發現，很多企業未能走出傳統意義上的預算概念，操作流入形式，不能正確認識和使用全面預算管理工具，達到預期的提升企業管理水平，強化內部控制能力的目的，這是當前我國企業面臨的一個挑戰。

1 全面預算管理的概念、本質及構成

全面預算是關于企業在一定時期內（一般為一年或一個既定的期間）經營、財務等方面的總體預測。它是一種管理工具，也是一套系統的管理方法，通過合理分配企業的人、財、物等戰略資源協助企業實現既定的戰略目標，并與相應的績效管理配合以監控戰略目標的實施進度，控制費用支出，并預測資金需求和利潤。其編制、執行與調整涉及企業所有部門及主要人員。

全面預算管理是著眼于企業戰略的一種管理機制，其根本點在于通過預算的編制和執行來代替管理，使之成為一種自動的管理機制。作為一種管理機制，一方面要與市場機制相對接，一切以市場為起點，另一方面要與企業內部管理組織和運行機制相對接，貫徹權責利對等原則，以及決策權、執行權和監督權三權分離原則，以權利的制衡保證機制的正常運行。正確認識全面預算管理，要關注以下幾個概念的區別：

（1）全面預算不等于預測。預測是基礎，全面預算是根據預測結果提出的對策性方案，是針對預測結果采取的一種風險補救及防御系統，有效的全面預算是企業防范風險的重要措施。

（2）全面預算不等于財務計劃。全面預算是企業全方位的計劃，財務計劃只是全面預算的一部分，而非全部；從預算形式看，全面預算可以是貨幣式的，也可以是實物式的，而財務計劃僅限于貨幣式的表現；從范圍上看，全面預算是一個綜合性的管理系統，涉及企業各部門和不同層次，而財務計劃的編制和執行主要由財務部門控制。

（3）全面預算不是數據的堆砌和表格的羅列，而是一種與企業治理結構相適應的一套管理系統，健全的全面預算制度是完善的法人治理結構的體現。全面預算管理的目標就是企業的戰略目標，通過全面預算管理使企業的戰略意圖得以具體貫徹，長期與短期計劃得以溝通與銜接。

全面預算與傳統意義上的預算是截然不同的兩個概念。全面預算除包含傳統意義上預算的各個方面，還包含企業與部門的年度運作計劃。具體而言，全面預算主要包括三大部分：經營預算、資本預算和財務預算。

經營預算主要包括銷售預算、生產預算、成本預算和費用預算四項內容，其中，銷售預算是企業最具市場的預測分析，確定在預算期內預計的銷售品種、數量、單價和銷售收入等指標，是經營預算的龍頭，是編制其他預算的起點。

資本預算主要是對長期使用的資產的采購支出計劃和其所需資金的供應來源進行的預算。資本預算在企業的財務決策中非常重要，資產需求預測的錯誤常常會導致嚴重的后果，如果企業在資產方面投資過多，將帶來不必要的支出，如果投資過少，則會使企業的設備不夠現代化而失去競爭力。

財務預算主要包括現金預算、預計利潤表、預計資產負債表、預計現金流量表四項內容。財務預算以經營預算和資本預算為基礎，是企業全面預算編制結果的財務體現。

2 全面預算管理的組織機構和管理原則

規范的組織機構和管理原則是全面預算取得成功的重要保障。

從組織機構的設立原則來講，主要包括以下三點：①設定全面預算管理體系的多級架構，包括自上而下的權力機構、決策機構、常設執行機構和執行機構四級；②明確各級架構在全面預算管理體系中的定位和職責；③明確全面預算管理體系的主要控制點及審批權限。各機構的組成和職能如下（見表1）：

在建立規范的組織機構基礎上，成功的全面預算管理應考慮遵循以下原則：

（1）硬約束原則：企業凡是應列入預算的各個項目都必須納入預算控制范圍內，預算一旦通過，任何人不得隨意修改。

（2）事權結合、權責對等原則：規范預算編制部門與財務部門的職責分工，明確財務部門在預算過程中的角色是協調、組織、綜合平衡和匯總預算。

（3）收支兩條線原則：即各部門現金收入應回到財務部門，不得截留現金；各部門現金支出因按照預算規定由財務部門劃撥執行。

（4）精細原則：預算中重要項目應精細到季度甚至月度，尤其是現金收支預算和成本費用預算。

（5）先進合理原則：確保預算指標設置的合理性和可實現性。

（6）授權原則：在預算批準后的執行過程中，預算管理者應在建立分級審核機制的基礎上，相應放權授權，包括授予財務部門合理拒絕開支的權利。

（7）例外原則：預算執行過程中，管理層主要對重大或非常規事項進行重點關注，一般性事務則納入預算控制范圍。

3 全面預算編制的基本方法

全面預算編制的基本方法包括固定預算、彈性預算、滾動預算、零基預算等。彈性預算和滾動預算是相對于固定預算而言的。

滾動預算是當今國際上較為流行的先進的預算編制方法，是指根據上一期的預算指標完成情況，調整和具體編制下一期預算，并將預算期連續滾動向前推移的一種預算編制方法，分為按月滾動和按季滾動等。滾動預算可促進形成持續經營理念，迫使管理層關注不止一個財政年度的財務狀況，能夠從動態的角度把握近期的規劃目標和遠期的戰略布局，使預算具有較高的透明度；同時，由于在時間上不受日歷年度的限制，能夠根據前期預算的執行情況及時調整和修訂近期預算，有助于保證項目支出的連續性和完整性，能夠充分發揮預算的指導和控制作用。當然，編制滾動預算的代價也相當大，一方面，企業需要投入更多的精力，更多的人、財、物的付出；另一方面，預算不停變動，無法保證權威性，不利于企業戰略規劃的實施，也不利于業績考評的進行。

在具體預算方法的選擇上，企業應結合自身的具體情況，探索符合需要的、有特色的預算方法。

4 確保全面預算獲得成功的重要因素

為確保全面預算管理的實施取得成功，達到預期的提升企業管理水平，強化內部控制能力的目的，企業應從以下幾方面對全面預算管理的實施給于充分重視。

4.1 將全面預算制定同企業的發展戰略相聯系

將全面預算制定同企業的發展戰略相聯系，可以使企業的戰略更好地得到貫徹，并對資源分配和進度監控具有指導意義；管理層可以通過各層面了解企業的發展，這種了解有助于調整企業策略，得到有關機遇和挑戰的反饋，最終有助于提高績效水平。

（1）為使預算制定和企業戰略緊密聯系，可從以下幾方面采取行動。

（2）在預算制定前清晰地定義企業的戰略目標。

（3）建立并維護正式和非正式的溝通渠道，以保證各種有關操作和預算需求的信息和見解可以在職能和業務部門之間水平流轉，在高級管理層至底層接觸客戶的普通員工之間垂直流轉。

（4）改進流程和信息系統，以保證信息匯報方式統一并方便企業內部各部門查閱。

（5）高級管理層為預算制定者和其他員工提供培訓，以使其能認識到他們的努力如何影響到企業戰略的實現。

4.2 設計戰略性分配資源的程序以促進跨部門協作

鑒于任何企業的資源都是有限的，因此企業應制定相關資源（包括現金、設備、人員等）分配的流程，使戰略更好地得以實施；同時，制定高效、合理的程序能使企業更清晰地傳遞企業的發展戰略，加強企業范圍內的責任感。

企業應制定始終如一的方針指導資源分配，運用公平的途徑解決競爭需求，這樣也可在資源分配的過程中節省時間。

由于預算采用財務語言表述，因此資源分配也可用財務語言進行表述。

加大對項目及運作的資金投入使戰略的實施更加行之有效。

財務職能部門的經理們由于有財務分析背景而可以在設計資源分配程序中起領導作用，這樣他們可以確保相當復雜的程序在整個組織內相容使用，同時加強了財務與業務部門的配合。

4.3 除了要達到預算目標，還要將激勵機制引入績效考評

單純實現企業預算目標并不一定實現企業效益的最大化，所以應以企業績效考評指標表現的最優化為目標，而實現預算目標是第二位的。因此，除了預算完成率目標，企業還需通過改變評估流程和加強激勵機制的轉變，體現績效考核的重要性，形成對績效管理更加綜合的觀念。這種觀念將更注重綜合績效表現，同時也使預算流程更具真實性。

企業應將預算的執行情況通過績效考核體系中的相應指標來反映，預算管理也因此相應地被納入績效管理體系。在這種體制下，那些可以完成預算，但是不能得到預期市場份額和客戶滿意度的經理所獲得的報酬將比能達到各項考核指標的經理遜色，真正是實現企業效益的最大化。

在預算制定以后，企業需經常性對預算執行情況進行監控，控制預算變動范圍，否則預算會因缺乏可計量性而失去對企業經營的指導價值，引起整個企業績效下降。

4.4 設計有彈性的預算，使之能適應變換的需求

企業應設計有彈性的預算，并及時對差異進行分析調整，從而能夠更好的對市場的變動作出迅速的反應，使之能夠適應變換的需求，如設計多情景預算等。

通過制定適應變化需求的預算，業務單位或部門可以更快速、更精確地對業務條件的變化作出反應，有效降低其對企業整體績效的負面影響；企業的管理者可以通過制定適應變化需求的預算，消除不可預見因素對預算的影響；企業高級管理層可以通過及時告知利益相關者有關企業戰略和策略的變化，增進和利益相關者之間的信任度，并確保自身了解企業長遠目標的可實現性。

當然，為確保預算的嚴肅性，企業一般不應頻繁調整預算，如需調整，應充分解釋預算調整的原因。

4.5 通過優化預算機制，降低預算的復雜性和周期

預算機制的設立也應貫徹成本效益原則，過于復雜和繁瑣的預算管理機制將大大降低預算編制和管理人員的積極性和預算的可操作性，相反，降低預算的復雜性和周期將大大降低預算制定所需的時間和成本，并降低對企業正常經營所造成的影響。

企業通過對預算機制的優化可以縮短預算制定周期，較短的預算周期不僅可以節省財務部門的成本，也可以降低每一個制定預算的業務單位的成本，同時又不會影響企業的核心增值業務以及預算的質量；同時，通過對預算機制的優化從而降低預算復雜性和周期，還能夠使財務人員從協調程序的不一致性和軟件沖突中解放出來，使他們在財務分析、培訓和決策制定的支持方面扮演更重要的角色。

4.6 結合成本控制來設計預算

精確的成本信息是預算的基礎，大量精確的、容易獲得的成本信息將大大提高預算的準確度，并提高預算制定的速度。

總體而言，正確認識和運用全面預算管理工具，對于提升企業管理水平，強化內部控制，進而提升企業的國際競爭力具有相當重要的作用，企業應從理論出發，結合自身的實際情況，有重點地建立適合于自身需要的全面預算管理體系。