財務預算管理論文

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財務預算管理論文:淺論影響企業財務預算管理執行力的因素

【摘要】 財務預算管理已成為企業管理體系的一項重要內容,但很多企業財務預算管理并不能達到預期效果,財務預算本身的不科學不合理以及環境的技術因素影響到了財務預算管理的有效執行。企業應該在整體發展戰略的基礎上,客觀分析內外部環境,運用正確的技術方法,建立有效的監督、分析、考核機制,制定科學合理的財務預算管理體系,保證其執行力,為實現企業長期戰略服務。

【關鍵詞】 預算管理; 目標; 執行; 舉措; 效果

一、財務預算定義及特點

財政部在《關于企業實行財務預算管理的指導意見》中指出:“企業財務預算是在預測和決策的基礎上,圍繞企業戰略目標,對一定時期內企業取得和投放、各項收入和支出、企業經營成果及其分配等資金運動所作的具體安排?！币环矫嫫髽I財務預算是在預測的基礎上完成的,因此具有不確定性,同時是在科學分析各環境因素后,根據企業內外部環境的要求作出的,必須能夠指導企業一定時期的工作,因此又具有相對的穩定性;另一方面財務預算是為企業決策服務的,是實現企業戰略目標的一個階段性的控制,因此必須是全面的、系統性的。

財務預算管理作為管理會計理論的重要內容,是企業管理系統的主要組成部分,成為企業計劃、協調、控制、激勵、評價生產經營活動的一種綜合貫徹企業戰略方針的機制,以及對企業相關的投融資活動、經營活動和財務活動的未來情況進行預期并控制的一種有效管理手段。科學合理的財務預算管理有助于企業戰略目標的順利實現,但企業戰略目標的實現卻不能只依賴財務預算管理制度本身,關鍵是對財務預算管理的貫徹和執行。一項制度或政策制定不管多么科學合理,如果得不到貫徹執行或執行不到位不合理,都不能達到管理的預期目標。

二、影響企業財務預算管理執行力的原因分析

多年來的財務預算管理現狀表明,很多企業財務預算管理并不能達到預期效果,究其原因,一方面是財務預算本身不科學不合理;另一方面是環境和技術因素的不客觀不完善。這些都在一定程度上影響了企業財務預算管理的執行力。

(一)財務預算制定不科學不合理,執行力差

1.企業財務預算與企業戰略目標脫節

財務預算只服務于當期或短期的經營目標,重視眼前利益,使企業長期利益受損,與企業長期發展目標不一致,使得各期編制的企業財務預算銜接性差,造成預算調整跨度太大,執行困難。

2.企業財務預算缺乏管理彈性

在預算編制方法的選擇上,多數企業對業務預算、資本支出預算和企業財務預算等仍采用傳統的固定預算、定期預算等方法編制,所有的預算指標在執行過程中都保持不變,運行結束時將結果直接與預算指標進行比較。這種靜態預算編制方法適用于業務量波動不大的企業。當企業銷售量、價格和成本等因素變化較大時,靜態預算指標則表現出盲目性、滯后性和缺乏彈性,難以成為考核和評價員工的有效基準。

3.企業財務預算忽視資金成本管理

企業主要以業務預算和資本支出預算為基礎編制企業財務預算,非常重視成本費用預算和投資項目的資金支出安排,而忽視資金占用成本。這不僅使得資金使用效率降低、資源浪費,而且造成資金結構不盡合理,資金成本增高,財務風險加大。

4.企業財務預算只重視內部因素分析,忽視外部環境研究

部分企業在進行企業財務預算管理過程中,主要以歷史指標和過去的活動為基礎,不對客觀環境進行科學分析,憑經驗預測,忽視對外部環境的詳盡調研與預測,使很多企業財務預算指標難以與外部環境相適應,更難以在企業中實施。甚至一些企業將財務預算管理淪為調節期間指標的有用工具。

(二)環境和技術因素影響財務預算的執行力

1.實施財務預算管理組織機構不健全

由于我國企業尚未具備真正有效的法人治理結構,企業決策高層在企業財務預算編制過程中的參與程度較低,加之多數企業對有無必要開展企業財務預算管理這一問題的認識并不十分清楚和統一,所以企業財務預算的編制和調整工作都落在財會部門或預算小組,致使企業財務預算管理缺乏權威性和前瞻性,難以發揮企業財務預算的控制作用。

2.企業財務預算管理方法滯后

目前,企業仍然采用傳統的制造成本法計算和控制成本。雖然將成本管理與核算工作結合起來,能使成本指標與會計準則保持一致,同時對提高員工生產積極性、增強規模效應起到一定的作用,但在確定產品價格、控制未來成本方面,仍不能發揮積極作用。先進的成本管理方法如變動成本法,雖然在理論上的研究已趨于成熟,但在實踐中由于管理者的認識、員工的素質等原因一直未能得到廣泛運用。

3.企業財務預算管理缺乏有效監督與考核

企業的財務預算要達到應有的效果,除了編制科學合理外,還必須有有效的措施和手段保證,盡管大多數企業認識到財務預算管理的重要性,但只是形成了一些財務預算管理文件,或只是編制了一些財務預算報表,企業缺乏對預算執行過程的監督控制,缺乏對財務預算執行結果的考核與激勵,對財務預算執行差異及其原因的分析不及時,這些都在一定程度上影響了企業財務預算的執行力。

三、加強企業財務預算執行力的舉措

(一)健全和完善企業財務預算管理組織機構

健全和完善相應的財務預算管理組織機構,負責企業財務預算管理的組織實施。為了促進企業建立健全內部約束機制,加強企業財務預算管理工作,企業必須結合相應的政策法規,成立預算管理組織機構,如企業財務預算委員會或總經理辦公會,負責企業財務預算管理工作的具體事宜,提高企業各決策層的財務預算管理意識,并確定企業法人代表為第一責任人,切實加強領導,明確責任。預算管理是一項將預算的編制、執行、控制以及考評與激勵等預算活動融合到企業生產經營活動中的系統工程,涉及企業管理和生產經營的各個方面、各個環節,而這些環節都是由不同部門和員工分工執行的,因此需要全體員工直接或間接參與預算管理的過程。決策層應在財務預算管理過程中給予極大的支持,溝通和協調上下級之間、部門之間以及員工之間的權益與責任,調動各個部門參與財務預算管理的積極性,以期實現全員預算管理。

(二)根據企業發展戰略確定企業預算管理目標

以企業戰略目標為基礎進行企業財務預算管理,可使企業把眼前利益與長遠發展有機結合起來,促進企業的可持續發展。沒有戰略意識的財務預算就是企業的短期行為,就會失去正確的方向,不可能增強企業的市場競爭優勢。因此,企業在開展企業財務預算管理之前應明確自己的戰略目標,圍繞企業戰略的制定、實施、控制而采取一系列措施。在此基礎上編制各期的預算,使企業各期的預算前后銜接,避免預算工作的盲目性。企業的財務預算管理從屬于企業的戰略管理,而不是簡單的企業預測的戰術和方法。企業的戰略導向、戰略目標將直接決定預算模式的選擇,決定預算重點及其需要從哪方面進行重點保障,決定預算目標如何具體確定。財務預算只有這樣定位,即定位在企業戰略目標上,預算管理才能有生命力。因此,企業要實行財務預算管理,必須根據市場環境和企業的現有資源,制定企業發展戰略,確定企業戰略目標,把握財務預算管理的正確目標和方向。

(三)正確運用財務預算編制程序和方法

企業的財務預算應根據企業長期戰略、發展規劃,考慮未來政策、法規、經濟、自然因素,由下至上搜集匯總編制企業財務總預算,經企業預算委員會審核批準后作為企業的正式預算方案。但該方案的實施必須整體分解到內部各單位,這是企業財務預算管理中的關鍵環節之一。企業在做好戰略定位和目標分析后,應該結合企業的實際情況,確定企業財務預算編制應采取的程序和方法。財務預算編制程序在各個企業盡管大同小異,但比較科學的做法應該在程序上按照由下而上、由上而下、上下結合、分級編制、逐級匯總的程序進行編制。財務預算具體到企業內部各個層面,應按照各預算單位所承擔的經濟業務的類型及其責任權限,編制不同形式的財務預算。在財務預算編制順序上,企業應當按照先業務預算、資本預算、籌資預算,后財務預算的流程進行。同時企業應積極尋求更加科學、合理的方法,加強動態管理。例如:采用零基預算,不受現有項目的限制,能夠調動各級管理人員的積極性、主動性和創造性,挖掘降低費用的潛力,有助于企業未來的發展;利用概率預算,在不確定性環境中提高預算編制的可靠性和預算值的準確性,降低預算指標的風險;實行滾動預算,不僅能及時調整近期預算,使預算更加切合實際,而且實現了與日常管理的銜接,使管理人員始終從動態的角度把握企業近期的規劃目標和遠期的戰略布局。

(四)嚴格財務預算的執行、分析與考核

首先,預算執行過程是整個預算的關鍵環節。預算一經確定,在企業內部具有“法律效力”。預算編制完成以后,企業各部門不僅明確了本部門的工作任務,同時也清楚地看到了整個企業的工作目標,以及本部門各項活動對整體目標的影響。所以,各部門必須嚴格執行預算,在整個企業樹立起“預算概念”。只有嚴格、認真地執行預算,使每一項業務的發生都與相應的預算項目聯系起來,才能真正達到預算管理控制的目的。其次,要及時總結分析預算執行情況。每個預算期末,通過財務決算報表與預算報表的對比,編制出詳盡的預、決算分析報告,找出實際指標與預算指標的偏差,分析差異形成的原因:屬于預算偏差,則及時調整預算指標;屬于執行偏差的,要正確分析癥結所在,總結生產經營過程中的問題和矛盾,給企業的持續經營或改變經營策略提供真實的情況,并為下一步的考核獎懲做好基礎工作。再次,嚴格考核,樹立“考核與獎懲是預算工作生命線”的觀念,確保預算管理落實到位。沒有考核,預算工作無法執行,預算管理變得毫無意義。嚴格考核不僅是為了將預算指標值與預算的實際執行結果進行比較,肯定成績,找出問題,分析原因,改進以后的工作,也是為了對員工實施公正的獎懲,調動員工的積極性,確保企業戰略目標的最終實現。獎懲兌現是保障預算目標完成的重要環節,只有獎懲兌現才可保障預算的嚴肅性,確保管理過程各環節的銜接。在預算控制的時間選擇上,我國多數企業對企業財務預算實行結果控制。在這種控制下,實際的偏差已經形成,損失已經產生,除了調整下年度的企業財務預算別無他法。如果選擇過程控制與結果控制相結合,則不但能實現結果控制的效果,而且通過過程控制尤其是建立企業財務預算報告制度,既能及時調整預算執行過程中出現的偏差,又能保證預算的順利執行。

財務預算管理論文:淺析財務預算管理在企業中的重要作用

摘 要：財務預算管理作為現代企業的重要管理工具之一發揮著越來越重要的作用。強化企業的財務預算管理，可以達到增收節支目的，從而提高企業資產的使用效率，提高經濟效益。主要從我國企業財務預算管理的現狀入手，著重分析了我國財務預算管理中存在的諸多不足，并提出了相應的改?

關鍵詞：財務預算管理；控制；考核

一、財務預算管理概述

企業財務預算管理是企業管理中重要的組成部分，是企業在一定的戰略目標指導下，對于企業的經營活動和投、融資活動實施有計劃、協調運作的各項財務管理活動。中外學者對預算有著不同的定義，比較有代表性的觀點是：企業財務預算是在科學的生產經營預測和覺粗基礎上用數量、金額的形式反映下一年度?企業供、產、銷及財務等方面的經營策略，是內部控制的重要組成部分。

財務預算主要包括現金預算，預計利潤表，預計資產負債表和預計現金流量表。所以，財務預算是在預測和決策的基礎上，圍繞企業戰略目標，對一定時期內（一般作為新的一年或幾年）資金的取得和投放、各項收入和支出、經營成果及其分配等資金運作所作的具體安排?？梢?，財務預算圍繞企業的戰略要求和發展規劃，以業務預算、資本預算為基礎，以經營利潤為目標，以現金流為核心進行編制，并主要以財務報表形式予以充分反映。一般情況下，企業按年度編制財務預算，而業務預算、資本預算、籌資預算則是分季度、月份落實。財務預算是企業管理的重要依據，同時也是制定、落實內部經濟責任制的依據。因此，財務預算又被稱為“企業總預算”。

二、財務預算管理的重要意義

在我國，財務預算管理還沒有得到廣泛的推廣，即使已經開展預算管理的企業，在預算的編制和執行過程中也存在著諸多的問題。有不少企業的經營者對于財務預算管理心存疑慮，認為預算管理并不是一種有效的管理辦法，正如一些民營企業的老總所說，這么多年來沒搞預算管理，照樣掙錢，那些搞預算管理的企業也有不少倒閉虧損。也有一些學者把國外所謂最新的管理理論引進，證明預算管理不僅是過時的，而且是無用的。

（1）財務預算管理能夠使相關人員各司其職，提高效率。

財務預算管理明確規定了企業有關生產經營人員的責任以及目標，是相關人員心中有數，并且有效地激勵機制能夠調動企業生產經營人員的積極性，減少企業的費用水平，提高企業的運營效率。

（2）幫助企業管理者制定決策。

企業財務預算管理將企業的現有資源和企業的未來發展目標有效地結合起來，在預算管理體系中，各種指標被重新分類整理，并且通過向擁有決策權的管理人員傳遞這些信息，從而有效地幫助企業管理者制定決策。

三、企業財務預算中普遍存在的問題

（1）企業的預算往往與企業的長期發展目標不一致。

預算應該與企業的戰略相結合，企業進行預算的目的就是要努力實現企業的戰略目標?，F實中很多企業沒有明確的戰略指導，企業的預算與企業的長期發展目標不一致。企業編制預算與企業集團的發展目標不一致，就容易導致預算的“近視”，而使公司的長期利益受損。

（2）預算的反饋不及時，很多企業只是按期報送預算的執行分析。

由于企業在編制預算時不可能預測到所有可能發生的事情，當市場狀況發生重大變化或其他原因使得預算不能實現時還不及時做出調整，就會使預算脫離實際，變成空洞的過時數字，失去了預算應有的作用。

（3）預算的執行過程缺乏有效的監督機制。

對于預算中需要處理的相關支出，應該有公司領導集體討論決定如何處理，而不再是主要領導一人說了算。這樣會扭曲公司內部的資源配置，使資源向預算寬余的部門流動；預算的寬余還會影響公司的業績評價，不合理的預算指標使得考核缺乏客觀性和公正性。

四、完善企業財務預算管理的建議

（1）建立科學的財務預算考評體系，提高對財務預算的監督力。

傳統的考評體系過于簡單，在指標上和方法上都不能正確反映相關人員的努力程度，容易打消相關人員的積極性，產生負面影響。這種設置過于狹隘，一方面，不能準確地評價企業的經營業績，另一方面也容易迫使執行人行為短期化，影響企業的長遠發展。

（2）根據以往有效的財務預算的經驗，編制科學的財務預算方案，嚴格界定企業的基本支出與項目支出。

嚴格界定企業的基本支出與項目支出，合理調整基本支出定額核定方法，使預算資金的分配更加公正、公平、透明。在對項日支出進行適當分類、排序和嚴格審核的同時，切實增強項目預算編制的計劃性和前瞻性，實現項目預算安排與部門事業發展規劃的緊密結合。各業務歸口管理部門應負責組織編制并執行本部門相關預算，在預算內業務事項發生時負責審批，對預算執行情況進行動態監控并及時反饋、評價；對業務預算的執行偏差進行分析，并以此為基礎實施日常管理控制。

（3）企業應建立科學的考評體系，并且不斷完善。

在財務預算期末，應對各部門預算執行情況進行考核。在確定考核獎懲時，為了避免編制先進預算的單位完不成預算受懲罰，編制保守預算單位完成預算受獎勵的現象，可以在考慮實績與預算的差異方向及大小的同時根據各部門預算的先進性決定獎勵方案的系數。對于預算難度大的部門獎勵系數大一些，對于預算難度小的部門獎勵系數小一些。以此鼓勵員工盡可能編制科學準確的預算方案。

（4）轉變審計思路，把審計監督貫穿于預算的全過程。

根據財務預算管理的要求，把審計監督貫穿于預算的全過程。既要抓好預算編制審計，又要抓好預算執行審計；從預算收入入手，著力于預算支出審計；從預算執行結果出發，著力于預算執行全過程審計，逐步健全和完善財務預算管理，促進財務管理的法制化和規范化。其次，要有明確的目標，促進財務預算的合理、準確，規范和有效，促進財務預算的執行和經營目標的實現。特別是加大支出結構調整的審計， 增強預算的透明度和約束力；通過對材料采購過程的審計，有效抑制財務資金使用中的不合理現象。

財務預算管理論文:試論在企業經營中應加強財務預算管理

[論文關鍵詞]財務　預算　企業經營

[論文摘 要]財務預算管理是企業經營過程中最重要和有效的內部控制機制,對于協調和優化企業資源,促進企業按照規劃發展、協調行動、控制經營發展方向起著重要作用。近幾年來,隨著企業改革的不斷深化,財務預算管理在企業的正常管理和經營過程中扮演著越來越重要的角色。

一、 企業經營中加強財務預算管理的必要性

1、 實行財務預算管理是現代企業財務管理適應財務活動性質變化的有效機制

隨著市場經濟的發展,企業的財務活動已成為連接市場和企業的橋梁和紐帶,不再是簡單的資金收付活動,而是包括資金籌措、投資決策與日常管理等多項內容在內的十分復雜的活動。隨著企業財務活動性質的轉變,對企業財務活動的管理提出了更高的要求。現代企業的財務管理,不僅要對不同的投資方案進行比較和選擇,還要為企業的生產經營活動籌措資金,以及對資金的日常運用進行管理。企業能否有效地預算所需資金的金額,是否能有效地籌集資金,關系到一個企業的生存與發展。因此,企業迫切需要建立一套與市場經濟體制、現代企業財務活動性質相適應的財務預算管理機制。

2、 實行財務預算管理是企業資本經營機制運行的必然要求

要使資本真正能夠實現利潤最大化的功能,就必須建立和完善資本經營機制,資本經營機制就是對資金進行有效管理、控制和運行的機制。預算管理是在科學經營預測與決策的基礎上,圍繞企業戰略目標,對一定時期內企業資金的籌集、使用、分配等財務活動所進行的計劃與規劃,使生產經營活動按照預定的計劃與規劃進行流轉和運動,以實現企業理財目標的有效管理機制。這與資本經營機制的內在要求是一致的。因此,實行預算管理是企業資本經營機制運行的必然要求。

3、 實行財務預算管理是促進企業提高經濟效益的有效途徑

(1) 以市場為導向,以銷售為龍頭,以產定銷的財務預算管理,是連接市場與企業的紐帶和橋梁。企業在實施理財目標的過程中,要解決的關鍵問題是把市場需求與企業內部資源有機地結合起來。通過預算管理,可以合理配置企業內部資源,保證最大限度地滿足市場需求,長期在市場上獲得最大收益。

(2) 在市場既定的情況下,降低成本費用是提高經濟效益的關鍵。在預算管理過程中,在對外擴大銷售的基礎上,企業要始終堅持以成本費用控制為重點,從而為直接提高企業經濟效益奠定堅實的基礎。

(3) 預算管理實行程序化管理,通過自上而下、自下而上的溝通過程,將預算指標層層分解,落實到各責任單位,將經濟效益目標落到實處,從而為提高企業經濟效益提供可靠的保證。

二、 財務預算管理中存在的問題

目前財務預算管理中還普遍存在以下問題:

1、部分企業領導對財務預算管理在企業中的地位和作用認識不足、重視程度不夠,沒有把財務預算管理作為財務管理的中心環節抓緊抓好。

2、財務預算管理的機制不夠健全,管理制度不完善,缺乏完整、規范有序的財務預算審批程序。

3、企業財務預算管理的力度還不夠強,發展也不平衡,執行過程中缺少監督。

4、財務預算的內容不完整,不全面。有的企業在制定財務預算時,僅限于營業收入及成本支出的預算,而對于企業的資本性支出及現金流量等方面的預算制定的卻很少。

5、預算執行力欠佳。如企業在財務預算執行中不能嚴格按照預算進行日常的控制與管理,超預算的情況時有發生,考核不嚴格,懲罰不分明。

建立現代企業制度要求企業財務管理必須有超前的意識,打破傳統的事后算帳的管理模式,切實加強財務預算管理。嚴格以財務預算控制企業日常經濟活動的全過程,才能發揮財務預算管理在企業管理中的“核心”作用。

三、 加強財務預算管理提升經營管理水平

1、 建立財務預算組織體系及制度是財務預算管理的前提

(1) 建立具有權威性的財務預算管理委員會,負責本企業所有資金收支計劃及預算的總體平衡、宏觀協調、研究、控制、考核和審批。

(2) 明確財務部門是財務管理的綜合歸口部門。主要負責企業的日常工作。負責財務預算的日常管理制度的起草修訂及財務預算方案、結算報告的編制;負責財務預算的監督實施及執行情況的總結、分析、考核、參與預算項目的經濟論證評價。

(3) 發揮審計部門的監督職責,參與企業財務預算編制和執行情況的審計監督和評審。

(4) 在建立完善組織體系的同時,企業還應建立和完善財務預算管理制度,使其形成相對獨力運轉的制度管理體系,以保證預算管理的順利進行。如財務預算管理委員會工作制度、財務預算管理制度等。企業建立完善的財務預算制度,不僅可以進一步反映財務預算為實現企業經營目標和計劃服務的宗旨,而且可以使財務預算的實施有章可循,有法可依,有據可查。從而保證經濟資源充分利用,企業經營管理水平不斷提高。

2、 實行全預算管理是財務預算管理的關鍵

企業財務預算的編制由各業務部門分部分別按本部門的生產經營、基建、后勤等工作性質制定相關預算,交由各有關職能部室進行專業職能管理的審核、平衡把關,再提報財務部按照預算內容分類匯總整理,上報預算管理委員會審批。由預算管理委員會根據企業當年的收入及生產任務權衡各項開支的合理性。使企業高層管理人員從宏觀上掌握全局,有效地控制各級管理人員的職權范圍,還可讓管理人員和職工明確控制目標,采取相應措施,確保完成預算目標,既能促進企業加強民主管理,又能增強職工與企業之間的關切度,從而有利于調動職工為企業當家理財的積極性。財務預算管理不僅是企業領導和財務部門的事,也需要生產、物資管理及行政后勤管理部門共同參與、密切配合、協調一致。全方位的開展財務預算管理,使每個部門和個人對自己的工作有了控制標準和評價依據,以利于客觀公正的考核各自的工作績效。

3、 加強現金流量控制是實施財務預算管理的核心

(1) 現金流量表是編制現金預算的數據來源和編制依據。現金流量預算管理是實施財務管理的重中之重,而編制現金流量預算的數據來源和編制依據是現金流量表。通過對現金流量表上的有關數據進行比較、分析和研究,從而了解和預測企業的財務狀況及現金流轉情況,揭示企業現金的支付能力,從而為科學預測和決策提供依據。

(2) 科學的現金流量分析方法是現金流量預測和預算的可靠保證。當前采用的現金流量分析方法主要有結構分析法及變動趨勢分析法等。企業據此取得資料定期編制現金流量預算,以便更好地控制現金流量。現金流量預算與企業成本預算、銷售預算、利潤預算及資本支出預算等密切相關。企業的現金流如同人體的血液流,貫穿于企業的各個部位,是企業的生命所在?？刂屏爽F金流量,即控制了企業的資金運動,使有限資金產生最大的效益,所以加強現金流量控制是實施財務預算管理的核心。

4、 財務預算的執行和控制是財務預算管理的關鍵環節

首先,是要搞好事前把關。財務部是預算管理的職能部門,必須嚴格遵守財務預算管理重點,嚴格執行按規定程序批準下達的各項財務預算,并按照預算的審批簽字權限,做好事前把關。

其次,是搞好事中的控制。各有關財務預算執行的職能部門及項目負責人必須認真組織好基層部門財務預算的實施,對本部門分管的專項財務預算進行不定期地追蹤、檢查,及時了解和掌握預算執行情況,對執行中出現與預算不符的情況,如價格變動、市場變化等不可預見因素,要認真分析原因,及時提請資金管理委員會審批調整財務預算,未經批準,不得擅自調整或超預算。

再次,是做好事后分析、考核。對年度財務預算的執行情況,要結合年終財務結算的編審情況,搞好綜合分析。對每項預算的執行情況都要做出詳細分析說明及評價。對出現偏離預算、超預算或無預算的項目,要查明原因,提出嚴肅考核意見并與經濟責任制考核掛鉤。

5、 建立行之有效的獎懲約束機制是保證財務預算管理順利實施的重要措施

財務預算管理的考核獎懲制度應是一種責、權、利相統一,分級負責的管理方式。為了保證財務預算管理效果,充分調度廣大職工當家理財的積極性,應建立起激勵約束機制。財務預算的獎懲激勵機制應建立在對財務預算執行情況的總結分析、考核評價的基礎上。在進行考核評價時應注意結合實際、客觀公正,以利于充分調動管理者的積極性和創造性,同時要堅持責、權、利一致的原則,堅決按照制度兌現獎懲,保證財務預算管理的順利實施和財務目標的實現,真正確立財務預算管理在企業管理中的核心地位。

財務預算管理論文:探討企業財務預算管理執行力的影響因素

摘要： 財務預算管理已成為企業管理體系的一項重要內容,但很多企業財務預算管理并不能達到預期效果,財務預算本身的不科學不合理以及環境的技術因素影響到了財務預算管理的有效執行。企業應該在整體發展戰略的基礎上,客觀分析內外部環境,運用正確的技術方法,建立有效的監督、分析、考核機制,制定科學合理的財務預算管理體系,保證其執行力,為實現企業長期戰略服務。

關鍵詞：預算管理; 目標; 執行; 舉措; 效果

一、財務預算定義及特點

財政部在《關于企業實行財務預算管理的指導意見》中指出:“企業財務預算是在預測和決策的基礎上,圍繞企業戰略目標,對一定時期內企業取得和投放、各項收入和支出、企業經營成果及其分配等資金運動所作的具體安排。”一方面企業財務預算是在預測的基礎上完成的,因此具有不確定性,同時是在科學分析各環境因素后,根據企業內外部環境的要求作出的,必須能夠指導企業一定時期的工作,因此又具有相對的穩定性;另一方面財務預算是為企業決策服務的,是實現企業戰略目標的一個階段性的控制,因此必須是全面的、系統性的。

財務預算管理作為管理會計理論的重要內容,是企業管理系統的主要組成部分,成為企業計劃、協調、控制、激勵、評價生產經營活動的一種綜合貫徹企業戰略方針的機制,以及對企業相關的投融資活動、經營活動和財務活動的未來情況進行預期并控制的一種有效管理手段。科學合理的財務預算管理有助于企業戰略目標的順利實現,但企業戰略目標的實現卻不能只依賴財務預算管理制度本身,關鍵是對財務預算管理的貫徹和執行。一項制度或政策制定不管多么科學合理,如果得不到貫徹執行或執行不到位不合理,都不能達到管理的預期目標。

二、影響企業財務預算管理執行力的原因分析

多年來的財務預算管理現狀表明,很多企業財務預算管理并不能達到預期效果,究其原因,一方面是財務預算本身不科學不合理;另一方面是環境和技術因素的不客觀不完善。這些都在一定程度上影響了企業財務預算管理的執行力。

(一)財務預算制定不科學不合理,執行力差

1.企業財務預算與企業戰略目標脫節

財務預算只服務于當期或短期的經營目標,重視眼前利益,使企業長期利益受損,與企業長期發展目標不一致,使得各期編制的企業財務預算銜接性差,造成預算調整跨度太大,執行困難。

2.企業財務預算缺乏管理彈性

在預算編制方法的選擇上,多數企業對業務預算、資本支出預算和企業財務預算等仍采用傳統的固定預算、定期預算等方法編制,所有的預算指標在執行過程中都保持不變,運行結束時將結果直接與預算指標進行比較。這種靜態預算編制方法適用于業務量波動不大的企業。當企業銷售量、價格和成本等因素變化較大時,靜態預算指標則表現出盲目性、滯后性和缺乏彈性,難以成為考核和評價員工的有效基準。

3.企業財務預算忽視資金成本管理

企業主要以業務預算和資本支出預算為基礎編制企業財務預算,非常重視成本費用預算和投資項目的資金支出安排,而忽視資金占用成本。這不僅使得資金使用效率降低、資源浪費,而且造成資金結構不盡合理,資金成本增高,財務風險加大。

4.企業財務預算只重視內部因素分析,忽視外部環境研究

部分企業在進行企業財務預算管理過程中,主要以歷史指標和過去的活動為基礎,不對客觀環境進行科學分析,憑經驗預測,忽視對外部環境的詳盡調研與預測,使很多企業財務預算指標難以與外部環境相適應,更難以在企業中實施。甚至一些企業將財務預算管理淪為調節期間指標的有用工具。

(二)環境和技術因素影響財務預算的執行力

1.實施財務預算管理組織機構不健全

由于我國企業尚未具備真正有效的法人治理結構,企業決策高層在企業財務預算編制過程中的參與程度較低,加之多數企業對有無必要開展企業財務預算管理這一問題的認識并不十分清楚和統一,所以企業財務預算的編制和調整工作都落在財會部門或預算小組,致使企業財務預算管理缺乏權威性和前瞻性,難以發揮企業財務預算的控制作用。

2.企業財務預算管理方法滯后

目前,企業仍然采用傳統的制造成本法計算和控制成本。雖然將成本管理與核算工作結合起來,能使成本指標與會計準則保持一致,同時對提高員工生產積極性、增強規模效應起到一定的作用,但在確定產品價格、控制未來成本方面,仍不能發揮積極作用。先進的成本管理方法如變動成本法,雖然在理論上的研究已趨于成熟,但在實踐中由于管理者的認識、員工的素質等原因一直未能得到廣泛運用。

3.企業財務預算管理缺乏有效監督與考核

企業的財務預算要達到應有的效果,除了編制科學合理外,還必須有有效的措施和手段保證,盡管大多數企業認識到財務預算管理的重要性,但只是形成了一些財務預算管理文件,或只是編制了一些財務預算報表,企業缺乏對預算執行過程的監督控制,缺乏對財務預算執行結果的考核與激勵,對財務預算執行差異及其原因的分析不及時,這些都在一定程度上影響了企業財務預算的執行力。

三、加強企業財務預算執行力的舉措

(一)健全和完善企業財務預算管理組織機構

健全和完善相應的財務預算管理組織機構,負責企業財務預算管理的組織實施。為了促進企業建立健全內部約束機制,加強企業財務預算管理工作,企業必須結合相應的政策法規,成立預算管理組織機構,如企業財務預算委員會或總經理辦公會,負責企業財務預算管理工作的具體事宜,提高企業各決策層的財務預算管理意識,并確定企業法人代表為第一責任人,切實加強領導,明確責任。預算管理是一項將預算的編制、執行、控制以及考評與激勵等預算活動融合到企業生產經營活動中的系統工程,涉及企業管理和生產經營的各個方面、各個環節,而這些環節都是由不同部門和員工分工執行的,因此需要全體員工直接或間接參與預算管理的過程。決策層應在財務預算管理過程中給予極大的支持,溝通和協調上下級之間、部門之間以及員工之間的權益與責任,調動各個部門參與財務預算管理的積極性,以期實現全員預算管理。

(二)根據企業發展戰略確定企業預算管理目標

以企業戰略目標為基礎進行企業財務預算管理,可使企業把眼前利益與長遠發展有機結合起來,促進企業的可持續發展。沒有戰略意識的財務預算就是企業的短期行為,就會失去正確的方向,不可能增強企業的市場競爭優勢。因此,企業在開展企業財務預算管理之前應明確自己的戰略目標,圍繞企業戰略的制定、實施、控制而采取一系列措施。在此基礎上編制各期的預算,使企業各期的預算前后銜接,避免預算工作的盲目性。企業的財務預算管理從屬于企業的戰略管理,而不是簡單的企業預測的戰術和方法。企業的戰略導向、戰略目標將直接決定預算模式的選擇,決定預算重點及其需要從哪方面進行重點保障,決定預算目標如何具體確定。財務預算只有這樣定位,即定位在企業戰略目標上,預算管理才能有生命力。因此,企業要實行財務預算管理,必須根據市場環境和企業的現有資源,制定企業發展戰略,確定企業戰略目標,把握財務預算管理的正確目標和方向。

(三)正確運用財務預算編制程序和方法

企業的財務預算應根據企業長期戰略、發展規劃,考慮未來政策、法規、經濟、自然因素,由下至上搜集匯總編制企業財務總預算,經企業預算委員會審核批準后作為企業的正式預算方案。但該方案的實施必須整體分解到內部各單位,這是企業財務預算管理中的關鍵環節之一。企業在做好戰略定位和目標分析后,應該結合企業的實際情況,確定企業財務預算編制應采取的程序和方法。財務預算編制程序在各個企業盡管大同小異,但比較科學的做法應該在程序上按照由下而上、由上而下、上下結合、分級編制、逐級匯總的程序進行編制。財務預算具體到企業內部各個層面,應按照各預算單位所承擔的經濟業務的類型及其責任權限,編制不同形式的財務預算。在財務預算編制順序上,企業應當按照先業務預算、資本預算、籌資預算,后財務預算的流程進行。同時企業應積極尋求更加科學、合理的方法,加強動態管理。例如:采用零基預算,不受現有項目的限制,能夠調動各級管理人員的積極性、主動性和創造性,挖掘降低費用的潛力,有助于企業未來的發展;利用概率預算,在不確定性環境中提高預算編制的可靠性和預算值的準確性,降低預算指標的風險;實行滾動預算,不僅能及時調整近期預算,使預算更加切合實際,而且實現了與日常管理的銜接,使管理人員始終從動態的角度把握企業近期的規劃目標和遠期的戰略布局。

(四)嚴格財務預算的執行、分析與考核

首先,預算執行過程是整個預算的關鍵環節。預算一經確定,在企業內部具有“法律效力”。預算編制完成以后,企業各部門不僅明確了本部門的工作任務,同時也清楚地看到了整個企業的工作目標,以及本部門各項活動對整體目標的影響。所以,各部門必須嚴格執行預算,在整個企業樹立起“預算概念”。只有嚴格、認真地執行預算,使每一項業務的發生都與相應的預算項目聯系起來,才能真正達到預算管理控制的目的。其次,要及時總結分析預算執行情況。每個預算期末,通過財務決算報表與預算報表的對比,編制出詳盡的預、決算分析報告,找出實際指標與預算指標的偏差,分析差異形成的原因:屬于預算偏差,則及時調整預算指標;屬于執行偏差的,要正確分析癥結所在,總結生產經營過程中的問題和矛盾,給企業的持續經營或改變經營策略提供真實的情況,并為下一步的考核獎懲做好基礎工作。再次,嚴格考核,樹立“考核與獎懲是預算工作生命線”的觀念,確保預算管理落實到位。沒有考核,預算工作無法執行,預算管理變得毫無意義。嚴格考核不僅是為了將預算指標值與預算的實際執行結果進行比較,肯定成績,找出問題,分析原因,改進以后的工作,也是為了對員工實施公正的獎懲,調動員工的積極性,確保企業戰略目標的最終實現。獎懲兌現是保障預算目標完成的重要環節,只有獎懲兌現才可保障預算的嚴肅性,確保管理過程各環節的銜接。在預算控制的時間選擇上,我國多數企業對企業財務預算實行結果控制。在這種控制下,實際的偏差已經形成,損失已經產生,除了調整下年度的企業財務預算別無他法。如果選擇過程控制與結果控制相結合,則不但能實現結果控制的效果,而且通過過程控制尤其是建立企業財務預算報告制度,既能及時調整預算執行過程中出現的偏差,又能保證預算的順利執行。

財務預算管理論文:推行財務預算管理 實現企業管理創新

新世紀第一年，鐵路財務會計工作取得了突出成績，在推進財務體制改革、鞏固和擴大扭虧增盈成果，加強國有資本監管、強化會計基礎工作等方面積累了很好的經驗。在2002年1月底召開的全國鐵路財務工作會議上，一些單位交流了自己的經驗做法，本刊選登南昌鐵路局、廣鐵集團客運公司、昆明鐵路局三單位的文章，以供大家參考借鑒。

廣鐵集團客運公司于2000年12月2日掛牌成立。公司成立以來，我們按照鐵道部、集團公司關于客運公司改革的總體要求，以逐步建立現代企業制度、提高科學管理水平為取向，積極探索并試行了財務預算管理制度，推動了客運公司管理創新，強化了成本的“剛性”約束，有效地控制住了成本費用，取得了初步成效。我們推行財務預算管理的具體做法主要有以下幾個方面：

一是細分內部成本控制中心，科學確定財務預算管理的責任單元。

我們將成本中心作為財務預算管理體系中的基本單位，根據生產經營的環節和組織結構合理設置成本中心，并確定各自的職責范圍和管理權限，尤其是強調成本中心負責人所承擔的責任，預算的編制、下達、控制、分析和考核都以成本中心為單位進行。公司內部各層次共建立了150個大大小小的成本控制中心，通過成本中心的建立，將預算控制的責任傳遞到最基層，形成了一級保一級的預算控制機制。在各成本中心之間建立內部轉移價格制度，確保成本中心成本的完整和真實，避免成本環節中出現真空地帶，在不同的成本中心建立服務與付費的關系，制訂內部清算辦法，各部門的相互服務收費按實際成本計算，向最終用戶收取，使每一項支出都納入預算管理的范疇，促進財務預算管理責任的落實。重新確定各項作業成本定額，剔除所有不合理的開支，制定較為科學的物料消耗定額，并對成本的真實性逐項進行認定，為編制成本預算提供科學依據。

二是將收入預算按車次下達，增強員工的營銷觀念和效益意識。

公司成立之初，就對運營的61.5對列車進行了“量本利”分析，計算出了每趟列車的盈虧平衡點，并將“量本利”分析資料印發到各客運事業部和車隊車班組織學習。在集團公司下達經營目標后，我們根據目標利潤確定了營業收入預算，特別是按照每趟車的列車等級、運行區間及客流情況，將客票收入預算和車補收入預算按車次進行分解，層層下達到事業部、車隊和車班，使每一位列車長、乘務員都明白自己擔當的列車單趟應該完成多少收入、上座率達到多少才能盈利，從而主動改善服務質量，吸引客流，提高列車上座率。同時，及時掌握各車次客票收入的完成情況，與收入預算進行對比分析，為調整和優化列車開行方案提供依據。

三是強化資金集中管理，為財務預算管理提供資金保障。

資金跟著預算走，預算資金按照進度撥付，利用資金手段調控成本預算的執行。大宗物資的資金由公司統一對外結算。事業部和各成本中心嚴格按照成本預算及專項預算使用資金，不允許資金在不同的預算項目之間進行調劑，嚴禁將預算資金用于預算之外的其他用途。事業部和成本中心都沒有融資權，資金的缺口由公司統一籌措。通過嚴格的資金預算管理，確保了公司生產經營、設備更新和技術改造的資金需求。

四是推行物資采購招標制度，從源頭上加強成本預算的管理。

公司實行物資集中采購，逐步弱化事業部及成本中心的材料采購權限，對列車臥具備品、大宗的車輛配件等常用物料實行公開招標，定點定廠統一采購。事業部只可在限定金額內自行采購普通材料。通過集中招標，大大降低了材料消耗成本。2001年集中對五趟進京列車的臥具備品、乘務員制服進行了招標，單位價降低近30％，僅此一項就節約成本310多萬元。

五是對相關實業實行一體化管理，完善了財務預算管理的內容和范圍。

將與運輸主業相關的餐飲、多種經營、工附業等相關實業統一納入公司管理考核，全部回歸主業核算，變多本賬為一本賬，納入公司財務預算管理。對這些單位的收入、支出、利潤、資金都編制下達財務預算，按規范的財務預算方式進行管理，向上級部門匯總編報一套報表。將相關實業的工資分配納入公司人工費用總預算統籌考慮，統一政策，合理分配，消除了多元經營收入隱形分配的現象，既規范了管理，堵塞了漏洞，又能取信于員工，得到了大家的贊同。

六是相關服務市場化運作，減少了預算控制的層次和環節。

對列車保潔等非核心業務和公司不夠擅長的業務實行外包，使公司能夠更好地將精力集中于旅客運輸服務這一核心領域，提高核心競爭力，同時節約人力成本和設備投入，減少成本控制環節。2001年，公司先后將各客運事業部庫內列車、臥具等清洗保潔工作外包給了專業化的保潔公司，提高了列車服務質量，并節約成本50多萬元。

七是注重預算的編制和審核，事前化解預算執行過程中可能發生的矛盾。

由公司確定總體經營目標和預算編制原則向事業部公布，事業部根據實際需要編制預算建議。事業部預算編制從班組開始，并根據隸屬關系逐級審核、匯總，班組預算由車間審核，車間預算由成本控制中心審核，成本控制中心預算由事業部審核，最后將預算建議上報公司。公司進行預算審核主要是確定哪些是必須做的，哪些是不能做的，哪些是可做可不做的；哪些錢該花，該花多少，而哪些錢不能花。審核的方法主要是驗證預算建議的真實性，在征求事業部意見的基礎上，根據財力和項目的輕重緩急進行排隊和取舍。在預算的編制和審核過程中，公司上下充分交流信息，統一認識，使各級責任人熟悉了生產業務和定額管理，明確了責任和目標，從而大大減輕了預算控制的難度。在實際操作中，我們考慮客運公司是新成立的公司，沒有現成的經驗可以借鑒，沒有相關的歷史資料和數據作比較，因此我們采用的是“零基預算”的編制方法，通過自下而上、自上而下的多個來回，不斷進行修訂、完善，使預算盡量接近公司的真實情況。

八是加快管理信息化進程，為財務預算管理提供技術支持。

實行財務集中管理和成本實時控制，必須有功能強大的計算機網絡系統支持。我們投入1000多萬元資金用于管理信息系統建設，實現了公司與各事業部之間的網絡連接、信息傳輸、實時查詢和過程控制，保證預算的提報、審批、執行、控制都通過網絡系統實現。將生產作業信息及時轉化為財務核算信息，實現業務管理和財務系統一體化連接，達到實時查詢和實時控制的目的。

財務預算管理論文:淺探財務預算管理在企業中的作用

摘要：財務預算管理是企業經營管理的重要戰略機制，正確認識財務預算管理在企業中的作用時于企業的發展十分重要。文章介紹了財務預算的含義，特征及其在企業中的重要作用。

關鍵詞：財務　預算　作用

財務預算是一系列專門反映企業未來一定預算期內預計財務狀況和經營成本，以及現金收支等價值指標的各種預算的總稱。財務預算管理是具有企業計劃、協調、控制、激勵、評價生產經營等功能的一種綜合貫徹企業戰略方針的機制，是對企業相關的投融資活動、經營活動和財務活動的未來情況進行預期并控制的管理行為及制度安排。

一、企業財務預算管理的特征

(一)戰略性

財務預算管理的戰略性特征是指：其構建必須以企業戰略為導向；符合戰略要求的財務預算管理能對企業戰略發展起到全方位的支持作用，是企業戰略目標的具體實施規劃。

(二)系統性

具體可分為縱向和橫向兩方面：縱向系統性是指預算的編制、執行控制、考核和獎懲各環節共同構成一個完整體系，上下環節緊密相連，共同形成預算的剛性；橫向系統性是指各個部門的工作內容都是相互聯系的，某部門的預算目標未完成，會影響其他部門的預算執行，必須經過有權部門按照規定的權限批準。

(三)全面性

具體體現為全員性、全程性和全方位。全員性是指財務預算管理涉及企業各個部門，需要全員參與，共同完成，任何環節出現問題，都會影響整體效益；全程性是指預算管理活動從編制、執行控制、考核分析、績效評價及獎懲均滲透到企業經營活動中的每個環節，表現為全過程的預算管理；全方位是指預算管理包括經營預算、資本預算、籌資預算和財務預算各個方面預算。

二、財務預算管理在企業中的作用

(一)有利于各職能部門的協調一致

企業內部各職能部門必須協調一致，才能最大程度地實現企業預算。各職能部門因職責不同，往往會出現相互沖突的現象。傳統管理模式下的主要缺陷之一就是按職能部門劃分板塊管理，各種職能部門管理之間缺乏整合，從而本位而零亂。

(二)有利于加強企業內部控制

企業一旦制定了預算，就進入了實施階段，管理工作的重心就進入了控制過程，即設法使經濟活動按計劃進行，企業外部的環境在不斷的改變，必然會出現執行情況與預算有偏差，此時將預算與執行情況進行對比和分析，為企業經營者提供了有效的監控手段。預算指標為企業控制提供了標準，哪些錢是可以花的，哪些錢是不可以花的。企業即然制定了預算，就要最大限度的去實現，而不能流于形式，國內許多企業對預算的態度非常隨意，沒有預算就改，最后預算表改得面目全非，預算沒有發揮應有的作用，先前的預算的制定工作也就白干，浪費企業資源，且增加了企業對預算編制的隨意性，因為知道預算編了還可以改，實際上這也是企業的內部控制能力低下的表現，而對一些內部控制好的企業，他們能嚴格按照預算指標進行企業的內控，即時出現執行情況與預算情況出現偏差時，也會事先設定一個上限，不能逾越。預算管理在企業內部控制中日益發揮核心作用，正如著名管理學家戴維·奧利所說的，全面預算管理是為數不多的幾個能把企業的所有關鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一。

(三)有利于績效考核

績效考核是企業員工加薪晉升的重要指標，在績效考核指標的擬定過程中，首先應將企位的戰略目標層層傳遞和分解，使企業中每個職位被賦與戰略責任，每個員工承擔各自的崗位職責?？冃Ч芾硎菓鹇阅繕藢嵤┑挠行Чぞ撸冃Ч芾碇笜藨獓@戰略目標逐層分解而不應與戰略目標的實施脫節。而企業預算正是企業戰略目標的量化指標，以此做為企業績效考核的指標可以充分達到績效考核導向性的作用，而且預算以數量化的方式來表明管理工作的標準，其本身具有可考核性，因而可以根據預算執行情況來評定工作成效，分析差異改進工作。而將績效指標作為績效考核的指標，此時企業的工作業績是與下達的預算指標進行比較，此時這個指標就變成了相對數的指標，顯然相對數的指數與絕對數指數更能客觀地反映員工對企業的貢獻大小。

(四)有利于量化企業各職能部門的奮斗目標

企業預算的制定是企業各職能部門通力合作的結果，最后確定的企業預算是各個職能部門的綜合平衡的結果。各個職能部門的預算目標實際上是企業預算總目標的分解，即企業預算的達成是以企業各職能部門的預算達成為前提做支持的。預算可以量化各職能部門的努力方向和奮斗目標，他們可以根據預算安排各自的活動?？茖W的預算管理體系蘊含著企業管理的戰略目標和經營思想，是企業最高權力對未來一定期間經營思想、經營目標、經營決策的財務數量說明和經濟責任約束依據，是公司的整體作戰方案。沒有戰略導向性的預算管理就沒有靈魂。公司戰略通常是根據企業內外部環境的綜合系統分析對企業的未來發展趨勢所做出的長遠規劃，即企業經營者為達到企業經營目標，依據經濟規律所制定和采取的指導全局的方針政策和方法。全面預算管理正是以公司戰略為出發點，通過規劃未來的發展來指導現在的實踐，是對公司戰略目標的具體落實與進一步量化，從而更加具有可接受、可實現、可檢驗和挑戰性的特性。從而對企業戰略起著全方位的支持作用。

三、結束語

企業只有對全面預算管理有了全面而深刻地認識，才能有效實施全面預算管理，最終使其成為實施企業戰略與提高經營績效的工具，從而保證企業戰略的進一步落實，降低企業經營風險，提高企業管理效率與經營效益，實現企業價值最大化。

財務預算管理論文:淺談企業財務預算管理

［摘要］財務預算管理是企業管理的重要手段，是在預測和決策的基礎上，圍繞企業戰略目標，對一定時期內資金的取得和投放、各項收入和支出、經營成果及其分配等資金運作所作的具體措施。本文闡述了財務預算管理的內容、方法和在企業化管理中的意義，分析了財務預算管理在企業市場經營管理、降本增效中的具體作用，從本人的實際工作經驗中總結了財務預算管理中存在的問題和改進的措施。

［關鍵詞］企業管理 財務預算管理 成本費用

一、企業財務預算管理的意義

首先，企業是組織社會化大生產的營利組織，是市場經濟的主體。為了求得企業的生存，盈利和發展，必須打破傳統職能管理的界限，將企業視為一個整體，在戰略目標及戰略計劃的指導下，注重企業內部綜合協調管理，強化企業管理的計劃、組織、控制和協調職能，只有這樣，才能讓所有職能部門和所屬單位的子目標與企業整體目標統一，從而使得投資者的戰略決策與經營者的管理行為相一致。這種管理格局無疑需要企業管理有一條主線，將企業各職能部門的管理工作和所屬單位的生產經營活動連貫起來，從而提高企業整體的管理效率和經濟效益。

其次，隨著市場經濟的發展，我國的經濟運行機制與企業體制都發生了重大的變化。企業與國家、企業與企業、企業與金融機構、企業與職工之間的關系也發生了顯著的變化，必須逐漸地按照市場經濟規律與等價交換的原則運行。企業的財務活動已成為連接市場和企業的橋梁和紐帶，不再是簡單的資金收付活動，而是包括資金籌措、投資決策與日常管理等多項內容在內的十分復雜的活動。隨著企業財務活動性質的轉變，對企業財務活動的管理提出了更高的要求?，F代企業的財務管理，不僅要對不同的投資方案進行比較和選擇，還要為企業的生產經營活動籌措資金涉及對資金的日常運用進行管理。企業能否有效地預算所需資金鐵金額，是否能有效地籌集資金，并將其配置在適當的地方等，這些企業財務活動的有效與否不僅關系到一個企業的生存與發展，而且將影響整個社會經濟的發展。因此，企業迫切需要建立一個與市場經濟體制、現代企業財務活動性質相適應的財務管理機制。根據成功企業的經驗，預算管理是市場經濟條件下，現代企業實施財務管理的有效機制。

二、企業財務預算的制定方法

企業財務預算是在預測和決策的基礎上,圍繞企業戰略目標,對一定時期內企業資金取得和投放、各項收入和支出、企業經營成果及其分配等資金運動所作的具體安排。 財務預算與業務預算、資本預算、籌資預算共同構成企業的全面預算。

(一)企業編制預算,一般應按照“上下結合、橫向協調、逐級匯總”的程序進行。

1.制定年度計劃。預算的基礎是計劃,因此,預算能促使企業的各級經理提前制定計劃,避免企業盲目發展,遭受不必要的經營風險和財務風險。只有制定出公司下一年的年度發展計劃,各部門才能根據計劃來編制具體預算。

2.目標下達。年度計劃確定后,公司領導根據企業發展戰略和預測的經濟形勢,一般于每年九月下旬提出下一年度企業財務預算目標,包括營業額、毛利率、利潤、費用額、現金流量等。

3.預算說明會。企業財務部門作為主導單位,應于每年十月中旬召開預算編制說明會,向各部門說明預算編制和審核原則。并向各部門下發收入、費用等歷史實績數據、各種預算表格、各科目的編制說明等。

4.單位預算編制。各預算執行單位按照各單位的年度工作計劃以及公司提出的財務預算目標,分科目、分項目、分月份編制詳細的預算。并于十月下旬上報企業財務部門。

5.預算協調會。企業財務部門對各部門上報的預算進行審核、匯總,并于十一月上旬召開預算協調會。協調會議的目的在于解決錯誤的預算編制、有疑慮的預算編制以及不合理的預算編制等。協調會后由各單位根據會議要求進行預算調整工作。如果還有協調的需要,財務部門應繼續召開預算協調會議,直至解決所有課題為止。

6.預算確認。每年十二月中旬,企業財務部門與各單位預算目標共同確認后,由財務編制“預估損益表”和“現金流量表”,并正式編制企業年度財務預算草案,提交公司領導層或董事會批準。

7.下達執行。每年十二月下旬,企業財務部門根據公司領導層或董事會批準的年度財務預算方案,下達至各預算部門執行。財務據此作為次年度實際與預算目標的分析基礎。

(二)企業財務預算可以根據不同的預算項目,分別采用固定預算、彈性預算、滾動預算、零基預算、概率預算等方法進行編制。比較常用的是零基預算,但也可以幾種方法有機結合起來使用。 零基預算是對預算收支以零為基點,對預算期內各項支出的必要性、合理性或者各項收入的可行性以及預算數額的大小,逐項審議決策從而予以確定收支水平的預算。零基預算不僅能壓縮費用開支,也能切實做到將有限的費用用在最需要的地方,而且零基預算的編制過程,就是企業的各個部門和員工挖掘潛力的過程,企業應把這個過程和企業的革新改造緊密結合起來一起操作。通過編制零基預算,保證了企業的必要開支,控制了企業的正常開支,遏制了企業的非正常開支,預算效果明顯。

三、財務預算的執行、控制與調整

(一)確定企業目標并以此編制了企業預算后,關鍵在于如何組織實施,如何按預算進行控制。因此,建立規范的預算控制制度勢在必行,應掌握的基本原則是:

1.預算控制由事前控制、事中控制和事后控制三部分組成。其中,事前控制主要指事前要對某一行為或某一事項按預算編制詳細的實施方案;事中控制主要指在實施過程中嚴格按預算執行,不得超預算范圍;事后控制主要指事后審計績效,檢查是否達到預算目標。

2.預算控制可同時采用多種手段,但主要是財務手段,把財務控制同法制控制、制度控制乃至權勢控制有機結合起來。

3.控制的層次應界限分明,做到逐級控制。預算控制是激勵和約束機制的關鍵,目標明確后,要確保目標的實現,必須嚴格按目標組織實施。在實施過程中,為了防止各單位弄虛作假,必須進行嚴格的檢查監督,事后進行審計,確保其真實性,為獎懲作準備。

(二)由于編制預算時掌握的情況不可能全面、完整,或由于國家宏觀政策等外部因素發生了變化,導致編制預算的基礎發生了變化,如仍按原預算執行顯然不合理。因此,建立預算的調整、審批制度十分必要。

四、財務預算的差異分析及考核

(一)要使預算的目標成為現實,預算的控制是其關鍵。預算控制涉及到企業的組織結構、管理制度、激勵機制等各個方面,但財務管理始終發揮著積極作用。財務在整個預算控制中的主要工作重點是分析預算與實績的差異因素,不論是有利的還是不利的,均找出差異的主要環節,將信息及時反饋到有關部門,督促有關部門制定解決辦法。通過分析出現差異的原因,找出管理中的強項和弱項,總結經驗與教訓,加強管理。具體工作是每月按照預算執行的各個環節,分別編制各環節預算與實績的差異分析表。

1.差異分析表中不僅包括會計數據,也可能要包括一些非財務數據。比如物流配送環節,不僅要體現物流配送的收入與成本,還要反映空倉率、出貨率、安全運行率、車輛單位油耗;工資控制不僅要反映工資總額,還要反映人數、人員結構等。目的是要能反映某個環節獲得成功的關鍵因素以及數據。

2.差異分析表中的項目設計要能區分可控因素與不可控因素。目的是要反映可控因素對差異造成的影響。造成預算與實績的差異有許多因素,有些是可控因素,有些是不可控因素。比如采購經理不能影響市場價格,市場價格變化對采購經理來講是不可控因素;但采購經理應預測市場價格的走勢,并體現在采購預算中,保證采購成本不高于市場平均價,這又是可控因素。因此,差異分析表應該著重分析可控因素對差異造成的影響,目的是要分清責任,改變在業績不佳的情況下,片面強調客觀原因或片面強調主觀原因,影響員工工作的積極性。

(二)樹立“考核與獎懲是預算工作生命線”的觀念,確保預算管理落實到位。沒有考核,預算工作無法執行,預算管理變得毫無意義。嚴格考核不僅是為了將預算指標值與預算的實際執行結果進行比較,肯定成績,找出問題,分析原因,改進以后的工作,也是為了對員工實施公正的獎懲,調動員工的積極性,確保企業戰略目標的最終實現。獎懲兌現是保障預算目標完成的重要環節,只有獎懲兌現才可保障預算的嚴肅性,確保管理過程各環節的銜接。

總之,在市場經濟競爭大潮中企業為了求得生存、盈利和發展,就要大力推行財務預算管理。在健全的制度規范保證下,不但要重視財務預算的編制,更要重視財務預算的差異分析、執行和考核。只有這樣,才能確保財務預算管理落到實處,對企業管理水平的提高和利潤最大化起到積極的推動作用。

財務預算管理論文:淺析我國財務預算管理體制與實務問題

論文關鍵詞：財務預算管理　現狀及問題　建議

論文摘要：財務預算管理是企業財務管理工作中的重要組成部分，在當今經濟條件下，企業通過財務預算進行各種經濟活動的管理，是一種較為先進的管理機制。本文試從會計預算管理在實務中存在的問題入手，分析財務預算管理在企業管理中的重要作用，并針對問題提出自己的幾點建議。

1　財務預算管理

企業通過財務預算進行管理活動不僅僅是一種財務目標控制方法，也是企業順利完成財務目標的管理手段，在實踐中企業進行財務預算管理時，會制定各種圍繞企業戰略目標的制度措施。在現代經濟生活中，對于企業控制市場、實現自身資源優化配置都提出了很高的要求，這就要求各種企業通過各種手段獲得準確的財務信息，并對外披露這些信息，在這個過程中企業財務預算有著重要作用。

財務預算是一系列專門反映企業未來一定預算期內預計財務狀況和經營成果，以及現金收支等價值指標的各種預算的總稱，是由企業的高層以企業未來一定時期經營決策和經營的目標規劃財務數據以及責任約束為依據，通過一系列科學的模型和公式，結合市場外部環境和企業的具體情況，圍繞著利潤最大化目標制定的預算。

企業的全面預算是企業管理的重要手段，而財務預算作為其中的重要組成部分，是各類企業保證自身戰略目標順利實現的有效途徑。企業財務預算管理應當建立在對企業采購、生產、銷售等各個環節準確預測的基礎上，當然一切管理活動都應該圍繞著企業的戰略目標進行，在此基礎上建立以現金流量為核心，對于一定時期內的企業的各項收入與支出合理測算，以完成披露各項信息的任務。因此，一個良好的財務預算管理機制，可以使企業有效的回避各種財務活動的風險，實現企業的快速、健康、良好的發展。

2　目前國內企業財務預算管理實務中存在的問題

隨著我國經濟的迅猛發展，財務預算管理的重要作用正在逐步為眾多企業所熟知，也有越來越多的企業制定了自己企業的財務預算管理制度，但是由于種種原因，我國企業在實施財務預算管理的過程中還存在很多問題。

2.1企業財務人員僅僅是為了預算而預算。許多企業的主管部門對財務預算到底應該如何去運作、如何安排和實施自己企業的財務預算缺乏比較清楚的認識，在現階段，有不少企業僅僅是為了在自身企業的管理水平方面，能得到有關上級部門和其他單位的認可，才制定了一系列看似十分嚴格的，和本企業財務預算管理相關的制度性文件。而事實上，每個企業都不應該只把財務預算作為自身管理制度的組成部分去填補企業制度上的空白，而是應該將財務預算管理作為一步步實現企業發展戰略的有效的輔助手段。

2.2企業普遍沒有一個健全的財務預算管理組織和制度體系。在許多已經實行財務預算管理的企業中，普遍都沒有設立專門的財務預算管理機構，部分企業是由企業的財務部門來兼任，而部分企業甚至由計劃部門來擔當這個職責。由于財務預算管理工作沒有組織上的保障，導致在企業財務預算管理的日常工作中，經常會出現的一些矛盾和沖突，但企業內部又沒有一個權威機構來進行協調和仲裁。另外，沒有制定一個相對完整的財務預算管理制度也是現階段許多企業普遍存在的問題，導致許多企業編制財務預算時十分簡單，使財務預算這項系統的管理工程變得有名無實，也使企業預算管理人員沒有一個可供遵循的嚴格規范，從而影響財務預算管理機制無法有效的運行，甚至失去了應有的作用。

2.3很多企業不注重預算的實際效用?，F在已經實行財務預算管理的企業中，普遍存在著許多不良現象，譬如只注重預算本身的計劃、協調和控制的功能，不注重發揮預算管理在其他方面的作用等。這些不良現象在實際工作中主要表現在不能正確處理以下各種關系一財務預算管理與企業戰略管理的關系、財務預算管理與提高經濟效益的關系、財務預算管理與企業風險控制的關系、財務預算管理與企業效績評價的關系、財務預算管理與企業資源分配的關系等。

3　關于企業構建合理有效的財務預算管理體系的幾點建議

3.1根據企業制定的發展戰略，確定企業財務預算管理目標

正如開篇提到的那樣，一切的財務預算管理應當建立在對企業采購、生產、銷售等各個環節準確預測的基礎上，都應該圍繞著企業的戰略目標進行，沒有這樣一個大方向的指引，我們的財務預算管理工作就無法真正的發揮作用，沒有長遠發展戰略意識的財務預算就只能算是企業的短期行為，會使企業失去正確的發展方向，也就不能增強企業的市場競爭優勢，無法起到我們最初的預期效果，無法幫助企業整合現有資源，使資源得到最大限度的優化配置，節約成本，提高效益。企業的戰略目標可以說是我們各項管理工作的指路明燈，企業的發展戰略導向和戰略目標直接決定著企業財務預算模式的選擇，決定著預算的重點，也決定著預算目標應當如何具體確定。財務預算只有這樣定位，即與企業戰略目標緊密聯系在一起，才能真正發揮出預算管理的作用，才能使它具有強大的生命力。

3.2健全企業內部各項財務預算管理制度

如上面提到的，企業一切的管理活動應該圍繞企業的發展戰略，在這個大目標的指引下，為了保證工作的順利進行，我們還應當制定出嚴格的規章制度。在工作中有很多情況下出現崗位職責不清，工作程序混亂，監督實施不力，很多時候都是由于沒有一個科學合理的制度體系造成的。因此，各級企業在實行財務預算管理時，要根據財政部為企業制定的《指導意見》和本企業的實際情況，制定出本單位預算管理制度，明確財務預算管理的目的、原則、內容、管理體制、組織機構設置及等，同時建立起自己的財務預算管理制度，對于財務預算的各個環節都做出較為詳細的規定，這樣可以使工作人員有章可循，有法可依。

3.3加強企業內部財務的內部控制管理，細化各種財務預算的科目

有了圍繞企業戰略目標制定的各種規章制度，最后一步就是實施的問題了，在實際工作中對于財務預算制度的遵循及合理的實施在不同的公司，甚至不同的人員之間都存在著很大的差異，這就使財務預算管理工作的推進作用和最終的收獲是十分迥異的。企業的財務預算制度本身應該盡量細化，這樣才更有利于各級人員的理解和應用，同時在制度管理下的各級工作人員也應該認真理解各種制度的含義，在實際的工作中做到，按規定要求，并結合企業自身特點開展工作，使財務預算深入到采購、生產、銷售等各個環節，細化到每個工作流程，進一步明晰各種人員的權、責、利之間的關系，實現一種科學、合理、高效的工作模式，發揮財務預算管理的真正作用。

財務預算管理論文:淺析企業經營應加強財務預算管理

論文關鍵詞:財務預算管理　財務預算　企業管理

論文摘要:文章從財務預算的重要作用出發,通過分析目前財務預算管理中存在的問題,提出了幾點關于企業建立有效財務預算管理的看法:加強財務預算管理,可降低企業風險,提高經濟效益。所以,加強財務預算管理勢在必行。

一、財務預算管理的作用

(一)實行財務預算管理是現代企業管理的迫切需要

現代企業為了求得生存、盈利和發展,必須打破傳統職能管理的界限,將企業視為一個整體,在戰略目標及戰略計劃的指導下,注重企業內部的綜合協調管理,強化企業管理的計劃、組織、控制和協調職能。企業實行財務預算管理則能夠全面、綜合地協調、規劃企業內部各部門、各層次的經濟關系與職能,使之統一服從于未來經營總體目標的要求;同時又能使決策目標具體化、系統化和定量化,能夠明確規定企業有關生產經營人員各自職責及相應的奮斗目標,做到人人事先心中有數。只有這樣,才能讓所有職能部門和所屬單位的子目標與企業整體目標趨同,從而使得投資者的戰略決策與經營者的管理行為相一致,從而提高企業整體的管理效率和經濟效益。因此,實行預算管理是企業管理的迫切需要,搞好企業預算管理并在管理中產生效益,是檢驗現代企業管理科學化的重要標志之一。

(二)實行財務預算管理是提高企業整體管理水平的重要手段

財務預算將企業的現有資源與企業未來發展目標聯系起來,在企業的日常經營活動都要圍繞預算目標展開,在企業預算管理的全過程中,控制始終貫穿于其中,企業通過預算管理,可將預算目標分層次、分部門地分解到企業各個職能部門,并進而細化到每個員工。預算目標一經確定,即成為企業、部門以及員工的行動目標,執行過程必須以預算為標準實行嚴格的控制。使企業每個部門、每個員工都了解本部門的經濟活動與企業整個預算目標之間的關系,從而激勵每個部門、每個員工努力為實現預算目標而工作。

(三)實行財務預算管理是加強內部控制有效的措施

財務預算管理:一要推行全員參與、全過程管理、全方位監控的全面預算管理體系,將預算管理的思想納入整個經營管理過程中,堅持量入為出的原則,認真落實,責任到人;二要建立健全預算管理的組織結構和制度體系,以保證預算的有效實施。預算管理既然是一個全員參與的過程,那么就不能沒有責任制度,而有效的責任制度離不開對工作業績的考核。建立有效的考核體系和預警體系是預算執行的有力保障,必須對預算執行結果進行跟蹤、分析和考核,通過考核和預警體系使非正常業務活動控制在萌芽中,減少企業不必要的損失。同時科學預測企業未來的財務狀況,以便做出準確的判斷和決策,通過量化的分析與考核,可以對每個費用單位、每個部室的工作進行客觀評價,充分發揮預算管理的激勵機制。通過采取嚴格、科學的考核獎懲制度,有力調動職工參與預算管理的積極性,從而保證企業戰略的進一步落實,降低企業經營風險,提高企業管理效率與經營效益。

二、部分企業財務預算存在的問題

(一)對財務預算管理認識不足

目前,我國部分企業仍然采用傳統的生產經營計劃,它是以生產為導向的全面預算,而財務預算管理則是市場經濟的產物,它是企業為了適應競爭日趨激烈的市場環境建立起的一種現代企業管理模式。許多企業對財務預算管理體系應包含的內容缺乏應有的理解和足夠的認識,相當一部分企業頭痛醫頭,腳痛治腳,哪方面出問題,就對哪方面進行預算控制。不少企業在編制預算時只側重內部生產,甚至有的企業生產、銷售人員都不參加預算的編制,使預算目標脫離實際而無法執行。

(二)預算管理組織機構不完善

當前部分企業預算管理組織機構設置很不到位,董事會和董事長在財務預算編制過程中的參與程度較低,加之多數企業對有無必要開展財務預算管理這一問題的認識并不十分清楚和統一,所以財務預算的編制和調整工作都落在財會部門或預算小組,致使財務預算管理缺乏權威性和前瞻性,難以發揮財務預算的控制作用。

(三)預算的執行力度不強

大多數企業中的預算負責機構僅在預算編制中發揮作用,在執行過程中作用不大,尤其是預算的執行差異分析與控制往往是對預算執行結果進行分析,對預算執行過程中出現的問題則很少顧及。很多企業每年只進行一次差異分析,這種分析最多只能起到事后評價的作用,事中控制作用較差。至于對預算執行的實時控制,則更多的企業無法真正做到。

(四)缺乏有效的考核激勵機制

預算執行結果的考評和激勵是財務預算管理中的重要一環,調查結果卻表明很多企業認為預算的考核對職工積極性并沒有明顯的影響。從中可以看到預算推行和預算管理缺乏客觀性、嚴肅性和權威性,考核后沒有配套的獎懲措施,缺乏應有的激勵機制,使考核工作流于形式。預算指標約束作用的喪失,可能使整個預算工作名存實亡。

三、建立有效財務預算管理的主要措施

(一)公司領導要高度重視

對員工進行廣泛宣傳,使企業上下都明白實施預算管理的重要性和意義,營造一個有利于開展預算管理的環境。全面預算設計企業管理和生產經營的各個方面、各個環節,而這些環節都是由企業的不同部門和員工分擔執行的,因此需要全體員工直接或間接參與預算管理的過程,員工對于他們所要負擔的部分的實際情況是最了解最有發言權的。在編制財務預算過程中,財務部門通過積極協調、控制、配合各部門做好財務預算的編制、審查、匯總、上報、反饋、分析等具體工作,保證企業財務預算的實現。企業領導應帶頭遵守預算管理制度,在對預算外項目審批時要嚴格履行預算審批程序,不能因預算具有不確定性而隨意增減預算外開支項目,給預算指標的完成制造障礙。

(二)健全預算組織機構,加強預算控制力度

預算管理組織機構包括預算管理委員會、預算部及預算責任網絡。預算管理委員會是實施預算管理的最高組織機構,負責每年的預算編制、調整和考核,負責協調解決預算管理中出現的重大問題。預算部是處理預算管理日常事務的職能部門,在預算管理委員會的直接領導下工作。預算管理責任網絡是以組織機構為基礎,根據所承擔的責任來劃分的,企業下屬分支機構是預算的主要執行單位,其主要負責人對本單位的預算執行結果負責。預算一經確定,在企業內部就具有“法律效力”,下屬分支機構要充分按預算辦事,圍繞預算組織經營活動。預算管理委員會每季(月)召開預算執行情況分析會,通過對各項預算指標執行情況的分析,跟蹤實施預算控制管理,并采取必要的制約手段,把企業管理的策略融會貫通于預算執行過程中。

(三)大力推廣先進的預算編制方法,提高財務預算管理水平

預算編制是企業實施預算管理的起點,也是預算管理的關鍵環節。為了有助于企業戰略目標的實現,企業在編制預算時必須根據實施預算管理的目的,結合具體部門、單位的實際情況,對不同經濟內容的業務采用不同的預算編制方法。對于市場價格及企業市場份額情況不能確定的企業,應盡量采用彈性預算;而對于市場情況比較確定的企業,則采用固定預算更為合適。不同的預算編制方法適應不同的情況,不能將預算編制方法模式化,不能“搞一刀切”。

(四)及時反饋預算執行信息,積極審慎調整預算

預算在執行過程中肯定會出現一定的偏差,財務部門應及時向預算執行部門反饋預算執行信息,以便各部門領導及時了解本部門的財務開支狀況,發現問題,分析原因及時解決,從而確保其經濟活動不偏離本部門的財務預算目標。

(五)不斷完善財務預算考核體系

在財務預算期末,對各部門預算執行情況進行考核。為此,應成立一個具有權威性的考核組,研究并建立一組適于本企業實際的、易操作的考核指標,并制定一個可操作的考核獎懲辦法。考核的原則是:以預算為基礎,從嚴從細、量化到人。對于業績考核的評價標準應以先進的預算為標準,將實際發生數與預算數進行比較,對于實際發生額與預算數之間的各種差異,不論是對實現目標利潤有利還是不利都必須進行認真的分析,找出原因,以便于改進。

總之,企業財務預算管理是企業利用市場背景優化資源配置的重要手段,在企業的整個管理過程中發揮著規劃、協調、控制與業績評價職能,是降低企業風險,提高經濟效益與管理水平的重要方法,因此加強并深化財務預算管理勢在必行。

財務預算管理論文:供電企業如何以科學發展觀指導財務預算管理

【摘 要】 全面預算管理是一種集系統化、戰略化、人本化理念為一體的現代企業管理模式。供電企業堅持以科學發展觀指導全面預算管理，不僅是形式上的創新，更是一項管理上的創新?？茖W發展觀強調以人為本，全面、協調和可持續發展，在預算管理的過程中，用科學發展觀作為指導將使企業的預算目標更加明確，并能以更高的管理效率、更優的發展質量、更有效的資源配置來實現企業的戰略發展目標，促進企業可持續發展。

【關鍵詞】 科學發展觀； 供電企業； 全面預算管理

一、科學發展觀對企業財務預算管理的現實意義

“堅持以人為本，樹立全面、協調、可持續的發展觀，促進經濟社會和人的全面發展”，這是以鄧小平理論和“三個代表”重要思想為指導，從新世紀新階段和國家事業發展全局出發提出的一種全新的科學發展觀。強調更快、更好地發展是科學發展觀的出發點；以人為本是科學發展觀的本質和基本理念；全面、協調、可持續是科學發展觀的重要規定；實行統籌兼顧是科學發展觀的根本要求。

科學發展觀改變了“發展就是單純的經濟增長”這一傳統觀念，提出了社會發展乃至企業發展是多方位的，提出人本、全面、協調、可持續的核心理念。而企業全面預算管理通過對業務、資金、信息、人員的整合，明確和適度的分權和授權，戰略驅動的業績評價等來實現資源合理配置，充分體現了“系統化、戰略化、人本化”的科學發展觀思想，將企業的戰略、預算和績效三者真正形成一個閉環。因此，以科學發展觀實施全面預算管理不僅是形式上的創新，更是一項管理上的創新。

二、從科學發展觀角度看財務預算管理的內涵及其存在的問題

（一）科學發展觀賦予財務預算管理的新內涵

財務預算管理是現代企業重要的管理模式，是將企業的決策目標及其資源配置用預算的方式加以量化，并對企業未來的內部生產經營活動所進行的規劃、控制與協調?？茖W發展觀賦予財務預算管理以新的內涵，一個企業要想在財務管理上，包括預算管理上取得成功，必須采取剛柔相濟的管理策略，圍繞科學發展觀的主題，在進行規劃時要考慮全面、協調和可持續的發展觀念，在進行控制和協調時要堅持以人為本的理念。

財務預算管理是對財務活動的一種“人本”管理，它是通過預算主體作用于預算客體的過程。預算管理的主體是預算管理活動中起主導作用的人。它包括預算管理的管理主體和預算執行的責任主體。一是從事預算工作的專業人群集合；二是承擔預算責任的群體。在兩個層面的主體人之間的關系處理和協調，直接關系著預算管理目標的實現。因此在預算管理中要注重人本理念的管理思想。

（二）供電企業預算管理中存在的問題

1.預算管理委員會的凝聚力有待進一步提高

供電企業均已建成三位一體的預算體系，即預算管理委員會、預委會辦公室、預算職能管理部門分級管理，共同承擔企業預算管理的職責。然而，現實工作中，由于受傳統觀念和企業管理模式的影響，預算在企業中的凝聚作用未能充分發揮，預算職能的分工更多的依賴于部門職能的分工，預算管理相對松散，人本思想未能體現。

2.預算編制的科學性和合理性有待進一步提高

預算編制是一項系統的有規劃的工程，是以經營戰略和發展規劃為指導，對企業資金的投放、各項收入支出、經營成果及其分配等資金運動的具體安排。長期以來，供電企業的預算編制方法過于粗放，雖然采取了上下結合、收支平衡的編制方法，但在資金的使用和投入上缺乏科學合理、細致可行的標準和依據，存在以增長率定預算、以估計替代科學計算的情況。分公司的預算編制，特別是成本預算編制更多的是考慮小集團利益，成為內部管理討價還價的工具。

3.預算管理重編制、輕控制考核

重編制輕執行是當前供電企業預算工作中普遍存在的問題。編制預算時轟轟烈烈，執行往往成了走過場。即使對預算執行相對重視的企業，也是僅僅將預算的執行放到個別部門，由個別部門執行預算的審批和控制。由于這些部門工作的局限性，它無法對所有企業支出的合理性和必要性作出正確的判斷，只能單純根據預算額度決定是否批準支出。造成了“年底突擊花錢”、“不超預算也不低于預算”等怪現象，而且也增加財務部門和其他部門的扯皮情況，大大影響了企業管理效率。

4.預算管理手段落后成為制約預算深入開展的瓶頸

網絡化、電子化技術的應用極大地推動了社會經濟的發展，現代企業管理更離不開信息技術的支持。作為資金資產密集型國家大型企業的供電企業的預算管理，要想深入推行全面預算管理，提高預算執行的可控力，必須建成一個強大的預算管理網絡或者借助一體化財務信息管理系統（fmis）的強大功能，將預算的觸角深入到企業的每一個責任中心。目前，供電企業在預算體系理論建設上已經趨于完善，預算管理有總體目標和分解任務。但是在預算執行和控制上由于財務的控制力有限，指標的執行和分析不能及時反饋又制約了預算指標的進一步細化。

三、科學發展觀對供電企業預算管理的要求

科學發展不僅是對宏觀經濟發展的指導方針，也是微觀經濟管理的出發點。以科學發展觀作為指導推行全面預算管理，促進財務預算管理的全面、協調發展，應當在戰略管理、風險控制、成本控制、績效考核、價值管理等方面具備預算管理的職能。

第一，必須將預算制定與企業戰略緊密結合。只有這樣才能使公司的戰略得到更好的貫徹，才能促進內部各部門之間交流與合作，減少相互之間的沖突與矛盾。

第二，必須將全面預算管理與成本控制緊密結合，提高分公司成本預算管理的科學性和效益性。

第三，必須將風險控制和預算管理相結合，創新融資手段，控制籌資風險；開拓電力市場，規避經營風險；完善內部控制，加強資金回籠，化解財務風險。

第四，必須將績效考核和預算管理相結合，科學的預算目標值可以成為公司與部門績效考核提供參照值的同時，管理者也可以根據預算的實際執行結果去不斷修正，優化績效考核體系，確?？己私Y果更加符合實際，真正發揮評價與激勵的作用。

第五，必須將價值管理和預算管理相結合，使預算目標緊緊圍繞供電企業的業績考核指標，指標變動影響預算變動，預算管理的過程要體現價值管理的過程。

四、完善供電企業預算管理的對策和措施

以科學發展觀指導預算工作，必須堅持以人為本，和諧發展的預算管理觀。就是在企業預算管理工作中，始終考慮“人”的重要性，從上層領導到基層職工，從預算管理單位和各個責任中心，從眼前利益到長遠發展，從預算編制到執行考核，都要充分體現出人的重要性、參與性和主觀能動性，建設嚴謹、和諧、有機、活力的預算管理體系。

（一）提高決策層、管理層、執行層對預算的認知程度

供電企業往往以業績考核指標衡量和評價企業領導業績和企業管理效益，忽略了預算目標管理對企業績效考核的作用，使得績效指標和預算指標成為供電企業兩個獨立并行的體系。財務部門在業績指標的基礎上組織的預算編制和分解不能被其他部門所重視和落實，經常造成預算方案被束之高閣，或者一個部門執行兩套指標的情況。預算管理的職能被部門分工的職能所覆蓋，造成管理層預算職責主體缺位，財務部門推行預算舉步維艱的局面。事實上，業績評價必須依賴預算管理，考核指標是預算管理的目的，而預算管理是實現企業價值的手段。由于一切經濟業務最終反映為財務執行數據，所以只有依靠預算管理的職能才能實現目標和控制執行的完美結合。

因此，供電企業應突出預算管理委員會的職能，充分利用人本管理思想，凝聚預算管理各部門人員的力量和智慧，提高預算工作的高度和全員性，促進各部門預算工作的和諧發展。轉變管理部門的思想觀念，將“要我管預算”變為“我要管預算”，自覺地將預算管理和指標管理相統一，實現企業價值最大化。

（二）改變原有管理模式，多方位實施預算管理創新

1.預算管理內容的創新。新企業會計準則以“資產負債表觀”替代“利潤表觀”，意味著今后企業只有在所有者權益增加的情況下，企業價值和股東財富才得以增長?！百Y產負債表觀”突破了傳統的單純考核利潤的理念，有助于促使企業改善資產負債管理，優化資產和資本結構，著眼于長期可持續發展。預算管理的內容也應適應會計核算的變化，逐步加強資產負債預算和資本收支預算管理的內容。

同時，預算管理不應僅僅局限于財務預算的范疇，業務預算，特別是成本專項費用預算應作為預算調整和管理的對象納入供電企業預算管理的內容。業務預算與財務預算、預算職能部門和預委辦職能應協調統一發展，增強預算管理的內涵和外延。

2.預算管理手段的創新。在網絡化、虛擬化的今天，網絡已徹底改變了傳統的理財方式和手段，拓寬了財務管理的時間、空間和范圍，極大地提高了財務核算水平和效率。但是預算管理的網絡建設才剛剛起步，軟件開發和應用還需要與預算管理的實際工作流程、細化程度、成本定額編制的一系列問題充分磨合。將預算編制流程、預算執行流程、預算調整流程固化為計算機運行的程序，可以避免很多人為因素，增強預算管理應有的剛性。

3.預算管理技術及制度的創新。企業預算管理能否取得成功不僅取決于企業管理水平和效率，更重要的還體現在預算技術創新和制度創新的力度上。技術創新包括預算編制、分析等方式方法的創新，可以為預算管理提供更有效合理的管理思路，而制度創新則是將企業潛在機會轉變成現實利益的基本源泉?；陬A算管理理論的方式方法受供電企業生產特點的影響，可能并不適用于電力行業。企業應充分考慮行業特點和管理層需要，在預算編制、分析等方法上，推陳出新，創造實用有效的理論模型。預算管理的制度創新包括預算實施過程和管理流程的創新，對提高企業預算水平、理財能力和效率，推行現代化的管理經驗提供了制度支持。

4.預算管理組織機構的更新。傳統的預算管理組織結構是一種縱向層次的管理組織結構，有嚴格的等級制度，能夠保證各級職能的發揮。其缺陷在于人為割裂了企業資金流和信息流內部及其相互關系，妨礙了信息的傳遞與交流，容易造成部門之間的磨擦和沖突。信息技術的應用特別是一體化的財務信息系統改變了信息傳遞的方式，通過建立共用的管理信息平臺，為企業上下級內部實現扁平化管理創造條件，使企業各部門自由獲取信息成為可能，預算管理組織結構必然向著高效率橫向層次及網絡化組織結構轉化。

總之，堅持以科學發展觀統領企業全面預算，必須堅持速度與效益、成本與效益、標準與創新的有機統一。為解決供電企業預算短期行為、執行缺乏力度等問題，必須按照科學發展觀的要求把效益放在預算管理的首位，堅持預算和諧發展與提高效益并重，加強預算管理創新與提高預算質量并舉，盡快實現供電企業經濟增長方式的根本性轉變，走出一條內涵式的預算發展道路，從而實現公司長久的戰略發展目標。

財務預算管理論文:淺析企業財務預算管理

摘要：隨著中國經濟市場的進一步搞活開放，企業面臨著更加復雜多變的市場環境，目前許多企業正朝著經營規?；瑯I務多樣化方向發展，但資源的增加并未給企業帶來效益的增加。要在競爭激烈的市場經濟中立于不敗之地，現代化企業制度的建立，除了要有過硬的產品外，還需要有一套適應市場機制的現代化管理系統。因此，如何更加有效地管理企業，實現企業資源的優化配置已成為企業考慮的重要問題。而財務預算的提出，為企業管理提供了一個方便的途徑。

關鍵詞：企業；財務預算管理

財務預算(以下簡稱預算)是指與企業現金收支、經營成果和財務狀況有關的各項預算。財務預算是預算管理體系中的重要組成部分。從時間上可劃為年度預算、季度預算和月度預算。而財務預算管理則是對財務預算的編制、執行、分析、考核等各個環節實施自始至終的過程控制。財務預算管理是企業財務管理工作的具體化。它涵蓋了成本管理、銷售管理、資金管理等諸多方面的內容，是企業經濟鏈條中的首要環節，也是在市場經濟條件下，財務工作由被動的核算型向主動的管理型轉變的一項突破。預算是現代企業下一步發展戰略與經營目標的細化發展的要求，預算管理是企業發展的重要保證機制，是企業經營過程中最主要和有效的內部控制機制，是財務集中控制的重要一環。因此，我們要理順預算管理體制，劃清預算工作界面，強化管理預算基礎工作，科學測算預算定額，使預算實現對各業務計劃和規劃的歸納與綜合，確保預算貫徹企業整體經營戰略

一、工業企業財務預算管理中的不足

從預算管理的基本內容方面看：

1、編制程序和方法方面存在的主要問題

(1)預算編制滯后。一般編制預算按照上下結合、分級編制、逐級匯總的程序進行，即財務預算委員會于每年10月底以前提出下一年度工廠財務預算目標，并確定財務預算編制的政策，下達各預算執行單位；各預算執行單位結合自身特點以及預測的執行條件，于11月底以前提出本單位下一年度的財務預算方案，上報預算委員會辦公室；預算委員會辦公室對各單位上報的財務預算方案進行審查、匯總，提出綜合平衡的建議；在各單位修正調整的基礎上，預算委員會辦公室正式編制出企業財務預算草案，提交預算委員會審議批準?？稍趯嶋H工作中，企業總的預算目標和預算編制政策遲遲不能下達，或在“兩上兩下”過程中上下級單位之間溝通不暢等原因，以致預算在預算年度一季度甚至二季度末才能下達，預算編制滯后，影響預算控制的效用。

(2)預算執行單位從自身的短期利益出發，對預算所需要的有關信息有所保留，不能進行有效的溝通，或夸大預算需求，導致預算松弛，缺乏科學性、客觀性，預算有效性差。

(3)預算審查平衡、審議批準缺乏科學性，不泛上級領導根據硬性指標壓縮下屬單位預算指標的情況，導致預算指標不合理。

2、財務預算執行和控制方面存在的主要問題：

(1)預算指導不能貫徹執行，經營業務和財務收支隨意性大，導致預算管理虎頭蛇尾。個別預算執行單位不重視預算執行，聽之任之，經常超預算支出。

(2)對預算執行過程中出現的新情況、新問題及出現偏差較大的重大項目等異常情況，未能及時查明原因，提出改進經營管理的措施和建議。

3、預算的調整方面存在的主要問題：

個別預算執行單位濫用預算調整政策。這些單位(部門)日常不注重預算控制，一旦出現超預算指標情況，馬上向預算委員會提交預算指標的調整報告，甚至存在一個預算年度多次調整預算的情況，導致超預算或無預算的項目可能因為預算調整權的濫用而照樣展開，預算對實際行為的預控作用嚴重受損。結果是：預算執行單位圓滿完成年度預算指標，而上級匯總單位卻是預算超支。

4、預算分析、考核、評價和獎罰方面存在的主要問題：

(1)預算執行單位對執行預算的偏差，未能充分、客觀、詳細地分析產生偏差的原因，未能及時提出相應的解決措施和建議。

(2)考評制度未能貫徹、落實到位，造成預算不能成為企業的硬約束，使預算失去其應有的權威性和嚴肅性。

(3)獎罰激勵機制作用不明顯。上級管理部門在年終考核預算責任單位時，一方面被考核方過多強調客觀因素對活動績效的影響故意回避主觀方面的原因，考核方常常有濃重的個人感情去評價被考核方，使考核工作流于形式；另一方面對預算工作富有成效的單位和個人很少獎勵，對實際發生的預算內浪費嚴重或突擊花錢等問題的違規單位和個人的處罰手段很輕微，不痛不癢，獎罰激勵機制如同虛設，導致影響預算管理工作的深入開展。

二、有效實施預算管理的措施

1、落實預算目標，加強信息溝通，解決預算滯后和預算松弛問題

預算管理是以價值形式和其他數量形式綜合反映企業未來計劃和目標等各個方面信息的預算，企業應根據企業戰略目標確定總的預算目標和預算編制政策，指導下屬預算執行單位及時編制預算。企業在編制預算時，應實現資源共享，多方及時溝通，解決預算編制過程中出現的信息不對稱和過分強調本單位(部門)利益等根源性問題。

2、預算編制兼顧剛性原則和彈性原則

預算編制和執行強調剛性原則，同時考慮預算環境的變化，業務流程結構的變化和外部市場環境的變化對預算指標的影響，同時考慮個別單位業務的特殊性，嚴格按規定的調整預算的程序進行審批調整。對例外事項進行管理，保證預算指標的科學性、準確性和有效性。

3、強化預算執行控制，及時反饋信息

預算管理要發揮作用不僅要堅持過程控制更要注重結果考核。預算一經批準下達，各責任單位就必須認真組織實施，將財務預算指標層層分解，形成全方位的財務預算執行責任體系。預算開始執行后，必須以預算為標準進行嚴格的控制，支出性項目必須控制在預算之內，收入性項目必要完成，現金流必須要滿足企業日常和長期發展的需要，預算的執行和控制是核心環節，需要企業上下各部門和全體員工的通力合作完成。財務預算委員會日常工作機構跟蹤監督財務預算的執行情況，及時向預算執行單位、財務預算管理委員會提供財務預算的執行進度、執行差異及其對企業財務預算總目標的影響等財務信息。

4、建立預算執行情況報告制度，強化預算差異分析

企業實行預算管理各層次的經營者和部門負責人都有明確的經營責任和行政責任，所以預算執行情況便是他們首要關心的信息。這是一種常規的、制度化的分析，在建立企業局域網的條件下，一般由公司財務部直接從計算機中取數，對一些變動異常的指標加以簡練的文字說明。在季度和半年度時則進行詳細的指標分析和趨勢分析。同時，自半年度后，每月的分析都要預測年度預算完成情況，以便經營者心中有數，嚴格控制預算的執行。

財務預算委員會的日常工作機構人員要定期組織召開預算執行分析會議，通報預算指標執行情況，責成有關單位分析財務預算與實際執行的差異原因(對預算差異進行深入的、定量的分析)，提出改進管理的措施及建議。研究、落實解決財務預算執行中存在問題的政策措施，糾正財務預算執行的偏差。

5、落實預算考評和強化獎罰激勵機制的作用

在企業預算管理體系中，預算考評起著檢查、督促各級責任部門和個人積極落實預算任務，及時提供相關信息以便糾正實際和偏差，幫助管理者了解企業生產經營情況，為實現企業總體目標發揮重要作用。預算提供了明確的一定期間要求達到的經營目標，是業績評價的考評標準和重要依據。

預算年度終了，預算管理委員會應報告財務預算執行情況，并依據預算的編報質量、預算完成情況和預算審計情況對預算執行單位進行量化考核，考核單位應嚴肅預算考核紀律，對預算執行單位做出客觀、公平公正的評價，落實獎罰的方式。獎罰的力度要適當加大，以鼓勵先進，鞭策后進，同時使單位預算管理的作用得以充分發揮。

總之，明確以預算管理為核心，強化預算管理制度建設，規范預算管理體系，擴大預算管理范圍，確立自下而上和自上而下相結合的預算管理方式，完善預算管理基礎，建立預算實施辦法，提高預算的科學性、計劃性和全面性，加大預算監控力度，明確預算的制定、執行、監控、分析的基本規范，可以有效實現公司財務的集中控制，達到財務資源的優化整合。企業預算管理在中國的經營管理中尚存在許多問題，要想取得突破性進展，企業必須樹立信心，堅定信念，不斷摸索和實踐，找到適合自己的理想“藥方”。

財務預算管理論文:探析財務預算管理在企業中的作用

摘要：財務預算管理是企業經營管理的重要戰略機制，正確認識財務預算管理在企業中的作用時于企業的發展十分重要。文章介紹了財務預算的含義，特征及其在企業中的重要作用。

關鍵詞：財務　預算　作用

財務預算是一系列專門反映企業未來一定預算期內預計財務狀況和經營成本，以及現金收支等價值指標的各種預算的總稱。財務預算管理是具有企業計劃、協調、控制、激勵、評價生產經營等功能的一種綜合貫徹企業戰略方針的機制，是對企業相關的投融資活動、經營活動和財務活動的未來情況進行預期并控制的管理行為及制度安排。

一、企業財務預算管理的特征

(一)戰略性

財務預算管理的戰略性特征是指：其構建必須以企業戰略為導向；符合戰略要求的財務預算管理能對企業戰略發展起到全方位的支持作用，是企業戰略目標的具體實施規劃。

(二)系統性

具體可分為縱向和橫向兩方面：縱向系統性是指預算的編制、執行控制、考核和獎懲各環節共同構成一個完整體系，上下環節緊密相連，共同形成預算的剛性；橫向系統性是指各個部門的工作內容都是相互聯系的，某部門的預算目標未完成，會影響其他部門的預算執行，必須經過有權部門按照規定的權限批準。

(三)全面性

具體體現為全員性、全程性和全方位。全員性是指財務預算管理涉及企業各個部門，需要全員參與，共同完成，任何環節出現問題，都會影響整體效益；全程性是指預算管理活動從編制、執行控制、考核分析、績效評價及獎懲均滲透到企業經營活動中的每個環節，表現為全過程的預算管理；全方位是指預算管理包括經營預算、資本預算、籌資預算和財務預算各個方面預算。

二、財務預算管理在企業中的作用

(一)有利于各職能部門的協調一致

企業內部各職能部門必須協調一致，才能最大程度地實現企業預算。各職能部門因職責不同，往往會出現相互沖突的現象。傳統管理模式下的主要缺陷之一就是按職能部門劃分板塊管理，各種職能部門管理之間缺乏整合，從而本位而零亂。

(二)有利于加強企業內部控制

企業一旦制定了預算，就進入了實施階段，管理工作的重心就進入了控制過程，即設法使經濟活動按計劃進行，企業外部的環境在不斷的改變，必然會出現執行情況與預算有偏差，此時將預算與執行情況進行對比和分析，為企業經營者提供了有效的監控手段。預算指標為企業控制提供了標準，哪些

錢是可以花的，哪些錢是不可以花的。企業即然制定了預算，就要最大限度的去實現，而不能流于形式，國內許多企業對預算的態度非常隨意，沒有預算就改，最后預算表改得面目全非，預算沒有發揮應有的作用，先前的預算的制定工作也就白干，浪費企業資源，且增加了企業對預算編制的隨意性，因為知道預算編了還可以改，實際上這也是企業的內部控制能力低下的表現，而對一些內部控制好的企業，他們能嚴格按照預算指標進行企業的內控，即時出現執行情況與預算情況出現偏差時，也會事先設定一個上限，不能逾越。預算管理在企業內部控制中日益發揮核心作用，正如著名管理學家戴維·奧利所說的，全面預算管理是為數不多的幾個能把企業的所有關鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一。

(三)有利于績效考核

績效考核是企業員工加薪晉升的重要指標，在績效考核指標的擬定過程中，首先應將企位的戰略目標層層傳遞和分解，使企業中每個職位被賦與戰略責任，每個員工承擔各自的崗位職責?？冃Ч芾硎菓鹇阅繕藢嵤┑挠行Чぞ?，績效管理指標應圍繞戰略目標逐層分解而不應與戰略目標的實施脫節。而企業預算正是企業戰略目標的量化指標，以此做為企業績效考核的指標可以充分達到績效考核導向性的作用，而且預算以數量化的方式來表明管理工作的標準，其本身具有可考核性，因而可以根據預算執行情況來評定工作成效，分析差異改進工作。而將績效指標作為績效考核的指標，此時企業的工作業績是與下達的預算指標進行比較，此時這個指標就變成了相對數的指標，顯然相對數的指數與絕對數指數更能客觀地反映員工對企業的貢獻大小。

(四)有利于量化企業各職能部門的奮斗目標

企業預算的制定是企業各職能部門通力合作的結果，最后確定的企業預算是各個職能部門的綜合平衡的結果。各個職能部門的預算目標實際上是企業預算總目標的分解，即企業預算的達成是以企業各職能部門的預算達成為前提做支持的。預算可以量化各職能部門的努力方向和奮斗目標，他們可以根據預算安排各自的活動?？茖W的預算管理體系蘊含著企業管理的戰略目標和經營思想，是企業最高權力對未來一定期間經營思想、經營目標、經營決策的財務數量說明和經濟責任約束依據，是公司的整體作戰方案。沒有戰略導向性的預算管理就沒有靈魂。公司戰略通常是根據企業內外部環境的綜合系統分析對企業的未來發展趨勢所做出的長遠規劃，即企業經營者為達到企業經營目標，依據經濟規律所制定和采取的指導全局的方針政策和方法。全面預算管理正是以公司戰略為出發點，通過規劃未來的發展來指導現在的實踐，是對公司戰略目標的具體落實與進一步量化，從而更加具有可接受、可實現、可檢驗和挑戰性的特性。從而對企業戰略起著全方位的支持作用。

三、結束語

企業只有對全面預算管理有了全面而深刻地認識，才能有效實施全面預算管理，最終使其成為實施企業戰略與提高經營績效的工具，從而保證企業戰略的進一步落實，降低企業經營風險，提高企業管理效率與經營效益，實現企業價值最大化。

財務預算管理論文:財務預算管理在公路客運企業的運用研究

【摘 要】本文對財務預算管理的概念和內容進行了闡述，結合公路客運企業的生產經營特點及目前在企業實行財務預算管理工作方面存在的弱點和缺陷，提出了將全面預算控制應用于公路客運企業以實行財務預算管理、指標體系以及財務指標考核評價過程中的基本思路，并在引入現代先進技術運用于預算管理等方面進行了研究，最后就有效建立企業預算管理體系提出了一些有價值的建議。

【關鍵詞】財務預算管理 公路客運 研究

1 概述

財務預算亦稱“總預算”、“全面預算”。它是根據企業決策方案的要求，對銷售、生產、財

務以及籌資等活動確定明確的目標；建立財務預算管理制度則是把企業的現金收付、成本費用開支、銷售收入、對外投資、資產購置、利潤分配等財務事項列入財務預算進行管理。財務預算與經營（業務）預算、資本預算、籌資預算共同構成了企業的全面預算，它綜合反映出一家企業不同層次、不同單位（或部門）在預算期間內應實現的目標和應完成的任務，而企業不同層次、不同單位和部門的工作必須協調一致地進行才能保證企業總體目標和任務的實現。因此，全面預算是企業內部不同層次和單位之間溝通的橋梁，其指標的確定是它們之間相互洲配合的結果，其實質是為了企業經營能更好地適應未來發展而進行的預測估算。由于買方市場的形成導致企業的生產經營對買方市場有著較強的依賴性，故企業財務預算主要圍繞企業的戰略要求和發展規劃，以業務預算、資本預算為基礎，以經營利潤為目標，以現金流量為核心進行編制，并具體表現。為現金預算、預計損益表、預算資產負債表等一整套預計的財務報表及其附表，從而用以預計未來期間的財務狀況和經營成果，起著整體預算的作用。本文根據財政部2001年的《企業國有資本與財務管理暫行辦法隊以下簡稱《暫行辦法》、2002年下發的《關于企業實行財務預算管理的指導意見》（以下簡稱《指導意見》）有關精神，結合公路客運企業實際，本著“框架合理，反映完整，計算方便、利于考評”的基本思路，總結出預算管理在企業的應用研究重點，并設計出一套適應本企業的較科學、完整和全面的公路客運企業財務預算工作體系。

2 交通運輸企業實行財務預算管理的現實意義及基本內容

目前，全面預算在我國企業中已有了廣泛的應用，大多數交通運輸企業已意識到全面預算的重要性，并且已經實行了預算管理，但隨著全面預算的深入運用它存在諸多弱點和缺陷，如：預算指標的制定缺乏科學性、完整性；預算的結構體系是組織結構體系的反映而非經營過程的反映，缺乏實效性；各職能部門的職能分工因素成為市場預算分配（即資源分配）的主要標準，效率因素未能有機滲透于預算的制定過程之中；預算控制往往誘使部門負責人將預算資金在預算期內全部花完，使其部門預算將在下一期面臨被削減的壓力，預算執行者沒有主動降低成本的動力，因而導致預算

機制與成本控制的目標相背離；預算指標同經營業務聯系松散甚至脫節，預算的科學性、先進性、可行性較差。這些弱點與缺陷存在的原因主要是運用預算方法時視野較窄所致，缺乏戰略管理意識，針對上述缺陷、充分認識預算管理的現實意義和認真研究預算管理的科學方法顯得尤為重要。

實行全面預算控制是建立和完善交通運輸企業的內部會計控制的重要方法，從某種意義上講，全面預算也對企業經濟業務規劃的授權批準。全面預算與作業成本法、成本企劃、人力資源會計等一樣是為了適應激烈的市場競爭而發展起來的現代財務與會計方法。其以市場為導向，以人為本的戰略管理理念，在幫助現代企業適應激烈的市場競爭上起著日益重要的作用，已經較為廣泛地運用于國內外先進企業并取得了成功。本文認為它對交通公路運輸企業的生存與發展同樣很有稗益。

《暫行辦法》中強調“財務預算”是企業在生產經營和資本運作過程中發生的將以國有資本的安全和增值構成重大影響的事項之一。在企業的管理職責與權限章節中強調（母公司職責）編制企業年度財務預算和財務會計報告是《會計法｝）規定的責任與義務。建立財務預算管理制度，既是市場經濟環境下現代企業成功的財務管理經驗，也是企業避免盲目經營、增強國有資本營運安全性和有效性的有效手段。企業應當實行財務預算管理。在《指導意見》中對實行財務預算管理的基本內容，組織機構以及財務預算的編制依據、編制程序和方法以及執行與控制、分析等作了詳細的、全面的指導。拓寬了預算管理的視野、設置了財務預算與業務預算、資本預算、籌資預算共同組成的以財務預算為總預算，其他業務預算、資本預算為基礎預算的財務預算指標體系，對企業實行預

算管理具有較強的指導作用。

3 在公路客運企業實行預算管理的思路和方法

應用于實踐工作，交通運輸業財務預算管理工作體系框架的設計研究包括以下幾個方面：

3．l編制財務預算應遵循的基本原則和要求

編制財務預算應按照企業內部經濟活動的責任權限進行，井要求做到三個堅持，即堅持效益優先原則，實行總量平衡進行全面預算管理；堅持積極穩健原則，確保以收定支，強化財務風險控制；堅持權責對等原則，確保切實可行，圍繞經營總目標實施。

3．2預算管理指標體系的建立

預算指標是預算管理工作的載體，建立邏輯嚴密，相互聯系，互為補充的指標體系結構是預算管理的重要環節。研究預算管理指標體系首先必須確定預算指標項目。

本文研究的預算項目主要針對公路客運企業，因此要結合考慮公路客運企業的特點，公路客運企業主要是以各類客車為運輸工具專門從事旅客運輸活動的生產部門，與工業農業等物質生產部門及其他運輸行業比較，除具有一般的共同點外，還有自身的特點。由此決定公路客運企業的預算指標也有其特殊的特點。一般地，研究預算指標項目，包括研究預算指標的名稱及分類、各種表格的設計，預算指標相關說明及編制順序等。

3．2．1預算指標名稱及分類

本文根據交通公路客運企業經營過程中發生的財務事項，在實踐中總結出以下內容。

表1財務“預算指標”體系一覽表

項 目 表 現 形 式

1）經營（業務）預算

（1）招攬收入預算 招攬收入預算表

（2）營業收入預算 營業收入預算總表，各明細項目測算附表

（3）營業總成本預算 營業總成本預算表

①營業直接成本預算 包括規費預算、車輛費用預算等附表

②營運間接費用 包括管理費用預算（含明細項目l財務費用預算等附表

（4）其他業務成本預算 其它業務成本明細預算附表

2）資本預算

（1）固定資產投資預算 按固定總投資項目，逐項列出預算附表

（2）權益性資本投資預算

3）籌資預算

（1）銀行借款預算 銀行借款預算表

（2）其他形式籌資預算 其他形式籌資預算附表

4）其他預算 營業外收支預算表

5）財務預算 綜合總預算

（1）現金預算 現金流量表

（2）預計損益 預計損益表

（3）預計資產負債 預計資產負債表

3．2．2預算指標表格設計（略）

3．2．3財務預算指標的編制說明

統一口徑規范各項指標的編寫依據、填制說明是預算管理與實際預算執行過程中的必要環節。

l）經營（業務）預算：經營（業務）預算是反映預算期內，企業可能形成現金收付的生產經

營活動的預算。可按以下項目編制預算方案：

（1）招攬收入預算：招攬收入是反映汽車站務管理工作方面的一個主要指標，其編制依據主要圍繞企業所訂年度企業招攬收入總目標，根據運輸市場、站務規模及運價政策，并結合車輛、班次、線路（分別跨省、跨區、區內）及市場預測等因素，分析編制“招攬收入預算表”。

（2）營業收入預算：主要包括運輸收入、修車收入、其它業務收入、銷售收入等。營業稅金

的預算亦在此表中反映。表現形式由“營業收入預算總表”和“各明細收入項目測算附表”組成。

（3）營業成本預算：是預算單位對預算期內為實現營業預算而在人力、物力、財力方面耗費的成本預算，主要包括車輛費用預算、營運間接費用預算、管理費用財務費用預算、其他業務成本預算等。

成本及費用預算應當區分變動費用與固定費用、可控費用與不可控費用的性質，結合費用開支標準和企業降低成本費的要求，分項目、分青仟單價或部門）編制，其表現形式由“成本預算總表”及其直接成本預算、營運間接費用預算、管理費用和財務費用預算、其它業務成本預算等附表組成。各預算指標，企業可根據實際情況按收支項目詳細分類，編制上述預算。

2）資本預算：是企業在預算期內進行資本性投資活動的預算，包括固定資產投資預算和權益性資本投資預算。

3）籌資預算：籌資預算是企業在預算期內需要所借入的長短期借款，以及對原有借款還本付息的預算。主要編制“銀行借款預算表”。

4）其它預算：其它預算主要指營業外收入和營業外支出的預算。

5）財務預算：財務預算由總預算、專門預算和預算編制說明三部分組成，專門預算反映企業（或部門）某一方面的經濟活動，如前面所述經營預算所有內容、投資預算、籌資預算等，總預算反映企業資本營運和各項財務活動的總體狀況，企業財務部門應編制年度“現金預算表”、“預計資產負債表”、“預計損益表”：

3．2．4編制預算的順序

財務預算應當按照先經營（業務）預算、資本預算、籌資預算、其它預算后財務預算的流

程進行。企業應當結合自身特點制定規范的財務預算編制基礎表格，統一財務預算指標計算口徑，并按照各預算執行單位所承擔經濟業務的類型及其責任權限，編制不同形式的財務預算。主要以財務報表形式，列出具體明細項目，予以充分反映。企業財務預算一般按年度編制，業務預算、資本預算、籌資預算等分季度、月份落實。

3．3預算管理的組織機構及職責

為了促進企業建立健全內部約束機制，進一步規范企業財務管理行為，應在大、中型運輸企業中設立專門的預算機構——財務預算委員會，專門負責財務預算管理事宜。財務預算委員會的職責主要在于：擬訂財務預算的目標、政策，制訂財務預算管理的具體措施和辦法；審議、平衡財務預算方案，組織下達財務預算；協議解決財務預算編制和執行中的問題；組織審計、考核財務預算的執行情況；督促企業完成財務預算目標。而作為企業財務管理部門，其相應職責也較以前有所轉化，應在企業財務預算委員會的領導下，具體負責組織企業財務預算的編制、審查、匯總、上報、下達、報告等具體工作，跟蹤監督財務預算的執行情況，分析財務預算與實際執行的差異及原因，提出改進管理的措施和建議。

對于企業內部生產、運輸、安全、投資、物資、人力資源等職能部門則具體負責本部門業務涉及的財務預算的編制、執行、分析、控制等工作，并配合財務預算委員會做好企業總預算的綜合平衡、協調、分析、控制、考核等工作。其主要負責人參與企業財務預算委員會的工作，并對本部門財務預算執行結果承擔責任。

企業所屬基層單位是企業主要的財務預算執行單位，在企業財務管理部門的指導下，負責本單位現金流量、經營成果和各項成本費用預算和編制、控制、分析工作，接受企業的檢查、考核。其主要負責人對本單位財務預算的執行結果承擔責任。另外，企業對具有控制權的子公司應當同時實行財務預算管理。

4 預算管理方法體系的形成

預算管理方法體系一般指企業在經營過程中進行的預算管理工作所遵循的程序及其在每一環節運用的一般方法和采用相應的技術方法。建立一個良好、有序的預算管理方法體系的基本內容應包括：指標的確定及其考核指標的分類歸口；預算在實際執行過程中控制分析、調整及考核評價；貫穿在整個預算過程中運用的技術方法。具體到汽車客運企業測又有其特殊的要求，本文歸納如下：

4．1預算指標的確定及其財務考核指標的分類歸口

指標的確定包括預算指標體系的確定（如前所述）和考核指標的確定。其區別在于前者具有全面性、完整性，而后者強調針對性、綜合性；前者是基礎，后者是目的；后者是在分析前者基礎上結合市場理念，從預算指標體系中根據不同的單位、不同的部門、不同的業務需要分別篩選出來的，如客運企業的客運站主要考核指標為招攬收入，而客運車隊主要考核運輸收入和車隊能自行控制的成本部分等?？傊煌膯挝?、不同的部門應根據實際情況確定不同的考核指標，并注意堅持效益優先原則和權責對等原則，才能確保切實可行。

4．2財務預算的編制程序及日常管理

財務預算管理是企業的一項綜合性工作，涉及到企業的方方面面，是一項集體性工作，需要企業內部各部門人員的相互合作，一般包括以下幾個階段：

1）編制階段：企業編制預算，一般按照“上下結合，分級編制，逐級匯總”的程序進行。具體包括下達目標、編制上報、審查平衡、審議批準、下達執行等環節。

2）執行與控制階段：財務預算一經批復下達，各預算執行單位就必須認真組織實施，將預算指標層層分解，從橫向和縱向落實到各單位、各部門、各環節和各崗位，以形成全方位的財務預算執行責任體系。因此，企業應當強化現金流入流出的預算管理按時組織預算資金的收入，控制支付風險，對于預算內的資金撥付按照授權審批程序執行，而對于預算外的項目支出測應當按財務預算管理制度明確支付程序。此外，還要建立財務預算報告制度，企業財務管理部門應當利用財務報表監控財務預算執行情況，及時向預算執行單位，企業財務預算委員會以至辦公會提供財務預算的執行

進度、執行差異以及對企業財務預算目標的影響等財務信息，促進企業完成財務預算目標。

3）分析、考核、評價：企業應當建立財務分析制度，按照財務預算所列項目，開展財務預算執行分析。

組織內部財務考核和評價，落實國有企業資本保值增值的責任。財務考核和評價是現代企業行之有效一種財務管理手段。財務預算管理作為企業的重大事項之一，財務預算執行結果應分別列為月度、季度和年度內部經濟責任制考核的重要指標，與預算執行單位及其負責人的獎懲掛勾，并作為企業內部人力資源管理的一項重要依據。

4．3運用現代先進技術

隨著知識經濟時代的到來，企業面臨千變萬化、日益激烈的市場競爭，將現代先進技術運用于預算管理無疑是預算管理工作研究的重要課題。根據不同的預算項目可分別采用固定預算、彈性預算、滾動預算、零基預算以及概率預算等方法進行編制，是傳統預算方法中比較先進的預算方法；而在現代財務與會計預算管理中的運用主要采用成本企劃和作業成本法。

成本管理是為確保收入而在成本方面所進行的管理活動。交通運輸面臨的是多變的市場，因而對市場需求進行充分調研后再在企業內部進行成本管理是交通運輸客運企業生存、發展并盈利的有利武器；成本企劃則較好地體現出這種理念，并具備了可操作性，因此它的充分運用對于全面預算的改進既有指導性又有實用性。作業成本法是成本企劃的重要手段。在對成本企劃的認識上，本文認為它是從成本角度對業務的籌劃，最小的業務可以是一項作業，最大的業務可以是一個企業甚至全行業的所有經營管理科學；且成本企劃與作業成本法在多變的市場經濟環境中在以旅客需求為導向上二者更是一脈相承，所以為了使預算更有效，不可避免地也應該充分結合運用作業成本法。運用成本企劃和作業成本法時，應強化以下幾個方面的工作：

l）建立一套與旅客密切聯系的市場分析調研部門，對旅客需求進行有效的分析，同時結合自身特點對未來收入作出準確的預算。

2）在對考核指標的確定和確定后各項指標的分解和向成本中心的自行分配中，更多地建立與作業的聯系。在作業成本法中，成本產生的最直接原因是各類作業，只有建立一套與具體作業高度相關的預算體系才能正確劃分各成本中心的責任，消除浪費和增加各部門降低成本的主動性，當然這需要完成大量基礎工作。

3）注意充分調動廣大一線職工的積極性。在傳統預算中，一線職工往往只是被控制的對象，一旦提出好的建議，執行該建議的壓力往往也就壓在了自己身上，在只有義務沒有權利的情況下，他們的增收節支積極性自然不高。試想一下，當員工所負責的事情是自己有能力改變的事情，并且改進的成果能夠反映自己的業績當中，那么他的主動性將會得到怎樣的發揮。

（4）最后，運用先進的計算機進行預算管見編制高質量預算管理適用計算機軟件以提高時效性、培養既懂財務管理又懂計算機技術的高素質人員也是汽車運輸企業有效開展現代化財務全面預算的必要條件。

5 結語

本文對財務預算管理的研究，有益于指導交通運輸企業全面實現財務預算管理，建立健全企業內部控制，規范企業財務管理行為，順利實施企業的發展戰略，從而達到確保國有資本的保值增值的目的。以上就全面預算管理體系框架所作的探討，供交通運輸企業的同仁們在實踐工作中予以參考。

財務預算管理論文:如何強化財務預算管理在高校中的作用

【摘要】本文分析了當前高校財務預算中的突出問題，并提出了強化的對策，以促使預算管理在高校中發揮更大作用，保證高校資金的合理使用。

高校財務預算是指結合高校管理目標和經濟資源的運用與配置，用科學的方法預測年度內所有財務收支而編制的數字化的綜合性計劃。將各項經濟活動控制在預算范圍里是預算控制的目的。目前，在高校財務預算中存在較多問題，各高校必須對此引起重視，并加強管理，以保證高校資金的合理使用。

一、高校預算管理存在的突出問題

（一）預算管理制度不健全

目前，高教事業迅速發展，基建規模不斷擴大，物資采購大量增加，但往往因制度不健全造成財務預算管理與實際收支相脫節，預算失控。主要表現為：

1.預算編制依據偏離實際，計劃性不強，其結果往往造成物資采購計劃管理與財務預算管理相脫節；部門之間教學資源配置不合理；物資庫存計劃管理不到位；急需開支的項目沒有計劃，造成突發性支出猛增；預算執行不力，甚至造成經營“窟隆”。

2.內部監督不到位，剛性不強，約束力不夠。目前，有些高校忽視了預算在管理中的重要作用，認為預算只是“簡單的數字游戲”，誰都能編，執行時只當作一種“計劃數據”來參考。所以，制定預算時，部門之間互相攀比，討價還價現象嚴重；執行預算時，難度加大。因為缺乏有力的內部監督機制，部門經費不夠了就向領導申請，當遇到預算里沒有而又必須開支的項目時，只好由校領導追加經費，調整預算，在一定程度上弱化了財務預算管理的作用。

3.預算管理過程缺乏考核和獎懲制度。目前大部分高校對預算編制和執行沒有建立起績效考核和獎懲制度，不利于調動各預算責任單位勤儉持家的積極性，部門之間都爭著要經費、上項目，降低了高校貨幣資金的使用效率。

（二）預算編制方法智能化程度不高，缺乏科學合理的預算定額

目前國內編制財務管理預算的方法主要有“基數加因素法”“零基預算法”“績效預算法”等三種，而高校使用較多的是“基數加因素法”，即主要以上年（或往年）正常維持開支為基數，增減當年可能發生的收支變動額，再加上當年列入計劃的基本建設項目開支等為依據編制而成。其編制過程大致是：第一步由各部門按需求提出年度用款計劃；第二步由財務部門歸類匯總；第三步由預算小組調查討論并提出意見；第四步報校領導辦公會議或預算委員會審批。但大部分高校未使用軟件編制財務預算，又缺乏科學合理的預算定額，因而各部門申報的開支計劃表格花樣繁多、項目不一，不能按要求和項目進行歸類、細化，使得財務部門統計數據時耗時耗力，較難確保數據統計的準確率。

（三）預算編制編審時間短，預算編制比較粗糙，缺乏深入調查研究

很多高校的財務預算因編制時間倉促而缺乏深入細致的調查和研究，有些開支沒有細化、量化到具體項目上，在執行時存在很大的不確定性，弱化了財務預算管理的作用。

二、強化高校財務預算管理的手段

要想解決高校財務預算管理存在的突出問題，強化財務預算管理在高校中的作用，筆者認為可以從以下幾方面入手：

（一）針對高校財務檢查收支特點，建立健全與之相適應的科學、合理的財務預算管理制度

目前高校收支的主要特點是：收入以學雜費為主，財政撥款為輔；支出主要包括基本支出（含人員支出、公用支出及對個人家庭支出）和項目支出兩大類。近年來，由于國家大力發展高教事業，高校的財務收支業務也隨之擴大。為了確保財務預算的切實可行性，對預算管理的目的、原則、范圍、管理體制、組織機構設置及其職責分工、預算編制方法及內容等應做出明確規定，確立預算編制、審批、執行、調整、監控、評價與考核等各個環節的工作規程，建立健全相對科學、合理和完善的預算管理制度。比如：可制定《預算管理辦法》《資金收付管理辦法》《固定資產管理辦法》《招投標管理辦法》和《物資采購管理辦法》等制度。

（二）建立相應的財務預算內部監督、考核機制和獎懲制度

預算管理的過程一般包括預算的編制、預算的審核、預算的匯總、預算的下達、預算的執行與控制、預算調整、預算差異分析與考核等。從整個預算管理過程看，環節多、時間長、涉及面廣，且每一個環節緊緊相扣，各個部門既相互聯系又相互制約。預算的有效實施，從編制到執行都需要得到各部門的支持、認同和配合。因此，要保證預算管理的每個環節不出差錯，充分調動各預算責任單位的積極性，確保財務預算的科學性、切實可行性和效益性，必須建立財務預算的內部監督機制、考核機制和獎懲制度。

（三）科學編制財務預算，做好事前分析和調查研究工作

預算的編制一般采取自上而下，自下而上、上下結合的編制方法。即先由預算管理委員會提出預算總目標，各預算責任單位根據各自工作目標制定其業務預算方案，由財務部門匯總后呈報預算管理辦公室或預算小組；預算管理辦公室或預算小組再根據各預算責任單位的經費、預算需求進行調查、研究，組織有關部門對各類預算草案進行匯總、初審和平衡，并與各單位（部門）溝通后擬訂整個學校的預算方案；預算方案再反饋給各預算責任單位和部門征求意見。經過多次自上而下、自下而上的反復，最終編制全校整體預算。整體預算經審批后，成為正式預算，并逐級下達到各預算責任單位和部門。因此，預算編制前一定要做好調查、研究工作，對各部門提出的經費項目要認真考慮、仔細分析，本著“從大局出發，量力而行”的原則，按輕重、緩急程度進行綜合平衡。

（四）細化預算，提高預算編制方法的智能化程度，延長預算編審時間，制定科學的預算定額

細化預算必須首先細化預算項目，因此，必須先對預算內容進行科學分類?？沙浞掷糜嬎銠C軟件及網絡的應用，把預算項目盡量細化、條理化、規范化。如：可由財務部門利用軟件和網絡功能結合高校財務制度設置的會計科目進行分類、設項，制定統一的表格，分發給各預算責任單位填列，再通過網絡傳遞到財務部門歸類匯總，這樣不僅可節省預算資料的收集、傳遞時間，而且能相應延長財務預算的審核、調查、分析時間，也提高了預算定額的科學性。

（五）充分發揮內部審計的作用

建立預算獎懲和考核制度后，預算指標與預算責任單位人員的工資、獎金和提升密切相關，但同時，由于人具有“功利性”的本性，責任人也難免有弄虛作假、歪曲數據的動機。因此，為了保證財務數據的真實性和預算的得力實施，就要充分發揮內部審計的作用。